HENRY FORD (FORDISMO)
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Henry Ford, americano, nascido em
Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu
até 1947. Fundou em 1899 a Detroit
Automobile Company, empresa que se
dissolveu mais tarde. Anos depois
organizou a Ford Comp.
Ford adotou uma abordagem
revolucionária na fabricação de
automóveis, utilizando princípios da
administração científica. Após muito
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(GESTÃO ADMINISTRATIVA)
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Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava ênfase à busca da
eficiência atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram
uma escala ascendente (do operário para o administrador) enquanto Fayol
estudou inicialmente o administrador e, depois, o operário. Taylor estudou
cientificamente o trabalho operário e as máquinas; Fayol enfocou o trabalho
da gerência.
Fayol buscou elevar a eficiência ocupando-se da melhoria do processo por
meio da melhoria do corpo social. Não interessava apenas a matéria-prima e
as máquinas, mas, principalmente a função administrativa restringida ao
pessoal.
Esta escola foi marcante no período de 1900 até 1950, tinha como principal
abordagem, diferente da escola científica, o foco para o aumento da
eficiência dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus
seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola
estava na organização como um todo (Visão Holística).
HENRY FORD
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Em 1914 Ford estabeleceu o salário-mínimo de 5
dólares por dia de 8 horas de trabalho, quando na
maioria dos países a jornada era de 10 ou 12 horas.
Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:
1. Fazer as coisas da melhor maneira possível;
2. Distribuir com clareza as responsabilidades;
3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a
que preço;
4. Deduzir os juros na apreciação dos lucros;
5. Progredir sempre para não retroagir (em relação ao
competidores que progridem).
HENRI FAYOL
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É considerado, por muitos, como o pai da administração moderna, apesar de não ter
sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porém, foi o
primeiro a sistematizá-lo.
Em contraste com Taylor — que havia dado maior ênfase ao trabalho e aos
trabalhadores — Fayol enfoca a Organização sob o ponto de vista do executivo,
desenvolvendo uma teoria de administração de empresas que incluía uma lista de
funções, princípios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar
qualquer empreendimento a bom termo.
Para Fayol a administração de um empreendimento era um processo estruturado
que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta é uma das importantes
características da sua obra: a administração é um processo. E de tal forma isto é
marcado que seu método, seus ensinamentos, sua escola é muitas vezes conhecida
como: A Escola do Processo Administrativo.
O mérito principal de Fayol consiste no lançamento da idéia de que a administração
pode e deve ser ensinada e na introdução do raciocínio experimental nos domínios
da administração.
Para Fayol, a administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e
de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa
arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador.
HENRI FAYOL
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Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e
metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funções essenciais da
administração: Previsão, organização, comando, coordenação e controle.
Previsão e Planejamento - Prever situações futuras e determinar as atividades a
serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados.
Organização - Está relacionada com a forma como a estrutura organizacional está
disposta, a fim de fornecer a lógica como são passadas e estabelecida a autoridade
e responsabilidade, bem com, são dispostos os recursos da organização, para
proporcionar a implementação dos planos estabelecidos.
Comando / Coordenação - Estão relacionados com o processo de administração
da força de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a
implementação dos objetivos e planos traçados. Este processo envolve: a
comunicação eficaz, emprego de processos de recompensa e punição,
comportamento gerencial, integração das atividades e outros processos.
Controle - Está relacionado ao monitoramento e avaliação dos resultados, em razão
do que foi planejado e o que foi obtido.
HENRI FAYOL
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Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria
apenas que observar 6 funções ou 6 grupos de operações destacadas. O objetivo, aqui, é
distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados
com eficiência. Não importa o que a empresa faça, seja grande ou pequena, ela deve estar
distribuída por 6 vertentes, em 6 funções, a saber:
a) Operações Técnicas: compreendendo as atividades relativas à produção, à fabricação e à
transformação. É naturalmente considerada como a função característica do empreendimento.
Por exemplo: produzir sapatos;
b) Operações Comerciais: todas as atividades referentes às compras, vendas e trocas. Seu
objetivo principal é prover o escoamento e a distribuição de tudo que as operações técnicas
produzem. Exemplo: vender os sapatos;
c) Operações Financeiras: procura a gestão de capitais. Cuida da gestão do capital próprio e
de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma má gestão das
operações financeiras tem levado à quebra dos empreendimentos
d) Operações Assecuritárias: proteção de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do
patrimônio físico, pessoal e tecnológico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incêndios,
roubos, acidentes no trabalho, ações judiciais, etc.;
e) Operações Contábeis: atividade de inventário e relatos econômicos. Ocupa-se dos
registros sistemáticos das operações econômicas dentro da empresa;
f) Operações Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos,
etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondência, mecanografia e outros serviços de
natureza burocrática.
ALFRED P. SLOAN JR.
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Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant — fundador da GM — na
presidência desta empresa.
Em 1920 Sloan já havia elaborado um relatório sobre a GM sugerindo:
a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada;
b) algumas funções de organização centralizadas são absolutamente necessárias
para o desenvolvimento e coordenação da companhia.
Durante a sua atuação introduziu novos instrumentos administrativos, a saber:
a) Planejamento — micro e macro econômico, envolvendo a avaliação de índices
nacionais, sazonais, concorrência, e outros;
b) Formulação de políticas para todos os departamentos; e
c) Foco nos distribuidores.
Sloan baseou sua filosofia em dois princípios fundamentais que descreveu na sua
obra My years with General Motors:
- A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operação não será de forma
alguma limitada. Cada um desses setores encabeçado por seu dirigente, será
completo em todas as funções necessárias e habilitado a exercer plena iniciativa e
desenvolvimento lógico;
- Certas funções da organização central são absolutamente indispensáveis ao
desenvolvimento lógico e controle adequado das atividades da empresa.
As idéias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os
PROF.
LUIZ MARIETTO
cargos tinham de ser impessoais
e MARCIO
concebidos
com base na tarefa.
HENRI LOUIS LE CHATELIER e
CHARLES DE LA FREMINVILLE

Henri Louis Le Chatelier (1850-1936) e Charles de la
Freminville (1856-1936), propagaram o sistema de Fayol
por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos
Administrativos e de Organização existentes na França,
seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le
Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais
decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e
Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a
presidência do Comitê Internacional da organização Científica.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
JAMES MOONEY
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James Mooney – Foi presidente da GM e concebeu
sua abordagem sobre três princípios:
- Princípio coordenativo - que destacava a
importância de se organizar as tarefas e as funções de
uma organização em sua totalidade, para Mooney
coordenação era a ordenação sistemática do esforço
do grupo para garantir a unidade de ação;
- Princípio escalar - diz respeito à importância da
cadeia hierárquica como uma forma de integrar o
trabalho; e
- Princípio funcional - com ênfase nas divisões
funcionais e sua integração para a obtenção de
resultados satisfatórios.
LYNDALL URWICK

Lyndall Urwick – Era oficial britânico e
diretor do Instituto de Administração
Internacional de Genebra, sua grande
contribuição foi fazer uma ponte entre os
conceitos que orientavam a administração
científica e os 14 princípios de Fayol.
MAX WEBER (ESCOLA BUROCRÁTICA)
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Max Weber – Sociólogo alemão se interessou por estudos relacionados à
eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as
grandes estruturas que se mostraram eficientes na história como: o
Império Egípcio, o Exército Prussiano, a Igreja Católica Romana e outras
grandes organizações, a partir destas análises desenvolveu a Teoria
Burocrática, aonde fazia a descrição de uma organização eficiente ideal.
O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela
divisão do trabalho e pela especialização) como a integração (pela
hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessária para
realizar um trabalho específico.
A burocracia de Weber coloca ênfase na racionalidade, na possibilidade de
previsão, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da
burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual.
As organizações burocráticas, segundo Weber devem apresentar as
seguintes características: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos
formais; divisão de trabalho; seleção formal, impessoalidade e orientação
de carreira.
MAX WEBER
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Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os
superiores têm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir
deve promover a obtenção dos resultados desejados;
Regras e regulamentos formais - A elaboração de regras
(procedimentos) formais asseguram uniformidade as ações desenvolvidas,
bem como, maior controle no seu cumprimento;
Divisão de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples,
proporcionando a execução eficiente e mais produtiva;
Seleção formal - A especialização é o critério primordial, todos os
membros da organização devem ser selecionados com base em
qualificações técnicas;
Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira
uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilégios e
preferências pessoais; e
Orientação de carreira - Os administradores são profissionais assalariados
e devem seguir um plano de progressão da carreira dentro da organização.
MAX WEBER

Outra contribuição dos estudos de Weber foi à classificação dos tipos de
autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade
legal-racional.
CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA
CLÁSSICA DA ORGANIZAÇÃO
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O conceito de que as habilidades dos
administradores se aplicam a todos os tipos de
atividades em grupo.
O conceito de que certos princípios identificáveis
são básicos ao comportamento administrativo
eficaz.
Tornou os administradores conscientes dos tipos
básicos de problemas que eles teriam de
enfrentar em qualquer organização.
LIMITAÇÕES DA TEORIA CLÁSSICA
DAS ORGANIZAÇÕES
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
A teoria prega que o administrador deve manter
a autoridade e distância formal de seus
liderados.
As orientações são consideradas generalizadas
demais para as organizações complexas de hoje.
Suas orientações são válidas apenas para
ambientes relativamente estáveis, o que é
impossível nos dias de hoje.
MARY PARKER FOLLETT
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Mary Parker Follett – Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se
interessar pela administração, é considerada como uma das pioneiras da
“democracia industrial” sua teoria é tida por alguns autores como uma teoria de
transição do modelo clássico (científica, clássica e burocrática) para o modelo das
relações humanas.
Follett propõe um modelo comportamental de controle organizacional, que se
situava em três dimensões, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que
uma delas é resultante da intersecção das outras duas.
Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como
parceiros – parte de um único grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram
importantes contribuições para estudos sobre liderança, trabalho em equipe,
poder e autoridade.
Auto
controle
Controle
e poder
Grupo
MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS
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Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clássicas não
conseguiram proporcionar suficiente eficiência da produção e harmonia no
local de trabalho. Os pensadores e teóricos que dela participaram
apresentavam formação variada, porém com predominância para
administradores com formação em sociologia, psicologia e campos
relacionados, que segundo Stoner (1992) “usaram seus conhecimentos
diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas
dentro das organizações”.
Estudo dos efeitos da luminosidade na produção na Western Eletric
Company.
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Achavam que diminuindo a luminosidade a produção caia, estavam errados.
Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqüência aos
estudos.
ELTON MAYO
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Mayo et alli, estudando um grupo de operários que trabalhavam na linha
de montagem de relês para telefones descobriu que as variáveis
apresentadas pelos participantes da experiência se situavam no âmbito
das relações entre os membros do grupo, tais como: “é divertido”; “tem
mais liberdade”, “é possível conversar durante o trabalho”, “as sugestões
são reconhecidas e implementadas”, esta e uma série de outras
verbalizações que foram identificadas inserem o achado dentro de uma
perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e
supervisão.
Estes estudos ficaram conhecidos como “Estudos de Hawthorne” sendo
que suas conclusões deram origem a escola das relações humanas, com
forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de
administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que “o
comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as
influências do grupo afetam de forma significativa o comportamento
individual, que os padrões do grupo determinavam a produção individual,
e que o dinheiro era o fator menos importante na determinação do
resultado do que os padrões do grupo, sentimentos do grupo e
segurança”.
CONTRIBUIÇÃO DA ABORDAGEM DAS
RELAÇÕES HUMANAS
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
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Avançou além da abordagem clássica;
Mayo redescobriu que uma verdadeira
preocupação com os trabalhadores gera
dividendos;
Foi dada mais atenção ao ensino de
habilidades de administração humana, e
menos ao ensino técnico.
Os administradores começaram a pensar em
processos e recompensas grupais.
LIMITAÇÕES DO MOVIMENTO DAS
RELAÇÕES HUMANAS


O conceito de “homem social” não
conseguiu explicar completamente o
indivíduo no ambiente de trabalho;
Nem sempre a melhoria de condições
de trabalho refletiam em melhoria
significativa da produtividade.
DOUGLAS MCGREGOR
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Mcgregor foi professor de Administração da Escola de Administração
Industrial do MIT— Massachusets Institute of Technology. Atuou como
psicólogo e como consultor empresarial.
McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois
conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y:
A Teoria X é a abordagem clássica da administração (Taylor):
- o homem evita o trabalho;
- o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa;
- o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores.
A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol):
- as pessoas gostam de trabalhar;
- as pessoas buscam responsabilidade;
- as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente
que facilite e promova estes atributos.
CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO

Abraham Maslow – Foi um psicólogo
humanista que através de seus estudos propôs
uma hierarquia para as necessidades humanas
– fisiológicas, segurança, social, auto-estima e
auto-realização. Para Maslow cada um dos
níveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro
imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos
da motivação humana afirmam que quanto
mais forte for a necessidade, mais intensa é a
motivação do indivíduo.
A hierarquia das necessidades de Maslow:





-Necessidades Fisiológicas – relacionado com a
necessidade de alimentação, repouso, sexo, abrigo e
outras necessidades orgânicas;
Necessidade de Segurança – relacionado com a
proteção contra ameaças, inclusive a ameaça de perda
de emprego;
Necessidade Social – ser aceito pelo grupo, amizade,
afeto, interação dentro do grupo e da sociedade;
Auto-estima e Estima – esta relacionado com a
necessidade de estima por parte dos outros;
Necessidade de Auto-realização – é o nível mais alto
da pirâmide e esta relacionado a utilização plena do
potencial de aptidão e habilidade, auto-desenvolvimento
e realização pessoal.
ABRAHAM MASLOW

Hierarquia das necessidades de Maslow
FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg – Propôs a teoria dos dois fatores, ele era psicólogo e estudou
a motivação como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrínseco e os
higiênicos ou extrínsecos
CONTRIBUIÇÕES DA ESCOLA DA
CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO


Os cientistas do comportamento
contribuíram para a compreensão das
motivações humanas.
Permitiu que os administradores se
tornassem mais sensíveis no
relacionamento eficaz com os
subordinados.
LIMITAÇÕES DA ESCOLA DA CIÊNCIA
DO COMPORTAMENTO


Os modelos, jargões e as teorias parecem
muito abstratas para boa parte dos
administradores.
Devido à complexidade do comportamento
humano, os cientistas do comportamento
divergem em suas teorias e
recomendações.
Escola Estruturalista


A teoria estruturalista surgiu no final da década
de 50, caracterizando-se como um
desdobramento da Escola da Organização
Formal. Para a teoria estruturalista a
organização é uma unidade complexa, com
muitos grupos sociais, compartilhando alguns
objetivos.
Wickesberg (1973), chama a atenção para dois
conceitos estruturalistas fundamentais: o
conceito de organização e o conceito de
estrutura.
Cury (2005), ressalta que a palavra
ESTRUTURA pode considerar:


As partes físicas da empresa relacionadas com o espaço e
equipamento que lhe são pertinentes, referindo-se a palavra
estrutura, nesse caso, a localização de estabelecimentos. Os
elementos de trabalho, as diversas operações do processo de
produção, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao
sistema de organização , à organização do trabalho, ao
processo produtivo, à organização da produção.
Para função de O & M (organização e métodos), a estrutura
compreende a disposição das diversas unidades da empresa:
departamentos, divisões, seções e as relações entre
superiores e subordinados. Deve envolver o esqueleto, o
arcabouço, e todo organismo da empresa, como deveres,
responsabilidades, os sistemas de autoridade e de
comunicações existentes na organização.
Escola Estruturalista




No vocabulário mais especializado da
administração, as palavras ORGANIZAÇÃO e
organizar tendem a desenvolver significado
como conceitos que incluem:
1) as tarefas e atribuições pessoais que formam
o emprego ou posição individual e seus
deveres;
2) a inter-relação das tarefas de uma pessoa
com as outras, de modo a constituir processo e
prática;
3) as relações interpessoais, sempre que elas
ocorram na empresa.
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
É o conjunto de relações interpessoais
que operam no contexto da:





Posição;
Prática;
Processo;
Tecnologia;
Ambiente social.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PODE SER CONSIDERADA:

Efetiva

Ineficiente
Escola Estruturalista
Na formulação ou na avaliação de
qualquer estrutura, é essencial
considerar primeiro os objetivos que
a organização e seus líderes desejam
atingir. Só à luz destes objetivos se
pode formar um juízo de adaptação
da estrutura.
Escola Estruturalista

•
•
•
•
•
Desenvolveu-se um certo número de
orientações para se planejar e avaliar
estruturas. A que mais se destacou ao longo dos
anos, é a que se baseia no conceito de
semelhança de Gulick (1937). São citadas como
semelhanças predominantes as que dizem
respeito:
1) produtos ou serviços produzidos;
2) funções;
3) região geográfica;
4) tecnologia ou processo;
5) cliente.
Escola Estruturalista

A identificação de semelhanças básicas em
redor das quais se possam agrupar tarefas
para formar os aspectos formais da
estrutura da organização não é um
exercício simples. O objetivo, é descobrir
um agrupamento, um conjunto de relações
interpessoais e de grupo com o ambiente,
que permita a provisão mais barata e mais
efetiva de bens e serviços aos clientes.
Escola Estruturalista



Simeray (1970), ao abordar os princípios
das estruturas organizacionais destaca o
seguinte:
A organização das estruturas é um meio
privilegiado
de
obter
um
melhor
rendimento dos recursos investidos na
empresa em pessoal e material;
A estrutura adotada pela empresa deve
minimizar seu coeficiente de enquadramento,
que é a relação entre o pessoal do último
nível e o resto do pessoal da empresa.
Escola Estruturalista

A estrutura deve ser tal, que os
procedimentos correlacionados com ela
sejam os mais simples possíveis;

A estrutura deve facilitar a integração dos
homens de modo a garantir o pleno
emprego das suas capacidades.
Escola Estruturalista




A abordagem estruturalista beneficiou a existência
de hierarquias de autoridades divididas em 3 níveis:
Nível Institucional – nível mais elevado, onde as
decisões estratégicas são tomadas: composta dos
dirigentes de cargos mais altos;
Nível Gerencial – é o nível intermediário. A partir das
decisões do nível institucional, essas mesmas
decisões serão trabalhadas na busca de recursos e
meios por esse nível para as camadas mais baixas
trabalharem.
Nível Técnico – o ultimo nível ou nível operacional.
Onde as tarefas são trabalhadas, normalmente com
metas determinadas.
Escola Estruturalista



O fenômeno de especialização na organização se dá por
duas formas:
Especialização Vertical – aumentar a qualidade da
supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na
estrutura, chamado de PROCESSO ESCALAR.
Especialização Horizontal - Ocorre quando surge a
necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a
qualidade do trabalho final a ser executado. É
denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se
pelo crescimento horizontal do organograma. Também
conhecida pelo nome de departamentalização.
Escola Estruturalista


DEPARTAMENTALIZAR é a técnica de criar órgãos
especializados, formados da integração de todas as
funções ou atividades necessárias à relativa autonomia
que deve possuir toda parte ou componente de um
organismo.
Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a
terminologia departamental é levada a serio e indica
relações hierárquicas bem definidas; em outras
empresas a terminologia é casual e pouco ordenada.
Daí a dificuldade de uma terminologia universal.
Escola Estruturalista

DESCENTRALIZAÇÃO: É a dispersão de autoridade
ao longo de todos os níveis administrativos, atribuindo
responsabilidades e recompensas.
Escola Estruturalista
PROBLEMAS DA DESCENTRALIZAÇÃO:






Dificuldade para delegar;
Dificuldade para pensar as abstrações
necessárias ao planejamento;
Saber escutar;
Saber como dar ordens;
Saber como avaliar a equipe;
Saber como avaliar seu trabalho no
cenário global da empresa.
Escola Estruturalista
Formas Avançadas de Estruturas
0rganizacionais: Modernas e Contemporâneas:

.
ESTRUTURA FUNCIONAL - é utilizada por
empresas que agrupam os recursos humanos com
base na similaridade de funções exercidas,
tipicamente: finanças, produção, marketing, etc.
Seus dirigentes normalmente reportam-se à
presidência
da
empresa,
concentrando
a
coordenação de atividades e responsabilizando-se
pelo centro de lucro da empresa. Há tendência de
centralização,
acarretando
dificuldades
na
comunicação.
Escola Estruturalista

ESTRUTURA DIVISIONAL - é encontrada em
empresas que organizam suas atividades por
grupos distintos de produtos/serviços, de
mercados ou áreas geográficas. Identificam-se
com os centros de lucro, implicando em
considerável descentralização de autoridade e
tomada de decisão. Essa descentralização
torna-se uma necessidade quando a
organização atua em grandes extensões
geográficas.
Escola Estruturalista


ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na
departamentalização por projeto as pessoas são agrupadas utilizando como
critério o projeto em que estão envolvidas naquele determinado instante. Segundo
os autores, cada projeto é como se fosse um “departamento temporário” cujo
chefe é o gerente do projeto, cuja equipe é a equipe do projeto e que existe
enquanto o projeto não termina. Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a
departamentalização por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficácia
quanto a respostas a mudanças ambientais. Os autores comentam que uma nova
necessidade é imediatamente transformada em um projeto através da rápida
formação de uma equipe. Se um contrato é rompido bruscamente, os especialistas
podem ser distribuídos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a
organização. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores estão a
maior diversificação e satisfação dos técnicos por terem uma visão de conjunto do
projeto, maior integração entre as áreas técnicas do projeto, melhor atendimento
aos clientes e aos prazos, entre outras.
ESTRUTURA CELULAR - É uma forma organizacional idealizada por Shannon e
que caracteriza-se pela quase total ausência de estrutura e pela alta flexibilidade. É
uma forma estrutural em que a informalidade é muito elevada (Vasconcellos &
Hemsley,1997).
Escola Estruturalista


ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGÓCIO - Unidade Estratégica de Negócios
(UEN) é adotada por empresas que, devido à elevada diversidade ou tamanho, têm
dificuldades em controlar suas divisões. A inclusão de um nível organizacional
superior melhora a implementação de estratégias empresariais, possibilita ganhos
em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentação da empresa
pela concentração em áreas de produto/mercado discretas e independentes. A
estrutura de Unidade de Negócios (UNs) é adotada por organizações que possuem
linhas de produtos distintas e que requerem estratégias diferenciadas, sendo que
algumas atividades ficam centralizadas, tais como as áreas de finanças,
planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negócio tem um nível de
autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e também
conta com centros próprios de apuração de resultados.
ESTRUTURA DE HOLDING - Holding é uma empresa cujo capital é constituído
exclusivamente de ações de outras empresas, que são por ela controladas o que
constitui a sua única atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela
aquisição da totalidade ou maioria das ações de outras, que passam a ser suas
subsidiárias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma
empresa cuja finalidade básica é manter ações de outras empresas. Para o autor, a
holding deve ter uma participação no capital de outras associadas em quantidade e
qualidade suficientes para influir sobre sua administração. No Brasil, as holdings
surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Ações.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
Escola Estruturalista

ESTRUTURA DE CONGLOMERADO - Conglomerado pode ser definido
como um grupo econômico-financeiro constituído de empresas de
atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a
forma de organização conglomerado está sujeita a uma variedade de
interpretações, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como
um “fenômeno realmente perigoso”, argumentando que ele
“provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade
organizacional para produção”. Outros autores advertem que os grandes
conglomerados colocam em risco a competição “em muitas linhas do
comércio e em muitas seções do país” (Blake, 1973). Adelman (1961)
apresenta uma interpretação mais avançada, observando que esta forma
de organização visa criar um atrativo portfólio de diversificação de
propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporação
conscientemente tomou um caráter diversificado e sustentado em suas
várias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo
mental de Sloan e outros líderes do negócio. Isto ocorreu gradualmente,
mais pela evolução que pela grande estrutura (Sobel: 1974), e envolveu
Escola Estruturalista

ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada
quando for necessário conduzir diversos projetos de natureza similar,
utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em
seu modelo “ideal” este tipo de estrutura consiste em organização funcional
estável combinada com uma estrutura horizontal de coordenação, que
comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execução de
um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da
combinação de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organização
favorece a especialização e a acumulação de conhecimentos, a organização
por projeto favorece a orientação para algum tipo de resultado ou problema
a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens,
combinando o potencial de ação advindo da estrutura funcional com a ação
efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para
Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalização matricial é
a dificuldade de definir claramente as atribuições e autoridade de cada
elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitáveis. Porém, para as
empresas que podem utiliza-lá adequadamente, proporciona vantagens
interessantes.
Escola Estruturalista


ADMINISTRAÇÃO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995),
administração corporativa é uma filosofia de atuação e de estruturação da
empresa que consolida o processo de diversificação de negócios e facilita a
análise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administração
corporativa é uma filosofia de atuação porque, muito mais que uma
estruturação organizacional, representa um estilo de interação da empresa
para com os vários públicos no ambiente empresarial, bem como o público
interno.
A administração corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no
início da década de 1970, juntamente com as Unidades Estratégicas de
Negócios. Sua aplicação está em significativa evolução, inclusive no Brasil, e
uma das principais razões é o processo de diversificação das empresas, bem
como o desenvolvimento dos seus negócios. No tocante ao processo de
desenvolvimento, este tem como foco básico o delineamento da vantagem
competitiva e real da empresa.
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AMITAI ETZIONI - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante é a tensão
imposta à organização pela utilização do conhecimento. Há qualquer coisa errada na
noção de que a burocracia é uma hierarquia na qual os mais racionais governam os
menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado
não se encontra nas posições superiores, mas nas médias. Em segundo lugar,
porque são incompatíveis à autoridade administrativa e à competência técnica
(autoridade profissional);
Etzioni considera que há três maneiras de organizar o conhecimento, isto é, três
tipos de organização: 1) Nas organizações especializadas, como as Universidades e
Hospitais, o conhecimento é criado e aplicado numa organização criada
especialmente para esse fim. Nesse tipo de organização, a liderança é exercida pelo
técnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidiário; 2) Nas organizações
não-especializadas, como as empresas e os exércitos, o conhecimento é instrumental
e subsidiário para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organização, a
liderança é exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a
estrutura técnica é subsidiária ou subalterna; 3) Nas organizações de serviço, como
nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem
instrumentos e recursos necessários para o seu trabalho, mas não são empregados
da organização principal nem estão subordinados aos seus administradores, a não
ser por contrato de assessoria.
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HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gestão, apoiando os planos de
participação dos funcionários nos benefícios e o plano Scanlon (bonificação mensal
para todos que trabalham na mesma fábrica). Leavitt afirma que: Os indivíduos
trabalham mais esforçadamente se são recompensados em cada caso particular com
uma soma de dinheiro por seu esforço pessoal. Os grupos trabalham com maior
esforço e afinco se são recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho
dentro da empresa.
Leavitt afirma que a seleção de estruturas inadequadas às tarefas impede
claramente a realização de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os
administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciação, quando
construírem a estrutura da organização, mas na literatura e em suas conversações
há uma tendência acentuada para falarem da empresa em termos de um único
estereótipo ou padrão (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum
reconhecimento das múltiplas relações presentes e operando dentro da empresa.
Leavitt não só identificou algumas das redes de comunicações mais importantes,
como também indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais
prontamente.
Como resultado de suas investigações experimentais, Leavitt observou que as
organizações são compostas por uma série de suborganizações e que o desempenho
triunfante de cada subconjunto exige inter-relações ou estrutura sob medida que se
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HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na
Universidade McGill (Montreal, Canadá) onde mais tarde passou a lecionar. Sua
primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama.
Para ele os dez principais papéis de um gerente podem ser agrupados em três
blocos: a) papéis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a
organização, por exemplo, para representações formais); líder (proporcionando
direção e finalidade); elemento de ligação; b) papéis informativos: monitor (certificase de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (dá a outras pessoas as
informações de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c)
papéis de decisão: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de
recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de
situações imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador.
A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulação acerca
da forma como as organizações formavam suas estratégias. Mintzberg entendeu ser
necessário primeiro compreender como as organizações se estruturavam. E
identificou cinco tipos de estrutura de organizações:
Estrutura Simples - típica de negócios pequenos com sistemas de operação e
administração elementares. Essas organizações caracterizam-se pela pronta resposta
à mudança externa e por equipes coesas na produção;
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Estrutura Burocrática de Produção em Massa - que reparte os cargos em
tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos níveis hierárquicos, um grande
número de normas. Apresenta menos coesão de equipe e é bem mais lenta para
reagir a mudanças;
Estrutura Burocrática Profissional - (típica de hospital ou escritório de
contabilidade) que coloca o poder nas mãos de profissionais-chave cuja lealdade
para com a profissão é maior do que para a organização. Tais profissionais
possuem grande liberdade de decisão sobre as tarefas. O pessoal de apoio,
contudo, tem muito pouca liberdade de ação.
Estrutura Divisional Típica de Organização de Grande Porte - que reparte
as atividades em divisões identificáveis, sendo dada a cada uma, teoricamente
elevado grau de liberdade para tomada de decisões. A direção central exerce
controle primordialmente pela via orçamentária. Quanto maior o controle central,
tanto mais as divisões se comportam como burocracias de engrenagem;
Estrutura Adhocrática - destinada a enfrentar fluxo contínuo de novos
problemas, caracterizando-se por uma organização flexível, emergente,
temporária, constituída por inúmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se
reúnem para resolução de problemas específicos, mudam a composição com a
evolução do projeto e se encerram quando o projeto termina.
Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizações com
vistas a entender a natureza da estratégia.
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LUTHER GULICK -Gulick apontou os critérios que devem ser usados numa
departamentalização apontando as vantagens e desvantagens de cada um.
Eis alguns desses critérios:
Departamentalização por objetivo (ou agregação por propósito
dominante): é uma organização na qual se agrupam todos os órgãos que
visem à mesma finalidade;
Departamentalização por processo: cria órgãos agrupando as técnicas
e os especialistas necessários ao desempenho de um ciclo operacional
completo;
Departamentalização por clientela ou material: reúne em
determinado órgão especializado todos os elementos e especialistas que
trabalham com um público, freguesia ou conjunto de indivíduos que tenham
algumas características bem definidas, preterindo os outros fatores
organizacionais em proveito de um melhor atendimento às exigências desse
grupo;
Departamentalização por local ou área geográfica: agrupa órgãos
que operam em determinada zona geo-econômica, fazendo uma verdadeira
concentração de recursos, objetivando concretizar com êxito uma ofensiva
sobre determinados alvos que são definidos em função das necessidades da
área geográfica;
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RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos
máximos e médios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados
diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nível mais baixo
poderiam lidar com 30 subordinados. Estes números diferem significativamente dos
propostos por Lindall Urwick.
Ralph Davis também abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a
sociedade concede à organização-empresa a tarefa de proporcionar os bens e
serviços desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade
privada, e operando por meio da empresa, os indivíduos são autorizados a usar
recursos na criação e distribuição de bens e serviços. Este conceito de autoridade é
sócio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietário individual, aos sócios, ou
aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade
privada na produção e distribuição de certos bens e serviços. Este direito ou poder
pode ser subseqüentemente delegado aos níveis sucessivamente mais baixos da
estrutura, à medida que a organização cresce em tamanho e complexidade. A
autoridade e delegação de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se
constrói a armação da organização formal.
Teoria Sistêmica
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A teoria sistêmica pode ser entendida como resultado de uma integração das
teorias clássicas onde predominavam o pensamento técnico, com as da teoria
comportamental, que tinha como ênfase da sua abordagem os fatores sociais.
Do ponto de vista conceitual a teoria sistêmica se caracteriza por explicações que
mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam
mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcançados. Para Stoner (op cit) “a
abordagem sistêmica tem a visão da organização como um sistema unificado e
direcionado de partes inter-relacionadas”.
Esta teoria é marcada pela influência de três linhas de pensamento: a cibernética,
a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas.
A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psicólogos alemães na
década de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade não podem ser
vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser
entendidos como indissociáveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a
análise e entendimento da organização, pois favorece a compreensão da
integração e interdependência dos elementos organizacionais.
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na
década de 30 e pretendia explicar de forma não compartimentada, usual pela
ciência da época, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade
é feita de sistemas, que são compostos por elementos interdependentes e que
para compreender o seu funcionamento (realidade) não podemos analisar seus
Teoria Sistêmica
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Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da
realidade, não mais pelo prisma analítico, mecanicista e linear, mas sim pelo
prisma da interdependência orgânica e holística da realidade.
A Teoria Cibernética, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que
buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das máquinas e do
sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o
comportamento auto controlado e orientado por um objetivo é um
comportamento cibernético.
Quando estes três princípios são extrapolados para processos organizacionais,
encontramos contribuição impar para o desenvolvimento do pensamento sistêmico
na administração, como: o sistema busca alcançar objetivos; o sistema deve
informar-se continuamente sobre a situação do objetivo e sobre a sua própria
situação; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus
elementos providenciem a informação necessária sobre a sua situação e do
objetivo; o sistema deve processar esta informação e ajustar o seu
comportamento às exigências proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que
fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo é o feedback.