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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
MODELO DE AVALIAÇÃO DO
CONFLITO E STRESS EM UM
AMBIENTE CORPORATIVO
UTILIZANDO O MÉTODO MORPH
Antonio Carlos Zambon (UNICAMP)
[email protected]
Eduardo Mesquita (CLARETIANAS)
[email protected]
Marcos Henrique Barbosa Ramos (CLARETIANAS)
[email protected]
A modificação do ambiente corporativo, causada pelo enxugamento de
vagas e unificação de postos de trabalho, amplia a dificuldade para
escolha de indivíduos que ocuparão esses postos, dada sua alta
especificidade e complexidade das atividaddes resultantes dessas
unificaçõesEm virtude disso, a área de Recursos Humanos, tem que
interagir com uma gama ampla de variáveis, que se inter-relacionam e
geram resultados fortuitos. Torna-se, então, imprescindível a utilização
de instrumentos para gestão do capital intelectual das empresas, de
forma a mapear competências e estabelecer critérios para o correto
posicionamento
dos
profissionais
e
conseqüente
melhor
aproveitamento desses recursos.Neste trabalho, com a aplicação do
método MORPH, desenvolveu-se um modelo de avaliação das
variáveis que influenciam a produtividade dos funcionários
administrativos de uma grande empresa. Neste estudo, o gerente de
área avaliou o trabalho e as interações de sua equipe, declarando seu
modelo mental sobre as ocorrências relevantes. A partir de suas
considerações, foi possível detectar possíveis pontos de conflito e
estabelecer estratégias de alavancagem para a produtividade do
setor.Este trabalho deixa caracterizado que a utilização de métodos
para avaliação dos modelos mentais das pessoas envolvidas nos
processos de gestão, como o método MORPH, podem reduzir as ações
nocivas de perda de capacidade laboral e conseqüente redução de
resultados positivos de equipes de trabalho.
Palavras-chaves: MORPH, capital
conhecimento, recursos humanos
intelectual,
engenharia
do
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introdução
Ao longo das últimas décadas, o cenário do comércio global sofreu profundas modificações.
Com o término da Guerra Fria, os esforços expansionistas das Organizações se voltaram para
a América Latina, um mercado maduro, formado por países democratizados em busca de
sustentabilidade econômica.
A privatização das empresas públicas reduziu o tamanho desses Estados e abriu caminho para
a iniciativa privada que fixou inúmeros empreendimentos, com novas exigências para a mãode-obra.
Reduções de salário seguidas de flexibilização de tarefas promoveram a ampliação do stress
profissional, e passaram a integral o rol de instrumentos de larga utilização pelas empresas,
que permanecem em sua zona de conforto, com uma oferta infinitamente superior de força
trabalho em relação aos postos disponíveis (SARSUR, 1999).
Dessa forma, o desafio para a área de recursos humanos é promover a motivação em um
ambiente de stress constante, considerando que ela é o agente catalisador dos esforços na
busca de eficiência (LAIER, 2001).
Observa-se, no entanto, que vagas em setores-chave das empresas, não são facilmente
ocupadas, e que as vagas relativas a ocupações menos importantes são terceirizadas, o que
reduz o quadro funcional (MORILHA,MURITIBA & ALBUQUERQUE, 2001). Esta, talvez,
seja a causa da dificuldade pela qual passam as empresas em encontrar funcionários
adequados aos postos ofertados, já que os funcionários remanescentes acumulam funções, e se
tornam imprescindíveis ao processo. Quando são demitidos, ou se demitem, existirá uma
dificuldade natural de reposição, que será tão maior quanto for o nível de complexidade das
atividades desenvolvidas, que podem ser multidisciplinares e conter alto grau de
especificidades, relativas ao ambiente empresarial. Por outro lado, os funcionários egressos
apresentam um alto grau de especialização, porém, em áreas específicas de sua atuação em
uma empresa específica. Essa especialização acaba por ser um problema, pois, ao mesmo
tempo que qualifica o funcionário para trabalho em uma empresa específica, pode não
qualificá-lo para trabalho em outra empresa, que, por conta da globalização, desenvolveu um
ambiente com outras especificidades.
O desafio da média gerência em administrar os recursos humanos para o atingimento das
metas organizacionais pauta-se na dependência de emprego que alimenta as relações capitaltrabalho. Essa dependência é um fator de coerção que obriga trabalhadores às regras impostas
pela corporação, sem a obrigação de reciprocidade, o que gera insatisfação (SHIROMA,
1993).
Dessa forma, os gerentes podem adotar ações restritas no sentido da melhor organização de
suas equipes. Essa situação se agrava quando ele próprio busca a adaptação, em virtude de ser
recém-contratado.
Partindo desses pressupostos ocorrentes nos sistemas complexos corporativos atuais, a área de
Recursos Humanos, tem que interagir com uma gama ampla de variáveis, que se interrelacionam e geram resultados fortuitos. Torna-se, então, imprescindível a utilização de
instrumentos para gestão do capital intelectual das empresas, de forma a mapear competências
e estabelecer critérios para o correto posicionamento dos profissionais e conseqüente melhor
aproveitamento desses recursos.
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O método MORPH (ZAMBON, 2006) estabelece critérios para mapeamento das variáveis
que influenciam no processo de gestão do capital intelectual das empresas.
Neste trabalho, desenvolveu-se um modelo de avaliação das variáveis que influenciam a
produtividade dos funcionários administrativos de uma grande empresa. Neste estudo, o
gerente de área da empresa pesquisada avaliou o trabalho e as interações de sua equipe,
declarando seu modelo mental sobre as ocorrências relevantes. A partir das considerações do
gerente, foi possível detectar possíveis pontos de conflito e estabelecer estratégias de
alavancagem para a produtividade do setor.
2. Gestão do conhecimento a partir de modelos mentais
A concepção das estruturas de atividades esquematizadas para o ambiente de trabalho, em
virtude das alterações provocadas pela acumulação de tarefas, gera desconforto por parte dos
que buscam sua compreensão. Pelo fato de não guardarem a simetria que as organizava antes
da globalização, tornam-se difíceis de serem compreendidas quando se tenta comparar uma
empresa a outra. Assim, os gerentes que ingressam em um cargo semelhante ao anterior em
empresa de diferente setor, pode ver-se à frente de um cargo semelhante, de competências
diferentes, com equipes com cargos semelhantes, mas que operam competências diferentes
das que estava acostumado a comandar.
A Organização pode trilhar vários caminhos distintos quando da contratação de novos
colaboradores para a média gerência: i) customizá-lo de acordo com as necessidades e
especificidades do ambiente ou ii) absorver as competências extras trazidas pelo gerente e
incorporá-las à realidade empresarial, provocando a construção da aprendizagem
organizacional (SENGE, 1998).
A segunda alternativa é, de fato, mais rica em termos de ganhos, entretanto, mais difícil de ser
operacionalizada. A empresa deve garantir um caminho de duplo aprendizado, facilitando ao
novo colaborador, o acesso aos modelos mentais já instalados para que haja uma adaptação
em dois sentidos: do gerente para o macroambiente e vice-versa.
Vê-se que esta prática não coincide com as estratégias adotadas por grande parte das
empresas, que dotam suas estruturas internas com pouca flexibilidade (BRANT & DIAS,
2004).
De certa forma, as rotinas empresariais não esperam a adaptação, mas sim, exigem das
pessoas que as compartilham, o dinamismo suficiente para sua interpretação rápida, embora
sejam extremamente complexas.
Dessa forma, buscam-se meios seguros de adaptar o gerente às necessidades empresariais,
sem comprometer o andamento dos processos.
Uma forma de poder adaptar o indivíduo é obtendo seu modelo mental e avaliando como as
variáveis que o compõem se relacionam para produzir resultados. O Gerente de Recursos
Humanos, dessa forma, poderá posicionar o novo funcionário, de forma a extrair de seu
modelo mental, resultados interessantes para a empresa, evitando conflitos e desgastes no
processo de aprendizagem (SMITH, 2003).
3.Construção de um modelo de avaliação do capital intelectual
Para a extração e conversão do modelo mental do gerente da empresa pesquisada, foi utilizado
o processo de Modelagem Orientada à Representação do Pensamento Humano - MORPH
(ZAMBON, 2006).
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O processo MORPH tem a característica de extrair o modelo mental de um gestor, em face de
um determinado problema, representando sua crença sobre a estrutura complexa e os meios de
interação que o gestor adotaria. O modelo de pensamento pode ser ainda, convertido em um
modelo simulado, que adiciona ao processo, a possibilidade de testar as interações das
variáveis e os resultados provenientes, revelando também pontos de alavancagem.
3.1.O ambiente pesquisado
O departamento contábil da empresa estudada passou por uma reestruturação interna com a
substituição de sua gerência. A gerência substituta assumiu a obrigação de administrar sete
profissionais ligados às áreas fiscal e contábil, treinados sob um modelo de stress, com taxa
elevada de medo subjetivo, incluído pela gerência anterior nas relações internas do grupo,
alem das relações do grupo com o ambiente externo.
Esse modelo de gestão de recursos humanos produziu neste ambiente, inúmeros problemas
vinculados à performance dos indivíduos, que apresentavam baixa produtividade, em
contrapartida à alta freqüência de erros.
Objetivando reduzir a freqüência de erros, a nova gerência passou a administrar os recursos
humanos com a redução do volume de repreensão e a interpretação sistêmica dos erros,
buscando a solução a partir da compreensão das causas das ocorrências (STERMAN, 2000).
3.2.Procedimento para coleta preliminar de dados
Para se conhecer a estrutura do ambiente, bem como as crenças da nova gerência em relação
aos pontos de conflito ocorridos dentro da própria equipe e as formas possíveis de atenuá-los,
foi realizado um mapeamento das variáveis a partir de um diagrama situacional (ZAMBON,
2006).
As variáveis relacionadas pelo gerente, após a primeira entrevista, estão representadas na
TABELA 01. Foram colhidas as impressões do gerente quanto ao espaço temporal e de
domínio que cada variável ocuparia, de acordo com sua interpretação sobre o problema
complexo existente em sua equipe.
Coordenada
1A
1A
1B
1C
2A
2A
2B
2B
2B
2B
2C
3A
3A
Variável
Divulgação de procedimentos
Reuniões para Briefing
Ferramentas de TI
Sinistros
Penalização
Treinamento de novatos
Medo
Atingimento de Metas
Entendimento das Metas
Motivação
Bônus
Revisão de Procedimentos
Reconhecimento
Sigla
DP
RB
FT
SN
PN
TN
MD
AM
EM
MT
BN
RP
RC
TABELA 01 – Relação de variáveis incluídas no modelo
Uma variável com atributo imediato influencia o atingimento do objetivo de forma direta e
rápida, ao passo que uma variável com temporalidade intermediária influencia o objetivo sob
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duas circunstâncias possíveis: i) indiretamente, desde que sua influência recaia sob outra
variável antes de atingir o objetivo ou, ii) diretamente, mas com um tempo maior de espera
(demora) do que uma variável com temporalidade imediata, entre sua ocorrência e o
atingimento do objetivo.
Uma variável com temporalidade de fundo possui a mesma característica da variável com
temporalidade intermediária, mas, o tempo de espera (demora), entre ação-reação, é ainda
maior do que o da variável com temporalidade intermediária.
As variáveis ainda possuem características de dominância sobre o objetivo. Diz-se que uma
variável é governável, quando sua ação é plenamente controlável e, conseqüentemente, sua
influência sobre o objetivo é possível de ser determinada. Uma variável é tida como não
governável, se não for possível determinar sua influência sobre o objetivo. Há, alem disso,
uma região de fronteira, que representa a dúvida sobre a governabilidade da influência da
variável sobre o objetivo. Nessa região de fronteira (ou penumbra), posicionam-se as
variáveis das quais não se pode ter certeza sobre sua governabilidade ou não governabilidade
(FIGURA 1)
Após o posicionamento das variáveis, foram estudados os vínculos de causa-efeito que,
segundo o gerente, ocorreriam, além das situações de balanceamento (-) e reforço (+) entre
esses links, conforme as regras normais de construção de arquétipos (SENGE, 1998).
Observam-se três núcleos desvinculados no discurso do gerente: i) revisão de procedimentos;
ii) reuniões que conduzem, através de ferramentas de TI à divulgação de procedimentos e, iii)
o atingimento de metas vinculado à motivação.
Em uma segunda entrevista, a gerência reavaliou seu modelo e foram incluídas novas
variáveis, visando a integração dos três núcleos: Meios de Comunicação (MC); Orientação
(OR); Não-conformidades (NC); Implementação (IP) e Aprendizado (AP).
O diagrama situacional resultante está expresso na FIGURA 01.
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Figura 1 – Diagrama Situacional reorganizado
Considerando a lógica construtiva dos modelos de causa-efeito, determinou-se a variável
Atingimento de Metas (AM) como uma variável tipo estoque (FORRESTER, 1972).
Considerando ainda que esta variável servirá à mensuração da performance do sistema, a
partir dela, atribuiu-se a qualidade estoque ou fluxo para todas as outras variáveis, pautandose na arquitetura convencional de sistemas simulados em Dinâmica de Sistemas.
A conversão do Diagrama Situacional demonstrado na Figura 1 para uma estrutura lógica de
um modelo simulado em Dinâmica de Sistemas, resulta no modelo representado na Figura 2,
e, desde que receba valores, poderá simular o comportamento de um sistema real.
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FIGURA 2 – Diagrama de um modelo de dinâmica de sistemas
3.3.
Determinando valores para variáveis.
De acordo com o método MORPH, o diagrama situacional (FIGURA 1), na verdade, é uma
matriz que atribui pesos a cada um dos nove quadrantes que o formam (A1=9, A2=7, A3=5,
B1=8, B2=6, B3=4, C1=3, C2=2 e C3=1), nos moldes do modelo AHP de SAATY (1994). Os
critérios estabelecidos pelo método MORPH para a determinação de pesos para cada
quadrante, levam em consideração que a faixa longitudinal superior (A), é a faixa da
Governabilidade, e recebe o maior valor – 9 – no quadrante à direita, representado A1,
considerando que intersecta com a faixa da ação Imediata, em relação ao problema. Logo,
todas as variáveis posicionadas em A1, por definição, serão amplamente controláveis
(governáveis) e agirão rapidamente na solução do problema. Isso faz com que essas variáveis
recebam o maior valor, considerando sua representatividade. À medida que os quadrantes se
afastam de A1, perdem governabilidade ou rapidez nos resultados. Isso faz com que os
valores representativos de cada quadrante diminuam na diagonal, culminando no menor valor
em C3, que é 1, sendo que esse quadrante passa a representar o âmbito das variáveis não
controláveis e de ação coadjuvante (de fundo).
O diagrama situacional possui nove coordenadas que recebem valores relativos, considerando
os eixos de temporalidade e domínio (ZAMBON, 2006).
Extrai-se da matriz, os autovetores multiplicando-se os n elementos representados pelos
valores relativos das variáveis, calculando-se a raiz n-ésima. O cálculo dos autovetores
(TABELA 02) objetiva determinar a estimativa de prioridade de cada critério em relação ao
objeto de análise, segundo o gestor.
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Auto Normali
1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1A 1B 2A 2A 2A vetor zação
DP RB FT SN AM EM TN PN MD RP RC MT BN
DP 1/1 1/1 9/8 3/1 3/2 3/2 9/7 9/7 3/2 9/5 9/5 3/2 9/2 1,5890 0,113924
RB 1/1 1/1 9/8 3/1 3/2 3/2 9/7 9/7 3/2 9/5 9/5 3/2 9/2 1,5890 0,113924
Cod
Nome
1A Divulgação Procedimentos
1A Reuniões p/ Briefing
COORDENADAS
1A Ferramentas de TI
1A Sinistros
1A Atingimentos de Metas
1A Entendimento das Metas
1A Treinamento de Novatos
1A Penalização
1A Medo
COORDENADAS
FT 8/9 8/9 1/1 8/3 4/3 4/3 8/7 8/7 4/3 8/5 8/5 4/3 4/1 1,4125 0,101266
SN 1/3 1/3 3/8 1/1 ½ 1/2 3/7 3/7 1/2 3/5 3/5 1/2 3/2 0,5297 0,037975
AM 2/3 2/3 3/4 2/1 1/1 1/1 6/7 6/7 1/1 6/5 6/5 1/1 3/1 1,0593 0,075949
EM 2/3 2/3 3/4 2/1 1/1 1/1 6/7 6/7 1/1 6/5 6/5 1/1 3/1 1,0593 0,075949
TN 7/9 7/9 7/8 7/3 7/6 7/6 1/1 1/1 7/6 7/5 7/5 7/6 7/2 1,2359 0,088608
PN 7/9 7/9 7/8 7/3 7/6 7/6 1/1 1/1 7/6 7/5 7/5 7/6 7/2 1,2359 0,088608
MD 2/3 2/3 3/4 2/1 1/1 1/1 6/7 6/7 1/1 6/5 6/5 1/1 3/1 1,0593 0,075949
2A Motivação
RP 5/9 5/9 5/8 5/3 5/6 5/6 5/7 5/7 5/6 1/1 1/1 5/6 5/2 0,8828 0,063291
RC 5/9 5/9 5/8 5/3 5/6 5/6 5/7 5/7 5/6 1/1 1/1 5/6 5/2 0,8828 0,063291
MT 2/3 2/3 3/4 2/1 1/1 1/1 6/7 6/7 1/1 6/5 6/5 1/1 3/1 1,0593 0,075949
2A Bônus
BN 2/9 2/9 1/4 2/3 1/3 1/3 2/7 2/7 1/3 2/5 2/5 1/3 1/1 0,3531 0,025316
1B Revisão Procedimentos
2A Reconhecimento
Soma
13,948 1,000000
TABELA 2 – Determinação dos valores das variáveis do modelo
Observa-se que apenas as variáveis declaradas inicialmente pelo gerente é que fazem parte da
TABELA 02. Isso ocorre pelo fato das variáveis eleitas na reavaliação serem variáveis tipo
FLUXO e servirem apenas para vincular os segmentos de variáveis declarados inicialmente.
Eventualmente, se houvesse uma variável tipo ESTOQUE incluída na reavaliação, essa
variável seria também incluída no rol das variáveis que seriam submetidas ao cálculo dos
autovetores.
Concluído o cálculo, os valores normalizados passam a alimentar o modelo conceitual,
permitindo sua simulação.
3.4.
Criando a interface
Para simulação, foi escolhido o softwar STELLA®, que permite a criação de uma interface
para possibilitar a interação do analista com o modelo. Foram introduzidas duas constantes
para permitir essa interação: a primeira, denominada “Castigos”, foi conectada à variável
PENALIZAÇÃO (PN), e a segunda, denominada “Prêmios”, foi conectada à variável
BONUS (BN).
Ambas as constantes variam de 0 a 1 em uma escala milesimal e atuam indiretamente na
ampliação do medo ou da motivação, respectivamente.
Na camada de interface do STELLA®, foi adicionado um gráfico de linhas com as variáveis
MEDO, MOTIVAÇÃO e ATINGIMENTO DE METAS.
4. Avaliação dos resultados
Para avaliação das interações das variáveis e os resultados provocados por essas interações,
foram realizadas quatro simulações (FIGURA 3).
1a. Simulação: considerando as duas constantes zeradas, obtêm-se uma curva ascendente para
ATINGIMENTO DE METAS e nenhuma movimentação para as outras variáveis.
2a Simulação: elevando-se o valor da constante “Castigos”, obtêm-se uma queda da
performance de ATINGIMENTO DE METAS, seguida de uma ascendente de MEDO.
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3a. Simulação: reduzindo “Castigos” a zero e introduzindo valor na constante “Prêmios”,
obtêm-se uma ascendente em ATINGIMENTO DE METAS, acompanhada de outra
ascendente em MOTIVAÇÃO. Entretanto, verifica-se que a motivação atinge seu ponto mais
alto por volta do sexto mês, estagnando em seguida.
4a. Simulação: elevando-se a taxa da constante “Castigos” juntamente com “Prêmios”,
verifica-se que, à medida em que a motivação torna-se uma reta, as metas acompanham essa
tendência. Isso indica um ambiente estagnado. Nesse momento, verifica-se a progressão do
medo, motivado pela taxa de punições, que ocorrem em razão da estagnação no ambiente.
FIGURA 3 – Resultados das simulações
5. Conclusão
Os funcionários reagem bem a estímulos positivos, sendo que o aprendizado organizacional
ocorre quando esses estímulos estão presentes. O medo faz parte da maioria dos ambientes
onde há relação capital-trabalho, e se por um lado atua como medida coercitiva para uma
suposta ampliação de metas atingidas, provoca também a sensação de necessidade dos
funcionários em perseguir novos patamares de produtividade, desde que gere níveis toleráveis
de stress. Em verdade, a simulação demonstra que, ao mesmo tempo em que o medo funciona
como um bloqueio ao estímulo pela perseguição às metas, fazendo com que surja a
estagnação do ambiente e a conseqüente redução de bons resultados, também atua como
incentivo para alavancagem de novas ações. Essas duas situações, aparentemente antagônicas,
são reflexo da quantidade de medo e stress imputadas ao indivíduo durante suas atividades
laboriosas.
Estímulos psico-sociais elevam a capacidade de trabalho dos funcionários, entretanto, é
necessário que sejam direcionados para instigação da melhoria contínua. É possível verificar
nos gráficos da FIGURA 3, que em um ambiente desprovido de estímulos e com o medo sob
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controle (1a Simulação), os resultados obtidos são semelhantes a um ambiente onde
coexistem recompensas por atividades e altas taxas de punições por falhas (4a Simulação).
Embora estímulos negativos reduzam a performance global do indivíduo, eles não
comprometem, mesmo em cargas superiores aos estímulos positivos, o aprendizado
organizacional.
Pela cultura corporativa arraigada nas empresas modernas, causada principalmente pela
limitação de postos de trabalho e existência de desemprego, torna-se muito difícil excluir o
medo das relações capital-trabalho. Ele estará presente sempre que os resultados estiverem
aquém do esperado. Compete à área de recursos humanos, sabendo de sua existência,
monitorar suas causas, anulando sua ação nociva sobre a obtenção de bons resultados, pela
inserção de agentes motivadores.
Esses agentes devem ser incluídos no início dos ciclos de estagnação de resultados, de forma
a provocar a alavancagem de novos ciclos de crescimento, maximizando a ação benéfica do
medo e reduzindo a carga de stress.
Portanto, a utilização de métodos para avaliação dos modelos mentais das pessoas envolvidas
nos processos de gestão, como o método MORPH, podem reduzir as ações nocivas de perda
de capacidade laboral e conseqüente redução de resultados positivos de equipes de trabalho,
considerando que seus componentes podem incluir seus modelos de pensamento, revelando
nuances comportamentais positivas, que podem ser exploradas pelos gestores. Essa ação
colabora para que a Organização seja mais receptiva a um modelo de melhoria contínua,
garantindo uma melhor qualidade de vida aos seus colaboradores, reduzindo o stress presente
nas atuais relações de capital-trabalho, efetivando a inserção dos colaboradores nos processos
organizacionais e transformando a Organização em célula propagadora da responsabilidade
social.
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