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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO
BALANCED SCORECARD EM
ORGANIZAÇÃO SEM FINS
LUCRATIVOS
Paulo César de Sousa Batista (UECE)
[email protected]
Paulo Henrique Wanick Mattos (Ohio Univ)
[email protected]
Julio Cavalcante Neto (UECE)
[email protected]
Fatima Evaneide Barbosa de Almeida (UECE)
[email protected]
O presente artigo tem como objetivo analisar a experiência de
implantação do Balanced Scorecard no Instituto Terra, organização
sem fins lucrativos dedicada à promoção de modelo de
desenvolvimento eco-sustentável em área degradada da Floressta
Atlântica Brasileira. O trabalho adota a estratégia de estudo de caso,
combinada com a observação direta para o desenvolvimento da
investigação. As especificidades das ONGS são levadas em conta para
avaliar os desafios à implantação do BSC nessas organizações. Os
principais resultados da construção do modelo são apresentados, sob a
forma do Mapa Estratégico, da natureza e do conteúdo das
perspectivas do BSC, dos indicadores chaves de performance
construídos, dos projetos e das metas a eles associados. As conclusões
realçam os resultados já obtidos no curto prazo com a introdução do
modelo e os desafios a serem enfrentados para a consolidação da
experiência
Palavras-chaves: Balanced Scorecard,
Lucrativos, Gestão Estratégica.
Organização
sem
Fins
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1. Introdução
O surgimento de um grande número de organizações do terceiro setor, a partir da década de
70, tem sido atribuído às transformações políticas, sociais e econômicas ocorridas
mundialmente. O Brasil, segundo dados do IBGE, contava com 276 mil organizações sem
fins lucrativos, em 2002. A partir da década de 90, observou-se uma tendência a um
crescimento mais intenso de organizações especializadas, particularmente aquelas destinadas
a promoção do desenvolvimento e defesa dos direitos.
O grupo dedicado às questões do meio ambiente representava apenas 0,58% do total dessas
organizações, uma vez que, segundo o Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), somente a partir da Conferência Rio-92 a pauta
ambiental brasileira diversificou-se e tornou-se mais complexa, atraindo o interesse dessas
entidades. Verificou-se ainda uma tendência à formação de redes de organizações temáticas,
como a rede Mata Atlântica, a rede Pró-Cerrado, a Coalizão Rios Vivos ou o Grupo de
Trabalho Amazônico (GTA).
Para França Filho e Laville (2004), as mudanças que levaram ao crescimento do número
dessas organizações resultaram do surgimento de uma crise de valores e de uma crise
econômica. A crise de valores foi associada ao crescente questionamento, pelos movimentos
sociais, do primado da dimensão quantitativa da expansão econômica ou do “culto do produto
nacional bruto” (Ibidem, p.73) e à defesa da substituição de “uma política do modo de vida
por uma política do nível de vida” [(ROUSTANG (1988) citado por FRANÇA FILHO e
LAVILLE (2004, p. 73))].
A crise econômica, desencadeada pela crise do petróleo, a desorganização do comércio
internacional e a interrupção dos fluxos de capital, na segunda metade dos anos 70, levou a
uma reestruturação industrial em nível mundial, destruindo setores, empresas e empregos e
comprometendo, pelo crescimento do endividamento, a capacidade de realização dos
governos nacionais e locais nos campos econômico e social.
Uma nova economia surgiu como decorrência de todas essas transformações, onde as relações
de produção, consumo e distribuição passaram a ser compartilhadas por um conjunto mais
diversificado de agentes, com objetivos distintos. À ordem econômica orientada pelos
princípios do lucro e mercado (setor privado) e do distributivismo ou igualdade social
(Estado), associou-se àquela direcionada pela solidariedade ou reciprocidade, denominada de
economia solidária ou de terceiro setor (FRANÇA FILHO e LAVILLE, 2004).
Segundo Schommer (2000, p. 146), esse setor é formado “por organizações da sociedade
civil, sem fins de lucro, que se estruturam em torno de objetivos públicos e são geridas por
agentes privados”. Devido suas origens, muitas vezes associadas a iniciativas de auto-gestão
de trabalhadores ou a movimentos voltados a objetivos sociais considerados não atendidos
pela economia de mercado, essas organizações desenvolveram resistência à adoção de
práticas de gestão, que eram vistas como ferramentas a serviço do capitalismo, forma de
organização da produção que se pretendia substituir ou modificar.
A importância que essas organizações assumiram nas economias modernas, o volume
expressivo de recursos que passaram a movimentar e a pressão dos doadores por gestão mais
eficiente, eficaz e transparente dos recursos terminaram por modificar a visão dessas
organizações quanto às práticas de gestão, a ponto de passarem a ser consideradas como
organizações com capacidade de oferecer lições a empresas privadas e públicas (DRUCKER,
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1993).
Dentro dessa linha de pensamento, o presente artigo analisa a experiência de uma organização
sem fins lucrativos, o Instituto Terra, na aplicação do Balanced Scorecard (BSC), com o
objetivo de investigar a utilização dessa ferramenta na eficácia da implementação de suas
estratégias e no uso dos recursos que lhe foram alocados.
O Instituto Terra é uma associação civil, sem fins lucrativos, fundada em 1999, localizada em
Aimorés – MG, tendo como objetivos principais promover a recuperação da mata atlântica da
região e o desenvolvimento sustentável da comunidade. Para isso, desenvolve atividades de
reflorestamento, educação ambiental da comunidade e pesquisas científicas para testar e
avaliar técnicas para recuperação florestal.
Metodologicamente o artigo adota o estudo de caso como estratégia de investigação e utiliza
como métodos auxiliares a pesquisa de campo de natureza qualitativo-descritiva e a
observação participante, esta última favorecida pelo fato de dois dos co-autores do artigo
haver participado diretamente da experiência de implantação do BSC.
Em sua estrutura, o artigo trata inicialmente das especificidades da gestão nas organizações do
terceiro setor, em seguida apresenta a metodologia de implantação do Balanced Scorecard e a
metodologia de pesquisa do trabalho. O relato da experiência é então feito, com indicação das
estratégias e cuidados adotados para implantação do modelo e os resultados obtidos. As
considerações finais realçam a contribuição da experiência para o aperfeiçoamento da gestão
no âmbito da organização estudada e avança os desafios a serem enfrentados neste desiderato.
2. Especificidades da Gestão de uma Organização Não-Governamental
Drucker (1993) destaca o papel das organizações do terceiro setor como provedoras de
serviços comunitários, restaurando os laços comunitários e o senso de cidadania ativa.
Segundo o mesmo autor “somente as organizações do setor social, baseadas em voluntários e
liberando as energias espirituais das pessoas, poderão prover tanto os serviços sociais de que
necessita a sociedade e o desenvolvimento de lideranças de que necessita o governo”.
(Ibidem, 1993, p.134),
Karpouzas e Santos (2005) acreditam que as organizações do terceiro setor estão empenhadas
no aperfeiçoamento dos processos de gestão, particularmente quanto à formação da estratégia,
o relacionamento com os stakeholders, a transparência das ações e a prestação de contas à
sociedade.
Iozzi e Sales (2004) citando Hudson (1999) apontam o modelo de transação das ONGs como
uma de suas especificidades. Segundo esses autores, essas organizações têm uma frágil
ligação com beneficiários ou usuários de seus serviços e com seus financiadores, o que
implica na administração de três categorias de problemas, a saber: “uma demanda de serviços
ilimitada ou contida apenas pela minimização de marketing e promoções do serviço; estar
atentas às diferentes expectativas dos financiadores e usuários; não ser diretamente
responsáveis pela qualidade do serviço oferecido”.
Os setores privado e público, ao contrário, têm relações mais diretas com seus clientes ou
usuários e fornecedores, que se baseiam numa oferta de bens em troca de pagamento ou pela
prestação de serviços públicos em troca de legitimação pelo voto e pela aceitação de uma
política de impostos.
Carvalho e Santos (2005) citando Tenório (1997) apontaram ainda como fatores
diferenciadores da gestão das ONGs a proximidade dos beneficiários; a estrutura não-
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burocrática e enxuta; o modelo de gestão participativa; a motivação da equipe e a participação
de voluntários; a necessidade de adequada imagem institucional e de credibilidade; a ação
baseada no modelo de "redes" e alta competitividade inter-organizacional.
Dentre esses aspectos, Drucker (1993) realçou a mudança do perfil dos voluntários como a
tendência de substituir “volunteers for unpaid staff “e os avanços na governança corporativa
(IBIDEM, p.204).
Uma abordagem abrangente das especificidades das ONGS é encontrada nas oito diferenças
principais entre organizações do terceiro setor e de outros setores, identificadas por O’Neill
(1998d) apud Falconer (1999).
Característica
1) Propósito/missão
Natureza da especificidade
O propósito principal é o benefício para a comunidade, sendo a captação de recursos
financeiros um meio.
2) Valores
Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum setor os valores são
organizacionais
tão centrais ao propósito quanto no terceiro setor.
3) Obtenção de recursos
Tarefa complexa devido a necessidade de recorrer a variadas fontes: vendas de
financeiros
serviços, doações de indivíduos, grants de fundações, empresas e do governo,
resultados de investimentos patrimoniais etc.
4) Legislação Ambiental Legislação específica, particularmente quanto a aplicação dos recursos e tributação.
5) Bottom Line
Resultados baseados em impacto sobre a comunidade-alvo, e não na lucratividade
(resultado)
ou outras medidas de relacionamento com o mercado, representando muitas vezes
dificuldades de medição objetiva.
6) Perfil do Trabalhador
Trabalho compartilhado por gerentes e especialistas pagos e uma grande maioria de
voluntários, muitas vezes, também especializados.
7) Governança
Conselho Gestor e Gestor Executivo atuantes, com o Conselho formado por
doadores e pessoas comprometidas com a missão da organização e funcionando com
proximidade ao corpo profissional.
8) Complexidade
Complexidade determinada pela variedade dos serviços prestados, relações com
Organizacional
múltiplos públicos, dependência de fontes variadas de recursos.
Fonte: O’Neill (1998d) apud Falconer (1999):
Quadro 1 - Síntese das Especificidades das ONGs
3. Metodologia de Implantação do Balanced Scorecard em Organizações sem Fins
Lucrativos
O Balanced Scorecard (BSC) é um conceito criado por Robert Kaplan e David Norton,
inicialmente voltado para avaliar a performance das organizações, levando em conta
indicadores financeiros e não financeiros, que evoluiu para ser reconhecido a partir de 1996
como um modelo de gestão estratégica (Rodrigues, 2001). Esse modelo é igualmente
aplicável a organizações sem fins lucrativos, mesmo que suas características representem
algum desafio a essa utilização.
De modo converso, Urrutia e Eriksen (2005) realçaram que duas principais características do
modelo têm implicações importantes para sua aplicação em ONGs, conforme o Quadro 2.
Características do BSC
1. O BSC é destinado a promover o aumento do valor
do acionista, através de um conjunto balanceado de
indicadores.
2. A perspectiva financeira é crucial no modelo,
porque representa uma forma objetiva da medida em
que o valor do acionista se desenvolve.
Implicações
A ausência desse objetivo pode significar que os
indicadores originalmente propostos para modelo não
sejam adequados às ONGs.
Como a perspectiva financeira nas ONGs é apenas um
meio para um fim, a missão toma seu lugar como fator
central da avaliação. Os indicadores de medição da
missão, porém, podem não ter a mesma objetividade e
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facilidade de medição comparativamente a lucro e
retorno.
Fonte: Urrutia e Eriksen (2005)
Quadro 2 - Implicações de Características do BSC para a Aplicação em ONGs
A esse respeito, Kaplan e Norton (2001) afirmam que a utilização do Balanced Scorecard em
organizações sem fins lucrativos foi fortalecida após 1996, quando o conceito se ampliou e
adaptou-se para atender às peculiaridades dessas organizações. A principal dessas adaptações
reside em substituir a lucratividade pela missão dessas organizações no alto de seus
scorecards (IBIDEM, 2001).
Levando em conta esse e outros ajustes menores, a construção do BSC desenvolve-se em 4
principais etapas: 1) definir os mais importantes objetivos estratégicos; 2) construir o Mapa
Estratégico, com as diferentes perspectivas, suas causas e efeitos; 3) definir as hipóteses
estratégicas, seus indicadores-chaves de performance e suas metas; 4) definir os
correspondentes planos de ação e projetos.
4. Metodologia do Trabalho Científico
A estratégia principal de pesquisa da investigação é o estudo de caso. Yin (2001) explica que
o estudo de caso contribui para a análise de experiências contemporâneas, em que não há
controle de seus aspectos relevantes e não são claros os limites entre o fenômeno estudado e o
contexto.
Dentre as aplicações propostas pelo autor para o estudo de caso, duas ajustam-se ao propósito
deste trabalho, a descrição “de uma intervenção e do contexto na vida real onde ela ocorre” e
a exploração de situações que não “apresentam um conjunto simples e claro de resultados”.
(IBIDEM, p. 32).
A análise da situação do Instituto Terra é de fato uma avaliação da intervenção na gestão da
organização, que ocorreu recentemente, e que apresenta relativo grau de complexidade pela
adoção de modelo inicialmente concebido para aplicação no âmbito das empresas lucrativas.
O contexto é, portanto, o processo de mudança da gestão da organização e a unidade de
análise do estudo é a implantação do BSC.
Por adotar uma única unidade de análise o presente caso pode ser classificado como holístico,
que utiliza informações quantitativas e qualitativas. O caso holístico é ainda recomendado
quando a teoria subjacente à análise tem caráter holístico, como é o caso do Modelo do BSC.
Este tipo de caso, porém, oferece risco à investigação porque o fenômeno pode sofrer
modificação ao longo do período da investigação, dificuldade que não se verificou no
presente estudo.
Como método auxiliar a investigação, foi utilizada a observação direta, realizada por dois dos
co-autores deste artigo. A observação direta é uma técnica de coleta de dados de natureza
qualitativa, em que o observador está presente no contexto social com o propósito de
investigação. (HAGUETTE, 1982).
Como procedimento, a observação direta é um dos menos estruturados de todas as formas de
pesquisa qualitativa, dispensando roteiros e questionários estruturados, mas que requer grande
experiência prática e conhecimento do observador, requisitos que são atendidos pelos coautores do artigo envolvidos no trabalho de campo.
5. Experiência de implantação do BSC no Instituto Terra
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O Instituto Terra foi fundado em 1999 pela arquiteta Lélia D. Wanick Salgado e pelo
fotógrafo Sebastião R. Salgado, tendo como parte de seu patrimônio inicial uma área de 1.670
acres na cidade de Aimorés, no Estado de Minas Gerais, localizada a cerca de 185 km de
Vitória, capital do vizinho Estado do Espírito Santo. A área é hoje denominada Fazenda
Bulcão, reconhecida pelo Decreto Governamental IEF.MG No. 081, de 7 de outubro de 1999,
como Reserva Privada de Propriedade Natural - RPPN. A área doada encontrava-se, à época
da criação do Instituto, comprometida pela ocupação inadequada.
No Séc XVI, a Floresta Atlântica chegou a ter 1 milhão de Km2, e ainda hoje, mesmo
representando apenas 9% de sua área original, se constitui um dos maiores depositários de
biodiversidade do planeta, sendo considerada uma das 25 Conservation International
biodiversity hotspots em nível mundial.
Após anos de uso inadequado, a floresta corre risco de extinção devido à acentuação, nas
últimas décadas, da dinâmica de destruição, resultando em sérias alterações do ecossistema,
ameaça de extinção da grande maioria das espécies da fauna e da flora e condições precárias
de vida para as pessoas remanescentes dos grupos originais.
A preocupação com o desaparecimento da Floresta Atlântica e o propósito de oferecer
contribuição à reversão dessa tendência motivaram a criação do Instituto Terra, que tem como
missão “Estimular o desenvolvimento eco-sustentável, através da recuperação, conservação e
uso adequado dos recursos naturais”.
5.1. O Modelo de Gestão do Instituto
Diante dos desafios a serem enfrentados, os fundadores do Instituto decidiram desenhar um
modelo de gestão e de governança corporativa que garantissem a integração de todos os seus
agentes em tornos da missão organizacional.
O modelo tem como agentes os organismos e profissionais da organização - associados,
gestores, Conselhos Fiscal e Consultivo, auditores independentes e membros da equipe de
trabalho do Instituto. O modelo realça as relações entre a formulação, o monitoramento e a
implementação estratégicas e entre os agentes propriamente ditos e se assenta em três pilares
fundamentais - a comunicação, a gestão e a medição dos resultados pretendidos.
Para conferir efetividade a este modelo, os membros do Conselho Diretor do Instituto
decidiram selecionar uma ferramenta de gestão que promovesse uma clara compreensão da
missão, que orientasse o seu desdobramento em estratégias e projetos e que monitorasse os
resultados decorrentes do esforço de gestão. O BSC foi o modelo escolhido por seu foco na
comunicação e na medição de resultados, além do fato de haver sido objeto de uma
experiência bem sucedida do grupo internacional Arcelor Mittal, hoje pertencente ao BCS’s
Hall of Fame, e que é a matriz da CST-Arcelor Brasil, uma das empresas doadoras de
recursos do Instituto Terra.
5.2. Os Resultados da Implementação do BSC
O Mapa Estratégico do Instituto, apresentado no Anexo I, foi criado a partir da aplicação do
SWOT MODEL e de uma série de discussões realizadas entre os gestores e membros da
equipe da organização. A missão foi considerada como o grande norte do trabalho e a partir
dela foram definidos os conteúdos das quatro perspectivas selecionadas: aprendizado e
crescimento, processos internos, sustentabilidade e clientes. O Quadro 3 apresenta o conteúdo
das perspectivas, destacando os agentes envolvidos, as expectativas consideradas e os
objetivos definidos para o atendimento destas.
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Perspectivas
1. Clientes (comunidades e
clientes beneficiários das ações
ecológicas
e
educativas;
investidores e doadores)
2. Financeiro/Sustentabiliade
3. Processos Internos
4. Aprendizados e Crescimento
Principais expectativas/objetivos a serem atendidos
Realização de todos os programas e projetos, a partir do desenvolvimento de
uma filosofia e tecnologia de recuperação ambiental e social.
Oferta de produtos e serviços ecológicos com elevados padrões de
resultados.
Ser reconhecido como doador e ter credibilidade.
Otimizar a capacidade de captar fundos financeiros para o financiamento
dos programas e projetos. Os recursos financeiros são associados à
sustentabilidade das iniciativas e oportunidades criadas pelo Instituto, na
medida em que as favorece numa perspectiva de longo prazo.
Melhorar e difundir técnicas de recuperação ambiental; Estruturar e ofertar
programas educacionais e de preservação ambiental; Tornar mais efetivas as
comunicações internas e com a comunidade; Melhorar a coerência das ações
internas e desenvolver capacidade de persuasão na interação com a
comunidade; Estabelecer modelos de relações com parceiros brasileiros e
internacionais.
Desenvolver capacidades específicas e habilidades técnicas, de modo a
promover a criatividade, a autonomia, a motivação e o compromisso com os
valores e princípios do Instituto.
Fonte: Instituto Terra
Quadro 3 - Conteúdo das Perspectivas
Levando em conta a missão e o conteúdo do Mapa Estratégico da organização, os membros
da equipe e gestores do Instituto desenvolveram um conjunto de 16 Indicadores-Chave de
Desempenho (ICD). O Quadro 4 apresenta, a título de ilustração, os objetivos estratégicos e
os indicadores e projetos da perspectiva do Cliente.
Objetivo Estratégico
Estimular o
desenvolvimento
sustentável através da
recuperação,
conservação e correta
utilização dos recursos
naturais.
Oferecer filosofia e
tecnologia para a
recuperação ambiental
e social.
ICD
Obter 10% de
recuperação externa em
cada área interna
recuperada.
Principais projetos associados
- Programa de fundação de floresta (área de fundação
externa).
- Projetos e programas internos para o desenvolvimento da
consciência ambiental.
- Projetos de terceiro setor, principalmente de municípios.
- Programa de reflorestamento (mais de 700 ha).
% de crescimento em
técnicas sugeridas
através de cursos
externos e
aplicabilidade interna.
Oferecer produtos e
serviços ambientais.
% de crescimento no
número de produtos e
serviços ambientais
oferecidos.
Ser reconhecido como
executor de
credibilidade.
% de crescimento do
número de investidores.
- Projeto Meio-ambiente na Educação em algumas regiões
locais.
- Projeto Terrinhas.
- Projeto Documentação das técnicas de recuperação
florestal.
- Artigo interno Produção Pau de Cebola.
- Produção de 100 diferentes tipos de sementes nativas no
viveiro.
- Projeto Meio-ambiente na Educação em algumas regiões
locais.
- Projeto SEBRAE (terceiro setor).
- Projeto Está limpo com a Companhia Vale do Rio Doce.
- Manutenção de vários cursos oferecidos sobre meioambiente.
- Projeto de Planejamento de Marketing.
Fonte: Instituto Terra
Quadro 4 - Alguns Indicadores Chaves de Desempenho dos Objetivos Estratégicos da Perspectiva de
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Cliente
6. Considerações Finais
A despeito de que a obtenção plena dos benefícios finais esperados com a implantação do
novo modelo de gestão do Instituto ocorra numa perspectiva de longo prazo, já são
observados resultados concretos em termos de realização dos planos e projetos concebidos e
com respeito aos seguintes aspectos da gestão: a) coerência entre planos e ações; b) clara
compreensão das estratégias e de suas formas de implementação; c) capacidade de refutar
iniciativas não integrantes dos projetos integrados ao BSC; d) integração efetiva entre os
membros do Conselho Diretor e do Diretor Executivo do Instituto; e) sistema de
monitoramento e medição dos objetivos e metas implantados e funcionamento do mecanismo
de acionamento de resposta corretiva.
A sustentabilidade do sucesso da iniciativa, pelo que foi possível avaliar, depende da
capacidade de melhoria continua do processo de decisão do Instituto e da introdução de
aperfeiçoamentos na políticas de gestão, na documentação das experiências e dos resultados
no cumprimento da missão, no monitoramento dos indicadores chaves de performance e nas
técnicas de contabilidade, orçamentação e accountability.
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
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9
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
‰
ANEXO I
Mapa Estratégico
1.Estimular
o desenvolvimento
Š
eco-sustentável, através
da recuperação, conservação
e use adequado dos recursos
naturais
Sociedade
Sustentabilidade
Clientes Ambientais
2. Ofertar
filosofia e
tecnologia de
recuperação
ambiental e social
5. Equilibrar
receitas e despesas
de sustentação
Investidores
3. Ofertar
produtos e serviços
ecológicos
4. Ser reconhecido
como realizador
com credibilidade
6.Otimizar a
captação
de recursos
Consumidores
7. Aperfeiçoar e
difundir técnicas
de recuperação
ambiental
8.Estruturar e
fornecer programas
educacionais
Técnico-gerencial
10.Estabelecer
relações de parceria com
instituiçõesno Brasil e
exterior
11.Interagir com e
envolver a
comunidade local
12. Tornar a
comunicação
interna e externa
mais efetiva
9.Ter excelência em
gestão de projetos
próprios e de
terceiros
13. Aproximar a
diretoria da gestão
Relacionamento
Processos Internos
Aprendizagem
e Crescimento
14- Organizar e
estruturar
tarefas internas em
processos
15. Desenvolver
sistemas de
informação e gestão
•
•
•
•
•
•
•
Criatividade
Autonomia,
Equipe de Trabalho
Auto-crítica
Consciência Ambiental
Ética
Compromisso
16. Desenvolver
competências
específicas e habilidades
técnicas
.
Fonte: Instituto Terra
Figura 1 - Mapa Estratégico do Instituto Terra
10