UNIJUI - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DCEEng – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ITIL EM SETORES PÚBLICOS NA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL LUCIANO ANTONIO DESTEFANI Ijuí / RS Dezembro / 2013 UNIJUI - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DCEEng – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ITIL EM SETORES PÚBLICOS NA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL LUCIANO ANTONIO DESTEFANI Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Ciência da Computação do Departamento de Ciências Exatas e Engenharias (DCEEng), da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito para a obtenção do título Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Professor Msc. Romário Lopes Alcântara Ijuí / RS Dezembro / 2013 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ITIL EM SETORES PÚBLICOS NA REGIÃO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL LUCIANO ANTONIO DESTEFANI Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Ciência da Computação do Departamento de Ciências Exatas e Engenharias (DCEEng), da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito para a obtenção do título Bacharel em Ciência da Computação. ___________________________________________ Professor Orientador: Msc. Romário Lopes Alcântara BANCA EXAMINADORA ___________________________________________ Professor Msc. Marcos Ronaldo Melo Cavalheiro Ijuí / RS Dezembro / 2013 AGRADICIMENTOS Primeiramente agradeço a DEUS e a meus Pais que proporcionaram os principais ensinamentos durante todas as etapas da minha vida. Sendo a família a base de tudo, incluindo um bom sistema de ensino, preciso citar também meus dois irmãos e todos os outros familiares que estiveram do meu lado até o término da faculdade, sendo que, principalmente nos momentos de maior dificuldade fui sempre motivado a continuar seguindo em frente. Preciso mencionar também meus colegas de trabalho, meus amigos, destacando-se os que adquiri ao longo de todos estes semestres da graduação, além das pessoas que mesmo distantes na atualidade, de uma forma ou de outra estiveram presentes neste processo constante de aprendizado que vai me proporcionar o Título de Bacharel em Ciência da Computação. Um agradecimento especial ao apoio continuo do meu Professor Orientador Romário de Alcântara e também ao Coordenador da Disciplina do Trabalho de Conclusão de Curso Professor Marcos Ronaldo Cavalheiro, além de todos os professores que estiveram presentes em um ou em vários semestres do Curso de Ciência da Computação e ajudaram de alguma forma na minha formação acadêmica e também profissional durante todos estes anos de aprendizado. Não posso deixar de citar o esforço extraclasse que sempre me proporcionou boas médias, neste aspecto gostaria de parabenizar estes Professores, que mesmo com toda demanda de trabalho, sempre se disponibilizaram a me ajudar em horários alternativos fora da sua agenda de horários da disciplina. “A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu, mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre aquilo que todo mundo vê.” (Arthur Schopenhauer) RESUMO A crescente preocupação com as novas tecnologias e sua otimização para estruturas das mais diversas áreas de atividade, culminou na busca por ferramentas com a finalidade de melhorar a utilização e disponibilização dos Serviços de TI. Neste sentido a ITIL, segundo (Magalhães e Pinheiro, 2007, p.62), surgiu no final da década de 1980, como um esforço para disciplinar e permitir a comparação entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de serviços de TI para o Governo Britânico. Atualmente a ITIL serve como base para boas práticas, não só para órgãos públicos, mas também para as mais diversas áreas de atividade e é mundialmente utilizada e reconhecida para otimização do Gerenciamento de TI em seus diferentes níveis de aplicação. Apesar da ITIL ter nascido originalmente em órgãos públicos, existe uma grande quantidade de cidades, considerando todo o território nacional, que ainda não inseriu nenhum tipo de framework para adequar os serviços de TI prestados nestes órgãos públicos. Uma das formas de organizar os serviços internos, melhorar a qualidade e também reduzir custos é através da utilização de uma ferramenta de Help Desk e/ou Service Desk. Neste trabalho serão apresentados os principais conceitos da ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e o conjunto de boas práticas recomendados por este framework. Para quantificar o nível de inserção da ITIL em âmbito regional, será realizada uma pesquisa em todas as Prefeituras com população superior a cinquenta mil habitantes da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense. Já para qualificar o serviço de Help Desk oferecido em uma destas Prefeituras, será realizada uma pesquisa de satisfação, contendo uma amostra estatística para retornar a opinião dos usuários que atuam nos mais diversos setores deste órgão público. Os resultados finais vão demonstrar as vantagens e as desvantagens da utilização da ITIL em Órgãos Públicos, bem como abrir espaço para projetos futuros que atendam a demanda crescente e atualmente pouco explorada em todo território nacional. Palavras-chave: ITIL, Help Desk, Service Desk, Órgãos Públicos, Prefeitura. ABSTRACT The growing interest in advanced technologies and optimization in various fields culminated in the development of agencies and regulations with the goal of improving the utilization and availability of Internet Technology (IT) Services. The Information Technology Infrastructure Library (ITIL), which was created during the late 1980’s by the British Government (Magalhães and Pinheiro,2007, p.62), is a set of guidelines and serves to aide in the comparison of business' needs in IT Services. Presently the ITIL serves as a model in this, aiding not only businesses, but also various vocational groups and cities, and is used worldwide for the design and optimization of IT frameworks and systems. Despite the fact that ITIL was created for businesses, there are a large number of cities within the nation that have made use of the ITIL's guidelines to assist in the creation and management of their IT services. One means of optimizing IT services is through the proper application of Help Desk/Service Desk utilities which can improve it's efficiency and reduce overhead. The goal of this project is to clearly demostrate the concepts of the ITIL and the good practices guidelines outlined by this framework. To quantify the level of ITIL penetration on a regional level, research will be held in all Prefectures with population higher than fifty thousand inhabitants of the, “Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense”. The Help Desk services offered in these Prefectures will be overseen via a registry which contains a statistical data of the opinions of the users, thus allowing the formation of an aggregate understanding of various organizational bodies' opinions. The results will show the positive and negative aspects of applying the ITIL to public entities, such as cities, schools, police services, and unions, and will assist in illustrating the importance of understanding and preemptively meeting growing demand which is currently inadequate within the region. Keywords: ITIL, Help Desk, Service Desk, Public Entities, Prefecture. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estratégia de implementação do Gerenciamento de Serviços de TI ......................... 19 Figura 2: Organizações da ITIL................................................................................................ 25 Figura 3: Modelo da ITIL v2 .................................................................................................... 26 Figura 4: Ciclo eterno PDCA ................................................................................................... 49 LISTA DE TABELAS Tabela 01: Tabela de Prioridades ............................................................................................. 47 Tabela 02: População Residente nas Microrregiões pertencentes ao Noroeste Rio-Grandense (superior a 50.000 habitantes) .................................................................................................. 59 Tabela 03: Pesquisa nas Prefeituras (Primeira Pergunta - Parte 1) .......................................... 81 Tabela 04: Pesquisa nas Prefeituras (Primeira Pergunta - Parte 2) .......................................... 81 Tabela 05: Pesquisa nas Prefeituras (Segunda Pergunta) ......................................................... 82 Tabela 06: Pesquisa nas Prefeituras (Terceira Pergunta) ......................................................... 83 Tabela 07: Pesquisa nas Prefeituras (Quarta Pergunta) ............................................................ 83 Tabela 08: Pesquisa nas Prefeituras (Quinta Pergunta) ............................................................ 84 Tabela 09: Pesquisa nas Prefeituras (Sexta Pergunta) .............................................................. 85 Tabela 10: Pesquisa nas Prefeituras (Sétima Pergunta)............................................................ 85 Tabela 11: Pesquisa nas Prefeituras (Oitava Pergunta) ............................................................ 86 Tabela 12: Pesquisa nas Prefeituras (Nona Pergunta) .............................................................. 87 Tabela 13: Pesquisa nas Prefeituras (Decima Pergunta) .......................................................... 87 Tabela 14: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Primeira Pergunta) .................................... 89 Tabela 15: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Segunda Pergunta) .................................... 89 Tabela 16: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Terceira Pergunta) ..................................... 90 Tabela 17: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Quarta Pergunta) ....................................... 90 Tabela 18: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Quinta Pergunta) ....................................... 91 Tabela 19: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Sexta Pergunta) ......................................... 91 Tabela 20: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Sétima Pergunta) ....................................... 92 Tabela 21: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Oitava Pergunta - Parte 1) ......................... 92 Tabela 22: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Oitava Pergunta - Parte 2) ......................... 93 Tabela 23: Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Nona Pergunta) ......................................... 93 LISTA DE SIGLAS BSC (Balanced Scorecard – Indicadores Balanceados de desempenho) CCTA Central Computer and Telecommunications Agency CIs Configuration Items CMDB Configuration Management Database COBIT Control Objectives for Information and related Technology EFQM European Foundation for Quality Management EXIN Examination Institute FTA Fault Tree Analysis IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ISEB Information Systems Examinations Board IT Information Technology ITIL Information Technology Infrastructure Library itSMF IT Service Management Forum KPI Key Performance Indicator MSF Microsoft Solutions Framework OGC Office of Government Commerce PDCA Plan - Do - Check - Act / (Planejar-Executar-Verificar-Ajustar) RFP Request For Proposal ROI Return Over Investment SLA Service Level Agreement SPOC Single Point of Contact TI Tecnologia da Informação SUMÁRIO INTRODUÇÃO..................................................................................................................... 15 2 ASPECTOS GERAIS DA ITIL ....................................................................................... 18 2.1 Gerenciamento de Serviços de TI.......................................................................................... 18 2.2 História da ITIL ....................................................................................................................... 20 2.3 Definições da ITIL .................................................................................................................. 22 2.3.1 ITIL v1 ............................................................................................................................ 24 2.3.2 ITIL v2 ............................................................................................................................ 25 2.3.3 ITIL v3 ............................................................................................................................ 27 2.4 Principais Modelos de Referência de Processos da ITIL........................................................ 28 2.5 Suporte ao Serviço (Service Support).................................................................................... 28 2.5.1 Gerenciamento de Configuração .................................................................................. 29 2.5.2 Gerenciamento de Incidente......................................................................................... 30 2.5.3 Gerenciamento de Problema ........................................................................................ 31 2.5.4 Gerenciamento de Mudança......................................................................................... 32 2.5.5 Gerenciamento de Liberação ........................................................................................ 34 2.6 Entrega do Serviço (Service Delivery) ................................................................................... 35 2.6.1 Gerenciamento do Nível do Serviço .............................................................................. 35 2.6.2 Gerenciamento de Capacidade ..................................................................................... 37 2.6.3 Gerenciamento de Disponibilidade ............................................................................... 39 2.6.4 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI .................................................... 40 2.6.5 Gerenciamento Financeiro ............................................................................................ 41 2.7 Outros Modelos de Referência de Processos previstos pela ITIL ......................................... 42 2.8 O Serviço De Help Desk ......................................................................................................... 43 2.9 Introdução a Help Desk e/ou Service Desk ........................................................................... 44 2.10 Catálogo de Serviços e SLAs (Níveis de Acordo de Serviço) .................................................. 45 2.10.1 Prioridade e Prazos (Help Desk) .................................................................................... 46 2.10.2 Usuários e suas Responsabilidades ............................................................................... 47 2.10.3 Geração de Relatórios ................................................................................................... 48 2.10.4 PDCA .............................................................................................................................. 49 2.11 Fluxo Básico do Gerenciamento de Incidentes ..................................................................... 50 3 2.12 Pesquisa de Satisfação .......................................................................................................... 51 2.13 Outsourcing ........................................................................................................................... 53 2.13.1 Outsourcing versus Contratante ................................................................................... 54 2.13.2 Outsourcing versus Contratado .................................................................................... 56 AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO USO DA ITIL EM SETORES PÚBLICOS .. 57 3.1 Método de Pesquisa.............................................................................................................. 57 3.2 Levantamento e Análise dos Dados ...................................................................................... 59 3.2.1 Pesquisa de Campo ....................................................................................................... 60 3.3 Características dos Setores Públicos no Brasil ...................................................................... 60 3.4 Resultados da Pesquisa nas Prefeituras do Noroeste Rio-Grandense .................................. 62 3.4.1 Pesquisa nas Prefeituras (Primeira Pergunta - Partes 1 e 2) ......................................... 62 3.4.2 Pesquisa nas Prefeituras (Segunda Pergunta)...................................................................... 63 3.4.3 Pesquisa nas Prefeituras (Terceira Pergunta) ...................................................................... 63 3.4.4 Pesquisa nas Prefeituras (Quarta Pergunta) ........................................................................ 64 3.4.5 Pesquisa nas Prefeituras (Quinta Pergunta) ........................................................................ 64 3.4.6 Pesquisa nas Prefeituras (Sexta Pergunta) ........................................................................... 65 3.4.7 Pesquisa nas Prefeituras (Sétima Pergunta) ........................................................................ 66 3.4.8 Pesquisa nas Prefeituras (Oitava Pergunta) ......................................................................... 66 3.4.9 Pesquisa nas Prefeituras (Nona Pergunta) ........................................................................... 67 3.4.10 Pesquisa nas Prefeituras (Décima Pergunta) ..................................................................... 67 3.5 Resultado da Pesquisa de Satisfação do Help Desk da Prefeitura de Ijuí ............................. 68 3.5.1 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Primeira Pergunta) ........................................... 68 3.5.2 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Segunda Pergunta) ........................................... 68 3.5.3 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Terceira Pergunta) ............................................ 69 3.5.4 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Quarta Pergunta) .............................................. 69 3.5.5 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Quinta Pergunta) .............................................. 70 3.5.6 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Sexta Pergunta) ................................................ 70 3.5.7 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Sétima Pergunta) .............................................. 71 3.5.8 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Oitava Pergunta) ............................................... 71 3.5.9 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Nona Pergunta)................................................. 72 3.5.10 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Decima Pergunta) ............................................. 73 3.6 Considerações Finais ............................................................................................................. 73 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 76 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 79 APÊNDICE A – Resultado da Pesquisa nas Prefeituras ...................................................... 81 APÊNDICE B – Resultado da Pesquisa de Satisfação do Help Desk da Prefeitura de Ijuí .. 89 APÊNDICE C – Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense ..... 94 APÊNDICE D – Pesquisa de Satisfação do Help Desk da Prefeitura de Ijuí ........................ 97 APÊNDICE E - Cidades que Compõe as Microrregiões do Noroeste Rio-Grandense.......... 99 15 INTRODUÇÃO É visível nos dias atuais a procura constante para melhorar a qualidade dos serviços prestados, priorizando sempre o alto índice de satisfação dos seus clientes, incluindo também uma forte preocupação socioambiental, devido as novas exigências relacionadas ao meio ambiente. Em meio a este cenário, o Setor de TI vem aumentando exponencialmente a sua importância nas mais diferentes áreas de atuação (Setores Públicos, Privados, etc.), conquistando a cada dia e definitivamente seu espaço para ajudar a suprimir as deficiências e agregar valor através da utilização de normas estudadas e aplicadas a vários anos. O conjunto destas normas com instruções a boas práticas na área de TI utilizado para construção deste Trabalho de Conclusão de Curso é a ITIL (Information Technology Infrastructure Library) que é um framework com uma biblioteca de informações sobre tecnologia mundialmente utilizada, não sendo imposta como modelo de padronização, e sim como um conjunto de boas práticas a serem incorporadas nas mais diversas áreas de atuação da sociedade. Outro aspecto importante também abordado na sequência são as ferramentas de Help Desk e Service Desk, largamente utilizadas para simplificar o canal de atendimento entre os usuários e a Central de Suporte. O simples fato de existir na estrutura organizacional de qualquer que seja o ramo de atividade, traduz a busca consciente de melhorias nos serviços de TI oferecidos com enfoque na geração de lucro através de boas práticas (ITIL) a serem adotadas em cada situação a ser estudada e incorporada caso a caso. Devido a particularidade dos Setores Públicos, incluindo a legislação presente em cada um dos municípios das mais diversas localidades do Brasil e principalmente o seu dever em atender com excelência as necessidades da população, surgiu a ideia de medir a utilização, por parte das Prefeituras, das boas práticas da ITIL, ou outra metodologia como (COBIT, MSF, BSC, etc.), usados como frameworks disponíveis no mercado para atendimento de seus usuários internos, culminando na melhoria constante de todos os níveis de serviços oferecidos para a população de cada uma destas cidades. O método utilizado para extração dos dados, será realizado através de uma pesquisa de campo nas Prefeituras das cidades com maior população das microrregiões do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, demostrando assim, a existência, ou não, de algum tipo de 16 Gerenciamento de TI nestas regiões. Será apurado também o grau de satisfação dos usuários com os serviços de Help Desk e Service Desk, caso sejam oferecidos na atualidade. Todos os resultados obtidos, bem como as conclusões sobre a viabilidade, ou seja, as vantagens e as desvantagens, da utilização da ITIL como métrica para melhorar o Gerenciamento de TI em órgãos públicos pode ser conferido nas próximas. 1.1 Tema do projeto Vantagens e Desvantagens da implementação da ITIL em Setores Públicos na Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense do Estado do Rio Grande do Sul. 1.2 Problemas a serem abordados Alguns problemas potenciais relativos ao ITIL são os seguintes: • A introdução pode tomar um longo tempo e esforço significante, requerendo uma mudança de cultura organizacional; • Uma ambiciosa introdução pode levar a frustração, porque os objetivos podem nunca ser alcançados; • Se a estrutura do processo torna-se o objetivo final, a qualidade da prestação de serviço pode acabar sendo influenciada; • A burocracia incluída com processos definidos pode se tornar obstáculo a ser evitado quando possível; • Pode existir nenhuma melhora devido à falta de compreensão sobre o que os processos deveriam prover, quais os indicadores de desempenho chaves e como os processos podem ser controlados; • O melhoramento na prestação dos serviços e as reduções de custo esperadas são insuficientemente visíveis; • Uma implantação para alcançar sucesso necessita envolvimento e comprometimento de todo o pessoal em todos os níveis da organização; • Investimentos insuficientes em ferramentas de suporte podem fazer com que os processos não sejam abordados de maneira justa e o serviço de maneira geral não melhore. 17 1.3 Objetivo geral Tendo em vista a necessidade de aprimoramento constante nos serviços prestados pelos Setores Públicos e o amplo crescimento relacionado à tecnologia da informação nas últimas décadas, pretende-se demonstrar as principais vantagens e desvantagens na implementação de um Serviço de Help Desk e Service Desk, incluindo a real adesão ao modelo de referência da ITIL pelos Municípios da Mesorregião do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. 1.4 Objetivos específicos Desenvolver um estudo na estruturas dos órgãos públicos, sendo usado como base exclusivamente o nível de Gerenciamento de TI existente nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense. Analisar as vantagens e desvantagens durante o processo de implantação e posterior manutenção, caso alguma das Prefeituras possua níveis de serviços utilizando o framework da ITIL, mundialmente utilizado, tanto na iniciativa privada quanto em órgãos públicos, para auxiliar na introdução de boas práticas nos mais variados ambientes de TI independente do ramo de atividade. Realizar uma pesquisa de satisfação, através de uma amostra estatística, contendo um conjunto de usuários de diversos setores, que utilizam o serviços de Gerenciamento implementado em uma das Prefeituras que possuam algum nível de Gerenciamento de TI implementado nas normas da ITIL. 1.5 Justificativa Atualmente existe uma demanda com crescimento exponencial que envolve questões relacionadas ao suporte técnico e a Gestão de TI, justificando assim, a implantação do Gerenciamento de Serviços de TI em Setores Públicos, sendo que, para isto a ITIL (Information Technology Infrastructure Library) pode ser utilizada como base para boas práticas. 18 2 ASPECTOS GERAIS DA ITIL Até o momento, conforme informações retiradas de Magalhães e Pinheiro (2007, p.30) a estrutura apresentada na ITIL, é a mais utilizada mundialmente em várias organizações para melhorar suas práticas no Gerenciamento de Serviços de TI. A ITIL pode ser compreendida atualmente como um conjunto de boas práticas capazes de promover a qualidade nos serviços computacionais no setor de TI. Criada sobre um modelo de controle e gerenciamento de operações, a biblioteca ITIL endereça a estrutura e as exigências de TI em uma organização por meio da apresentação de um conjunto compreensível de processos de gerenciamento. 2.1 Gerenciamento de Serviços de TI O conceito de serviço é citado por Silva (2012, p.41) “para o ITIL v3”, “serviço é uma forma de entregar valor para os clientes de tal maneira que ele atinja os resultados esperados mais facilmente sem arcar com os custos e os riscos específicos.” Para Silva (2012, p.41) “Outro conceito importante é gerenciamento de serviço, que no ITIL v3 é um conjunto de competências organizacionais especializadas para prover valor aos clientes na forma de serviços.” Ainda conforme (SILVA et al, 2012, p.24) o Gerenciamento de serviços de TI está diretamente ligado à Governança de TI, que por sua vez faz parte integrante da Governança Corporativa. A partir desta hierarquia, complementa (SILVA et al, 2012, p.24) deve-se entender em primeira instância o que é Governança Corporativa. Veja citação a seguir retirada de (SILVA et al, 2012, p.24) para complementar esta ideia. É o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas para especificar a distribuição de direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes de uma empresa, tais como conselheiros, executivos, acionistas, entre outros. A governança corporativa também estabelece a estrutura por meio da qual os objetivos da empresa são estabelecidos, define os meios para atingi-los e monitora sua performance. 19 De acordo com Silva et al (2012, p.24), utilizando as melhores práticas, a governança busca proteger os acionistas minoritários criando mecanismos de proteção, transparência, equidade, auditoria e responsabilidade corporativa. Entendendo a TI como parte da corporação e a necessidade dela estar totalmente alinha aos objetivos do negócio, Fernandes e Abreu (2008, p.14) concluem que: A Governança de TI busca o compartilhamento de decisões de TI com os demais dirigentes da organização, assim como estabelece as regras, a organização e os processos que nortearão o uso da tecnologia da informação pelos usuários, departamentos, divisões, negócios da organização, fornecedores e clientes, determinando como a TI deve prover os serviços para a empresa. Uma representação desta estratégia é demonstrada na Figura 1, retirada de Magalhães e Pinheiro (2007, p.29): Figura 1 - Estratégia de implementação do Gerenciamento de Serviços de TI Fonte: Magalhães e Pinheiro (2007, p.29). A partir desta conclusão pode-se entender a TI como provedora de serviços para a empresa, logo, conforme (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.29): O Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação é o instrumento pelo qual a área pode iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor. O Gerenciamento de Serviços de TI visa alocar adequadamente os recursos disponíveis e gerenciá-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usuários, evitando-se a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços de Tecnologia da Informação. 20 Para alcançar estes objetivos, Magalhães e Pinheiro (2007, p.29) observa que “a tática que vem sendo adotada é o desenho, a implementação e o gerenciamento de processos internos da área de TI de acordo com as práticas reunidas na ITIL”. Conforme informações do site oficial ISO/IEC 20.000 é um padrão internacional de TI que permite às empresas demonstrar sua excelência e provar as melhores práticas na gestão de TI (ISO/IEC 20.000, 2013, p.20). A norma garante as empresas atingir benchmarks baseados em evidências para melhorar continuamente a sua entrega de serviços de TI. Consta no site ISO/IEC 20.000 que este padrão foi lançado em 2005 com base no framework da ITIL, e atualizado em 2011. A adoção da ISO/IEC 20000 tem crescido muito rapidamente no cenário internacional de prestadores de serviços de TI e tornou-se um diferencial competitivo para a entrega de serviços de TI (ISO/IEC 20.000, 2013, p.20). Segundo ITSMF (2013, p.20), a ISO/IEC 20.000:2005 é um conjunto de normas de gestão de serviços de tecnologia e foi estruturada em duas partes: ISO/IEC 20.000-1 que fornece os requisitos da gestão de serviços e é importante para os responsáveis pela preparação, implementação ou gestão continuada dos serviços de TI na organização; ISO/IEC 20.000-2 que fornece orientação para os auditores internos e externos que planejam melhorias no serviço ou preparam para auditorias em relação à norma ISO/IEC 20.000-1. A ITIL representa um modelo de “como fazer”, e não “o que fazer”. 2.2 História da ITIL Um dos exemplos mais completos de Boas Práticas, a biblioteca de infraestrutura em TI (ITIL) tem a forma de uma coleção de livros (itSMF Brasil, 2013, p.20). Porém seu conceito é muito mais abrangente, pois em suas páginas estão décadas de experiência de empresas públicas e privadas no gerenciamento de serviços de TI (itSMF Brasil, 2013, p.20). Segundo citação abaixo de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.62) a ITIL iniciou suas atividades no final da década de 1980. Conforme segue: A ITIL foi formada no final da década de 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), atual 21 OGC (Office of Government Commerce), como um esforço para disciplinar e permitir a comparação entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de serviços de TI para o governo britânico, haja vista a grande adoção da metodologia de gerenciamento denominada outsourcing e da subcontratação de serviços de TI pelos seus diferentes órgãos, agências e instituições, objetivando garantir um mínimo de padronização de atendimento em termos de processos, terminologia, desempenho, qualidade e custo. Foi uma requisição do próprio governo britânico, que queria uma forma efetiva de controlar a qualidade dos serviços de TI que eram prestados aos órgãos públicos daquele país (itSMF Brasil, 2013, p.21). No entanto, foi somente no começo da década de 90, época de consolidação e de desregulamentação de mercados e de competitividade crescente, que efetivamente surgiu o que conhecemos hoje como a primeira versão da ITIL, segundo informações retiradas da itSMF Brasil (2013, p.21). Conforme (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.62), a partir da década de 1990 a ITIL passou a ser adotada por organizações privadas. Segue citação: Durante a década de 1990, as práticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas organizações europeias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padrão aberto, sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definição de processos e a proposição de boas práticas para o Gerenciamento dos Serviços de TI, viabilizando a aderência à prática ISO 9.000 e ao modelo de referência da European Foundation for Quality Management (EFQM). Suas listas de procedimentos, tarefas e atribuição de responsabilidades davam parâmetros efetivos de controle às empresas contratantes e abriram caminho para uma nova era do gerenciamento de serviços em TI (itSMF Brasil, 2013, p.21). Como entidade criada e mantida em conjunto pela indústria, pelos usuários e por profissionais da área, o itSMF (Information Technology Service Management Forum) colabora para o desenvolvimento e a disseminação da ITIL desde 1991 (itSMF Brasil, 2013, p.21). Consta ainda em (itSMF Brasil, 2013, p.21) que o próprio gerenciamento dos rumos da ITIL é confiada a uma parceria entre o itSMF e o OGC (Office of Government Commerce), órgão que sucedeu o CCTA (Central Communications and Telecom Agency). Segundo (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.62) com o avançar dos anos, a ITIL passou a ser também utilizada pelos países da América do Norte, tomando-se o "padrão de fato" da atualidade no segmento de TI. 22 Hoje, a ITIL é conhecida e utilizada por organizações públicas e privadas de países de todo o mundo, tendo como previsão de adoção o seguinte quadro, em pesquisa realizada pela Forester Research, para organizações com faturamento igual ou superior a US$ 1 bilhão: Estes números são mostrados em Magalhães e Pinheiro (2007, p.62). 13% em 2004; 40% em 2006; 80% em 2008. Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoção das práticas reunidas na ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos, também mencionados por Magalhães e Pinheiro (2007, p.62-63): Custos de entrega e manutenção dos serviços de TI; Requerimentos da organização em relação à qualidade e ao custo/benefício dos serviços de TI; Demanda em obter a medição do retorno dos investimentos em TI; Complexidade da infraestrutura de TI; Ritmo de mudanças nos serviços de TI; Necessidade de disponibilidade dos serviços de TI em período integral, principalmente com o surgimento de diversos serviços web oferecidos atualmente; Aspectos relacionados com a segurança. 2.3 Definições da ITIL Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p.65) a ITIL descreve a base para a organização dos processos da área de TI, visando à sua orientação para o Gerenciamento de Serviços de TI. Conforme salienta (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.64): “A ITIL é composta por um conjunto de boas práticas para a definição dos processos necessários ao funcionamento de uma área de TI, objetivando o máximo de alinhamento entre área de TI e outras áreas de negócio, garantindo a geração de valor à organização”. Segundo (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.65), A ITIL não define os processos a serem implementados na área de TI, mas, sim, demonstra as melhores práticas que podem ser utilizadas para esta definição. Tais práticas, por sua vez, podem 23 ser adotadas do modo que melhor puder atender às necessidades de cada organização. Por isto, a ITIL pode ser empregada por áreas de TI que já possuam processos orientados ao Gerenciamento de Serviços de TI, orientando-os às boas práticas. Por evidenciar as relações entre os processos da área de TI, qualquer falha de comunicação ou falta de cooperação entre as várias funções da área de TI pode ser detectada e eliminada ou minimizada (Magalhães e Pinheiro, 2007, p.65). A ITIL fornece um comprovado guia para o planejamento de processos padronizados, funções e atividades para os integrantes da equipe de TI, com referências e linhas de comunicação apropriadas entre elas (Magalhães e Pinheiro, 2007, p.65). Complementa ainda que as diversas práticas descrevem os objetivos, atividades gerais, pré-requisitos necessários e resultados esperados dos vários processos, os quais podem ser incorporados dentro das áreas de TI (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.65). Para Magalhães e Pinheiro (2007, p.65) não é a ITIL que define os processos a serem implementados na área de TI, sendo uma das suas funções principais demonstrar as boas práticas que podem ser utilizadas para esta definição. A utilização das boas práticas abordadas pela ITIL, não obriga as organizações a criarem uma nova maneira de pensar e de agir, isto fica claro no trecho a seguir retirado de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.65): “Essa adoção fornece somente uma base para estruturar o contexto dos processos já existentes, validando assim, suas atividades, tarefas, procedimentos e regras” Neste mesmo sentido (SILVA et al, 2012, p.25) diz que a Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um framework que reúne as boas práticas para gerenciamento de serviços de TI mais aceitas mundialmente. Desperta grande interesse no mercado atualmente, porque, existe uma crescente preocupação com o gerenciamento de serviços de TI nas empresas e órgãos públicos a nível mundial (SILVA et al, 2012, p.25). Como independe de tecnologia e fornecedor, os gestores dos departamentos de TI buscam através da adoção de boas práticas trazer resultados positivos, como redução de custos e agilidade em seus processos. Veja citação retirada de (SILVA et al, 2012, p.25): O framework ITIL é trivial para todas as atividades do setor de tecnologia de qualquer empresa, de qualquer tamanho ou segmento, como a parte de fornecimento dos serviços, que é baseada na infraestrutura de TI. Todas essas atividades estão envolvidas em vários processos para fornecer um framework eficaz no gerenciamento de serviços como um todo. Então, cada um desses processos cobre uma ou várias atividades do 24 Departamento de TI, tais como desenvolver serviços, gerenciar a infraestrutura, prestar suporte a serviços. Conclui (SILVA et al, 2012, p.25) que o principal foco das boas práticas (ITIL) é descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de forma eficiente e eficaz, garantindo os níveis de serviço acordados (SLA) com os clientes. 2.3.1 ITIL v1 Segundo informações de Cabrera et al (2010, p.15) a ITIL é um conjunto de melhores práticas a serem aplicadas na infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação. Isto fica claro na citação a seguir retirada de Cabrera et al (2010, p.15): A ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de uma organização de TI apresentando um conjunto compreensivo de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios. Conforme Cabrera et al (2010, p.15) a metodologia foi criada no final dos anos 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency - Agência Central de Telecomunicações e Computação). Segundo o autor mencionado no parágrafo anterior esta metodologia surgiu a partir de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas públicas e privadas. Atualmente a ITIL está sob custódia da Secretaria de Comércio do Governo Inglês (OGC - Office for Government Commerce). O período de vigência da versão inicial da ITIL é destacado por Cabrera et al (2010, p.15), conforme segue: “A primeira versão da ITIL (ITIL v1) foi criada em 1986 e utilizada como padrão até 1999, ela é composta por 40 livros descrevendo a variedade das práticas de TI abrangendo desde o cabeamento até planejamento de contingência”. Pelo fato de ser compostos por 40 livros, não constituía uma base única de conhecimento, sendo utilizado muitas vezes somente para cobrir certas áreas do negócio ao invés de cobrir todo o negócio conforme relata ainda (CABRERA et al, 2010, p.15). 25 2.3.2 ITIL v2 Segundo (CABRERA et al 2010, p.15) a segunda versão da ITIL (ITIL v2), foi desenvolvida em 1999, sendo utilizada como padrão até 2007. A ITIL v2 servia para todas as áreas do negócio de TI. A figura 2, ilustrada a seguir, apresenta as Organizações responsáveis pela manutenção e disseminação da ITIL. Figura 2: Organizações da ITIL. Fonte: (CABREIRA et al, 2010, p.17 apud AURÉLIO, 2006, p.24). Em outra citação de (CABRERA et al 2010, p.16) observa-se que a ITIL evoluiu a partir da ação de diversas áreas, conforme segue: “Além do OGC, muitas organizações públicas e privadas também contribuíram com conhecimento e experiência para o desenvolvimento do ITIL, o qual tem vindo a evoluir a atualizar-se, sendo realizado pela maior parte atualmente pelo itSMF”. Complementa (CABRERA et al, 2010, p.16) o seguinte: O itSMF é um fórum público presente em muitos países, sendo globalmente relacionado e gerido com o propósito de divulgar, recolher e publicar as melhores práticas para a Gestão de Serviços TI, para estarem disponíveis em domínio público. 26 A figura 3, a seguir, ilustra as principais áreas de atuação da ITIL v2, após a sua revisão e posterior publicação, dentro de uma estrutura definida. Figura 3: Modelo da ITIL v2. Fonte: Macfarlane (2005, p.10). Ainda conforme (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.63) no período entre os anos 2000 e 2002, a ITIL sofreu uma completa revisão e reformulação, sendo as práticas reunidas em oito volumes, conforme relação a seguir, passando a ser conhecida como ITIL v2. a) Suporte a Serviços (Service Support); b) Entrega de Serviços (Service Delivery); c) Planejamento da Implementação de Gerenciamento de Serviços (Planning to Implement Service Management); d) Gerenciamento de Aplicativos (Application Management); e) Gerenciamento de Segurança (Security Management); f) Gerenciamento de Infraestrutura ICT (ICT Infrastructure Management); g) Perspectiva de Negócios (Business Perpective); h) Gerenciamento de Avaliação de Software (Software Asset Management). Originalmente em palavras de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.63) a ITIL consistiu em um grande conjunto de livros, cada um deles descreveu uma área específica de manutenção e operação da infraestrutura de TI. 27 Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p.64) o objetivo da ITIL após estas revisões é permitir o máximo de alinhamento entre área de TI e as demais áreas de negócio, de modo a garantir a geração de valor à organização. Conforme (MACFARLANE 2005, p.10) o modelo de referência ITIL tem sido alvo de um minucioso exercício de revisão para consolidar e atualizar suas disciplinas, eliminar repetições e melhorar a consulta. 2.3.3 ITIL v3 Atualmente a ITIL encontra-se na sua terceira versão (ITIL v3), segundo (CABRERA et al, 2010, p.17) esta versão foi lançada em 2007 e compreende apenas cinco livros divididos nas principais áreas aplicáveis da TI. De acordo com dados retirados da (COMPUTERWORLD, 2007, p.7), segue o conteúdo básico de cada um destes livros: Estratégia de Serviços (Service Strategy): esse livro aborda principalmente as estratégias, políticas e restrições sobre os serviços. Inclui também temas como reação de estratégias, implementação, redes de valor, portfólio de serviços, gerenciamento, gestão financeira e ROI. Design de Serviços (Service Design): a abordagem nesse livro engloba políticas, planejamento e implementação. É baseado nos cinco aspectos principais de design de serviços: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de nível de serviços e outsourcing. Também estão presentes informações sobre gerenciamento de fornecedores e de segurança da informação. Transição de Serviços (Service Transition): o volume apresenta um novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos serviços. Também inclui abordagem sobre mudanças, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereçados são planejamento e suporte, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos e configurações, entre outros. Operações de Serviços (Service Operations): operações cotidianas de suporte são o norte principal desse livro. Existe foco principal em gerenciamento de service desk e requisições de serviços, separadamente de gerenciamento de incidentes e de problemas, que também têm espaço. Melhorias Contínuas de Serviços (Continual Service Improvement): a ênfase do volume está nas ações “planejar, fazer, checar e agir”, de forma a identificar e atuar em 28 melhorias contínuas dos processos detalhados nos quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos também levam os serviços aprimorados aos clientes e usuários. Para finalizar (CABREIRA et al, 2010, p.18), relata que os conceitos da ITIL v3 mais utilizados na operação de Help Desk e/ou Service Desk estão contidos no quarto livro da ITIL v3: ITIL Version 3 Service Operation (Operações de Serviços). 2.4 Principais Modelos de Referência de Processos da ITIL Conforme (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.66-67) ao definir quais são as atividades do processo, que entradas são necessárias e que resultados podem ser obtidos do processo, é possível trabalhar de modo mais eficiente e eficaz. Veja citação a seguir: A medição e a condução das atividades aumentam esta eficácia. Finalmente, pela adição de normas ao processo, é possível adicionar medidas de qualidade ao resultado, obtendo-se a propagada efetividade para a organização. Sendo que estes três pontos reunidos permitirão, na medida certa, a obtenção do quarto ponto desejado, a economicidade, ou seja, a melhor relação custo/benefício para a organização. Dentre todos os processos, destaca Magalhães e Pinheiro (2007, p.67-68) que dois são fundamentais para operacionalização plena da ITIL: Suporte ao Serviço (Service Support); Entrega do Serviço (Service Delivery). 2.5 Suporte ao Serviço (Service Support) Os processos desta área concentram-se nas tarefas de execução diária, necessárias para manutenção de serviços de TI já entregues e em utilização pela organização. Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p.67-68) subdividem-se da seguinte forma: Gerenciamento de Configuração (Configuration Management) Gerenciamento de Incidente (Incident Management) Gerenciamento de Problema (Problem Management) Gerenciamento de Mudança (Chance Management) Gerenciamento de Liberação (Release Management) 29 2.5.1 Gerenciamento de Configuração É importante para toda organização, conforme menciona Magalhães e Pinheiro (2007, p.69), controlar os seus meios de produção, pois eles são a chave para a criação de produtos ou serviços a serem oferecidos aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organização. Complementa Magalhães e Pinheiro (2007, p.69) que como todos os demais meios de produção, os da área de TI devem ser controlados e gerenciados, evitando desperdícios e agregando valor aos produtos e serviços prestados nestas organizações. Ainda nas palavras de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.69): O processo de Gerenciamento de Configuração é o responsável pela criação da base de dados de gerenciamento de configuração (Configuration Management Database - CMDB), a qual é constituída pelos detalhes dos itens de configuração (Configuration Items - CIs) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos serviços de TI”. Um item de configuração é um componente que faz parte ou está diretamente relacionado com a infraestrutura de TI. Um item de configuração pode ser um componente físico ou lógico, bem como pode também ser composto por outros itens de configuração. Alguns exemplos de itens de configuração são mencionados por Magalhães e Pinheiro (2007, p.69): Microcomputador; Placa de rede; Software; Manual técnico de um equipamento; Procedimento de trabalho. Principais benefícios, conforme (MACFARLANE 2005, p.29): Fornece informações precisas sobre os CIs e respectiva documentação para apoiar todos os outros processos de Gerenciamento de Serviços de TI; Facilita a aderência às obrigações legais e contratuais; Ajuda no planejamento financeiro através da identificação clara de todos os bens e associações entre eles; Torna as alterações de software transparente, apoia e melhorara o Gerenciamento de Liberações; Melhora a segurança através do controle das versões dos CIs em uso e permite à organização reduzir a utilização de software não autorizado; 30 Facilita a análise do impacto e das tendências de Mudanças e Problemas. Possíveis Problemas, segundo (MACFARLANE, 2005, p.30): CIs com nível de detalhe muito alto ou muito baixo; Implementação sem suficiente análise e/ou concepção do processo, da base de dados e dos procedimentos, ou sem o devido planejamento do projeto; Planos ou expectativas muito ambiciosos; Falta de comprometimento da Direção; Ferramenta de suporte sem a flexibilidade necessária; Processo contornado, considerado como burocrático e/ou propenso a erros; Implementação isolada, sem o necessário apoio dos processos de Gerenciamento de Mudanças e de Liberações; Escopo muito grande ou muito reduzido; Não ligado ao ciclo de vida da aplicação ou do projeto. 2.5.2 Gerenciamento de Incidente O processo de Gerenciamento de Incidente é responsável pelo tratamento e pela resolução de todos os incidentes observados nos serviços de TI (Magalhães e Pinheiro, 2007, p.69). Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p.69) este processo visa o restabelecimento dos serviços no menor prazo possível. Para a sua operacionalização, ele se apoia na estrutura da Central de Serviços, sendo que Magalhães e Pinheiro (2007, p.69) complementam esta ideia da seguinte forma: “A Central de Serviços é um importante componente do aprovisionamento de serviços de TI para a organização. Ela é frequentemente o primeiro ponto de contato dos usuários que, ao utilizarem um serviço de TI, percebem alguma coisa diferente do previsto”. Os dois principais focos de uma Central de Serviços são o gerenciamento e a comunicação de incidentes. Há diferentes tipos de central de serviços, a seleção do mais apropriado para uma dada organização dependerá das necessidades para a implementação de sua estratégia de negócio (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.69). 31 Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p.69-70), algumas Centrais de Serviço provêm apenas o registro das chamadas e quando detectam ser um incidente, transferem a chamada para outra equipe mais experiente e capacitada para o atendimento. Ressalta ainda Magalhães e Pinheiro (2007, p.70) que outras provêm um alto nível de serviço, possibilitando a resolução de grande parte dos incidentes reportados durante o período do atendimento, enquanto o usuário o está reportando. Principais benefícios, conforme (MACFARLANE, 2005, p.21): Redução do impacto no negócio pela resolução oportuna; Identificação proativa de melhorias vantajosas; Disponibilidade de informações com foco de negócio relacionadas com o Acordo de Nível de Serviço (SLA); Melhor monitoramento da performance versus os SLAs; Melhor utilização do pessoal levando a uma maior eficiência Eliminação de Incidentes e Requisições de Serviço perdidos; Informação mais precisa no CMDB, permitindo auditoria contínua durante o registro de Incidentes; Maior satisfação do Usuário; Menos interrupções para a equipe de suporte de TI e para os Usuários; Possíveis Problemas, segundo (MACFARLANE, 2005, p.21): Falta de comprometimento da direção; Falta de Acordos de Níveis de Serviço (SLA) com o Cliente; Falta de conhecimento ou recursos para resolver os Incidentes; Processos ou funções inexistentes ou mal integrados; Falta, inadequação ou alto custo das ferramentas de software; Usuários e pessoal de TI contornando o processo. 2.5.3 Gerenciamento de Problema Já neste segmento Magalhães e Pinheiro (2007, p.70) ressalta que o processo de Gerenciamento de Problema é o responsável pela resolução definitiva e prevenção das falhas por trás dos incidentes que afetam o funcionamento normal dos serviços de TI. 32 Os autores acima citados destacam ainda que isto inclui assegurar que as falhas serão corrigidas, prevenir a reincidência das mesmas e realizar uma manutenção preventiva que reduza a possibilidade de que venham a ocorrer. Principais benefícios, conforme (MACFARLANE, 2005, p.25): Melhoria nos serviços de TI; Redução do volume de Incidentes; Soluções definitivas; Maior aprendizado organizacional; Maior taxa de resolução de Incidentes no primeiro contato, pela Central de Serviços. Os problemas, também seguem em destaque, segundo (MACFARLANE, 2005, p.25): Ausência de um bom processo de Controle de Incidentes; Falta de comprometimento da Direção; Subestimar o papel do Service Desk; Tempo e recursos insuficientes para criar e manter a base de conhecimento; Incapacidade de avaliar corretamente o impacto dos Incidentes e Problemas no negócio. 2.5.4 Gerenciamento de Mudança Segundo (MACFARLANE, 2005, p.31) as mudanças na infraestrutura de TI podem surgir de duas formas: Reativo: em resposta a problemas ou necessidades impostas externamente como, por exemplo, mudanças legislativas; Proativo: na busca de maior eficiência e efetividade ou para permitir ou refletir iniciativas de negócio ou de programas e projetos de melhoria dos serviços. Para Magalhães e Pinheiro (2007, p.70): O processo de Gerenciamento de Mudança tem a finalidade de assegurar que todas as mudanças necessárias nos itens de configuração (Configuration Item) serão realizadas conforme planejado e autorizado, o que inclui assegurar a existência de uma razão do negócio subjacente a cada mudança a ser realizada, identificar os itens de configuração envolvidos, testar o procedimento de mudança e garantir a existência de um plano de 33 recuperação do serviço, caso algum imprevisto venha a ocorrer, como, por exemplo, o bloqueio inesperado de um item de configuração. Os principais benefícios oferecidos pelo Gerenciamento de Mudanças é mencionado por (MACFARLANE, 2005, p.36), conforme segue: Melhor alinhamento dos serviços de TI às necessidades reais do negócio; Maior visibilidade e comunicação das Mudanças ao pessoal de Suporte a Serviços e de negócio; Redução do impacto negativo da Mudança no serviço de TI, através de melhor avaliação de riscos e impactos técnicos e de negócio; Melhor avaliação dos custos das Mudanças propostas antes que eles aconteçam; Melhor Gerenciamento de Problemas, de Fornecedores e da Disponibilidade através da utilização de informações gerenciais valiosas relacionadas às Mudanças; Aumento da produtividade dos Usuários devido ao menor número de interrupções e maior qualidade dos serviços; Aumento da produtividade do pessoal-chave da TI, devido a menor esforço na reparação de Mudanças malfeitas; Maior capacidade de absorver um grande volume de Mudanças. Alguns possíveis problemas também são observados segundo (MACFARLANE, 2005, p.37): Definição incorreta do escopo - por exemplo, pessoal sobrecarregado, mudanças não alinhadas com o ciclo de vida do projeto - ou incapacidade para referir todos os aspectos da Mudança; Ausência de propriedade e de conhecimento dos sistemas afetados impossibilitando a avaliação do impacto; Resistência da equipe a um processo percebido como muito burocrático; Falta de comprometimento e suporte visíveis por parte da Direção para reforçar o processo; Falta de controle sobre as Mudanças urgentes; Falta de um CMDB com informações precisas. 34 2.5.5 Gerenciamento de Liberação Segundo consta em Magalhães e Pinheiro (2007, p.70) o Gerenciamento de Liberação é o processo responsável pela implementação das mudanças no ambiente de infraestrutura de TI. Complementando Magalhães e Pinheiro (2007, p.70) dão a ideia que este processo é diretamente ligado à colocação no ambiente de produção de um conjunto de itens de configuração novos e/ou que sofreram alterações, os quais foram testados em conjunto. Ainda em trecho de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.70) é descrito o seguinte: “Uma vez que uma ou mais mudanças são desenvolvidas, testadas e empacotadas para implementação, o processo de Gerenciamento de Liberação é responsável por introduzi-las na infraestrutura de TI e gerenciar as atividades relacionadas com tal liberação”. Conclui-se, em trecho também retirado de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.70), o seguinte: “O processo de Gerenciamento de Liberação também contribui para aumentar a eficiência da introdução de mudanças no ambiente de infraestrutura de TI, combinando-as em uma única liberação e realizando a implementação das mesmas em conjunto”. Segundo (MACFARLANE, 2005, p.42) quando combinado com o Gerenciamento da Configuração, o Gerenciamento de Mudanças e testes operacionais aliado ao Gerenciamento de Liberações pode garantir os seguintes benefícios: Serviço de melhor qualidade, como resultado de Liberações com maior taxa de sucesso e da minimização das interrupções na atividade do negócio; Garantia de que o hardware e o software em produção são de qualidade reconhecida, reduzindo-se a hipótese de uso ilegal, incorreto ou não-autorizado; Melhor uso dos recursos, do Usuário, de teste e de desenvolvimento; Maior capacidade da organização para lidar com altos níveis de Mudança; Melhor estabelecimento de expectativas para os Usuários do negócio e para o pessoal de Suporte a Serviços. Possíveis Problemas destacados por (MACFARLANE, 2005, p.42): Resistência do pessoal aos novos procedimentos; Contorno ou uso inadequado dos procedimentos de “urgência”; Indefinição em termos de propriedade e aceitação de papéis entre o pessoal operacional e de desenvolvimento; 35 Construção e testes inadequados das Liberações, devido a insuficiência de recursos de hardware; Incapacidade para recriar todos os ambientes possíveis Falta de compreensão do conteúdo total de uma Liberação ou pressão no sentido de fazer o lançamento antes de a Liberação estar totalmente preparada; Resistência em retornar à situação anterior, no caso de uma Liberação defeituosa. 2.6 Entrega do Serviço (Service Delivery) Para (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.68) os processos desta área concentramse nas atividades de planejamento a longo prazo dos serviços que serão demandados pela organização e na melhoria dos serviços já entregues e em utilização pela organização. São Eles: - Gerenciamento de Nível de Serviço (Service Level Management) - Gerenciamento de Capacidade (Capacity Managemente) - Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management) - Gerenciamento de continuidade dos Serviços de TI (IT Service Continuity Management). - Gerenciamento Financeiro (Financial Management) 2.6.1 Gerenciamento do Nível do Serviço O processo de Gerenciamento do Nível de Serviço é a base para o gerenciamento dos serviços que a área de TI aprovisiona para a organização. Para complementar esta ideia segue trecho de Magalhães e Pinheiro (2007, p.70-71): Sua responsabilidade é assegurar que os serviços de TI, dentro dos níveis de serviços acordados, serão entregues quando e onde as áreas usuárias o definirem. Tal processo depende de todos os demais processos de entrega de serviços (Service Delivery), e seu gerente geralmente é o próprio gerente da área de TI, haja vista a sua importância para a imagem da área de TI perante toda a organização. Conforme (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.71) o processo Gerenciamento do Nível de Serviço pode ser divido nos seguintes subprocessos: 36 Revisão dos serviços disponibilizados. Negociação com os clientes. Revisão dos contratos de serviços com fornecedores externos. Desenvolvimento e monitoração dos acordos de nível de serviço. Implementação das políticas e dos processos de melhoria contínua. Estabelecimento de prioridades. Planejamento do crescimento dos serviços. Definição do custo dos serviços em conjunto com o gerenciamento financeiro e da forma de ressarcimento destes custos. Os principais benefícios são destacados por (MACFARLANE, 2005, p.48), conforme segue: Ambas as partes têm uma visão mais clara de suas responsabilidades e de que existem objetivos de serviço específicos a atingir; A monitoração e a revisão dos serviços irão permitir a identificação dos pontos fracos, para que possam ser realizadas as ações corretivas; São evitados mal-entendidos entre Clientes e Fornecedores de serviços de TI; O GNS (Gerenciamento de Nível de Serviço) apoia o gerenciamento de Fornecedores e os SLAs são uma peça-chave da gerência desses relacionamentos; Os serviços de TI são projetados para atender às Requisições de Nível de Serviço (RNSs) das futuras necessidades do negócio; Os SLAs (Acordo de Nível de Serviço) podem ser usados como base para a cobrança e devem mostrar o que o Cliente irá receber por seu dinheiro; Os OLAs (Acordos de Nível Operacional) e contratos de apoio com Fornecedores externos alinham-se melhor aos serviços de negócio necessários. A relação de possíveis problemas são abordados por (MACFARLANE, 2005, p.42), conforme segue: Garantir que os objetivos sejam verificados e concretizáveis antes de concordar e se comprometer com eles; Monitorar, medir e informar as reais realizações; Escopo incorreto, com recursos e tempos inadequados; Atribuição de autoridade insuficiente ao SLA para promover negociações / melhorias; 37 Os SLAs podem não estar suportados por contratos de apoio ou acordos adequados; Os SLAs podem ser demasiado extensos, pouco concisos, sem foco no negócio e, portanto, não utilizados; Compreensão deficiente das necessidades do negócio, sem justificativa de negócio para os Níveis de Serviço requisitados; Falta de foco nos processos / serviços de negócio críticos; Resistência à Mudança; Os Níveis de Serviço a serem fornecidos são impostos aos Clientes; Percepção e expectativa do Cliente; Não-utilização do GNS para acionar melhorias nos serviços; GNS não-alinhado com o ciclo de vida completo do serviço. 2.6.2 Gerenciamento de Capacidade Conforme (MACFARLANE, 2005, p.55) este nível garante que a provisão das capacidades de processamento e de armazenamento da TI acompanhem as crescentes demandas do negócio de uma forma efetiva em custo e no prazo adequado. Segue trecho também retirado de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.71): O processo de Gerenciamento da Capacidade é responsável pela disponibilização no tempo certo, no volume adequado e no custo apropriado dos recursos de infraestrutura de TI necessários ao atendimento das demandas do negócio em termos de serviços de TI, garantindo que os recursos disponíveis sejam utilizados da forma mais eficiente possível. Para atingir seus objetivos, é imprescindível a identificação dos serviços de TI que serão requeridos pelas áreas de negócio da organização, a definição de qual infraestrutura de TI e o nível de contingência serão necessários, além de calcular o custo desta infraestrutura. O processo de Gerenciamento de Capacidade pode conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p.71) ser divido nos seguintes subprocessos: Monitoração do desempenho. Monitoração da carga de trabalho/demanda. Dimensionamento da aplicação. Projeção de recursos. Projeção da demanda. Estabelecimento de modelos. 38 Seguem os benefícios segundo (MACFARLANE, 2005, p. 60): Maior eficiência e redução de custos, resultando em um fornecimento de serviços mais econômico; Gastos postergados; Eliminação de capacidade adicional desnecessário e otimização do equipamento; Eliminação de compras dispendiosas de última hora; Redução do risco de falhas e Problemas de desempenho; Previsões mais precisas e confiáveis; Comunicação prévia e antecipada, das questões sobre capacidade no âmbito do ciclo de desenvolvimento da aplicações; Melhor e mais informação na aquisição de recursos de TI Melhor relacionamento com Clientes e Usuários, com maior compreensão dos Níveis de Serviço e SLAs; Melhoria dos serviços através de um maior controle; Menor necessidade de suporte reativo. Possíveis Problemas também destacados por (MACFARLANE, 2005, p. 60): Expectativas dos Clientes excedem a capacidade técnica; Excesso de expectativa sobre os benefícios a serem obtidos dos ajustes; Índices de performance irreais ou inatingíveis por parte dos fornecedores e fabricantes de equipamentos; Indisponibilidade de informações de negócio, devido a preocupações comerciais e/ou de segurança; Informações e previsões de negócio duvidosas e imprecisas; Informações incompletas ou imprecisas, em especial as provenientes de PCs, redes e sistemas distribuídos; Dados em demasia: muitas ferramentas fornecendo enormes quantidades de informações sobre capacidade; Falta de recursos financeiros e técnicos e competências. 39 2.6.3 Gerenciamento de Disponibilidade Para (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.72) o Gerenciamento da Disponibilidade é o processo da ITIL que visa determinar os níveis de disponibilidade dos diversos Serviços de TI a partir dos requerimentos do negócio. Uma vez definidos os níveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos com as áreas-cliente, conforme informações de Magalhães e Pinheiro (2007, p.72), passando o resultado a constar dos acordos de nível de serviço assinados. Pra finalizar (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.72) faz a seguinte afirmação: “A disponibilidade é, em geral, calculada com base em um modelo que considera a disponibilidade média e os impactos decorrentes dos pontos de falha mapeados com a utilização da técnica Fault Tree Analysis (FTA)”. Os principais benefícios oferecidos neste nível são destacados, a seguir, conforme (MACFARLANE, 2005, p.71): Endereça as necessidades fundamentais do negócio com o intuito de altos níveis de disponibilidade; Os serviços são projetados e gerenciados para satisfazer os requisitos específicos do negócio com um custo aceitável; Os níveis de disponibilidade são avaliados para suportar plenamente o Gerenciamento de Nível de Serviço; São identificadas quebras nos Níveis de Serviço e tomadas medidas corretivas; A frequência e a duração das falhas nos serviços de TI são bem menores; Mudança na atitude da TI, de reativa para proativa; O suporte de TI “agrega valor” ao negócio. Para finalizar, (MACFARLANE, 2005, p.71) exibe uma lista de possíveis problemas, relacionados abaixo: Medidas de disponibilidade sem significado para o negócio; Avaliação da disponibilidade inexistente no ponto de entrega do serviço; Dificuldade para encontrar pessoal experiente e especializado; Justificação das despesas na Gerência; Falta de compromisso da Gerência; Falta de software adequado; 40 Dependência de dados dos Fornecedores sobre a capacidade de serviço, isto é, confiabilidade e sustentabilidade; Dificuldade em determinar requisitos de disponibilidade do negócio e do Cliente; Falta de informação sobre a infraestrutura de TI, se não existir uma Base de Dados do Gerenciamento da Configuração. 2.6.4 Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI, conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p.72) é o responsável pela validação dos planos de contingência e recuperação dos serviços de TI após a ocorrência de acidentes. Segundo informações destes mesmos autores citados no parágrafo anterior, ele não trata apenas de medidas reativas, mas também de medidas proativas decorrentes de ações de mitigação dos riscos de ocorrência de um desastre em primeira instância. Para deixar bem clara esta ideia segue citação retirada de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.72) a seguir: O Plano de Continuidade do Negócio é desenvolvido atualmente não apenas para garantir a recuperação e a disponibilização dos serviços de TI, mas também com uma visão de recuperação do processo de negócio, utilizando uma visão fim-a-fim, de modo que a organização volte o mais rápido possível a operar e a atender seus clientes finais, após a ocorrência de um desastre. Neste nível (MACFARLANE, 2005, p.65) destaca os principais benefícios, conforme segue: Gerenciamento do risco e consequente redução do impacto da falha; Prêmios de seguro potencialmente mais baixo; Cumprimento de requisitos mandatórios ou regulatórios; Melhoria do relacionamento entre o negócio e a TI, pois a TI torna-se mais focada no negócio, e mais consciência dos impactos e prioridades do negócio; Menor interrupção do negócio durante um Incidente, com a capacidade para recuperar serviços com eficiência, seguindo a prioridade do negócio; Maior confiança por parte do Cliente, possível vantagem competitiva e maior credibilidade organizacional. 41 A lista de principais problemas, segue em destaque, também conforme (MACFARLANE, 2005, p. 66): Obter recursos e comprometimento da Direção; Convencer e conseguir o apoio do negócio; O processo e o custo do teste e invocação de planos para os serviços em produção; Disponibilidade de componentes, recursos e dados para teste da recuperação da TI e dos Planos de Continuidade do Negócio; Ignorar componentes, aplicações e dependências críticas, e interpretar erroneamente os impactos no negócio; Impacto no negócio e/ou enfoque do negócio incorretos; Fraca integração com outros processos de negócio e do Gerenciamento de Serviços. 2.6.5 Gerenciamento Financeiro Em citação de (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.72) temos que: “O processo de Gerenciamento Financeiro é aquele cujo objetivo é determinar o verdadeiro custo de todos os serviços de TI e demonstrá-lo de maneira que a organização possa entendê-lo e utilizá-lo para o processo de tomada de decisão”. Pode-se concluir segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p.72) que tal processo posteriormente, é responsável pelo estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrança do custo dos serviços de TI de seus respectivos clientes. Segue lista de benefícios, conforme (MACFARLANE, 2005, p.54): Redução de custos de longo prazo; Maior confiança no estabelecimento e gerenciamento dos orçamentos; Informação precisa sobre custos para apoio ao investimento em TI; Uso mais eficiente da TI em todas as áreas de negócio; Maior conscientização e profissionalismo dentro da TI; Garantia de que o negócio fornece fundos suficientes para a operação dos serviços de TI necessários; Decisões sobre os serviços de TI, tomadas mais baseadas no negócio; Recuperação dos custos da TI de uma forma justa, de acordo com a utilização; Influência no comportamento de Clientes e Usuários; 42 Permite comparação entre Provedores de serviço alternativos. A seguir, a contrapartida de problemas em relação aos benefícios citados acima, conforme (MACFARLANE, 2005, p.54): Previsão orçamentária, contabilidade (prestação de contas) e cobrança são, com frequência, disciplinas novas para TI e, portanto, de conhecimento limitado; A falta de disponibilidade de informações de planejamento, dentro e fora da TI, pode causar problemas e atrasos; São raros os profissionais de TI com conhecimento contábil-financeiro, o que leva ao fato de as atividades-chave serem confiadas a recursos externos sem maior comprometimento; As estratégias e objetivos dos Sistemas de Informação empresariais podem não estar bem desenvolvidas e a previsão da capacidade pode não ser exata; Os Gerentes Seniores de TI e de Negócio podem ressentir-se com os custos gerais administrativos dos processos financeiros; A TI pode não ser capaz de responder às mudanças nas demandas do Cliente quando os custos tornam-se agentes de influência; Os processos financeiros são tão elaborados que o custo do sistema excede o valor da informação; As ferramentas de monitoramento que fornecem informação sobre a utilização dos recursos são imprecisas, irrelevantes ou muito dispendiosas; Se os custos forem considerados excessivos, os clientes podem buscar serviços de TI com outros Fornecedores. 2.7 Outros Modelos de Referência de Processos previstos pela ITIL Complementa (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.68) que além dos processos destas duas áreas principais, descritos na ITIL, o modelo de referência de processos prevê outros relacionados com: Gerenciamento de Aplicação (Application Management); Gerenciamento da Segurança (Security Management); Gerenciamento da Comunicação (Communication Management); 43 Gerenciamento do Relacionamento (Relation Management). É importante salientar, conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p.68) que a ITIL não se limita aos processos nem as funções citadas anteriormente, compreendendo vários outros aspectos e processos da área de TI. Como tais processos não tem relação direta com o objetivo principal deste Trabalho de Conclusão de Curso, não farão parte do conteúdo abordado em todos os capítulos e subcapítulos aqui presentes, sendo destacados anteriormente somente alguns de seus tópicos principais para utilização em projetos futuros. 2.8 O Serviço De Help Desk Conforme (COHEN, 2008, p.19) a expressão Help Desk é antiga. Isso fica claro em um trecho destacado abaixo, deste mesmo autor: Desde os tempos dos mainframes, passando pela difusão da microinformática e o consequente alastramento de recursos computacionais por todas as áreas da empresa, sempre existiu o conceito de Help Desk ou, ao menos, centro de suporte técnico. Para lá as pessoas ligavam com dúvidas de uso. Ainda conforme Cohen (2008, p.20) com o passar do tempo essa área passou a assumir responsabilidades que antes não constavam em suas atribuições. A responsabilidade, por exemplo, de controle de inventário, gerência de licenças de software, serviços de deskside (ir até a mesa do usuário, corrigir algum problema), registrar e coordenar serviços de instalação de software e outros encargos (Cohen, 2008, p.20). As alterações agregadas ao Help Desk com o passar do tempo, trouxeram um novo conceito, em que muitos outros serviços também são prestados e isto é atualmente denominado de Service Desk (Cohen, 2008, p.20). Em contrapartida em que o técnico vai até o usuário para resolver problemas relacionados com o software de correio eletrônico, troca do papel-de-parede da tela do computador e ensina a substituir o cartucho de tinta da impressora, etc. (Cohen, 2008, p.20). Para (COHEN, 2008, p.20) este mesmo técnico agora está envolvido com solicitações de compra ou mudança de configuração de equipamento, controle de contratos de fornecedores, entre outras atividades que o Help Desk não executava anteriormente. Por uma questão pessoal, conforme as pesquisas realizadas e dadas as devidas proporções e consciência das diferenças entre Help Desk e Service Desk, ambos irão ser 44 tratados somente como Help Desk ou então Help Desk e/ou Service Desk, neste Trabalho de Conclusão de Curso, para fins de simplificação e também pela tradição preexistente a respeito destes serviços. 2.9 Introdução a Help Desk e/ou Service Desk Segundo (COHEN, 2008, p.17) para compreender melhor qualquer organização (inclusive o seu departamento de Help Desk/Service Desk) entenda que qualquer uma delas, seja uma loja, oficina, clube ou outra estrutura, se baseia em três pilares: Infraestrutura (ou tecnologia); Processos; Pessoas. Ainda para (COHEN, 2008) se não houver uma infraestrutura mínima (telefones, mesas e cadeiras, computadores, um aplicativo para registrar incidentes e outros itens), de nada adianta uma equipe competente e motivada. Simplificando a ideia de Cohen (2008, p.17) fica claro que mesmo possuindo uma tecnologia de última geração e com pessoas treinadas em atendimento, mas que, ao abrirem um incidente, não possuem orientação para onde encaminhar o mesmo, ou de quem cobrar retorno depois de alguns dias, ou quanto tempo leva para solução, também é um panorama ruim e ineficaz. No entanto, processos definidos por uma consultoria de renome e com alta tecnologia são inúteis quando a equipe encontra-se desmotivada ou mal treinada (Cohen, 2008, p.17). Já para (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.110) é destacado a ideia de um ponto único de contato, conforme trecho que segue: Para alcançar os objetivos traçados pelos clientes e pela estratégia de negócio da organização em relação aos serviços de TI, muitas organizações têm implementado um Ponto Único de Contato (SPOC – Single Point of Contact) para a recepção das chamadas dos usuários e clientes relacionadas aos serviços de TI e ao tratamento de eventos a eles relacionados. Sendo que esta função é conhecida, segundo (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.110) sob diversos nomes, sendo os mais habitualmente utilizados: Central de Suporte (Help Desk); 45 Centro de Contatos (Contact Center); Central de Serviços (Service Desk). Para finalizar (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.111) destaca a seguinte ideia: “Muitas operações de Centrais de Suporte (Help Desk) e Centro de Contatos (Contact Center) naturalmente evoluem para Centrais de Serviços, ampliando e melhorando os serviços prestados aos seus usuários e clientes e, consequentemente, ao negócio”. 2.10 Catálogo de Serviços e SLAs (Níveis de Acordo de Serviço) A sigla SLA traduzida para o português significa “Níveis de Acordo de Serviço” e é a abreviatura de (Service Level Agreement), conforme (COHEN, 2008, p.29). Um dos primeiro passos para organizar o departamento de Help Desk, segundo Cohen (2008, p.26), é listar todos os serviços disponibilizados para os usuários, tal procedimento irá facilitar que ambos os lados compreendam que solicitações podem ou não serem realizadas. Para (COHEN, 2008, p.26) à medida que o usuário desconhece os serviços que o Help Desk oferece, é natural presumir que qualquer ocorrência com tecnologia será da responsabilidade deste. E nem sempre toda essa demanda deve ser encaminhada para o Setor de TI. Conforme Cohen (2008, p.27) inicialmente pode-se gerar um rascunho que esboce um catálogo de serviço para área de atuação de interesse, relacionando os “Serviços prestados” e também os “Serviços não suportados”, separados em duas subseções distintas. Todos os eventos ocorridos durante as semanas, meses e último ano corrente serão transcritos. Conforme itens relacionados por (COHEN, 2008, p.27-28) que seguem: Alguns exemplos: Serviços prestados Instalação padrão do sistema operacional; Substituição de monitor; Esclarecimento de dúvidas no uso do office; Reinicialização de senhas da rede; Serviços não suportados Empréstimo de notebook; 46 Instalação de software na casa do funcionário; Esclarecimento de dúvidas no uso de celular pessoal; Veja trecho retirado de (COHEN, 2008, p.28) a seguir: “Após elencar todos os itens do Catálogo de Serviços, os mesmos devem ser classificados em grupos e subgrupos de modo a facilitar aos usuários que o utilizarão a localizar facilmente todos os serviços que são prestados e podem ser solicitados.” Segundo (COHEN, 2008, p.29) para cada serviço que o Help Desk oferece, existem uma combinação a ser feita com o representante dos seus usuários e que define qual a importância desse serviço, em que horário é oferecido e por meio de quais mecanismos, entre outros. 2.10.1 Prioridade e Prazos (Help Desk) Para evitar que todos os incidentes tomem a classificação de urgente, segundo (COHEN, 2008, p.30), deve-se organizar em conjuntos com os clientes uma combinação de serviços versus prioridades. O autor citado no parágrafo anterior anteriormente destaca que tal medida serve para evitar que o técnico dê mais atenção a uma troca de papel-de-parede da tela do computador do que ao problema que impede o recebimento de e-mails em toda corporação. Conforme (COHEN, 2008, p.30-31) a solução é criar uma tabela relacionando as prioridades com o tempo de solução do problema. Ela facilita administrar e delimitar as expectativas do usuário e de seu próprio técnico que não precisa sair correndo se alguém “gritar alto”. Para (COHEN, 2008, p.31) no decorrer das tarefas, estabeleça as prioridades: existindo dois ou mais serviços com o mesmo prazo, qual deles tem maior importância em relação aos outros (prioridade maior)? Qual gera maior impacto no negócio? Para definir a prioridade observe os seguintes itens, listados por (COHEN, 2008, p.32): Impacto no negócio: medida sobre como o serviço é crítico para o negócio. Envolve a quantidade de pessoas ou sistemas afetados. Uma empresa de e-commerce cujo servidor de hospedagem do site fica com baixa performance tem impacto critico no negócio, pois o consumidor não consegue comprar produtos. Pior, irá adquirir nos concorrentes. 47 Urgência: é a velocidade necessária para resolver um problema nos serviços. Nem sempre um problema de alto impacto precisa ser resolvido imediatamente. Um usuário com dificuldades operacionais em sua estação (impacto “crítico”) pode ter urgência definida como “baixa” se estiver saindo de férias. Na tabela 01, pode ser verificada uma pequena grade de prioridades, tornando-se algo fácil para administrar inicialmente, não sendo recomendado abrir um leque grande e complicado de opções. Tabela 01 - Tabela de Prioridades Prioridade Crítica Urgente Média Baixa Fonte: Cohen (2008, p.31) Componente Crítico parado Crítico degradado Não crítico Outras solicitações/questões Tempo de solução 15 min 2 horas 8 horas 12 horas 2.10.2 Usuários e suas Responsabilidades Uma observação importante é, por exemplo, se não oferecer atendimento por correio eletrônico, rejeitar qualquer pedido de ajuda por este método de solicitação. Direcione o usuário para os métodos formais (Cohen, 2008, p.33). Essa instrução coordena os serviços e impede confusões. Vale o mesmo para o usuário que “caça” técnicos pelos corredores da empresa. Oriente-os a responder da seguinte maneira: “Só posso atender incidentes registrados pelos canais formais” (Cohen, 2008, p. 99). Existe um conjunto de obrigações a serem seguidas pelos usuários, contrabalanceando a responsabilidade de quem presta suporte com o compromisso de quem o for solicitar. Seguem alguns exemplos a serem seguidos pelos usuários conforme (COHEN, 2008, p.34-35): O usuário deve usar apenas os mecanismos definidos para acionar o Help Desk, porque você precisa organizar e documentar cada incidente. Deixe evidente que nenhum outro procedimento – bilhete sobre a mesa, recado para fulano, pegar alguém no corredor e outras formas criativas – será aceito. O usuário não habituado com a tecnologia básica deve participar do treinamento básico. Quanto mais o usuário dominar o uso da tecnologia, melhor para o negócio. 48 Isto pode ser através de cursos realizados com instrutores externos ou oferecido por meio do Help Desk (Slides, documentos, filmes, tutoriais, dicas e outras formas de aprendizado). Um esforço extra nesse sentido irá gerar economia de tempo posteriormente. O usuário deve ler e obedecer aos documentos que explicam a política corporativa de segurança e padrões. A condição indispensável é que tais documentos precisam existir. Sendo que na falta dos mesmos, pode-se usar um rascunho externo (empresa maior, adiantada nesse assunto, ou de um colega profissional). Após adaptação desta política a realidade de cada ambiente, é importante assinatura, se possível, atestando que cada um dos usuários conhecem essas regras e estão cientes das penalidades de futuras infrações. 2.10.3 Geração de Relatórios Após a definição de todas as métricas é preciso verificar se as mesmas estão sendo alcançadas, sendo a melhor delas a coleta de dados estatísticos para geração de relatórios (Cohen, 2008, p.36). Estes relatórios exibem dados que permitem saber como avança (ou não) a performance e aderência das políticas adotadas e principalmente onde a necessidade de aperfeiçoamento (Cohen, 2008, p. 36). Complementando Cohen (2008, p.36) destaca o seguinte a respeito dos relatórios: Também é possível analisar a falta de recursos, acompanhamento no número de incidentes entre outros detalhes muito importantes na tomada de decisões. Podemos incluir no documento de SLA quem recebe os relatórios, em que periodicidade e o respectivo conteúdo. Segundo (COHEN, 2008, p.37) os itens a serem abordados nos relatórios são os mais diversos possíveis e dependem da área de atuação de cada entidade abordada. Os itens descritos a seguir servem como sugestão: O número de incidentes no período; Os dez usuários mais atuantes; Os dez usuários com maior número de chamados em determinado período; Os tipos de solicitações e problemas ocorridos; O tempo médio de solução; Os incidentes do tipo “como-é-que-eu-faço”; 49 Quantidade de incidentes resolvidos no primeiro atendimento; Reabertura de incidentes. 2.10.4 PDCA Para (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.59) o objetivo do processo de melhoria continua na área de TI é fazer com que os clientes não vão embora, ou seja, procurem outros fornecedores de serviços de TI externos à organização. Complementando esta ideia (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.59) destaca conforme as palavras de Deming, “clientes insatisfeitos não se queixam; mudam de fornecedor”. Ainda segundo (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2007, p.58) a PDCA (Plan, Do, Check, and Act) é a metodologia recomendada pela ITIL para realização do processo de melhoria contínua dos serviços da área de TI. Figura 4 - Ciclo eterno PDCA. Fonte: Cohen (2008, p.39). 50 Segundo (COHEN, 2008, p.38) o ciclo PDCA é um método direto para progredir nos assuntos sobre catálogo de serviços e prazos, conforme ilustrado na figura 4. Foi idealizado por Walter Shewhart e divulgado e popularizado por William Edwards Deming. Conforme destaca ainda (COHEN, 2007, p.38) o PDCA é dividido em quatro etapas distintas, interligadas entre si, formando um processo de continuidade entre elas através de um loop infinito. Conforme segue: Plan (planejamento): deve ser estabelecido os objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para chegar até os resultados. Quem montará o catálogo de serviços, quando as revisões serão feitas e assim por diante. Do (execução): execução das atividades, priorizando que as mesmas não fiquem somente no papel. Check (verificação): monitoramento periódico dos resultados alcançados, veja se atingiu o planejado, porque não e se há necessidade de mais recursos. Act (ação): as avaliações do item anterior irão definir as ações e ajudar na confecção de novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 2.11 Fluxo Básico do Gerenciamento de Incidentes O nascimento de um Help Desk é originado sempre que um usuário encontra uma dificuldade com a tecnologia que utiliza e contata o suporte por meio de um dos mecanismos habituais: telefone, e-mail ou web (Cohen, 2008, p.83). Cohen (2008, p.83-84) destaca ainda que existem outras formas como mensagens instantâneas ou chat on-line, que não são tão comuns quanto às outras três. Os vários níveis de encaminhamento que devem ser utilizados, podem ser observados na citação de (COHEN, 2008, p.88) a seguir: No momento em que o técnico-atendente não tem mais o que fazer. Não detém conhecimento suficiente para resolver o problema, pois já utilizou toda sua capacidade técnica ou não tem autorização para realizar uma mudança no curso do incidente (aumentar sua prioridade, por exemplo). A recomendação nestes casos o procedimento correto é encaminhar o incidente para outra esfera (nível de conhecimento), sendo que nestes casos a nomenclatura usualmente utilizada é “escalar”. 51 Ainda conforme (COHEN, 2008, p.88-89) existem dois tipos de escalonamento conforme tópicos assinalados a seguir: Escalação hierárquica (para cima): é aquela caracterizada quando o nível hierárquico superior é acionado pelo técnico diante de um incidente que exige procedimento fora do padrão, como alterar a prioridade para outra crítica. Diante desta reinvindicação, somente a capacidade de chefia do supervisor permite avaliar a solicitação do usuário e, se pertinente, alocar outros recursos (Cohen, 2008, p.88). Escalação funcional (para os lados): este processo é o mais comum quando a solução está fora da alçada do técnico de primeiro nível. Envolve, dependendo da situação, a necessidade de uma visita em campo ou à mesa do usuário. Ou exige uma qualificação especializada como da equipe de administração de rede, segurança ou telecomunicações. Ou direcionar para a área de desenvolvimento caso uma correção no software revele-se necessária (Cohen, 2008, p.89). Conclui-se, conforme (COHEN, 2008, p.89) que dependendo do porte da empresa, a escalação é feita para um técnico específico ou para um grupo solucionador que, entre seus técnicos, seleciona aquele que assume a responsabilidade pelo incidente. 2.12 Pesquisa de Satisfação É preciso ter claro que mesmo que todos os SLAs estejam sendo atendidos dentro do prazo, poderemos ter usuários muito insatisfeitos com os serviços oferecidos pela equipe técnica (Cohen, 2008, p.105). Irremediavelmente caso isto não seja percebido a tempo irá culminar na perda de emprego dos envolvidos ou então a terceirização do Help Desk (Cohen, 2008, p.105). Segundo (COHEN, 2008, p.106) pesquisas de satisfação, ou qualquer outra forma de obter feedback do usuário, oferecem uma perspectiva do mesmo sobre sua performance, a qual não é refletida nos relatórios estatísticos. Ainda Conforme (COHEN, 2008, p.106) o feedback do usuário diz o que ele pensa da rapidez e precisão dos seus serviços. Tais percepções podem ser diferentes das medidas quantitativas fornecidas por um software de gerenciamento. Os motivos principais para realizar pesquisas de satisfação periódicas, conforme destacado por (COHEN, 2008, p.106-109), classificam-se em duas categorias principais com suas características especificas conforme segue: 52 Motivações estratégicas Evita a terceirização Mantém e renova contratos Descobre novas áreas de negócio Auxilia o marketing Motivações operacionais Medir o desempenho do Help Desk Revelar a percepção do usuário Compara a percepção do usuário versus os SLAs Investiga as necessidades do usuário Calcula a performance de tecnologia e serviços Aumenta a autoestima da equipe Corrigir falhas Complementa (COHEN, 2008, p.113-115) que existem quatro formas básicas para realizar pesquisas, sendo estas as mais utilizadas na atualidade: Contato após o atendimento (evento) Entrevistas Pesquisas eventuais Pesquisas periódicas (análise do relacionamento) Conclui-se com base também em (COHEN, 2008, p.124) que o foco principal da pesquisa de satisfação é aperfeiçoar a qualidade dos serviços prestados e buscar sempre a excelência no atendimento e em toda e qualquer prestação de serviço. Complementando (COHEN, 2008, p.124) diz que este é um processo no qual, através da coleta de informações, obtém-se melhorias constantes, medindo os resultados e ajudando a manter um ciclo constante similar à técnica PDCA (Planeja-Executa-Verifica-Age). O referido ciclo é ilustrado na Figura 4 do subcapitulo 2.10.4 que explica as subdivisões e o funcionamento do PDCA. Outro ponto importante, conforme (COHEN, 2008, p.124) é manter os usuários sempre bem informados das ações a serem tomadas a partir das demandas levantadas através da pesquisa de satisfação. 53 Muitas vezes uma mensagem mostrada aos usuários pode parecer paliativa ou falsa. Conforme citação retirada de (COHEN, 2008, p.124): “Muitos usuários comentam que não conseguem obter suporte após as 18:00 horas e para esse fim vamos instituir turnos de revezamento que irão até às 18h30min.” Nestes casos é melhor divulgar para os usuários a mesma informação conforme a real situação da atualidade, conforme a citação retirada de (COHEN, 2008, p.124), a seguir: Muitos usuários comentam que não conseguem obter suporte após as 18:00 horas. Devido a questões de restrição no orçamento, não podemos segurar a equipe após as 17h30min. Estamos esperando aprovação para uma equipe adicional e iremos usá-la como recurso para estender nosso período de atendimento. Complementando (COHEN, 2008, p.125) indica que não é viável tornar público algo que não terá ação imediata e trará somente benefícios em médio prazo, ocasionando um alto índice de insatisfação dos usuários. Conforme (COHEN, 2008, p.125) é importante também identificar eventos externos que possam afetar o ambiente de trabalho (empresas de telefonia, sistemas de suporte e energia elétrica, assistência técnica, etc.). Sendo altamente recomendado, segundo Cohen (2008, p.125) nestes casos um plano previamente estudado para combater esses problemas. 2.13 Outsourcing Nas palavras de (COHEN, 2008, p.179) o outsourcing significa a busca de lucro (que significa receita menos despesa), surgindo então, de irredutível à terceirização. A partir deste momento para reduzir despesas, as empresas concentram-se somente no seu objetivo-fim. Isto pode ser facilmente observado no exemplo retirado de (COHEN, 2008, p.179) conforme segue: “Se for uma fábrica de sapatos, os serviços administrativos, contábeis, segurança e de alimentação são objetivo de contratação de um fornecedor que, especializado no assunto, há de realizar essas tarefas com mais competência e economia do que a própria empresa”. Consequentemente (COHEN, 2008, p.179) salienta que o próprio Help Desk pode ser terceirizado, sendo que este movimento pode ser benéfico para a comunidade profissional que pretende conseguir qualificações ou se aperfeiçoar nestas áreas atualmente em expansão. 54 Esta tendência pode ser verificada na ideia retirada de (COHEN, 2008, p.179) conforme segue: Porque existe a oportunidade, fora todas as variáveis do mercado, de aumentar a especialização (gerente de problemas, projetista de processos, administrador de base de conhecimento, etc.) e outros investimentos na profissão de analista de Help Desk e Service Desk. Na sequência será abordado dois aspectos muito importantes sobre Outsourcing, trazendo à tona o ponto de vista do lado da Contratante e também a contrapartida por parte do Contratado que deseja se manter neste ramo de negócio. 2.13.1 Outsourcing versus Contratante Caso seja contratada uma empresa externa para o atendimento do Help Desk, isto configura, um outsourcing (terceirização), sendo função da empresa contratante o acompanhamento e gerenciamento desse atendimento, conforme destaca Cohen (2008, p.180). A partir deste momento segundo (Cohen, 2008, p.180) uma série de atribuições deixa de ser atribuição da Contratante e passa a ser executada pela Contatada, como por exemplo, infraestrutura do Help Desk, contratação e treinamento da equipe, entre outros gastos. É importante salientar a importância do acompanhamento de todas as atividades do contratado. Isto fica claro em trecho retirado de (Cohen, 2008, p.180) a seguir: No entanto é necessário um acompanhamento constante para controlar o processo como um todo, e isto pode ser feito com a utilização de gráficos, relatórios e pesquisas que mostram não somente o desempenho do contratado, mas também a realidade do Help Desk e do negócio em si. Uma grande armadilha neste tipo de serviço e que pode passar despercebida até mesmo no contrato firmado entre as partes, surge quando o próprio contratado orienta a contratante de quais serão as penalidades em caso do não cumprimento de alguma atividade desenvolvida durante o período de validade deste contrato. Conforme (COHEN, 2008, p.180), pode-se tornar mais interessante ao fornecedor pagar a multa por má performance do que buscar melhorias na eficiência do serviço, caso a multa seja barata. Cohen (2008, p.185) utiliza dados de uma empresa especializada em avaliações de mercado corporativo de TI, chamada Grupo Gartner que distribui um documento intitulado 55 (Outsourcing: the real deal 12 essential strategies for crafting a successful outsourcing agrément). Na sequência são demostradas, entre outras ideias, uma série de recomendações a quem for realizar outsourcing como contratante segundo dados retirados do Grupo Gartner e descritas a seguir por (COHEN, 2008, p.185-186): Obtenha bons conselhos: se for a primeira vez que sua corporação recebe uma terceirização, consultores com experiência podem lhe assistir e revelar possíveis armadilhas, apontar melhores práticas e acompanhar a implementação com medições e outros processos. Desenhe um mapa: tal como nas métricas, você precisa saber para onde quer ir. Que tipo de resultados espera em um ano? Em dois? Quais as próximas áreas? Liderança: não delegue a função de acompanhamento para alguém de um staff secundário, tampouco advogados e outras equipes. Você precisa alguém envolvido no processo e com responsabilidade. Afinal, há um bom montante financeiro em jogo. Parceria: não trate seu fornecedor apenas como uma peça do seu quebra-cabeças de TI, e nem o explore. Se ele não estiver obtendo lucro no processo de terceirização, a qualidade do serviço pode baixar, e quem sofrerá com isso é você. Valorize as pessoas: os processos de terceirização têm na maioria dos seus fracassos gente descontente. O medo sempre ronda processos de terceirização. Uma boa estratégia de retenção pode ser bem vista pelas equipes envolvidas. Medição: é a alma da terceirização, antes e depois. Indicar a eficiência do processo é merecer pontos com as gerências administrativas. A qualidade está de acordo com o combinado? Os volumes estão mudando? O valor agregado está aparecendo? Aprenda a negociar: depois que o processo inicia, várias questões serão levantadas. Situações imprevistas em contrato. Mudanças repentinas, inclusive geradas por você, e todas precisarão de uma decisão. Seja específico: baseie-se sempre em dois documentos: o contrato de trabalho que descreve os serviços que serão providos por seu contratado e os SLAs combinados. Simplifique: RFPs (Request For Proposal) muito complicadas podem adicionar mais confusão do que esclarecimento. Mantenha a linguagem o mais direta possível. Não seja seduzido: preço nem sempre é o mais importante. Prudência com a proposta mais baixa. Calcule você mesmo quanto gastaria para atender um projeto como o seu. Insira nele métricas de mercado para atendimento de primeiro nível, encargos trabalhistas etc., e identifique um preço mínimo para sua RFP. 56 2.13.2 Outsourcing versus Contratado Segundo (COHEN, 2008, p.180) na visão do contratado existe uma expectativa de eternas revisões de contrato, isto acontece devido ao cliente na maioria das vezes não ter experiência anterior de terceirização. Na maioria das vezes existe uma grande possibilidade do contratado se deparar com um ambiente totalmente caótico, ou seja, desorganizado, sem SLAs e prestando todos os atendimentos de forma inadequada, conforme informa Cohen (2008, p.180). Cohen (2008, p.181) ressalta ainda que muitas vezes, o contratado, é descartado após muito trabalho e um ano inteiro definindo SLAs, treinamento da equipe e todas as métricas necessárias para executar as boas práticas que levarão aos melhores resultados. Imagine as seguintes palavras ditas pelo Contratante ao Contratado após vários meses de trabalho, conforme citação retirada de (COHEN, 2008, p.181): Pois é, mas arrumar essa casa foi fácil. Afinal, era uma desordem mesmo, qualquer coisa feita traria resultados imediatos. Só que agora estamos em outro patamar e seus preços estão caros. Para Cohen (2008, p.181) o contratado deve ter bem claro quais argumentos usar para manter a continuidade do seu serviço e impressionar de forma irrefutável a contratante, demostrando as principais vantagens e lucros reais da sua permanência por um longo período de tempo. Não adianta nada o contratado, creditar todas as suas fichas na falta de informação e desorganização para quem prestará os serviços, realizando muito menos do que o indicado para tentar amarrar este contrato por um longo período de tempo. Estes procedimentos quando chegarem ao conhecimento da contratante irão causar uma grande revolta, provocando a rescisão do contrato e diminuindo muito a credibilidade do contratado por tais atitudes, fazendo com que sua reputação vá por “água abaixo”. 57 3 AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO USO DA ITIL EM SETORES PÚBLICOS Para avaliar o grau de aplicabilidade do conjunto de métricas que compõe as boas prática da ITIL, este Trabalho de Conclusão de Curso, propõe-se a realizar um estudo na estrutura de Gerenciamento de Serviços de TI disponível nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense. O foco principal é visualizar os benefícios do framework da ITIL se bem utilizado na estrutura destas Prefeituras, bem como demonstrar as vantagens e também as desvantagens encontradas por estes Setores Públicos durante a sua implementação. A ausência de qualquer framework para auxiliar no Gerenciamento de Serviços de TI nestes órgãos públicos pode demonstrar a necessidade de reestruturação para adequar o cenário muitas vezes caótico da atualidade, com a necessidade de melhorias profundas para redução dos custos e obtenção de melhores resultados em todos os processos internos destes locais. 3.1 Método de Pesquisa Métodos científicos são as formas mais seguras inventadas pelo homem para controlar o movimento das coisas que cerceiam um fato e montar formas de compreensão adequadas dos fenômenos (BUNGE, 1974, p.25). Para (CABREIRA et al, 2010, p.25 apud SEVERINO, 2002, p.57): Um trabalho de monografia é um estudo realizado de um determinado assunto com conceitos técnicos e científicos sobre um único problema. Este tipo de trabalho visa a aplicação de diretrizes metodológicas a ser reconhecida na comunidade acadêmica científica O Estado do Rio Grande do Sul possui várias subdivisões, baseadas em aspectos socioeconômicos e utilizadas principalmente para fins estatísticos. Segundo dados informados pelo IBGE em 2013, o estado é dividido em sete mesorregiões, 35 (trinta e cinco) microrregiões e 497 (quatrocentos e noventa e sete) municípios. As 7 (sete) mesorregiões que compõe o estado do Rio Grande do Sul, segundo dados do IBGE (2013) são as seguintes: 1. Mesorregião do Centro Ocidental Rio-Grandense; 58 2. Mesorregião do Centro Oriental Rio-Grandense; 3. Mesorregião Metropolitana de Porto Alegre; 4. Mesorregião do Nordeste Rio-Grandense; 5. Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense; 6. Mesorregião do Sudeste Rio-Grandense; 7. Mesorregião do Sudoeste Rio-Grandense. O método de pesquisa escolhido para demonstrar os resultados referente ao tema deste Trabalho de Conclusão de Curso, foi a extração de dados das Prefeituras dos Municípios com uma população superior a cinquenta mil habitantes pertencentes a região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Devido à grande abrangência destas cidades e para facilitar a extração dos dados durante o processo de pesquisa foram utilizadas informações do IBGE para separação do estado em mesorregiões e microrregiões. A mesorregião do Noroeste Rio-Grandense é uma das 7 (sete) mesorregiões do estado brasileiro do Rio Grande do Sul. É formada pela união de 216 (duzentos e dezesseis) municípios agrupados em 13 (treze) microrregiões conforme dados do IBGE (2013), relacionadas a seguir: Passo Fundo; Erechim; Santo Ângelo; Ijuí; Frederico Westphalen; Carazinho; Santa Rosa; Cruz Alta; Três Passos; Soledade; Cerro Largo; Sananduva; Não-Me-Toque. 59 Já dentre as cidades mencionadas anteriormente que compõe a mesorregião do Noroeste Rio-Grandense, destacam-se 7 (sete) com população superior a cinquenta mil habitantes, conforme dados disponibilizados pelo último Censo do IBGE realizado em 2010. Na tabela 02, estão relacionadas as cidades que atendem os requisitos predefinidos para realizar a pesquisa e suas respectivas populações: Tabela 02 - População Residente nas Microrregiões pertencentes ao Noroeste Rio-Grandense (superior a 50.000 habitantes) CIDADES POPULAÇÃO PASSO FUNDO - RS 184.826 ERECHIM - RS 96.087 IJUÍ - RS 78.915 SANTO ÂNGELO - RS 76.275 SANTA ROSA - RS 68.587 CRUZ ALTA - RS 62.821 CARAZINHO - RS Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). 59.317 No Apêndice E estão relacionadas todas as cidades que fazem parte da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense e que compõe suas 13 (treze) microrregiões. Os métodos utilizados no levantamento e análise dos dados retirados destas sete cidades mais populosas das microrregiões do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, são baseados na realização de uma revisão teórica dos conceitos da ITIL, e a verificação da presença de serviços de Help Desk e/ou Service Desk nestes municípios. A ideia geral é destacar os principais resultados após a implantação destas políticas de Gerenciamento de TI e as dificuldades enfrentadas durante todas as etapas deste processo, salientando o grau de satisfação dos usuários com os serviços oferecidos na atualidade. 3.2 Levantamento e Análise dos Dados O levantamento de dados a ser realizado, refere-se à situação atual do serviço Help Desk e/ou Service Desk, das prefeituras mencionadas na subseção anterior, contabilizando também a proporção dos municípios que não possuem nenhum tipo de Gerenciamento de TI implementado até a data de finalização desta pesquisa. 60 O método de pesquisas de campo a ser realizado vai ser provido através da coleta de dados por meio de questionários, entrevistas e observação direta das Prefeituras que possuem algum modelo de Gestão de TI previamente implementado. 3.2.1 Pesquisa de Campo A pesquisa utilizou-se de conceitos científicos, previamente abordados nos capítulos e subcapítulos anteriores, para formulação das questões contidas durante o processo de levantamento e análise dos dados. O primeiro questionário contém dez perguntas a serem interpostas a todas as Prefeituras previamente selecionadas para esta etapa da pesquisa está contido no Apêndice C. A segunda etapa da pesquisa, refere-se ao nível de satisfação geral dos clientes/usuários dos serviços de TI oferecidos até o presente momento nas Prefeituras que basearam suas estruturas nas normas da ITIL, que é o foco central deste Trabalho de Conclusão de Curso. As questões a serem abordadas estão relacionadas em nove perguntas objetivas e uma descritiva submetidas em cada uma das Prefeituras, conforme critério destacado anteriormente e que possuem algum tipo de serviço de Help Desk e/ou Service Desk previamente implementado. O formulário utilizado nesta pesquisa está contido no Apêndice D. 3.3 Características dos Setores Públicos no Brasil Em se tratando de Setores Públicos, que nesta monografia é aplicada exclusivamente ao estudo de Prefeituras da Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, é preciso levar em conta uma diversidade de fatores que não estão presentes em outras estruturas que compõe as instituições da iniciativa Privada. Alguns destes fatores de fácil implementação em qualquer empresa privada pode se tornar “tortuoso” se inserido em órgãos públicos, principalmente com a legislação altamente burocrática presente no Brasil e na maioria dos municípios que compõe as unidades da federação. Um bom exemplo é a verificação através do Gerenciamento de Configuração (Configuration Management) de problemas com espaço em disco insuficiente em um dos servidores de dados da Prefeitura do Município X, isso vai gerar automaticamente a 61 necessidade emergencial de aumento da capacidade com a aquisição de novas unidades de armazenamento. Até este momento tudo ocorre como em qualquer outro local, o grande problema é o tempo necessário para encaminhar uma licitação e efetivamente realizar a substituição necessária para evitar a parada deste servidor. Em algumas Prefeituras este processo pode demorar vários meses. Outro problema enfrentado na maioria dos órgãos governamentais é a impossibilidade de determinar a marca e o modelo do equipamento a ser adquirido, pois legalmente tal fato poderia sugerir o favorecimento e/ou direcionamento a fornecedores específicos durante o processo licitatório. Por um lado a lei impede fraudes, e por outro acaba trazendo equipamentos de péssima qualidade e fornecedores de má fé visando exclusivamente seu lucro fácil durante os processos licitatórios. Existem então um esforço gigantesco para tentar através de configurações técnicas bem elaboradas trazer a melhor configuração possível para dentro destes órgãos públicos, porém muitas vezes isto não é possível. Uma solução legal viável e praticada em alguns órgãos públicos municipais do Brasil, é a elaboração de uma lei de padronização de marcas e modelos a ser formulada em cada uma destas Prefeituras. Porém o processo de elaboração da lei pelo poder executivo e a aprovação do poder legislativo nem sempre é de interesse prioritário de ambos os lados. A boa notícia é que a ITIL teve seu surgimento num ambiente de Setores Públicos do Governo Britânico, que em um determinado momento reconheceu a extrema necessidade de adequação de todos os processos relacionados a tecnologia destes órgãos governamentais com um nível de gerenciamento mais apurado, adequando estes processos internos e dando origem ao que hoje conhecemos como ITIL e suas Boas Práticas. Fica claro que existe um longo caminho a ser trilhado pelos órgãos públicos na maior parte dos estados e municípios brasileiros. Estes primeiros passos vão desde adequação da legislação e até a mudança de cultura dos usuários e principalmente dos gestores, que na maioria das vezes atrasam o processo ou até mesmo impedem a evolução natural do Gerenciamento dos Serviços de TI através das boas práticas da ITIL ou outra similar. 62 3.4 Resultados da Pesquisa nas Prefeituras do Noroeste Rio-Grandense Os resultados deste subcapitulo estão divididos conforme as questões elaboradas para a primeira etapa da pesquisa, contendo dez perguntas objetivas enviadas a sete Prefeituras das Microrregiões do Noroeste Rio-Grandense, contendo uma população superior a cinquenta mil habitantes. As tabelas contendo os dados extraídos durante todo o processo de coleta estão dispostas no Apêndice A, englobando somente esta primeira etapa da pesquisa. 3.4.1 Pesquisa nas Prefeituras (Primeira Pergunta - Partes 1 e 2) Conforme informações disponíveis no Apêndice A, a questão 1 (um) da Tabela 3 (três), retornou como resultado a maior parte das Prefeituras da região do Noroeste RioGrandense sem nenhum tipo de Serviço de Gerenciamento de TI nas suas estruturas. A pesquisa mostrou apenas as prefeituras de Ijuí, Erechim e Santa Rosa com algum tipo de Gerenciamento de TI disponível na atual estrutura dentre todas as Prefeituras pesquisadas. Já referente ao framework utilizado como padrão apenas a Prefeitura de Ijuí se baseou no modelo de boas práticas seguindo as normas disponíveis na ITIL, sendo que a Prefeitura de Erechim e Santa Rosa utilizaram normas internas da própria Prefeitura para formular sua atual estrutura. A pergunta apresentada na Tabela 4 (quatro) do Apêndice A demonstra como mencionado no parágrafo anterior, que mesmo as prefeituras que possuem algum tipo de Serviço de Gerenciamento de TI nas suas estruturas, não baseiam seus serviços nas normas da ITIL ou qualquer outro framework conhecido, como por exemplo, COBIT, MSF, BSC, entre outros. Como já informado anteriormente a exceção é somente a Prefeitura de Ijuí que projetou todos os seus serviços a partir das normas da ITIL, seguindo as orientações de uma empresa terceirizada para introdução dos Serviços de Help Desk e Service Desk para modernizar o atendimento e toda demanda de atividades que chegam a TI desta Prefeitura diariamente. 63 3.4.2 Pesquisa nas Prefeituras (Segunda Pergunta) Na tabela 5 (cinco), disponível no Apêndice A, fica claro que dentre todas as Prefeituras pesquisadas o Serviço de Gerenciamento de TI, quando disponível, possui um tempo de vida relativamente pequeno, com exceção de Erechim que baseado em normas internas da própria Prefeitura possui um serviço de Help Desk e Service Desk a mais de cinco anos. É preciso salientar com base nos dados apresentados que a grande parte das Prefeituras ainda não possuem nenhum tipo de Gerenciamento de TI previamente implementados, consequentemente não existe nenhum tipo de controle ou métrica para adequação a realidade destas Prefeituras. O relato recebido durante a pesquisa proveniente da Prefeitura de Santa Rosa descreve bem a dificuldade do Setor de TI em estruturar-se para melhorar os serviços oferecidos em grande parte dos órgãos públicos do Brasil. Segue declaração na integra: “Os serviços implantados encontram-se em desuso devido à resistência dos usuários e a falta de interesse da alta gestão em aprimorar a TI, sendo que a equipe técnica de TI tem muito interesse em implantar melhorias. Geralmente o que ocorre em órgãos públicos é o investimento apenas no que vai “aparecer” ao público externo, sendo que a TI fica à mercê de sobras de orçamento”. 3.4.3 Pesquisa nas Prefeituras (Terceira Pergunta) Dentre os serviços disponíveis, apresentados na tabela 6 (seis) do Apêndice A, algumas prefeituras, como por exemplo Erechim e Ijuí, possuem um serviço de Help Desk e/ou Service Desk para atendimento aos usuários dos Serviços de TI. Já as outras Prefeituras exibidas na tabela 4 não possuem nenhum tipo de serviço de Help Desk, Service Desk entre outros para atendimento aos chamados e procedimentos realizados pela TI. Algumas Prefeituras relataram durante a entrevista que utilizam planilhas do excel como forma de controle e outras até tentaram implementar softwares próprios ou em versões gratuitas para gerenciamento dos chamados, porém devido a várias dificuldades estes métodos foram abandonados em pouco tempo. A Prefeitura de Erechim utiliza um software livre baseado em normas internas desenvolvidas pela própria TI deste órgão público. É importante salientar que o software livre 64 não é muito bem aceito pela maioria dos usuários, sendo que, nesta Prefeitura a maior parte dos atendimento é realizado no formato tradicional via ligação telefônica. 3.4.4 Pesquisa nas Prefeituras (Quarta Pergunta) Na tabela 7 (sete) do Apêndice A, as maiores dificuldades apontadas dentre as que trouxeram maiores problemas durante o processo de introdução dos Serviços de Gerenciamento na TI, foi a falta de conhecimento dos Gestores, custo elevado para implementação e também a quantidade insuficiente da equipe técnica disponível para atender toda demanda gerada nestes órgãos públicos. Quanto aos Gestores a maior dificuldade é demonstrar o verdadeiro valor da TI e construir uma imagem diferente da que está presente na maioria dos órgãos públicos, que é a de que TI é “saco sem fundo” com gastos desnecessários segundo o ponto de vista de quase todos os Gestores em um primeiro momento. Neste aspecto as normas da ITIL se bem aplicadas e com um tempo adequado de adaptação a realidade de um determinado órgão público consegue resgatar a verdadeira imagem da TI e demonstrar todas as vantagens e valores agregados com os serviços prestados. 3.4.5 Pesquisa nas Prefeituras (Quinta Pergunta) Já a tabela 8 (oito), também disponível no Apêndice A, traz uma das questões mais difíceis de resolver independente do órgão público que esteja sendo pesquisado, sendo que após a verificação da necessidade de implementar algum tipo de Gerenciamento de TI, é preciso recorrer a terceirização na maioria das vezes para dar início a todo este processo de renovação. A grande armadilha já verificada anteriormente é quando o Contratado, se valendo da falta de conhecimento da equipe técnica e supervisores responsáveis pela sua permanência, faz muito menos do que deveria e introduz o mínimo possível para estender o seu contrato ao longo de muitos anos. Neste aspecto é difícil avaliar se a terceirização é uma boa prática, sendo recomendando de qualquer forma investir na equipe técnica disponível, pois mesmo que seja para fiscalizar uma empresa contratada é preciso ter um alto nível de conhecimento referente aos serviços que serão prestados pela empresa contratada, para não perder tempo, dinheiro e principalmente a reputação da TI nestes órgãos públicos. 65 Dentre as Prefeituras apesar de Erechim ter marcado a necessidade de terceirização em sua estrutura de Help Desk, refere-se na realidade da disponibilidade desta ferramenta nas empresas contratadas para manter todos os sistemas desta Prefeitura em funcionamento, possibilitando assim a abertura de um chamado para atendimento externo disponibilizado pela empresa contratada. Sendo assim, somente a Prefeitura de Ijuí dentre todos os órgãos públicos que fazem parte desta pesquisa buscou auxilio através da terceirização de uma empresa certificada nas normas da ITIL para iniciar o serviço de Help Desk e/ou Service Desk que atualmente continua em pleno funcionamento, apesar do contrato com esta empresa já ter sido encerrado. 3.4.6 Pesquisa nas Prefeituras (Sexta Pergunta) A tabela 9 (nove) do Apêndice A, trata justamente do grau de satisfação das Prefeituras caso o Serviço de Gerenciamento de TI ter necessitado de terceirização durante qualquer fase de implementação desta nova estrutura. Somente a Prefeitura de Ijuí necessitou de terceirização para iniciar o Gerenciamento de TI na sua estrutura e demonstrou-se “Parcialmente Satisfeita” com os serviços prestados. Quanto à Prefeitura de Erechim sua resposta refere-se ao grau de satisfação com o Help Desk externo disponibilizado pelas empresas contratadas por este órgão público, sendo que a sua avaliação para este tipo de serviço também é “Parcialmente Satisfeita”. Na terceirização do Help Desk e/ou Service Desk interno de qualquer órgão público a maior armadilha que pode acontecer é quando o contratado acaba prometendo muito mais do que pode entregar durante o período de contrato, fazendo com que os resultados não apareçam no tempo desejado. O objetivo do contratado em alguns casos é estender o seu contrato por vários anos aplicando as alterações necessárias em doses “homeopáticas” e sem data para terminar. Após um ano de experiência com terceirização a Prefeitura de Ijuí encerrou o contrato com a empresa terceirizada, acreditando que ao investir em sua equipe técnica poderá atender plenamente as necessidades crescentes dos usuários internos desta Prefeitura, bem como as demandas da população, fornecedores e colaboradores Atualmente a Prefeitura de Ijuí, melhorou o serviço de Help Desk disponibilizado aos usuários e está tentando buscar recursos para alcançar um nível satisfatório de aperfeiçoamento de toda a sua equipe técnica através de cursos e treinamento na área de Gerenciamento de TI. 66 3.4.7 Pesquisa nas Prefeituras (Sétima Pergunta) Na tabela 10 (dez) do Apêndice A, apenas as Prefeitura de Ijuí e Erechim possuem algum tipo de Help Desk em funcionamento para atendimento a toda demanda interna e externa direcionada ao Setor de TI de ambas, com a diferença que a Prefeitura de Ijuí tem a ITIL como modelo de implantação enquanto a Prefeitura de Erechim não se baseia em nenhum framework conhecido para aplicar em seu serviço de Help Desk. Devido ao fato destes serviços serem relativamente recentes e a Prefeituras de Ijuí estar reestruturando o seu serviço de Help Desk ainda não foi realizada nenhuma pesquisa de satisfação para avaliar os serviços oferecidos pela TI desta Prefeitura. Já a Prefeitura de Erechim, que possui o serviço de Help Desk e/ou Service Desk a mais de cinco anos, já deveria ter realizado pesquisas de satisfação em sua estrutura. Desprezar este tipo de feedback pode custar caro e prejudicar todos os serviços de TI que são oferecidos por este órgão público na atualidade. Conforme informado pela equipe de TI da Prefeitura de Erechim a abertura de chamados pelo Help Desk e/ou Service Desk disponibilizado na atualidade não é a principal ferramenta para este fim, sendo o telefone o principal recurso utilizado internamente para abertura de chamados. Desta forma, são totalmente imprecisos qualquer tipo de dados coletados pelo software livre para o Gerenciamento do Serviço de Help Desk e/ou Service Desk na estrutura desta Prefeitura. Caso os serviços de TI não consigam ser continuamente avaliados e melhorados, adaptando-se as constantes mudanças da tecnologia e a crescente demanda, todos os esforços e conquistas alcançados podem se perder no meio do caminho e forçar a reestruturação a partir do zero para descobrir o que deu errado desde o início deste processo de reformulação. 3.4.8 Pesquisa nas Prefeituras (Oitava Pergunta) A próxima tabela de número 11 (onze), disponível no Apêndice A, apresenta a falta de pesquisas de satisfação em todas as Prefeituras que responderam esta pergunta. Mesmo que o serviço de Gerenciamento dos Serviços de TI seja relativamente recente é altamente recomendado aplicar com uma certa frequência pesquisas de satisfação em todos os níveis de serviços oferecidos, para garantir a sua qualidade e manutenção permanente. Sendo assim, para qualificar e quantificar os estudos realizados, foi autorizada uma pesquisa de satisfação com os usuários que utilizam os serviços de Help Desk da Prefeitura de 67 Ijuí. Esta pesquisa é apresentada no Apêndice B, contendo uma lista de nove perguntas objetivas e uma descritiva para constatar o grau de satisfação destes usuários. 3.4.9 Pesquisa nas Prefeituras (Nona Pergunta) A tabela 12 (doze) apresentada no Apêndice A, demonstra interesse de todas as prefeituras, com exceção de Cruz Alta, que não possuem nenhum tipo de Help Desk e/ou Service Desk implementado ainda em incorporar os Serviços de Gerenciamento de TI dentro das suas estruturas. Até mesmo a Prefeitura de Erechim que possui um Serviço de Help Desk e/ou Service Desk baseado em normas internas, demonstrou interesse em aderir a modelos de Gerenciamento de TI baseado em normas internacionalmente reconhecidas para alcançar os objetivos desejados no menor tempo possível. Neste aspecto fica claro a busca por melhorias nos serviços prestados e a necessidade de ferramentas para que este gerenciamento possa ser feito de maneira correta. Mesmo as Prefeituras que não foram pesquisadas por não possuírem uma população superior a cinquenta mil habitantes, após verificarem casos de sucesso em outros órgãos públicos tentarão aderir a algum tipo de Serviço de Gerenciamento de TI em suas estruturas em um futuro próximo. 3.4.10 Pesquisa nas Prefeituras (Décima Pergunta) A última tabela demostrada no Apêndice A, que é a de número 13 (treze), retorna um período de médio a longo prazo para que as Prefeituras pesquisadas iniciem algum projeto relacionado ao Gerenciamento de Serviços de TI a serem oferecidos em suas estruturas. Este fato se deve a complexidade de adoção destas medidas e muitas vezes as dificuldades financeiras enfrentadas na maioria das Prefeituras, não só do Rio Grande do Sul, mas também em âmbito nacional. Investimentos neste área ou qualquer outro tipo de investimento precisam ser planejados no PPA (Plano Plurianual) realizado sempre no ano anterior e projetados dentro do orçamento de cada Prefeitura. Neste aspecto apenas a Prefeitura de Passo Fundo, que é a maior em população dentre todas as que foram pesquisadas na Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense, confirmou a presença de investimentos em Gerenciamento de Serviços de TI previstos para o próximo ano. 68 3.5 Resultado da Pesquisa de Satisfação do Help Desk da Prefeitura de Ijuí A segunda etapa da pesquisa, apresentada no Apêndice B, está disposta em um conjunto de nove tabelas extraídas do questionário contendo dez perguntas para medir o nível de satisfação dos usuários que utilizam o Serviço de Help Desk da Prefeitura de Ijuí, que foi a única dentre todas as outras Prefeituras a usar a ITIL como modelo de boas práticas, conforme foi demonstrado na Tabela 4 do Apêndice A. Foi usado como métrica uma amostra estatística de todos os setores que atualmente possuem acesso ao Serviço de Help Desk disponibilizado no site deste município e está em funcionamento a pouco mais de um ano. Existe a previsão, ainda para o ano de 2013 (dois mil e treze), da implantação de um novo Sistema de Help Desk que será disponibilizado no site da Prefeitura de Ijuí, porém a pesquisa não contempla este novo sistema desenvolvido por uma empresa terceirizada da região. 3.5.1 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Primeira Pergunta) A tabela 14 (quatorze) disponível no Apêndice B demonstra que a forma de chamado técnico disponibilizado atualmente pela Prefeitura de Ijuí é principalmente através da internet e do seu serviço de Help Desk. O telefone é utilizado para “agilizar” o atendimento de um chamado já aberto ou na maioria das vezes para abrir um chamado por quem não quer “perder tempo”, sendo esta a visão do usuário, que prefere utilizar o telefone para abrir um chamado que pode ser rapidamente resolvido. Criar a cultura de abertura de chamados, por outro meio que não seja o telefone, em qualquer órgão público ou privado é uma das tarefas mais árduas e demoradas e requer um bom tempo para aceitação de todos. 3.5.2 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Segunda Pergunta) Já a tabela 15 (quinze), presente no Apêndice B traduz bem o que foi apresentado nos resultados da primeira pergunta, deixando claro que a forma de abertura de chamados preferida dos usuários é o telefone, sendo que em alguns casos estes usuários marcaram simultaneamente telefone e internet em suas respostas. 69 Uma pequena quantidade optou pela abertura de chamados por e-mail, porém esta ferramenta não é usualmente utilizada como melhor forma para abertura de chamados na maior parte dos Setores Públicos, isto ficou claro durante todas as entrevistas realizadas com as Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense. Uma consideração importante é a de que quanto pior a ferramenta de abertura de chamados disponibilizada pelos setores públicos, incluindo-se a este fator um alto tempo de espera para o primeiro atendimento implicara no aumento considerável das solicitações por telefone. 3.5.3 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Terceira Pergunta) A pergunta realizada na tabela 16 (dezesseis) do Apêndice B refere-se à periodicidade em que os usuários do Serviço de Help Desk da Prefeitura de Ijuí utilizam os serviços disponibilizados no site deste município, sendo que, uma grande porcentagem escolheu a opção “quase nunca”. Esta escolha não significa que estes usuários nunca tiveram nenhum tipo de problema e a necessidade de suporte técnico, muito pelo contrário, em alguns casos são os usuários que mais necessitam de auxilio diariamente e preferem não utilizar o Serviço de Help Desk disponível para abertura de chamados. Existem todos os tipos de usuários, porém o grande problema enfrentado pelos Setores de TI são justamente os usuários que acham que o seu problema com uma planilha do excel, por exemplo, tem alta prioridade e deve ser atendida imediatamente, antes de qualquer outra solicitação. Porém muitas vezes estes falsos chamados de “alta prioridade”, não são registrados porque o usuário prefere usar outras formas para forçar o atendimento. 3.5.4 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Quarta Pergunta) Referente à avaliação do Serviço de Help Desk, apresentado na tabela 17 do Apêndice B, a maior parte dos usuários avaliou como Bom ou Excelente o serviço oferecido até a data desta pesquisa. Apesar do alto índice de aprovação dos usuários, muitos destes, na pergunta anterior responderam que quase nunca utilizam o Serviço de Help Desk, sendo que, apesar da aprovação quanto à disponibilidade deste serviço, não existe uma grande adesão destes usuários com esta forma de abertura de chamado técnico. 70 3.5.5 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Quinta Pergunta) A próxima pergunta anexada ao Apêndice B e exibida na tabela 17 (dezessete), considera o tempo de atendimento dos chamados com um alto nível de satisfação, retornando a maior parte das respostas entre “Bom” e “Excelente”. O resultado demonstra o esforço de toda equipe técnica em atender à crescente demanda de trabalho que surge diariamente o mais rápido possível, porém nem sempre é possível evitar o retrabalho, devido a vários fatores, dentre eles: Equipe técnica insuficiente; Falta de investimento em treinamentos e qualificação; Alta demanda de trabalho; Impossibilidade de realização de correções preventivas; Falta de conhecimento dos usuários em itens básicos. 3.5.6 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Sexta Pergunta) A sexta pergunta, presente no Apêndice B na tabela 19 (dezenove), demonstra um bom tempo para atendimento de chamados marcados com prioridade “Alta” e um tempo razoável para atendimentos de prioridades de nível “Normal” e “Baixo”. É importante destacar que muitas vezes os usuários consideram os seus problemas diários como alta prioridade, sendo que nestes casos os chamados gerados devem ser reclassificados, pelo Setor de TI, conforme a sua urgência ou emergência. Considerando a equipe técnica reduzida e a alta demanda de atendimento diário é impressionante o esforço produzido atualmente para manutenção dos serviços de TI gerado diariamente na Prefeitura de Ijuí. Neste aspecto pode haver prejuízos a médio e longo prazo e dificuldade para manter a equipe técnica motivada devido ao alto nível de exigência e falta de tempo para estratégias de melhoria dos serviços oferecidos e ausência de investimento para qualificação destes profissionais. O resultado de todos estes fatores é um alto índice de rotatividade na equipe técnica e total desmotivação dos servidores permanentes, que entraram no serviço público mediante concurso e quando muito desgastados acabam onerando a sua produtividade e dificultando o trabalho de toda estrutura de TI, independente do órgão público em que esteja trabalhando. 71 3.5.7 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Sétima Pergunta) A vigésima tabela, contendo a sétima pergunta do Apêndice B, traduz as considerações realizadas no item anterior e demonstra que a maioria dos usuários que responderam esta pesquisa considera a equipe técnica presente na Prefeitura de Ijuí, insuficiente para atender toda a demanda direcionada a TI deste órgão público. A falta de equipe técnica traduz a dificuldade dos gestores da maioria dos órgãos públicos de visualizar o verdadeiro valor da TI, em alguns casos estes gestores até sabem o retorno financeiro do bom funcionamento de todos os serviços prestados e supervisionados pela TI, porém não conseguem dimensionar o investimento necessário para manter esta estrutura funcionando corretamente. Na atualidade ainda existem muitos gestores que visualizam a necessidade de um único profissional de TI para atuar nas mais diversas áreas ao mesmo tempo, mesmo que a demanda em cada uma destas áreas exija a presença de profissionais especializados e concentrados na demanda individual de cada item destacado a seguir: Suporte e manutenção de toda estrutura de rede; Segurança dos dados e acessos às informações que trafegam diariamente; Gerenciamento dos softwares utilizados, incluindo treinamento e manutenção dos mesmos; Atendimento aos chamados internos e externos direcionados a TI; Supervisão e manutenção dos serviços de Help Desk e/ou Service Desk. Neste aspecto podemos fazer uma analogia com o futebol e dizer que a mesma pessoa que “bate o escanteio” corre até a área para “cabecear e fazer o Gol”, sendo impossível prestar serviços de qualidade seguindo esta lógica. Fica claro que a falta de equipe especializada vai trazer prejuízos permanentes em todos os serviços oferecidos por estes municípios. 3.5.8 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Oitava Pergunta) Para analisar as perguntas da tabela 21 (vinte e um) e 22 (vinte e dois) demonstradas no Apêndice B, foram consideradas as notas antes e depois da presença do Help Desk, separando-as entre 0 (zero) e 6 (seis) e igual ou superior a 7 (sete) chegando a nota máxima de 10 (dez) em ambos os casos. 72 Foram descartados os questionários que ficaram sem resposta nas duas tabelas, constando como “Sem Resp.” e contendo a quantidade de pessoas que deixou em branco estas perguntas. A maior parte dos entrevistados que não atribuiu nota antes da implementação do Help Desk e/ou Service Desk é porque não estava trabalhando na Prefeitura de Ijuí neste período. Considerando as notas abaixo de 6 (seis) antes e depois do início do Help Desk, fica claro a diminuição da insatisfação dos usuários após a implementação do Help Desk na Prefeitura de Ijuí, isto pode ser observado com o menor número de usuários que atribuiu uma nota igual ou abaixo de 6 (seis), se forem comparadas as tabelas 21 (vinte e um) e 22 (vinte e dois). Em contrapartida os usuários que atribuíram uma nota superior a 7 (sete) aumentou consideravelmente se comparados os valores antes e depois de implementação do Help Desk. Estes dados demonstram que o nível de satisfação dos usuários com os serviços prestados na atualidade é muito bom, sendo a quantidade de usuários insatisfeitos, muito maior, antes da introdução do Help Desk neste órgão público. 3.5.9 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Nona Pergunta) Na tabela 23 (vinte e três) do Apêndice B foram consideradas as respostas em mais de um item, pois em alguns casos os usuários pesquisados consideraram fundamental, dois ou mais itens dentre os disponíveis nesta pergunta. A grande maioria apontou a “Solução do Problema” como o item fundamental no Serviço de Help Desk e/ou Service Desk oferecido atualmente na Prefeitura de Ijuí, sendo o “Bom Atendimento” e “Tempo de Espera” eleitos em segundo e terceiro lugar respectivamente. Fica claro que para os usuários a reincidência de um atendimento não é bem vista e na maioria das vezes é preferível esperar um pouco mais do que precisar abrir várias vezes um chamado para o mesmo item. Independentemente do tamanho da estrutura de cada órgão público é extremamente necessário evitar o retrabalho, isto pode ser feito com a qualificação da equipe técnica, treinamento aos usuários e contratação de pessoal caso o Setor de TI não esteja conseguindo atender toda a demanda a ele direcionada. 73 3.5.10 Pesquisa de Satisfação do Help Desk (Decima Pergunta) Para este pergunta não foi gerada nenhuma tabela, servindo basicamente para registrar as considerações gerais dos usuários que utilizam o Help Desk da Prefeitura de Ijuí, sendo o seu preenchimento facultativo, podendo assim ficar em branco caso o usuário julgar não ter nenhuma contribuição relevante para declarar. Considerando o que foi explicado anteriormente é valido registrar que a maioria dos questionários vieram preenchidos com várias sugestões dos usuários para melhorar os serviços de TI oferecidos neste órgão público. Dentre os itens mais solicitados estão o aumento do número de técnicos para melhorar o atendimento dos chamados e conseguir atender toda demanda gerada diariamente. Outro fator descrito diversas vezes pede a disponibilização de cursos e treinamentos tanto para equipe técnica quanto para os usuários dos serviços internos desta Prefeitura. É importante salientar novamente que é impossível manter um bom nível de atendimento e melhorar os serviços oferecidos sem a disponibilidade de uma equipe técnica suficiente para realizar suas atividades diárias sem sobrecargas de chamados atrasados que irão com o tempo acabar desgastando toda equipe de TI e prejudicando toda estrutura deste órgão público. Quanto aos treinamentos também é importante registrar que são extremamente necessários para modernizar e qualificar o atendimento oferecido pela equipe técnica de TI, sendo que, uma equipe inexperiente traz prejuízos operacionais e financeiros difíceis de reparar em curto prazo. Através das ferramentas corretas adaptadas ao Serviço de Help Desk pode-se gerar uma base de dados para apontar as maiores dificuldades encontradas pelos usuários e realizar treinamentos internos em âmbito global, setorizado ou por assunto que retorne um alto nível de dificuldade para estes usuários. 3.6 Considerações Finais Durante todo o processo de pesquisa e contato com as Prefeituras que compõe a Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense ficou claro o total interesse em aperfeiçoar os serviços prestados pelo Setor de TI nestes órgãos públicos. 74 Mesmo as Prefeituras que já tem algum tipo de Gerenciamento de TI previamente implementado na atualidade estão longe de conseguir alcançar os níveis de serviço necessário e recomendados para obter retorno financeiro e manter um alto índice de desempenho. Apesar da Prefeitura de Ijuí ter declarado em sua pesquisa que suas normas são baseadas na ITIL, fica claro que tanto o Suporte ao Serviço (Service Support) quanto a Entrega do Serviço (Service Delivery), não são usados em todos os seus níveis de gerenciamento na estrutura de TI desta Prefeitura na atualidade. A terceirização pode ser uma boa forma de adequar a estrutura das Prefeituras com algum framework de sucesso, como a ITIL, por exemplo, porém a equipe interna precisa estar devidamente treinada para fiscalizar e buscar os resultados projetados para atender as necessidades de cada município. Não adianta deixar todo o processo de reestruturação de uma Prefeitura na mão de uma empresa terceirizada, mesmo que exista muita boa vontade, existem alguns fatores que só podem ser modificados ou melhorados com o total apoio e motivação de todos os membros da TI de cada Prefeitura. Caso exista interesse em prestar serviços baseado nas boas práticas da ITIL, a boa notícia é que é um mercado totalmente inexplorado em território nacional, principalmente em órgãos públicos e pode render um vasto e promissor mercado de trabalho. A tendência natural é que todos os setores públicos, mais cedo ou mais tarde, reestruturem seus níveis de gerenciamento, pois mesmo que já existam na atualidade estão muito distantes do ideal para os padrões recomendados pela ITIL. Existem algumas barreiras a serem rompidas neste processo todo que só pode ser realizado de dentro para fora, neste aspecto, a equipe de TI de cada órgão público tem a obrigação de mostrar aos gestores que a mudança é extremamente necessária e o “caos” da atualidade só trará prejuízos em todos os serviços prestados nestas Prefeituras. A alta rotatividade dos gestores, principalmente nas Prefeituras, também atrapalha os projetos iniciados pela TI, por isso é importante criar uma estrutura bem fundamentada e que não demore vários anos para retornar os resultados iniciais, que devem surgir de forma solida e atrativa para demostrar todas as suas vantagens tanto para os atuais gestores quanto para os próximos que possam vir. Culturalmente qualquer processo iniciado em um órgão público é muito lento, na verdade qualquer mudança a ser realizada acontece de forma desacelerada, no entanto o mais importante é começar da forma correta, caso contrário a falta de resultados vai desestimular 75 tanto a equipe da TI quanto os usuários que utilizam estes serviços e principalmente os gestores que impedirão investimentos em novos projetos com medo de repetir o fracasso. Sem um mínimo de investimentos é impossível de realizar qualquer processo de mudança, então é preciso reunir argumentos para demostrar todas as vantagens para iniciar um projeto que exige o comprometimento de todos neste órgão público. É preciso mostrar também todas as desvantagens de continuar caminhando na direção oposta ao que recomendam os frameworks de sucesso, como por exemplo, o da ITIL e suas boas práticas. Caso não seja usado nenhum framework, a não ser que a equipe interna de TI crie um novo modelo de sucesso, o único destino a ser trilhado e alcançado é o do fracasso sem nunca chegar próximo do destino planejado. 76 CONCLUSÃO Os problemas que as áreas de TI estão enfrentando nas empresas e também em órgãos públicos, não está relacionado a questões tecnológicas e sim a falhas de gestão, sendo que, para se alcançar o aperfeiçoamento do gerenciamento da Infraestrutura é necessário a implantação de processos de Gerenciamento de Serviços de TI que atendam as particularidades das mais diversas áreas de atividade. Neste sentido para resolver os problemas relacionados a estas áreas de TI, pode-se utilizar a ITIL que é o acrônimo de Information Technology Infrastructure Library, sendo que a sua tradução para o português descreve uma Biblioteca da Infraestrutura de TI contendo um conjunto de livros que traz várias décadas de pesquisas, acompanhando sempre os avanços tecnológicos e com a finalidade de orientar as boas práticas nos Serviços de Gerenciamento de TI. A ITIL tem como objetivo proporcionar conhecimento através de um conjunto de Processos, Métodos, Ferramentas, definições de papeis, trazendo assim para cada nível de aplicação um conteúdo especifico que vai servir como referência para manutenção e gerenciamento da estrutura de TI de qualquer órgão público ou empresa privada de forma eficiente e com ótimos resultados a médio e longo prazo. Através da revisão teórica realizada ao longo dos últimos meses é incontestável a grande quantidade de vantagens e o valor agregado aos Serviços de Gerenciamento de TI, isto ocorre sempre que as boas práticas da ITIL tenham sido implementadas da maneira correta nas mais diversas áreas de atividade em todos os níveis de aplicação nestes órgãos públicos. As dificuldades encontradas na maior parte dos casos e que acabam levando ao fracasso durante o processo de implantação de qualquer que seja o framework utilizado, incluindo também a ITIL, está muito mais ligado a fatores culturais e locais do que em uma falha no modelo de referência que foi introduzido nestas estruturas. Neste aspecto é preciso criar cultura e mostrar o verdadeiro valor da TI, principalmente a alta gestão, deixando claro todos os benefícios que serão adquiridos com este processo de mudança. Uma forma muito utilizada de alcançar resultados é aliando a ITIL a uma Central de Suporte (Help Desk) que geralmente evolui para uma Central de Serviços (Service Desk) criando um ponto único de contato objetivando principalmente a otimização das tarefas, 77 evitando o retrabalho para alcançar os objetivos traçados pele equipe de TI em conjunto com seus usuários e clientes. A primeira etapa da pesquisa realizada com todas as Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com população superior a cinquenta mil habitantes, demonstrou que nestes órgãos públicos o gerenciamento de TI não é realizado da maneira correta, tanto que a maioria destas Prefeituras pretende investir para o aprimoramento do Gerenciamento de TI nos próximos anos, como pode ser observado no Apêndice A nas tabelas 12 (doze) e 13 (treze). Mesmo as Prefeituras que possuem algum nível de Gerenciamento de TI já implementado, precisam avançar muito para alcançar resultados sólidos e tendem a utilizar algum framework, como por exemplo o da ITIL, que vai proporcionar através das suas boas práticas o conjunto de métricas para adequar estes órgãos públicos a suas crescentes demandas na área de TI. Quando as mudanças são realizadas sem nenhum framework, ficou claro durante a pesquisa que o único caminho a ser trilhado é o do fracasso, juntamente com a desmotivação da equipe, alto índice de rejeição dos usuários e o pior dos fatores que é a perda da credibilidade, com a alta gestão para novos investimentos na área de TI. Um fator preocupante demonstrado no Apêndice A na Tabela 10 (dez) é a ausência de pesquisas de satisfação com os usuários e/ou clientes nas Prefeituras que possuem algum nível de Gerenciamento de TI previamente implementado. É importante salientar que a falta de feedback constante pode trazer prejuízos difíceis de reparar em um curto período de tempo, afetando negativamente também tudo o que deu certo durante meses ou anos de trabalho. A terceirização pode ser uma saída para iniciar os projetos de Gerenciamento de Serviços de TI, não só em órgãos públicos, como em qualquer área de atividade que pretenda otimizar e agregar valor através dos serviços de TI que necessitam de um nível de aprimoramento constante. No entanto é importante conhecer outros projetos já desenvolvidos pela terceirizada e possuir conhecimento suficiente para fiscalizar o que está sendo contratado. A segunda etapa da pesquisa realizada com usuários de vários setores da Prefeitura de Ijuí, que utilizam o Sistema de Help Desk neste órgão público, traz como resultado, apesar da preferência da maioria pela abertura de chamados pelo telefone, um alto índice de aprovação dos usuários a favor desta ferramenta disponível a pouco mais de um ano para utilização interna neste órgão público. 78 Para finalizar e como uma das sugestões de projetos futuros, seria interessante fazer uma pesquisa de mercado para avaliar o real interesse da contratação de Serviços de Gerenciamento de TI terceirizados, não só por órgãos públicos que é o foco deste trabalho de conclusão de curso, mas também por empresas da iniciativa privada. Projetos nesta área, utilizando o framework da ITIL, por exemplo, podem render a incubação de uma empresa que atenda a crescente e não muito explorada área de Gerenciamento de Serviços de TI que existe na atualidade. 79 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática. São Paulo: Editora Novatec Editora, 2007. SILVA, Marcelo Gaspar Rodrigues Silva Rodrigues; GOMEZ, Thierry Albert M. Pedroso; MIRANDA, Zailton Cardoso de. TI: mudar e inovar: resolvendo conflitos com ITIL ® v3: aplicado a um estudo de caso. Brasília: SENAC DF, 2012. COHEN, Roberto. Implantação de Help Desk e Service Desk. São Paulo: Novatec Editora, 2008. HUNTER, Richard; WESTERMAN, George. O verdadeiro valor de TI. São Paulo: M.Books, 2011. MACFARLANE, Ivor; RUDD, Colin. Gerenciamento de Serviços de TI. São Paulo: The IT Service Management Forum, 2005. DIERINGS, MARLISE ESTÉR. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharel em Informática: Sistemas de Informação) – ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Gerenciamento de Serviços de TI. Rio Grande do Sul: UNIJUÍ RS, 2009. CABRERA, Guillermo Gonzalez; MAGALHÃES, Lucas de Castro Magalhães; PALHONI, Romulo Barcelos. Proposta de Melhoria dos Serviços de Help Desk da Empresa N, Através da Aplicação da ITIL V3, Service Operation. São Paulo: Faculdade Anhembi Morumbi SP, 2010. AURÉLIO, Marco. Proposta de adequação de um Sistema de Help Desk ao Modelo ITIL. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Sistemas e Informação). Rio Grande do Sul: Universidade Luterana do Brasil, 2006 Disponível em: <http://guaiba.ulbra.tche.br/si/content/tcc/tccII_2006_2/tccII_marco.pdf> Acesso em: 23/09/2012. FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladmir Ferraz de. Implantando a governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 80 ITIL Site Oficial. Disponível em: <http://www.itil-officialsite.com/home/home.aspx>. Acesso em 25/08/2013. OGC Site Oficial. Disponível em: <http://www.ogc.gov.uk/index.asp>. Acesso em 20/08/2013. OGC, Office of Government Commerce. ITIL Version 3 Service Operation. Londres, Inglaterra: The Stationary Office, 2007. OGC. The ITIL Toolkit. Disponível em: <http://www.itil-toolkit.com/>. Acesso em: 16/11/2012. itSMF International. The IT Service Management Forum. Disponível em: < http://www.itsmfi.org/content/about-itsmfi /> Acesso em: 16/11/2012. itSMF Brasil. Disponível em: <http://www.itsmf.com.br/portal/> Acesso em: 16/11/2012. itSMF, Portugal. ITSMF anuncia novo standard internacional ISO/IEC 20000. Disponível em: <http://www.ITSMF.pt/Not%C3%ADcias/ISOIEC20000/tabid/94/Default.aspx> Acesso em: 16/11/2012. itSMF. An Introductory Overview of ITIL V3. Disponível em: <http://www.best-management-practice.com/gempdf/> Acesso em: 16/11/2012. ISO/IEC 20.000. Demonstrating excellence in IT Service Management. 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X A Prefeitura possui algum tipo de serviço de Gerenciamento de TI? 43% SIM NÃO 57% Tabela 04 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 1.1 Qual dos frameworks abaixo foi usado como padrão para implantação dos serviços oferecidos autalmente pela TI desta Prefeitura? CIDADES/OPÇÕES ITIL COBIT Outro Framework Normas Internas da Prefeitura X PASSO FUNDO - RS X ERECHIM - RS IJUÍ - RS X X SANTO ÂNGELO - RS SANTA ROSA - RS Nenhuma das Alternativa X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X 82 Qual dos frameworks abaixo foi usado como padrão para implantação dos serviços oferecidos atualmente pela TI desta Prefeitura? 14% ITIL COBIT Outro Framework 57% 29% Normas Internas da Prefeitura Nenhuma das Alternativas Tabela 05 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 2 A quanto tempo o serviço é oferecido? CIDADES/OPÇÕES 1 a 6 meses 6 a 12 meses 1 a 2 anos 2 a 5 anos 5 a 10 anos Nenhuma das Alternativas X PASSO FUNDO - RS X ERECHIM - RS X IJUÍ - RS SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X A quanto tempo o serviço é oferecido? 14% 1 a 6 meses 14% 6 a 12 meses 1 a 2 anos 2 a 5 anos Nenhuma das Alternativas 72% 83 Tabela 06 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 3 Quais os serviços oferecidos por este órgão público? CIDADES/OPÇÕES Help Desk Service Desk ERECHIM - RS X X IJUÍ - RS X Outros Nenhuma das Alternativa X PASSO FUNDO - RS SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X Quais os serviços oferecidos por este órgão público 14% HELP DESK 14% SERVICE DESK OUTROS Nenhuma das Alternativas 71% Tabela 07 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 4 Quais as maiores dificuldades enfrentadas para introduzir o serviço de Gerenciamento de TI nesta Prefeitura? CIDADES/OPÇÕES Resistência dos Usuários Falta de Conhecimento dos Gestores Custo elevado para implementação Falta de Equipe Técnica (Quant. Insuficiente) X X IJUÍ - RS Outras Nenhuma das Alternativas X PASSO FUNDO - RS ERECHIM - RS Equipe mal Preparada X X X SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X 84 Quais as maiores dificuldades enfrentadas para introduzir o serviço de Gerenciamento de TI nesta Prefeitura? 1 Resistência dos Usuários 1 5 Falta de Conhecimento dos Gestores Custo elevado para implemntação 1 Falta de Equipe Técnica (Quant. Insuficiente) Equipe mal Preparada Outras 2 Nenhuma das Alternativas Tabela 08 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 5 CIDADES/OPÇÕES Foi necessário a contratação de uma empresa (terceirização) para introduzir este serviço na Prefeitura? SIM NÃO Nenhuma das Alternativas X PASSO FUNDO - RS ERECHIM - RS X IJUÍ - RS X SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X Foi necessário a contratação de uma empresa (terceirização) para introduzir este serviço na Prefeitura 29% SIM NÃO Nenhuma das Alternativas 71% 85 Tabela 09 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 6 Avaliação da empresa Contratada? CIDADES/OPÇÕES Insatisfatório Parcialmente Satisfatório Satisfatório Plenamente Satisfatório Nenhuma das Alternativas X PASSO FUNDO - RS ERECHIM - RS X IJUÍ - RS X SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X Avaliação da empresa Contratada? 29% Insatisfatório Parcialmente Satisfatório Satisfatório Plenamente Satisfatório Nenhuma das Alternativas 71% Tabela 10 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 7 CIDADES/OPÇÕES Quanto ao nível de satisfação dos usuários, existe alguma pesquisa interna para avaliar os serviços oferecidos pela TI da Prefeitura? SIM NÃO Nenhuma das Alternativas X PASSO FUNDO - RS ERECHIM - RS X IJUÍ - RS X SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X 86 Quanto ao nível de satisfação dos usuários, existe alguma pesquisa interna para avaliar os serviços oferecidos pela TI da Prefeitura? 29% SIM NÃO Nenhuma das Alternativas 71% Tabela 11 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 8 Qual o grau de satisfação obtido nas últimas pesquisas realizadas com os usuários que utilizam os serviços de TI da Prefeitura? CIDADES/OPÇÕES Plenamente Satisfatório Insatisfatório Satisfatório Plenamente Satisfatório Nenhuma das Alternativas PASSO FUNDO - RS X ERECHIM - RS X IJUÍ - RS X SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). X Qual o grau de satisfação obtido nas últimas pesquisas realizadas com os usuários que utilizam os serviços de TI da Prefeitura? Insatisfatório Parcialmente Satisfatório Satisfatório Plenamente Satisfatório Nenhuma das Alternativas 100% 87 Tabela 12 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 9 CIDADES/OPÇÕES Existe interesse da Prefeitura em implementar algum tipo de serviço de Gerenciamento de TI no futuro? SIM PASSO FUNDO - RS X ERECHIM - RS X NÃO Nenhuma das Alternativas X IJUÍ - RS SANTO ÂNGELO - RS X SANTA ROSA - RS X X CRUZ ALTA - RS X CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). Existe interesse da Prefeitura em implementar algum tipo de serviço de Gerenciamento de TI no futuro? 14% 14% SIM NÃO Nenhuma das Alternativas 71% Tabela 13 - Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense com População superior a 50.000 habitantes - Pergunta 10 Em quanto tempo a Prefeitura pretende dar início a implantação dos Serviços de Gerenciamento de TI? CIDADES/OPÇÕES 1 a 6 meses PASSO FUNDO - RS 6 a 12 meses 1 a 2 anos 2 a 5 anos Superior a 5 anos X X ERECHIM - RS X IJUÍ - RS X SANTO ÂNGELO - RS SANTA ROSA - RS X X CRUZ ALTA - RS CARAZINHO - RS Fonte: (O Autor, 2013). Nenhuma das Alternativas X 88 Em quanto tempo a Prefeitura pretende dar início a implantação dos Serviços de Gerenciamento de TI? 29% 29% 1 a 6 meses 6 a 12 meses 1 a 2 anos 2 a 5 anos Superior a 5 anos Nenhuma das Alternativas 14% 29% 89 APÊNDICE B – Resultado da Pesquisa de Satisfação do Help Desk da Prefeitura de Ijuí Tabela 14 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 1 Pessoas / Opções Quantidade Fonte: (O Autor, 2013). Qual a forma de chamado técnico disponibilizado pela sua Prefeitura? Telefone e-mail internet Telefone/internet outro Total 6 1 43 12 0 62 Qual a forma de chamado técnico disponibilizado pela sua Prefeitura? 10% 19% 2% Telefone e-mail internet Telefone/internet outro 69% Tabela 15 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 2 Pessoas / Opções Quantidade Qual a forma de chamado técnico você prefere utilizar? Telefone e-mail internet Telefone/internet 31 5 21 5 outro 62 Fonte: (O Autor, 2013). Qual a forma de chamado técnico você prefere utilizar? 8% Telefone e-mail 34% 50% internet Telefone/internet outro 8% 90 Tabela 16 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 3 Pessoas / Opções Quantidade Fonte: (O Autor, 2013). Qual a periodicidade em que você utiliza os Serviços de Help Desk oferecidos pela sua Prefeitura? Diária Semanal Quinzenal Mensal Quase Nunca Total 2 8 9 17 26 62 Qual a periodicidade em que você utiliza os Serviços de Help Desk oferecidos pela sua Prefeitura? 3% 13% Diária 42% Semanal 15% Quinzenal Mensal Quase Nunca 27% Tabela 17 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 4 Pessoas / Opções Quantidade Fonte: (O Autor, 2013). Como você avalia o serviço de Help Desk/Service Desk disponibilizado pela sua Prefeitura? Péssimo Ruim Regular Bom Excelente Total 1 3 8 39 11 62 Como você avalia o serviço de Help Desk/Service Desk disponibilizado pela sua Prefeitura? 2% 5% 18% 13% Péssimo Ruim Regular Bom Excelente 63% 91 Tabela 18 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 5 Referente ao tempo de atendimento de cada chamado, você considera: Pessoas / Opções Pessímo Ruim Regular Bom Excelente Total 3 13 33 13 62 Quantidade Fonte: (O Autor, 2013). Referente ao tempo de atendimento de cada chamado, você considera: 5% 21% 21% Pessímo Ruim Regular Bom Excelente 53% Tabela 19 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 6 Pessoas / Opções Referente ao tempo de atendimento de cada chamado, você considera: até 2Hs até 4Hs mais de 4Hs Quantidade para Prioridade Alta 1 dia 37 19 6 Quantidade para Prioridade Normal 7 19 29 Quantidade para Prioridade Baixa 8 8 22 Superiror a 1 dia 2 dias ou mais Total 62 7 62 24 62 Fonte: (O Autor, 2013). Porcentagem de Atendimento Tempo de Atendimento de cada Chamado conforme Nível de Prioridade 70% 60% 50% 40% Quantidade para Prioridade Alta 30% Quantidade para Prioridade Normal 20% Quantidade para Prioridade Baixa 10% 0% até 2Hs até 4Hs +4Hs 1 dia Tempo + 1 dia 2 dias 92 Tabela 20 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí Pergunta 7 Na sua opinião a equipe técnica disponibilizada é suficiente para atender toda demanda presente na estrutura atual desta Prefeitura: Pessoas / Opções Quantidade Fonte: (O Autor, 2013). SIM NÃO TOTAL 11 51 62 Na sua opinião a equipe técnica disponibilizada é suficiente para atender toda demanda presente na estrutura atual desta Prefeitura? 18% SIM NãO 82% Tabela 21 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 8.1 Na sua opinião, qual a nota de 0 (zero) a 10 (dez) referente aos serviços oferecidos para Pessoas / Opção / Nota atendimento dos chamados antes da implementação do Help Desk e/ou Service Desk? 0 Quantidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sem Resp. Total 1 2 23 1 6 13 9 12 9 1 8 8 62 31 Fonte: (O Autor, 2013). Avaliação dos serviços antes da implementação do Help Desk 13% 37% Insatisfeito (nota inferior ou igual 6) Satisfeito (nota superior a 6) Sem resposta 50% 93 Tabela 22 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 8.2 Na sua opinião, qual a nota de 0 (zero) a 10 (dez) referente aos serviços oferecidos para Pessoas / Opção / Nota atendimento dos chamados depois da implementação do Help Desk e/ou Service Desk? Quantidade 0 1 2 3 1 2 1 1 8 4 5 6 7 8 9 10 Sem Resp. Total 1 2 8 20 20 5 1 1 62 53 Fonte: (O Autor, 2013). Avaliação dos serviços após a implementação do Help Desk 2% 13% Insatisfeito (nota inferior ou igual 6) Satisfeito (nota superior a 6) Sem resposta 85% Tabela 23 - Pesquisa de Satisfação realizada na Prefeitura de Ijuí - Pergunta 9 Pessoas / Opção Para você o que é fundamental no Serviço de Help Desk e/ou Service Desk oferecido atualmente? Suporte Inicial Quantidade Fonte: (O Autor, 2013). 5 Tempo de Espera 8 Solução do Problema 46 Bom Atendimento 12 Para você o que é fundamental no Serviço de Help Desk e/ou Service Desk oferecido atualmente? 7% 17% 11% Suporte Inicial Tempo de Espera Solução do Problema Bom Atendimento 65% Total 71 94 APÊNDICE C – Pesquisa nas Prefeituras da Mesorregião do Noroeste Rio-Grandense 1. A Prefeitura possui algum tipo de Serviço de Gerenciamento de TI? ( ) SIM ( ) NÃO Se a resposta anterior for SIM, destaque qual dos frameworks abaixo foi utilizado como padrão para implantação dos serviços oferecidos atualmente pela TI desta Prefeitura: ( ) ITIL ( ) COBIT ( ) MSF - Microsoft Solutions Framework ( ) Normas internas da Prefeitura ( ) Nenhuma das alternativas anteriores ( ) Outro Framework. Favor descrever qual: _______________________________________. IMPORTANTE: Se a resposta da primeira pergunta for NÃO ou a Prefeitura não tenha baseado suas normas na ITIL para desenvolver o Gerenciamento de TI, responda somente as questões 9 e 10, caso contrário responda as próximas questões na sua totalidade. 2. A quanto tempo o serviço é oferecido? ( ) 1 a 6 meses ( ) 6 a 12 meses ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos 3. Quais os serviços oferecidos por este órgão público. ( ) Help Desk ( ) Service Desk ( ) Outros. Favor descrever quais: _______________________________________________. 95 4. Quais as maiores dificuldades enfrentadas para introduzir o serviço de Gerenciamento de TI nesta Prefeitura? Marque uma ou mais opções: ( ) Resistência dos Usuários ( ) Falta de Conhecimento dos Gestores ( ) Custo elevado para implementação ( ) Falta de equipe técnica (quantidade insuficiente) ( ) Equipe mal preparada para oferecer os serviços ( ) Outras. Favor descrever quais:________________________________________________. 5. Foi necessário a contratação de uma empresa (terceirização) para introduzir estes serviços na Prefeitura? ( ) SIM ( ) NÃO, a equipe da prefeitura realizou todo o trabalho sem auxilio externo. 6. Caso a resposta da questão anterior tenha sido SIM, avalie o desempenho da empresa contratada: ( ) Insatisfatório ( ) Parcialmente Satisfatório ( ) Satisfatório ( ) Plenamente Satisfatório 7. Quanto ao nível de satisfação dos usuários, existe alguma pesquisa interna para avaliar os serviços oferecidos pela TI da Prefeitura? ( ) SIM ( ) NÃO 8. Caso afirmativo na questão anterior, qual o grau de satisfação obtido nas últimas pesquisas realizadas com os usuários que utilizam os serviços de TI desta Prefeitura? ( ) Insatisfeitos ( ) Parcialmente Satisfeitos ( ) Satisfeitos ( ) Plenamente Satisfeitos 96 9. Existe interesse da prefeitura em implementar algum tipo de serviço de Gerenciamento de TI no futuro baseado em algum framework (ITIL, COBIT, MSF, outros) disponíveis na atualidade? ( ) SIM ( ) NÃO 10. Caso a resposta da questão anterior seja SIM, em quanto tempo a Prefeitura pretende dar início a este projeto. ( ) 1 a 6 meses ( ) 6 a 12 meses ( ) 1 a 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) Superior a 5 anos 97 APÊNDICE D – Pesquisa de Satisfação do Help Desk da Prefeitura de Ijuí 1. Qual a forma de abertura de chamado técnico disponibilizado pela Prefeitura? ( ) Telefone ( ) E-Mail ( ) Internet ( ) Outro Obs.: Em caso de outro favor informar: ___________________________________________. 2. Qual a forma de abertura de chamado técnico você prefere utilizar? ( ) Telefone ( ) E-Mail ( ) Internet ( ) Outro Obs.: Em caso de outro favor informar: ___________________________________________. 3. Qual a periodicidade em que você utiliza os serviços de Help Desk oferecidos pela sua Prefeitura? ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Quinzenal ( )Mensal ( ) Quase Nunca 4. Como você avalia o serviço de Help Desk/Service Desk disponibilizado pela sua Prefeitura? ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Excelente 5. Referente ao tempo de atendimento de cada chamado, você considera: ( ) Péssimo ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Excelente 6. Em relação a pergunta anterior, qual o tempo aproximado de espera para atendimento dos chamados segundo cada um dos níveis de prioridade abaixo: Prioridade Alta: ( ) até 2Hs. ( ) até 4Hs ( ) mais de 4Hs Prioridade Normal: ( ) até 2Hs. ( ) até 4Hs ( ) 1 Dia ( ) superior a 1 Dia Prioridade Baixa: ( ) até 2Hs. ( ) até 4Hs ( ) 1 Dia ( ) 2 Dias ou mais 7. Na sua opinião a equipe técnica disponibilizada é suficiente para atender toda demanda presente na estrutura atual desta Prefeitura: ( ) SIM ( ) NÃO 98 8. Na sua opinião, qual a nota de 0 (zero) a 10 (dez) referente aos serviços oferecidos para atendimento dos chamados antes e depois da implementação do Help Desk e/ou Service Desk. Antes de existir o Help Desk: ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 Após o surgimento do Help Desk: ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 9. Para você o que é fundamental no Serviço de Help Desk e/ou Service Desk oferecido atualmente? ( ) Suporte Inicial; ( ) Tempo de espera; ( ) Solução do Problema; ( ) Bom atendimento 10. Na sua opinião o que pode ser feito para melhorar os serviços oferecidos atualmente pelo Help Desk e/ou Service Desk para atendimento aos chamados abertos? Descreva caso achar necessário. APÊNDICE E - Cidades que Compõe as Microrregiões do Noroeste Rio-Grandense Microrregião de Passo Fundo Água Santa - RS Camargo - RS Casca - RS Caseiros - RS Charrua - RS Ciríaco - RS Coxilha - RS David Canabarro - RS Ernestina - RS Gentil - RS Ibiraiaras - RS Marau - RS Mato Castelhano - RS Muliterno - RS Nicolau Vergueiro - RS Passo Fundo - RS Pontão - RS Ronda Alta - RS Santa Cecília do Sul - RS Santo Antônio do Palma - RS São Domingos do Sul - RS Sertão - RS Tapejara - RS Vanini - RS Vila Lângaro - RS Vila Maria - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 3.722 2.592 8.651 3.007 3.471 4.922 2.826 4.683 3.088 1.677 7.171 36.364 2.470 1.813 1.721 184.826 3.857 10.221 1.655 2.139 2.926 6.294 19.250 1.984 2.152 4.221 327.703 Microrregião de Erechim Aratiba - RS Áurea - RS Barão de Cotegipe - RS Barra do Rio Azul - RS Benjamin Constant do Sul - RS Campinas do Sul - RS Carlos Gomes - RS Centenário - RS Cruzaltense - RS Entre Rios do Sul - RS Erebango - RS Erechim - RS Erval Grande - RS Estação - RS Faxinalzinho - RS Floriano Peixoto - RS Gaurama - RS Getúlio Vargas - RS Ipiranga do Sul - RS Itatiba do Sul - RS Jacutinga - RS Marcelino Ramos - RS Mariano Moro - RS Paulo Bento - RS Ponte Preta - RS Quatro Irmãos - RS São Valentim - RS Severiano de Almeida - RS Três Arroios - RS Viadutos - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 6.565 3.665 6.529 2.003 2.307 5.506 1.607 2.965 2.141 3.080 2.970 96.087 5.163 6.011 2.567 2.018 5.862 16.154 1.944 4.171 3.633 5.134 2.210 2.196 1.750 1.775 3.632 3.842 2.855 5.311 211.653 Microrregião de Santo Ângelo Bossoroca - RS Catuípe - RS Dezesseis de Novembro - RS Entre-Ijuís - RS Eugênio de Castro - RS Giruá - RS Pirapó - RS Rolador - RS Santo Ângelo - RS Santo Antônio das Missões - RS São Luiz Gonzaga - RS São Miguel das Missões - RS São Nicolau - RS Senador Salgado Filho - RS Ubiretama - RS Vitória das Missões - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 6.884 9.323 2.866 8.938 2.798 17.075 2.757 2.546 76.275 11.210 34.556 7.421 5.727 2.814 2.296 3.485 196.971 Microrregião de Ijuí Ajuricaba - RS Alegria - RS Augusto Pestana - RS Bozano - RS Chiapetta - RS Condor - RS Coronel Barros - RS Coronel Bicaco - RS Ijuí - RS Inhacorá - RS Nova Ramada - RS Panambi - RS Pejuçara - RS Santo Augusto - RS São Valério do Sul - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 7.255 4.301 7.096 2.200 4.044 6.552 2.459 7.748 78.915 2.267 2.437 38.058 3.973 13.968 2.647 183.920 APÊNDICE E - Cidades que Compõe as Microrregiões do Noroeste Rio-Grandense Microrregião de Frederico Westphalen Alpestre - RS Ametista do Sul - RS Caiçara - RS Constantina - RS Cristal do Sul - RS Dois Irmãos das Missões - RS Engenho Velho - RS Erval Seco - RS Frederico Westphalen - RS Gramado dos Loureiros - RS Iraí - RS Liberato Salzano - RS Nonoai - RS Novo Tiradentes - RS Novo Xingu - RS Palmitinho - RS Pinheirinho do Vale - RS Planalto - RS Rio dos Índios - RS Rodeio Bonito - RS Rondinha - RS Seberi - RS Taquaruçu do Sul - RS Três Palmeiras - RS Trindade do Sul - RS Vicente Dutra - RS Vista Alegre - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 8.027 7.323 5.071 9.752 2.826 2.157 1.527 7.878 28.843 2.269 8.078 5.780 12.074 2.277 1.757 6.920 4.497 10.524 3.616 5.743 5.518 10.897 2.966 4.381 5.787 5.285 2.832 174.605 Microrregião de Carazinho Almirante Tamandaré do Sul - RS Barra Funda - RS Boa Vista das Missões - RS Carazinho - RS Cerro Grande - RS Chapada - RS Coqueiros do Sul - RS Jaboticaba - RS Lajeado do Bugre - RS Nova Boa Vista - RS Novo Barreiro - RS Palmeira das Missões - RS Pinhal - RS Sagrada Família - RS Santo Antônio do Planalto - RS São José das Missões - RS São Pedro das Missões - RS Sarandi - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 2.067 2.367 2.114 59.317 2.417 9.377 2.457 4.098 2.487 1.960 3.978 34.328 2.513 2.595 1.987 2.720 1.886 21.285 159.953 Microrregião de Santa Rosa Alecrim - RS Cândido Godói - RS Independência - RS Novo Machado - RS Porto Lucena - RS Porto Mauá - RS Porto Vera Cruz - RS Santa Rosa - RS Santo Cristo - RS São José do Inhacorá - RS Três de Maio - RS Tucunduva - RS Tuparendi - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 7.045 6.535 6.618 3.925 5.413 2.542 1.852 68.587 14.378 2.200 23.726 5.898 8.557 157.276 Microrregião de Cruz Alta Alto Alegre - RS Boa Vista do Cadeado - RS Boa Vista do Incra - RS Campos Borges - RS Cruz Alta - RS Espumoso - RS Fortaleza dos Valos - RS Ibirubá - RS Jacuizinho - RS Jóia - RS Quinze de Novembro - RS Saldanha Marinho - RS Salto do Jacuí - RS Santa Bárbara do Sul - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 1.848 2.441 2.425 3.494 62.821 15.240 4.575 19.310 2.507 8.331 3.653 2.869 11.880 8.829 150.223 APÊNDICE E - Cidades que Compõe as Microrregiões do Noroeste Rio-Grandense Microrregião Três Passos Barra do Guarita - RS Boa Vista do Buricá - RS Bom Progresso - RS Braga - RS Campo Novo - RS Crissiumal - RS Derrubadas - RS Doutor Maurício Cardoso - RS Esperança do Sul - RS Horizontina - RS Humaitá - RS Miraguaí - RS Nova Candelária - RS Redentora - RS São Martinho - RS Sede Nova - RS Tenente Portela - RS Tiradentes do Sul - RS Três Passos - RS Vista Gaúcha - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 3.089 6.574 2.328 3.702 5.459 14.084 3.190 5.313 3.272 18.348 4.919 4.855 2.751 10.222 5.773 3.011 13.719 6.461 23.965 2.759 143.794 Microrregião Soledade Barros Cassal - RS Fontoura Xavier - RS Ibirapuitã - RS Lagoão - RS Mormaço - RS São José do Herval - RS Soledade - RS Tunas - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 11.133 10.719 4.061 6.185 2.749 2.204 30.044 4.395 71.490 Microrregião Cerro Largo Caibaté - RS Campina das Missões - RS Cerro Largo - RS Guarani das Missões - RS Mato Queimado - RS Porto Xavier - RS Roque Gonzales - RS Salvador das Missões - RS São Paulo das Missões - RS São Pedro do Butiá - RS Sete de Setembro - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 4.954 6.117 13.289 8.115 1.799 10.558 7.203 2.669 6.364 2.873 2.124 66.065 Microrregião Sananduva Barracão - RS Cacique Doble - RS Ibiaçá - RS Machadinho - RS Maximiliano de Almeida - RS Paim Filho - RS Sananduva - RS Santo Expedito do Sul - RS São João da Urtiga - RS São José do Ouro - RS Tupanci do Sul - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 5.357 4.868 4.710 5.510 4.911 4.243 15.373 2.461 4.726 6.904 1.573 60.636 APÊNDICE E - Cidades que Compõe as Microrregiões do Noroeste Rio-Grandense Microrregião Não-Me-Toque Colorado - RS Lagoa dos Três Cantos - RS Não-Me-Toque - RS Selbach - RS Tapera - RS Tio Hugo - RS Victor Graeff - RS População Total Fonte: IBGE - Censo Demográfico (2010). População 3.550 1.598 15.936 4.929 10.448 2.724 3.036 42.221
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