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REFERENCIAL TEÓRICO
1.5.ITIL - Information Technology Infrastructure Library
A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é uma biblioteca de
boas práticas (do inglês "Best practices") nos serviços de tecnologia da
informação (TI), desenvolvida no final dos anos 80 pela CCTA – “Central
Computer and Telecommunications Agency” e atualmente sob custódia da OGC
– “Office for Government Commerce” da Inglaterra. A ITIL busca promover a
gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da
informação (TI). A ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de uma
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organização de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e
procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma
organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o
alinhamento estratégico com os negócios.
O itSMF é o único fórum destinado a profissionais especializados em ITIL
totalmente independente e reconhecido mundialmente.
Estabelecido no Brasil em setembro de 2003, o fórum nacional itSMF
Brasil tem como principal meta consolidar o conhecimento dessas melhores
práticas, promover a integração de profissionais da área de TI em torno desse
tema e auxiliar na criação e revisão de processos voltados à Gerência de
Serviços de TI.
A versão 3 da biblioteca ITIL foi lançada mundialmente em maio de 2007
como uma atualização completa da antiga versão 2, publicada na década de 90
do século passado. O conjunto de livros em versões eletrônicas (eBook) que
compõem o ITIL são:
•
ISBN 9780113312424 Service Strategy (SS)
•
ISBN 9780113310548 Service Design (SD)
•
ISBN 9780113310555 Service Transition (ST)
•
ISBN 9780113310531 Service Operation (SO)
•
ISBN 9780113310562 Continual Service Improvement (CSI)
•
ISBN 9780113310517 ITIL Lifecycle Publication Suite (Conjunto
completo da biblioteca ITIL V3)
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•
ISBN 9780113310623 Official Introduction to the ITIL Service
Lifecycle
E um complemento:
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•
ISBN 0955124581 An Introductory Overview of ITIL® V3
Figura 1: Diagrama alto nível da visão geral do ITIL
Seguem os processos de Gerenciamento de Serviço cobertos pelo ITIL e
suas respectivas publicações:
Avaliação (ST), Cumprimento de Requisição (SO), Geração de Estratégia
(SS), Gerenciamento de Capacidade (SD, SO e CSI), Gerenciamento da
Configuração e de Ativos de Serviços (ST e SO), Gerenciamento da
Continuidade do Serviço de TI(SD e CSI) , Gerenciamento da Demanda (SS e
SD), Gerenciamento da Disponibilidade(SD e CSI), Gerenciamento de
Acesso(SO), Gerenciamento de Evento (SO), Gerenciamento de Fornecedor
(SD), Gerenciamento de Incidente (SO e CSI), Gerenciamento de Liberação e
Implantação (ST e SO), Gerenciamento de Mudança (ST), Gerenciamento de
Portfólio de Serviço (SS e SD), Gerenciamento de Problema (SO e CSI),
Gerenciamento de Segurança da Informação (SD e SO), Gerenciamento do
Conhecimento (ST e CSI), Gerenciamento Financeiro (SS), Mensuração de
Serviços (CSI), Planejamento e Suporte da Transição (ST), Processo de
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Melhoria em 7 Etapas (CSI), Relatório de Serviço (CSI), Validação e Teste de
Serviço (ST).
A ITIL traz algumas mudanças de paradigma, tais como: faz com que o
negócio foque no valor e não no custo; nos faz pensar em toda a cadeia que
envolve a prestação de serviços (end-to-end service) e não uma visão
fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas e não
apenas na tecnologia.
Quando se fala na melhoria da maturidade dos serviços prestados, o mais
adequado é implementar na empresa os processos preconizados pela ITIL
(Infrastructure Technology Information Library), principalmente os processos das
áreas de “Service Support” e “Service Delivery”, que tratam especificamente do
gerenciamento dos serviços de TI, observando o alinhamento com as
perspectivas de negócio e adotando a infra-estrutura adequada para tal.
Os processos e objetivos da área de “Service Support” são:
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•
“Incident Management” (Gerenciamento de incidentes) – reduzir o
tempo de indisponibilidade (downtime) dos serviços;
•
“Problem Management” (Gerenciamento de problemas) – minimizar
o impacto no negócio dos incidentes e problemas causados pelos
erros na infra-estrutura de TI e prevenir incidentes recorrentes
desses mesmos erros;
•
“Configuration Management” (Gerenciamento de configuração) –
identificar e controlar os ativos de TI e itens de configuração (CIs)
existentes na organização, estabelecendo o relacionamento dos
mesmos aos serviços prestados;
•
“Change Management” (Gerenciamento de mudanças) – minimizar
o impacto da mudança requerida para resolução do incidente ou
problema, mantendo a qualidade dos serviços, bem como melhorar
a operacionalização da infra-estrutura;
•
“Release Management” (Gerenciamento de liberações) – prevenir a
indisponibilidade do serviço, garantindo que as instalações de
versões de hardware e software estejam seguras, autorizadas e
devidamente testadas.
Os processos e objetivos da área de “Service Delivery” são:
•
“Service Level Management” - SLM (Gerenciamento de Nível de
Serviços) – garantir o acordo de nível de serviço (SLAs)
previamente estabelecido entre o fornecedor e o cliente;
19
•
“Financial Management for IT Service” (Gerenciamento Financeiro
para TI) – demonstrar ao cliente o custo real dos serviços prestados
e gerenciá-los de forma profissional;
•
“Availability Management” (Gerenciamento de Disponibilidade) –
garantir a disponibilidade e confiabilidade dos recursos de TI, a fim
de assegurar a satisfação do cliente e a reputação do negócio;
•
“Capacity
Management”
(Gerenciamento
de
Capacidade)
–
assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI está adequada
às demandas do negócio conforme a necessidade e no tempo
esperado, observando sempre o gerenciamento do custo envolvido;
•
“IT Service Continuity Management” / ITSCM (Gerenciamento de
Continuidade de Serviços) – atender todo o processo de
gerenciamento da continuidade do negócio, assegurando que os
recursos técnicos e sistemas de TI sejam recuperados quando
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requeridos, no tempo desejado.
Figura 2: “Service Knowledge Management System” (SKMS): Key links, inputs &
outputs of the service lifecycle stages
O presente estudo focou mais na área de “Service Delivery”, com a forte
preocupação de entender como a entrega do serviço de TI é percebida pelos
seus clientes, ou seja, pontos positivos e negativos. E de que forma a mau
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prestação deste serviço pode ocasionar conflitos, identificando inclusive as
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possíveis causas destes conflitos.
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1.6.COBIT – “Control Objectives for Information and Related
Technology”
COBIT é um guia, formulado como “framework”, dirigido para a gestão de
tecnologia de informação (TI).
Recomendado pelo ISACA – “Information Systems Audit and Control
Association”, possui uma serie de recursos que podem servir como um modelo
de referência para gestão da TI, incluindo um sumário executivo, um
"framework", controle de objetivos, mapas de auditoria, ferramentas para a sua
implementação e principalmente, um guia com técnicas de gerenciamento.
Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do
COBIT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno
sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos
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resultados (KPIs – “Key Performance Indicators”)
O COBIT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal
como independe do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da
informação tem na cadeia produtiva da empresa. Porém cada empresa pode dar
um peso maior ou menor aos controles implementados, de acordo com a
importância de TI para o seu negócio.
COBIT cobre os quatro domínios, os quais possuem 34 processos (2
objetivos de controle para cada processo):
•
Planejar e Organizar
•
Adquirir e Implementar
•
Entregar e Dar Suporte
•
Monitorar e Avaliar
O domínio de Planejamento e Organização cobre o uso de informação e
tecnologia e como isso pode ser usado para que a empresa atinja seus objetivos
e metas. Ele também salienta que a forma organizacional e a infra-estrutura da
TI devem ser consideradas para que se atinjam resultados ótimos e para que se
gerem benefícios do seu uso. Este primeiro processo reforça a importância do
alinhamento estratégico de TI com os Negócios da Organização, a fim de
otimizar a utilização dos recursos escassos nos projetos que realmente irão
trazer retorno financeiro e conquista de mercado para a organização.
O domínio de Adquirir e Implementar cobre os processos de aquisição de
tecnologia e implementação, dentro dos processos de negócios da companhia.
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Esse domínio também foca o desenvolvimento do plano de manutenção que a
companhia adota para prolongar a vida do sistema de TI e seus componentes.
O domínio de Entregar e Dar Suporte foca em aspectos de entrega de
tecnologia da informação. Cobre a execução de aplicações dentro do sistema de
TI e seus resultados, assim como o suporte dos processos que habilitam a
execução de forma eficiente e efetiva. Esses processos de suporte também
incluem questões de segurança e treinamento. Aqui podemos ressaltar a
importância dos treinamentos, com a utilização de linguagem menos técnica
possível, procurando demonstrar maior proximidade de TI com o Negócio.
O domínio de Monitorar e Avaliar lida com a estimativa estratégica das
necessidades da companhia e avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos
para o qual ele foi especificado e controla os requisitos para atender objetivos
regulatórios. Ele também cobre as questões de processos internos da
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companhia através de auditores internos e externos.
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1.7.Qualidade de Serviços
Para entender melhor o que o cliente percebe ou avalia como qualidade de
serviço e como os gestores das empresas prestadores de serviços percebem
esta mesma qualidade de serviço, incluí este capítulo.
O objetivo é apresentar um modelo geral de qualidade de serviço chamado
SERVQUAL.
Foram identificadas nas entrevistas várias reclamações sobre a qualidade
de serviço prestado, porém, ao mesmo tempo, foi identificada uma certa
dificuldade na classificação do que seria um serviço de boa qualidade.
O Modelo SERVQUAL tem como objetivo identificar primeiramente o que
os seus clientes esperam receber e posteriormente comparar com os resultados
entregues.
Vale ressaltar a importância de prometer somente aquilo que é possível
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entregar, pois em alguns casos, como demonstrado na pesquisa de campo, uma
das insatisfações mencionadas pelos entrevistados foi o não cumprimento do
que foi prometido.
Construído em 7 anos de pesquisa em qualidade de serviço, o modelo
SERQUAL, que balanceia as percepções de valores dos clientes para um
determinado serviço com as necessidades dos clientes para o mesmo serviço,
ou seja, a comparação entre a expectativa do cliente com a entrega do serviço
propriamente dito.
É importante ter o cuidado de não se iludir ao fazer uma entrega não
esperada pelo cliente, com o objetivo de corrigir uma falha de entrega de um
serviço esperado pelo mesmo, pois o nível de satisfação do cliente poderá não
melhorar, conforme demonstrado também nos depoimentos dos entrevistados.
A aplicação do modelo SERVQUAL pode ser feita através de entrevistas
com grupos focais, para preenchimento dos 22 itens genéricos do questionário,
SERVQUAL. Este questionário pode ser customizado para cobrir aspectos
específicos de cada serviço de sua organização. O questionário é divido em
cinco atributos de qualidade: Confiabilidade (constância no serviço, oferecer
sempre a mesma qualidade), Empatia (forma de diferenciar cada cliente,
conhecer um a um, saber o que cliente quer, quando e como), Segurança
(segurança nas informações prestadas), Sensibilidade (maneira cortês no
tratamento de todos, perceberem o momento do cliente (tempo), atenção para o
cliente) e tangíveis (aparência de facilidades físicas, equipamentos, pessoas ou
materiais de comunicação).
24
Comparando as percepções com as expectativas, o modelo fornece aos
gestores uma visão dos dois lados da qualidade percebida e que pode até levar
a segmentação do mercado em grupos, com expectativas de serviços
diferenciadas.
O questionário também identifica a importância relativa de cada uma das
dimensões para cada cliente.
Os resultados das análises dos GAPs também podem ser utilizados para
alguma iniciativa de certificação ISO ou apenas como base para plano de
melhoria do nível de serviço prestado.
Alguns autores mencionam a correlação deste modelo com o ITIL.
Segundo Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry, em seu
livro entitulado “Delivering Quality Service: balancing customer perceptions and
expectations”, existe uma forte relação entre o ITIL e a busca pela qualidade de
serviço.
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ITIL foca em prover serviços de alta qualidade com um foco particular em
relacionamento com os clientes, o que faz com que a ferramenta SEVQUAL seja
ideal para suporte. A área “Service Delivery” do ITIL é parcialmente relacionada
aos acordos realizados com os clientes e monitoramento dos resultados
atingidos. Os processos de “Service Support” podem ser vistos como entrega
dos serviços de acordo com o acordado com os clientes.
Portanto existe um alinhamento direto entre ITIL e a Análise de Gaps
SERVQUAL. ITIL suporta o sistema de qualidade provendo definição de
processos e melhores práticas de gerenciamento dos serviços de TI.
O ITIL endereça diversas dimensões da qualidade. Durante as
investigações, os autores identificaram que Confiabilidade foi o a mais
importante dimensão utilizada e a Sensibilidade foi a segunda mais citada.
Começando pela confiabilidade, o processo de Gerenciamento da Mudança do
ITIL estabelece processos e procedimentos padrão para garantir que as
mudanças sejam conduzidas eficaz e eficientemente e levando em consideração
todos os riscos e impactos que possam causar aos clientes do serviço. Portanto
um efetivo gerenciamento de mudança irá minimizar os efeitos adversos das
mudanças no Negócio, aumentando a confiabilidade do serviço. Confiabilidade
está fortemente relacionada com a prevenção de falhas e a habilidade de manter
os serviços e componentes operáveis.
Quando ao processo de Gerenciamento da Disponibilidade, o mesmo inicia
com desenho dos sistemas, englobando também a implementação e medição e
25
monitoramento
da
infraestrutura,
garantindo
que
os
requerimentos
de
disponibilidade da organização sejam atingidos.
Existem outros processos que também contribuem para a entrega dos
serviços dentro das expectativas do cliente, tais como: Gerenciamento da
Capacidade. Este processo envolve um monitoramento detalhado para garantir a
melhor utilização dos recursos disponíveis. A provisão da capacidade suficiente
reduz o risco de desempenho ruim e conseqüentemente serviços não confiáveis.
Vale relembrar também que os serviços ou sistemas fornecidos dependem de
fornecedores externos e a capacidade de entregas destes fornecedores é crucial
para garantir as expectativas dos clientes.
• O processo de Gerenciamento de Problemas também tem um papel
importante para manter a confiabilidade nos serviços prestados. Identificação de
problemas e erros conhecidos através das análises das causas raiz de cada um
dos problemas e a subseqüente correção das mesmas previne futuros incidentes
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e aumentam a confiabilidade no serviço prestado.
O processo de
Gerenciamento Proativo de problemas, através da análise de tendências, pode
identificar problemas antes que eles ocorram.
A dimensão de Sensibilidade ou Receptividade, ou seja, a prontidão para
ajudar os clientes e prover um serviço rápido é a regra fundamental para o
Service Desk. O “Service Desk” é responsável pela interface entre os clientes e
os times que resolvem os problemas. De acordo com a alocação de pessoas,
processos e tecnologias adequadas, o “Service Desk” pode atender aos clientes,
dando o primeiro atendimento, encaminhando para os respectivos responsáveis
pela resolução do problema, acompanhando a resolução final, garantindo que o
cliente recebeu o retorno rapidamente, de acordo com a severidade do
problema. O “Service Desk” é crucial para melhoria da percepção do cliente
sobre o serviço prestado, pois as percepções dos clientes são formadas por
estas experiências, que são chamadas de “momentos da verdade”.
Os momentos da verdade são a base do serviço e descrevem cada
momento que o cliente entra em contato com o serviço prestado. Em TI, o
“momento da verdade” é o momento em que o cliente liga para o “Service Desk”.
Uma simples experiência negativa pode derrubar uma série de serviços bem
prestados.
O conhecimento e a cortesia dos empregados e a habilidade dos mesmos
em ser confiáveis e a dimensão de Segurança. Segurança é referente à
competência de ter os perfis de conhecimento, cortesia e credibilidade. Mais
uma vez o “Service Desk” é chave para endereçar esta dimensão, com as
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pessoas, processos e tecnologia adequada. Qualquer área de Gerenciamento de
serviço em TI envolvida em comunicação com o cliente tal como Gerenciamento
da mudança ou gerenciamento dos níveis de serviços possuem os mesmos
requisitos que o “Service Desk” para endereçar a dimensão de Sensibilidade ou
Receptividade.
Empatia requer uma atenção e cuidado individualizados. Envolve acesso,
facilidade de contato, comunicação e entendimento das necessidades dos
clientes. Obviamente o “Service Desk” é novamente chave para endereçar esta
dimensão. O Gerenciamento dos níveis de serviço e a comunicação com os
clientes também contribuem.
A dimensão final é Tangibilidade, que se refere à aparência de facilidades
físicas, equipamentos, pessoas ou materiais de comunicação. Não inteiramente
endereçada através do processo de Gerenciamento de serviço, mas suportada
pela aplicação da estratégia de qualidade para efetuar mudanças, através do
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processo de Gerenciamento de mudança e configuração.
O ITIL pode ajudar a melhorar as cinco dimensões da qualidade. Quando
os Gaps são encontrados, os processos do ITIL podem ajudar a determinar
como
endereçá-los,
monitorando
aspectos
dos
processos
através
do
Gerenciamento de incidentes e problemas, Gerenciamento de Disponibilidade e
Capacidade e especialmente o Gerenciamento dos Níveis de Serviços.
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1.8.Percepção
A palavra “percepção”, vinda do latim per+cipio, per+capere, significa
literalmente “obtido por captura ou captação” (MATURANA 2002, p. 79).
Segundo este autor, o fenômeno a que chamam percepção não é nem pode ser
o de captação de aspectos do mundo de objetos independentes do observador e
demonstra que a percepção consiste na constituição de um mundo de ações.
Segundo o autor, “tudo é dito por um observador” (p. 53). O que acontece
ao sistema depende de como ele é feito. Por exemplo, uma máquina de fazer
café é projetada para fazer algo que não é determinado pelo apertar do botão,
mas sim pelo que o apertar do botão desencadeia. De forma semelhante, os
seres humanos são preparados para agir, de acordo com a forma como foram
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estruturados.
A organização estrutura, de certa forma, os seus colaboradores,
esperando certas reações e comportamentos. Eles são estruturados para
reagirem de determinada maneira. Porém, eles podem sofrer mudanças em
suas estruturas, podendo modificar sua forma de agir. Isto equivale a dizer que
cada humano, dentro de uma organização, pode agir diferentemente em
resposta ao mesmo estímulo. Não por acaso, há autores que entendem que é
fundamental conhecer as estruturas de cada indivíduo para melhor previsão de
suas reações.
Maturana (2002) afirma que existem transformações estruturais que
resultam da própria dinâmica do sistema, (alterações que o próprio indivíduo faz
em si mesmo, independente do meio em que vive) mas aquelas que têm a ver
com o meio são selecionadas por meio da interação com o meio. Em outros
termos, cada ser humano é o resultado de nossas histórias particulares de
interações que teve com o meio.
Maturana (2002) chega então ao conceito de conduta adequada, aquela
que é congruente com as circunstâncias nas quais ela se realiza. A conduta é
algo que se vê; é as mudanças de estado de um organismo em seu meio, tal
qual vistas por um observador (exemplo do aluno de física que responde
exatamente o que o professor espera que ele responda como aluno de física,
utilizando os recursos aprendidos em sala e não inventando novas formas). O
aluno vai ter uma conduta adequada, aos olhos do professor, através de uma
série de interações que teve com o mesmo. O comportamento cognitivo, ou seja,
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a conduta adequada é decorrente de ocorrências estruturais que são resultantes
das histórias de interações dos organismos.
Segundo Maturana (2002), os seres vivos são dinâmicos e tudo que
acontece com eles é determinado a cada instante por sua estrutura. Isto significa
que o meio não pode especificar o que acontece num ser vivo. Ele pode apenas
desencadear em sua estrutura algumas mudanças. Nestas circunstâncias,
Maturana define Percepção como uma associação, pelo observador, das
regularidades de comportamento que ele ou ela distingue no organismo
observado com as condições do meio que ele ou ela vê como desencadeando
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estas regularidades. Para o autor,
“O fenômeno que conotamos com a palavra percepção não consiste na
captação, pelo organismo, de objetos externos a ele, como implica o discurso
usual da neurofisiologia e da psicologia. Tampouco consiste na
especificação, por parte do meio, de mudanças no organismo, resultando em
que esse organismo opere com base numa representação do meio na
geração de sua conduta. Ao contrário, o fenômeno conotado pela palavra
percepção consiste na configuração que o observador faz de objetos
perceptivos, mediante a distinção de cortes operacionais na conduta dos
organismos, ao descrever as interações desse organismo no fluir de sua
correspondência estrutural no meio”.
(Maturana, 2002 p. 72)
29
1.9.Conflitos
Segundo Moline (2001), conflito é o comportamento competitivo entre
pessoas ou grupos, sob circunstâncias nas quais duas ou mais pessoas
competem ou perseguem objetivos ou recursos incompatíveis. O conflito é
inevitável, em função da necessidade de se relacionar com outras pessoas
diferentes entre si, mas ao mesmo tempo propicia o desenvolvimento humano.
Vários conflitos são o resultado das diferenças de objetivos. Duas importantes
qualidades aparecem em todos os conflitos. A primeira é o comportamento
competitivo, que prevalece quando um indivíduo visualiza algo raro ou exclusivo.
A segunda qualidade do conflito é a incompatibilidade, quando duas ou mais
pessoas competem pelos mesmos objetivos ou recursos.
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O tempo despendido em resolver conflitos, poderia estar sendo gasto para
desenvolver estratégias de negócios e implementar novas iniciativas (MOLINE,
2001).
Cavalcanti (2006) cita a pesquisa de Baron (1983, p.374), que afirma que
gestores de alto e médio nível gastam cerca de 20 por cento de seus tempos
gerenciando conflitos. Geralmente são os gestores que desempenham o papel
de mediador nas resoluções dos conflitos e o estudo de Cavalcanti (2006)
reforça a importância do papel do gestor nesta atividade de gerenciamento de
conflitos na empresa.
Segundo estudo de Milan (2007), a confiança e o compromisso estão
fortemente relacionados, pois quando há confiança, as partes assumem riscos
juntas e consequentemente se comprometem em resolver os problemas
encontrados da melhor forma possível, de forma a mitigar estes riscos
assumidos.
Segundo Camacho (2005) em seu estudo, fica clara a dificuldade de
entendimento / comunicação durante todo o processo de elaboração e posterior
análise de requisitos de negócio. Ela ressalta a dificuldade de se chegar a um
consenso sobre a real necessidade dos clientes, o que desencadeia uma série
de negociações, que levam em consideração não somente aspectos lógicos e
técnicos, mas também aspectos políticos, organizacionais e as próprias
personalidades de todos os envolvidos. Segundo a mesma autora, a literatura
sobre conflitos ressalta a importância da distinção sobre conflitos funcionais e
não funcionais.
30
O conflito não funcional ou disfuncional é aquele que interfere no
desempenho. O conflito pode ser disfuncional por várias razões. Uma das razões
é a existência de grupos de interesses diferentes, onde um grupo defende uma
determinada necessidade ou projeto, por exemplo, e outro grupo é totalmente
contra, podendo provocar o fracasso do mesmo. Outra razão é quando o conflito
pode fazer com que as pessoas exerçam os seus poderes individuais para
realizar seus interesses individuais, deixando de lado os interesses da
organização. Outro motivo é quando o conflito pode gerar efeitos negativos nas
relações interpessoais, como por exemplo: raiva, hostilidade, frustração,
estresse, todos eles prejudiciais à organização. Neste último caso, recursos que
poderiam estar sendo utilizados pela organização para alcançar as metas
definidas, inovando e criando, são utilizados para resolução dos conflitos
criados.
O Conflito funcional é aquele que é benéfico para a organização,
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incentivando a criatividade e a inovação. Muito conhecida a abordagem formal
de advocacia do diabo, onde uma pessoa assume o papel de questionador das
idéias, com o objetivo de identificar mais alternativas possíveis para as
resoluções os problemas. Neste caso o conflito pode ser muito benéfico,
facilitando a mudança, elevando o moral do time, gerando uma maior
espontaneidade na comunicação.
Pela experiência do pesquisador, definir os principais processos da
organização, priorizar os processos mais críticos, documentar e divulgar estes
processos para toda a organização tem sido uma tarefa árdua de muitas
empresas. Fazer com que todos pensem primeiro em melhorias de processos,
para depois pensar em automatização é também uma tarefa cada vez mais
importante, porém também muito difícil.
Segundo estudo de Camacho (2005), as causas de conflitos que mais
afetaram o seu estudo foram os fatores de comunicação, os estruturais e os
pessoais.
Os fatores de comunicação foram observados durante a elaboração do
requisito de negócio, onde a informação passa por diversos intermediários, com
conhecimentos
diferenciados,
podendo
gerar
diferenças
grandes
de
entendimentos. As pessoas envolvidas na elaboração dos requisitos vão
modificando o seu conteúdo, ao conversarem umas com as outras, chegando
até a eliminar solicitações que inicialmente eram importantes, mas que ao serem
questionadas em maior detalhes deixaram de ser importantes.
O estudo
mostrou que no início do requisito houve pouco questionamento sobre o seu
31
conteúdo, gerando retrabalhos até a finalização do documento de requisito final
(CAMACHO, 2005).
Quanto aos fatores estruturais, relacionados à própria estrutura da
organização, como por exemplo, a condução de reuniões, a organização dos
processos, a forma de gestão entre outros fatores, o estudo demonstrou que
quando se organizam melhor, os conflitos diminuem e consequentemente o
resultado do trabalho apresenta melhor qualidade (CAMACHO, 2005).
Os fatores pessoais, tais como interesses pessoais e personalidades
diferentes foram mencionados no estudo como fatores que influenciaram nas
negociações. O autor cita que uma pessoa de forte personalidade pode fazer
prevalecer o seu requisito como prioritário, mesmo que ele não seja o melhor
para a empresa, principalmente se tiver influência na organização, assim como
pode eliminar também algum requisito importante. Mas o autor deu mais ênfase
à utilização de métodos e ferramentas para auxiliar no processo de elaboração
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de requisitos (CAMACHO, 2005).
Segundo Boundon (1996) uma das causas dos conflitos é a diversidade de
interesses. Portanto quando os objetivos não são compartilhados há uma maior
tendência de geração de conflitos. O autor também ressalta que nem todos os
conflitos são decorrentes da dimensão interpessoal. Muitas vezes são
decorrentes de causas coletivas, tais como interesses de uma comunidade como
um todo ou uma organização como um todo.
Várias podem ser as causas de conflitos, dentre elas questões técnicas,
limitação de recursos ou sobrecarga de solicitações devido a um excesso de
solicitações incompatíveis de serem executadas ao mesmo tempo (BOUNDON,
1996).
Outro ponto importante ressaltado pelo autor é a importância de considerar
o contexto em que a decisão é tomada, pois podem surgir os conflitos de
interpretação, caso as partes estejam com visões diferentes sobre o mesmo
problema ou questão (BOUNDON, 1996).