SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação
Gustavo Setúbal Nazareno
Implantação de uma Central de Service Desk à luz do ITIL v3:
propostas para as gerências de portfólio, demanda,
incidentes e problemas
Brasília-DF
2013
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Gustavo Setúbal Nazareno
Implantação de uma Central de Service Desk à luz do ITIL v3:
propostas para as gerências de portfólio, demanda,
incidentes e problemas
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito para a
obtenção do título de Especialista em
Governança de Tecnologia da Informação
ao Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial – SENAC, Unidade EAD –
SENAC/DF.
Orientador: Prof. ME. Edilberto Magalhães Silva
Brasília-DF
2013
.
N335i Nazareno, Gustavo Setúbal.
Implantação de uma Central de Service Desk à luz
do ITIL v3: proposta para as gerências de portfólio,
demanda, incidentes e problemas / Gustavo Setúbal
Nazareno – Brasília: Senac - DF, 2013.
46 f.: il.
Orientador: Edilberto Magalhães Silva
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista em
Governança de T.I.) Senac - DF, 2013
1. Tecnologia da Informação. 2. ITIL. 3. Central de
Service Desk. I. Título.
CDU 658:004
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me conceder a oportunidade de concluir
mais uma etapa na minha vida, oportunidade esta que irá colaborar sobremaneira na
carreira profissional.
À minha família, pela compreensão nos momentos de ausência, em especial
a minha esposa Alice Carla, que se predispôs em colaborar com o projeto.
Aos colegas de trabalho pelo apoio e incentivo para a realização desse
trabalho.
Ao professor e orientador Edilberto Magalhães Silva, pela paciência, apoio e
orientações fundamentais para o sucesso deste trabalho.
A toda equipe de professores do Curso de Governança de TI.
Talvez não tenha conseguido fazer o melhor,
mas lutei para que o melhor fosse feito. Não
sou o que deveria ser, mas Graças a Deus,
não sou o que era antes.
Marthin Luther King
RESUMO
O presente trabalho apresenta uma proposta de implantação de uma Central de
Service Desk, com base no portfólio e demanda (da estratégia) e, incidentes e
problema (da operação) à luz do ITIL - Information Technology Infrastructure Library
V3 em uma autarquia do Governo do Estado do Tocantins. Inicialmente é feito uma
abordagem teórica sobre os processos do framework a serem aplicados a solução
de uma Central de Serviços. A proposta se inicia com analise da instituição quanto
às dificuldades enfrentadas no suporte ao usuário. Em seguida é descrito os
procedimentos a serem adotados para a implantação dos processos de
gerenciamento de serviços proposto.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação. Information Technology Infrastructure
Library. Central de Serviço.
ABSTRACT
This paper presents a proposal for implementation of a Central Service Desk based
on demand and portfolio (strategy), and incident and problem (operation) in the light
of ITIL - Information Technology Infrastructure Library V3 in a municipality of the
State of Tocantins. Initially it made a theoretical framework on the processes to be
applied to the solution of a Service Center. The proposal starts with analysis of the
institution of the difficulties encountered in user support. Next is described the
procedures to be adopted for the implementation of service management processes
proposed.
KeyWords: Information Technology. Information Technology Infrastructure Library.
Service Desk.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Núcleo do ITIL...........................................................................................20
Figura 2 - Estrutura do Portfólio de Serviços ...........................................................32
Figura 3 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento da Demanda ..........................34
Figura 4 – Níveis de Serviço de Suporte ...................................................................37
Figura 5 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Incidente ...........................39
Figura 6 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Problema ..........................42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma de Implementação do TCC.................................................17
Tabela 2 – Instrumentos de coleta de dados ............................................................27
Tabela 3 – Proposta de correlações com os achados do estudo de caso ................29
Tabela 4 – Subprocessos do gerenciamento de portfólio .........................................32
Tabela 5 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Portfólio....................33
Tabela 6 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento da Demanda .................35
Tabela 7 – Prioridade de incidentes ..........................................................................37
Tabela 8 – Matriz de Classificação dos incidentes....................................................38
Tabela 9 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento de Incidente ..................40
Tabela 10 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Problema ...............43
Tabela 11 – Proposta do Cronograma para Implantação do Projeto ........................43
LISTA DE SIGLAS
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology.
ITIL - Information Technology Infrastructure Library.
OGC - Office of Govermment Commerce.
PDCA – Plan, Do, Check e Action
TCO – Total Cost of Ownership
TI - Tecnologia da Informação.
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação.
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO...................................................................................................14
1.1 Formulação da situação problema (Questões de pesquisa) .............................15
1.2 Objetivos ...........................................................................................................15
1.2.1
Objetivo Geral...............................................................................................15
1.2.2
Objetivos Específicos ...................................................................................15
1.3 Justificativa .......................................................................................................16
2
METODOLOGIA ................................................................................................17
2.1 Cronograma de Implementação........................................................................17
3
REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTOS .............................................18
3.1 Tecnologia da Informação ................................................................................18
3.2 Governança de TI .............................................................................................18
3.3 ITIL V3 ..............................................................................................................19
3.3.1
Estrutura do Modelo .....................................................................................19
3.4 Central de Serviços...........................................................................................21
3.4.1
A evolução do conceito.................................................................................22
3.4.2
Motivadores para implantação de um Service Desk.....................................22
3.4.3
Service Desk e os processos de gerenciamento de serviços.......................23
3.4.3.1
Gerenciamento do Portfólio ........................................................................23
3.4.3.2
Gerenciamento da Demanda......................................................................24
3.4.3.3
Gerenciamento de Incidentes.....................................................................24
3.4.3.4
Gerenciamento de Problemas ....................................................................25
4
ESTUDO DE CASO ...........................................................................................26
4.1 A Organização ..................................................................................................26
4.1.1
Setor de Tecnologia......................................................................................26
4.2 Coleta de Dados ...............................................................................................27
5
DISCUSSÃO......................................................................................................28
5.1 Critérios para interpretação dos achados do estudo de caso ...........................28
5.1.1
Apresentação e Análise da Realidade Observada .......................................28
5.1.2
Interpretação dos achados do estudo de caso .............................................28
5.2 Combinação dos dados para responder às questões de pesquisa...................29
5.3 Proposta de implantação da Central Service Desk...........................................30
5.3.1
Gerenciamento de Portfólio ..........................................................................31
5.3.2
Gerenciamento da Demanda........................................................................34
5.3.3
Gerenciamento de Incidente.........................................................................35
5.3.4
Gerenciamento de Problema........................................................................40
5.3.5
Cronograma de Implantação do projeto .......................................................43
5.3.6
Custo Estimado ............................................................................................43
5.3.7
Resultados esperados ..................................................................................44
6
CONCLUSÃO ....................................................................................................45
6.1 Trabalhos futuros ..............................................................................................47
REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS .........................................................48
14
1 INTRODUÇÃO
As transformações que vêm ocorrendo, impulsionam o crescimento de
diversas áreas do conhecimento, e cada vez mais esse crescimento tem colaborado
para que a Tecnologia da Informação (TI) seja o diferencial para uma instituição.
Considerando a realidade de algumas instituições, que possuem unidades
distribuídas geograficamente, as mesmas encontram dificuldades na gestão dos
seus serviços internos. Para tanto, este trabalho busca apresentar uma proposta
para a implantação de uma Central de Service Desk à luz do ITIL V3.
O enfoque dado é na apresentação de um planejamento estruturado para a
implantação do serviço voltado para áreas de negócios, utilizando-se para isso de
técnicas, ferramentas e conceitos de TI. Além da estrutura de implantação, espera
produzir-se com este trabalho uma base a condução dos serviços de forma a obter
os melhores benefícios das práticas a serem adotadas.
Para tanto pretende-se com este trabalho realizar o levantamento dos
processos do ITIL V3 mais importantes para a implantação de uma Central de
Serviço.
Baseado neste cenário, o trabalho apresenta a proposta para implantação de
uma Central de Service Desk, com base no portfólio e demanda (da estratégia) e,
incidentes e problema (da operação).
A instituição escopo do trabalho é autarquia do Governo do Estado do
Tocantins, onde se realizou um estudo de caso com vista a contextualizar o projeto
apresentado neste trabalho.
A utilização das práticas do ITIL V3 se justifica, por ser um dos recursos mais
aceito mundialmente. O conjunto de processos e funções que reúne as melhores
práticas para se adotar no gerenciamento dos serviços de TI em uma organização.
Para o desenvolvimento do trabalho propõe-se a implantação do processo de
gerenciamento de incidentes, para desenvolver um processo de resolução de falhas
mais adequado. Tem-se como objetivo a implantação do gerenciamento de
problema, para o tratamento definitivo dos incidentes identificado pela equipe da
central.
O trabalho está assim organizado:

O Capítulo 1 trata da introdução, objetivos e justificativa;
15

O Capítulo 2 é apresentado a metodologia da pesquisa e cronograma de
implantação;

O Capítulo 3 contém revisão de literatura englobando estudo sobre o ITIL e
seus processos a serem adotados no desenvolvimento do trabalho;

O Capítulo 4 descreve o estudo de caso;

No Capítulo 5 é apresentado a Discussão a cerca da proposta do projeto;

O Capitulo 6 é feito a Conclusão e apresentado as sugestões para
trabalhos futuros.

1.1
As Referências Bibliográficas no Capítulo 7;
Formulação da situação problema (Questões de pesquisa)
O ITIL contempla um conjunto de disciplinas que orientam o gerenciamento
de serviços. A biblioteca mostra os objetivos, as atividades e as entradas e saídas
do vários processos, os quais podem ser incorporados em uma organização de TI.
(OGC, 2000)
No contexto da instituição em questão, o problema de pesquisa pode se
resumir à seguinte pergunta:

Quais processos e funções do ITIL V3 devem ser implantados na instituição a
fim de se obter uma melhoria na qualidade do serviço de suporte de TI?
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Propor a Implantação de uma Central de Service Desk com base no portfólio
e demanda (da estratégia) e, incidentes e problema (da operação) à luz do ITIL V3
2011.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Efetuar uma revisão bibliográfica e análise comparativa sobre as boas
práticas do ITIL V3 afetas à resolução do problema;
2. Realizar avaliação e análise da situação atual na instituição em relação ao
serviço de suporte de TI;
16
3. Avaliar e propor a implantação da gerência de incidentes;
4. Avaliar e propor a implantação da gerência de problemas;
5. Avaliar e propor a implantação de uma ferramenta de TI para gerência de
incidentes.
1.3
Justificativa
A área de tecnologia da empresa busca cada vez mais estar qualificada em
técnicas e ferramentas a auxiliar a suas atividades. Para isso é necessário
acompanhar as tendências de mercado, a fim de melhorarem suas técnicas e
consequentemente prestarem um serviço de qualidade ao seu cliente.
Considerando as diversas técnicas que poderiam ser aplicadas a este trabalho
optou-se por utilizar o ITIL, por se encontrar amplamente consagrada como o
caminho mais seguro e bem-sucedido a busca por níveis mais elevados de
desempenho no Gerenciamento dos Serviços de TI, trazendo uma visão world class,
ou seja, uma visão mais aprimorada da excelência no atendimento para a área de
TI, de forma alinhada com as áreas de negócio e à estratégia de negócio da
organização. (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007)
A Central de Service Desk é uma função de gerenciamento dos serviços de
TIC da organização, isto é, uma unidade organizacional com estrutura funcional,
técnica e administrativa. (MELENDEZ FILHO, 2011)
Portanto pretende-se com o uso das técnicas apresentadas, propor a
implementação de uma Central de Serviços e desta forma conseguir benefícios na
melhoria da prestação de serviço.
17
2 METODOLOGIA
Para execução desta monografia foi adotada a modalidade de pesquisa
exploratória adotando–se a:
•Análise bibliográfica incluindo o material base das disciplinas do curso de
Governança de TI do SENAC, com vistas a fundamentar teoricamente seu conteúdo;
•Análise documental de frameworks e guias de boas práticas relacionadas à
governança de TI;
•Estudo com obtenção de dados de processos atuais executados pelo
departamento de informática da instituição.
2.1
Cronograma de Implementação
A proposta de implantação dos processos de Gerenciamento de Portfólio,
Demanda, Incidente e Problema será implementada no período de 5 (cinco) meses,
conforme cronograma abaixo:
Tabela 1 – Cronograma de Implementação do TCC
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO TCC
Atividades
1º
2º
Elaboração e validação da pergunta base,
tema e objetivos
Elaboração da proposta de trabalho
Elaboração da estrutura do trabalho
Elaboração da fundamentação teórica
Elaboração do estudo de caso levantamento dos dados e análise da
instituição
Elaboração do estudo de caso –
desenvolvimento do projeto e avaliação
Elaboração dos elementos pré e pós
textuais
Consolidação e revisão de todo o tcc
Fonte: Autor (2013)
3º
Semana
4º
5º
6º
7º
8º
18
3 REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTOS
3.1
Tecnologia da Informação
Para Magalhães e Pinheiro (2007), o papel desempenhado pela área de TI
em uma organização em seu segmento de atuação, move-se de eficiência e eficácia
para a efetividade e a economicidade em relação à estratégia de negócio da
organização, forçando a implementação de Gerenciamento de Serviços de TI que
leve à exteriorização da contribuição da área de TI para a geração de valor para a
organização, maximizando o retorno para o negócio dos investimentos e das
despesas efetuados em Tecnologia da Informação.
Ainda segundo Magalhães e Pinheiro (2007), a cada dia que passa, as
organizações tornam-se mais dependentes da Tecnologia da Informação a fim de
satisfazer seus objetivos estratégicos e para atender às necessidades do negócio
em que atuam. Uma área de TI que não considerar os objetivos estratégicos da
organização em que se insere como os seus próprios objetivos, será uma área de TI
que deseja ser apenas um simples provedor de tecnologia, haja vista que até
mesmo os provedores de tecnologia, atualmente, tendem a preocupar-se com a
estratégia de negócio de seus clientes, condição básica para a venda de serviços
sob demanda.
3.2
Governança de TI
De acordo com Silva et al. (2010), atualmente a TI tornou-se fundamental
para o negócio da empresa a busca pela otimização de seus processos e a redução
de custos e riscos levou à criação de vários frameworks de processos e melhores
práticas.
Magalhães e Pinheiro (2007) analisam que as áreas de TI das empresas
tendem a adotar processos guiados pelas melhores práticas do mercado com
objetivo de não terem de aprender e crescer por meio tentativas e erros já
vivenciados e superados por outras organizações.
Para Fernandes e Abreu (2008), o principal objetivo da Governança de TI é
alinhar a TI aos requisitos do negócio, considerando soluções de apoio ao negócio,
assim como a garantia da continuidade dos serviços e minimização da exposição do
negócio aos riscos de TI.
19
Ainda dentro dessa ótica, segundo Fernandes e Abreu (2008), a Governança
de TI deve:

Promover o alinhamento da TI ao negócio, tanto no que diz respeito a
aplicações como à infraestrutura de serviços de TI.

Promover a implantação de mecanismos que garantam a continuidade do
negócio contra interrupções e falhas.
Seguindo Weill e Ross (2006), para que qualquer mudança ocorra é de suma
necessidade que a governança não utilize apenas da estratégia somente e sim da
implantação da cultura para que elas ocorram.
3.3
ITIL V3
Para Silva et al. (2010), os executivos das empresas precisam acompanhar
as principais inovações tecnológicas, investindo na melhoria contínua de sua
infraestrutura de modo a garantir alta performance e um ambiente altamente seguro
e transparente.
Magalhães e Pinheiro (2007) apresentam o ITIL como um conjunto de
melhores práticas que vem ao encontro do novo estilo de vida imposto às áreas de
TI, promovendo maturidade ao processo de gerenciamento de TI e propiciando a
construção de “valor” para TI.
Silva et al. (2010) ressalta que o principal foco das boas práticas reunidas no
ITIL é descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI
de forma eficiente e eficaz, garantindo os níveis de serviço acordados com os
clientes.
Ainda em Silva et al. (2010), o principal objetivo do ITIL é prover um conjunto
de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no
mercado
que podem servir como balizadoras, tanto para organizações que já
possuem operações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias,
quanto para a criação de novas operações.
3.3.1 Estrutura do Modelo
Para Fernandes e Abreu (2008), o ITIL pode ser considerada uma fonte de
boas práticas utilizadas pelas organizações para estabelecer e melhora suas
capacitações em gerenciamento de serviços e é composta por um núcleo e
20
orientações complementares (figura 1), como pode ser visto na estrutura detalhada
que é apresentada mais a frente.
Figura 1 - Núcleo do ITIL
Fonte:OGC(2007)
Ainda segundo Fernandes e Abreu (2008), segue uma breve abordagem de
cada publicação do:

Estratégia de Serviço: orienta sobre como as políticas e processos de
gerenciamento de serviços podem ser desenhadas, desenvolvidas e
implementada como ativos estratégicos ao longo do ciclo de vida de
serviço. Entre os tópicos abordados nesta publicação, estão os ativos de
serviço, o catálogo de serviços, gerenciamento financeiro, gerenciamento
do
portfólio
de
serviços,
desenvolvimento
organizacional,
riscos
estratégicos etc.

Desenho
de
Serviço:
fornece
orientação
para
o
desenho
e
desenvolvimento dos serviços e dos processos de gerenciamento de
serviços, detalhando aspectos do gerenciamento do catalogo de serviços,
do nível de serviço, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade,
da segurança da informação e dos fornecedores, além de mudanças e
melhoria necessárias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo
do ciclo de vida de serviço.

Transição de Serviço: orienta sobre como efetivar a transição de serviços
novos e modificados para operações implementadas, detalhando os
processos de planejamento e suporte à transição, gerenciamento de
mudanças, gerenciamento de configuração e dos ativos de serviço,
21
gerenciamento da liberação e da distribuição, teste e validação de
serviço, avaliação e gerenciamento do conhecimento.

Operação de Serviço: descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento
de serviços que é responsável pelas atividades do dia a dia, orientando
sobre como garantir a entrega e suporte a serviços de forma eficiente e
eficaz e detalhando os processos de gerenciamento de eventos,
incidentes, problemas, acesso e de execução de requisições.

Melhoria de Serviço Continuada: orienta, através de princípios, práticas e
métodos
de
gerenciamento
da
qualidade,
sobre
como
fazer
sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade
do serviço, nas metas de eficiência operacional, na continuidade do
serviço etc., com base no modelo PDCA preconizado pela NBR ISO/IEC
20000:2005.
Considerando os diversos processos e funções do ITIL, somente serão
descritos os processos e funções afetos diretamente ao objetivo do trabalho.
3.4
Central de Serviços
A elevação constante do nível de exigência dos clientes em relação ao
desempenho dos serviços prestados e o acirramento da concorrência decorrente da
globalização das organizações e dos mercados, tornou a entrega de serviços de
classe mundial um importante fator, que pode significar a diferença entre o sucesso
e o fracasso de uma organização e, que sem duvida alguma, passível de ser
considerado uma vantagem competitiva para a maioria das organizações.
(MAGALHÃES E PINHEIRO,2007)
Para Abreu e Fernandes (2008), estes serviços destinam-se a responder de
forma rápida e eficiente as questões, reclamações e problemas dos usuários, de
forma a permitir que os serviços sejam executados com o grau de qualidade
esperado.
A implementação de uma Central de Serviços permite centralizar a
comunicação dos erros, dúvidas e solicitações relacionadas com os serviços de TI
disponibilizados pela área de TI à organização, contribuindo para a diminuição do
tempo de atendimento e de reparação dos serviços de TI. (MAGALHÃES E
PINHEIRO,2007)
22
3.4.1 A evolução do conceito
Para alcançar os objetivos traçados pelos clientes e pela estratégia de
negócio da organização em relação aos serviços de TI, muitas organizações têm
implementado um Ponto Único de Contato para a recepção das chamadas dos
usuários e clientes relacionados ao serviço de TI e ao tratamento de eventos a eles
relacionados.
Em Magalhães e Pinheiro (2007), esta função é conhecida por diversos
nomes, entretanto, há diferenças entre as abordagens habitualmente utilizadas:

Central de Suporte: o propósito de uma Central de Suporte (Help Desk) é
gerenciar, coordenar e resolver incidentes o mais rapidamente possível e
assegurar que nenhuma requisição de ajuda será perdida, esquecida ou
ignorada.

Centro de Contatos: a principal ênfase de um Centro de Contato (Contact
Center) está no atendimento profissional de grandes volumes de
transações baseadas em chamadas telefônicas de serviços relacionados
aos setores, como, por exemplo, tecnologia da informação, financeiro,
seguros, mídia, promoções etc.

Central de Serviço: a Central de Serviço (Service Desk) estende a gama de
serviços e oferece uma abordagem ao mesmo tempo global, por ser a
única porta de entrada, focada, pela especialização nos diferentes tipos de
atendimento, permitindo que os processos de negócio sejam integrados
aos processos que compõem o Gerenciamento dos Serviços de TI.
3.4.2 Motivadores para implantação de um Service Desk
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os principais aspectos que levam uma
organização a investir na implementação e operação de uma Central de Serviços
são:

Fornecer um ponto único de contato com a área de TI para os usuários dos
serviços de TI;

Prover um suporte técnico de alta qualidade para o alcance dos objetivos
de negócio, dedicando uma equipe de profissionais especialmente treinada
para o suporte aos serviços disponibilizados e dimensionados de acordo
com as reais necessidades de suporte ao usuário;
23

Ajudar a identificar e a reduzir o custo de propriedade (TCO) dos serviços
de TI como um todo, assegurando o registro de todas as chamadas e o
acompanhamento dos indicadores de desempenho do atendimento,
permitindo a contabilização correta para cada serviço de TI dos seus
custos de suporte;

Suporte e comunicação das mudanças relacionadas com os serviços de TI;

Ajudar na retenção, buscando a fidelização, dos usuários dos serviços de
TI, uma vez que o registro de todas as chamadas e procedimentos
executados permite a analise dos históricos dos clientes e a proposição de
ações específicas para a melhoria da integração destes usuários com os
serviços de TI;

Contribuir para o incremento da satisfação dos usuários com os serviços
prestados pela área de TI, pela criação de um padrão de atendimento e
apresentação de uma postura frente aos usuários;

Colaborar com a identificação de oportunidades de negócio que possa vir a
ser atendidas pela área de TI.
3.4.3 Service Desk e os processos de gerenciamento de serviços
Para o entendimento adequado do escopo e abrangência do trabalho, faz-se
necessário uma explicação sobre os processos de serviços que serão abordados.
Considerando os processos do ITIL, pretende-se explorar a aplicabilidade do
framework ao contexto de uma Central de Serviço abrangendo o gerenciamento dos
serviços a seguir.
3.4.3.1 Gerenciamento do Portfólio
O processo de gerenciamento de portfólio, tem por objetivo documentar o
ciclo de vida dos serviços oferecidos pela Central de Service Desk, desde a sua
origem até a sua desativação. Portanto o portfólio é o repositório de todos os
serviços ofertados pela Central de Service Desk, abrangendo a descrição básica
daqueles que estão em operação, dos que já foram desativados, dos serviços que
estão em análise de viabilidade e também dos serviços que estão em
desenvolvimento e previsão de entrada em operação. (MELENDEZ FILHO, 2011)
24
3.4.3.2 Gerenciamento da Demanda
Em qualquer atividade bem-sucedida, a demanda por produtos ou serviços é
sempre maior do que a capacidade de atendimento do fornecedor. É raro encontrar
um processo bem estruturado de gerenciamento de demanda no ambiente de TIC,
que não possua mecanismos de priorização das demandas, muito menos de
antecipação de providências antes que as demandas aconteçam.
O principal desafio do processo de gerenciamento da demanda de serviços é
manter o elevado grau de satisfação dos usuários, que tem relação direta com a
agilidade no atendimento de suas requisições e com o custo envolvido. (MELENDEZ
FILHO, 2011)
O objetivo do gerenciamento da demanda é entender e influenciar a demanda
dos clientes para os serviços e a provisão de capacidade para atender a essa
demanda (FREITAS, 2010).
O Gerenciamento de Demanda na Central de Serviço tem por finalidade
principal a construção e manutenção de uma base de conhecimento a respeito do
comportamento de seus usuários, permitindo a identificação, análise, qualificação e
quantificação dos elementos básicos que servem de base para o desenvolvimento
de ofertas de serviços diferenciados. (MELENDEZ FILHO, 2011)
3.4.3.3 Gerenciamento de Incidentes
O processo de gerenciamento de incidentes tem a ver com a resolução de
uma falha ou interrupção de um ativo de serviço de TIC, de maneira mais rápida
possível e dentro da meta previamente estabelecida no acordo de nível de serviço,
reduzindo o impacto negativo no andamento dos negócios. Busca-se a maior
disponibilidade dos ativos de serviços entregues, propiciando elevar a produtividade
dos usuários e, por consequência, aumentar o desempenho da organização, isso
sem contar com a manutenção elevada do nível de satisfação do usuário.
Para se ter sucesso no processo de Gerenciamento de Incidente, é
necessária a implementação de um procedimento robusto de escalonamento e a
interação com os demais processos de gerenciamento descritos no ITIL, em
especial o Gerenciamento de Problema. O objetivo final é a implementação de uma
solução definitiva para o erro detectado pelo usuário do serviço de TI. (MELENDEZ
FILHO, 2011)
25
O Gerenciamento de Incidentes contempla o registro da falha reportada pelo
usuário, a adoção de procedimentos rápidos de resolução, o acompanhamento da
solução até o fechamento do registro de incidente de serviço, que será efetivado
com o aceite final do usuário. (MELENDEZ FILHO, 2011)
3.4.3.4 Gerenciamento de Problemas
O processo de gerenciamento de problema busca eliminar, de forma
permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infraestrutura de
TI e, consequentemente, a prestação dos serviços de TI à organização dentro dos
níveis de serviços acordados, com a finalidade de oferecer serviços de TI mais
estáveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das áreas cliente e do negócio de
uma forma ampla (MAGALHÃES e PINHEIRO,2007).
O conceito do gerenciamento de problemas está ligado à prevenção de
incidentes por meio da identificação e do tratamento definitivo da causa raiz de
maneira que haja a redução do número geral de incidentes. Parte da premissa que,
com a eliminação das causas, haverá uma diminuição da quantidade de incidentes e
o consequente aumento do índice de disponibilidade dos ativos de serviços
entregues aos usuários (MELENDEZ FILHO, 2011).
26
4 ESTUDO DE CASO
4.1
A Organização
A instituição objeto do estudo é um órgão da administração pública indireta
vinculada diretamente ao Governo do Estado do Tocantins, presente na capital e 20
cidades do interior com cerca de 550 funcionários.
A área de Tecnologia da Informação do órgão trabalha no apoio as ações da
instituição como área meio, nas atividades de desenvolvimento de sistemas,
segurança da informação e suporte técnico.
4.1.1 Setor de Tecnologia
A Assessoria de Tecnologia da Informação, como é conhecida hoje, surgiu no
ano de 1995, no formato de Centro de Processamento de Dados – CPD. Nesse
período os principais serviços oferecidos eram aquisição de equipamentos e suporte
a usuário.
Esse formato perdurou até início do ano 2000, quando os primeiros analistas
de tecnologia da informação foram contratados pela instituição. A partir desse
momento as ações da informática passaram a estar mais alinhadas com a estratégia
da instituição.
Em meados dos anos 2000, o departamento TI passou a desenvolver os
primeiros produtos de sistemas. Nesse período foi criado o sistema administrativo e
em seguida o sistema finalístico da instituição.
Atualmente a Assessoria de TI é responsável pelas seguintes atividades:
aquisição de equipamentos, aquisição de serviços de informática, manutenção
corretiva e adaptativa dos sistemas internos, manutenção dos serviços de rede e
internet e suporte técnico aos usuários da instituição.
A equipe é formada por 8 técnicos, sendo 4 analistas de sistemas, 2 analistas
de redes e 2 técnicos de manutenção.
Atualmente área de TI está subordinada a Presidência da instituição, e no
mesmo nível hierárquico dos setores da área meio e finalístico.
27
4.2
Coleta de Dados
Para a coleta dos dados, foi realizada análise de documentos, dados da base
de chamados do suporte técnico e entrevistas com os funcionários das respectivas
áreas.
Outros dados foram obtidos por meio da observação participante do autor da
monografia que faz parte do quadro de TI, sendo assim possível a análise e
levantamento de dados por meio de observação direta das atividades e serviços
executados.
Os instrumentos de coleta de dados adotados neste trabalho são descritos no
quadro a seguir:
Tabela 2 – Instrumentos de coleta de dados
Instrumento de
Coleta de Dados
Entrevista
Observação Direta
ou dos participantes
Documentos
Dados Arquivos
Universo
pesquisado
2 Gerentes da área
de
TI,
3
coordenadores
de
outras áreas
Acompanhar
a
equipe de Suporte
Técnico
Finalidade do Instrumento
Coletar informações necessárias
sobre a relação entre as demais
com a área de suporte técnico na
Instituição
Compreender como funcionam os
processos
executados
e
gerenciados pela área de suporte
técnico e atendimento ao usuário
e identificar interdependências
com os demais processos
de Coletar
informações
de
solicitações de suporte técnico
e
Solicitações
Departamento
(Memorandos
Ofícios)
Dados arquivos no Levantar informações sobre fluxo
sistema que controla de atendimento e procedimentos
os atendimentos
Fonte: Autor (2013)
28
5 DISCUSSÃO
5.1
Critérios para interpretação dos achados do estudo de caso
5.1.1 Apresentação e Análise da Realidade Observada
O departamento de informática do instituto é denominado Assessoria de
Tecnologia da Informação. Tem por função orientar os processos de tecnologia da
informação de forma que as recomendações e melhores práticas sejam adotadas,
visando a melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Funcionalmente a assessoria possui ainda duas divisões setoriais. A primeira
é a Área de Desenvolvimento de Sistemas. Esse departamento é responsável pelo
desenvolvimento de sistemas e suporte técnico dos sistemas implementados na
instituição e adquiridos de terceiros. O departamento possui 3 (três) analistas de
sistemas que são responsáveis pela análise de requisitos, projeto, implementação,
teste, implantação e suporte técnico.
O suporte técnico da área de sistemas é realizado por solicitações via
telefone, email e chat. Por não possuir um ponto único de registro de chamados não
foi possível contabilizar os atendimentos de suporte da área de sistemas.
A segunda Área de atuação diz respeito a Redes, Segurança e suporte ao
usuário. Neste departamento as atividades estão ligadas a implantação e
manutenção da infra estrutura de TI, manutenção de equipamentos de informática,
instalação de softwares e suporte técnico ao usuário. O departamento conta com 2
(dois) analistas de redes e 2 (dois) técnicos de manutenção.
O suporte técnico da área de infra estrutura é baseado em chamados por
telefone, email e solicitação no sistema de help desk. A partir da abertura do
chamado é feito um deslocamento do técnico do suporte ao local do incidente para
que seja feito o reparo. O departamento possui uma média de 130 registros por mês
de chamados no sistema.
5.1.2 Interpretação dos achados do estudo de caso
Após realizar entrevistas e observação dos serviços executados, foi possível
relacionar os principais problemas enfrentados pela equipe no que tange o suporte
técnico ao usuário da instituição.
29

Processo de suporte técnico aos usuários não-estruturado como: registro
do chamado, prioridade, procedimento para atendimento, canais de
comunicação, todo atendimento é feito presencialmente;

Falta confiança dos usuários em relação à capacidade de resolução dos
problemas pela equipe de suporte técnico;

Baixa qualidade dos serviços de TI;

Falta de gerenciamento dos recursos alocados à atividade de suporte
técnico;

Problemas iguais resolvidos de modo repetitivo, sem que seja dada uma
solução definitiva;

Dependência de pessoas-chave na solução de alguns incidentes;

Perda de foco no desenvolvimento dos trabalhos;

Inabilidade em atender às necessidades do negócio;

Suporte técnico descentralizado;

Falta de gerenciamento para registro de incidentes;

Inexistência de níveis de serviço.
Devido aos problemas relacionados acima, o departamento de informática
tem encontrado dificuldades na gestão dos serviços oferecidos, acarretando na
prestação de serviço de baixa qualidade.
5.2
Combinação dos dados para responder às questões de pesquisa
Partindo da situação analisada na instituição, sugere-se que sejam realizadas
algumas mudanças nos processos da área de TI. Como proposta das ações a serem
desenvolvida, segue abaixo suas correlações com os achados do estudo de caso:
Tabela 3 – Proposta de correlações com os achados do estudo de caso
Ação a ser desenvolvida
Achados do estudo de caso
 Falta confiança dos usuários em relação à
capacidade de resolução dos problemas pela
Treinamento da equipe de TI;
Revisão dos Processos;
Implantação da Central de
Serviço;
Implantação do Processo de
Gerenciamento de Portfólio;
Implantação do Processo de
Gerenciamento da Demanda;
equipe de suporte técnico;

Baixa qualidade dos serviços de TI;

Perda de foco no desenvolvimento dos trabalhos;

Suporte técnico descentralizado;

Inabilidade
em atender
às necessidades
do
negócio;

Falta de gerenciamento dos recursos alocados à
30
Ação a ser desenvolvida
Achados do estudo de caso
atividade de suporte técnico;

Inexistência de níveis de serviço;

Dependência de pessoas-chave na solução de
alguns incidentes;

Implantação do Processo de
Gerenciamento de Incidente;
Processo de suporte técnico aos usuários nãoestruturado como: registro do chamado, prioridade,
procedimento
para
comunicação,
atendimento,
todo
atendimento
canais
é
de
feito
presencialmente;

Implantação do Processo de
Gerenciamento do Problema;
Problemas iguais resolvidos de modo repetitivo,
sem que seja dada uma solução definitiva;
Implantação de um sistema para
o gerenciamento de incidentes.

Falta de gerenciamento para registro de incidentes;
Fonte: Autor (2013)
Após análise da tabela 3, é possível observar o relacionamento dos principais
problemas enfrentados pela equipe de suporte com os processos e funções do ITIL,
mostrando desta forma a importância da aplicação dos problemas sugeridos nesse
projeto.
5.3
Proposta de implantação da Central Service Desk
A biblioteca ITIL sugere o uso de melhores práticas, no âmbito do Ciclo de
Vida do Serviço, com o objetivo de entregar valor ao usuário.
Estruturalmente o ITIL divide suas funções e processos em 5 fases do Ciclo
de Vida de um serviço de TI - Estratégia de Serviços, Desenho de Serviços,
Transição
de
Serviços,
Operação
de
Serviços
e
Melhoria
de
Serviços
Continuada – tendo em cada fase um foco e objetivo a serem alcançados.
A proposta de implantação fará referência aos níveis de Estratégia e
Operação de Serviços, pois com o uso dos processos pretende-se aperfeiçoar os
recursos de TI agregando valor ao usuário final.
Inicialmente
propõe-se
a
implantação
dos
seguintes
processos:
Gerenciamento de Portfólio, Gerenciamento da Demanda, Gerenciamento de
Incidente e Gerenciamento de Problema.
31
5.3.1 Gerenciamento de Portfólio
Para exercer o papel de uma verdadeira Central de Serviço de TIC, não basta
que a central adote as melhores práticas, sistemas de última geração e desenvolva
as competências e habilidades de seus profissionais direta ou indiretamente ligados
à operação do dia a dia. Ela deve estabelecer seu modelo de planejamento
estratégico seguindo os mesmos princípios e modelos de gestão de negócios.
O macroprocesso ITIL de Estratégia de Serviço contribui diretamente para o
desenvolvimento da competência de planejamento estratégico por parte da liderança
da Central de Service Desk. O objetivo maior é desenvolver a capacidade de pensar
e agir de forma estratégica a respeito da oferta de ativos de serviços que apóiam as
necessidades e as características dos negócios de seus usuários. (MELENDEZ
FILHO, 2011)
O Planejamento Estratégico define, em linhas gerais, o caminho a ser seguido
para reforçar a legitimidade de uma organização ao longo do tempo. Podemos
caracterizá-lo, ainda, como o conjunto de objetivos e ações necessários ao
cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro de cada instituição.
Para transformar uma idéia estratégica em uma solução efetiva que venha a
ser um ativo de serviço, que agregue valor ao negócio, recomenda-se a elaboração
de um caso de negócio (business case), que justifique gastos e investimentos
significativos, incluindo informações sobre custos, benefícios, alternativas e
prejuízos da não implementação.
O Business Case é um instrumento que permite prever os resultados de uma
decisão. É uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta os
prováveis resultados financeiros e outras consequências de uma ação.
Assim, o planejamento estratégico e business case formam a base para a
execução do processo de Gerenciamento de Portfólio de Serviços, pois servem para
registrar propostas de novos serviços e se os serviços entregues continuam
atendendo aos requisitos de utilidade e garantia e ainda trazem retorno esperado.
O Gerenciamento de Portfólio é um processo contínuo de planejamento que
possui quatro subprocessos ou estágios descritos na tabela 4:
32
Tabela 4 – Subprocessos do gerenciamento de portfólio
Subprocessos
ou estágios
Definir
Analisar
Aprovar
Contratar
Principais objetivos
Elaborar o inventário de serviços em operação, serviços desativados, dos que
estão em avaliação, dos novos em desenvolvimento e dos novos em transição
Elaborar a proposta de maximização do valor dos serviços em operação, do
alinhamento do serviço ao negócio, prioridades e equilíbrio entre demanda e
oferta
Autorizar ou reprovar propostas de mudanças de serviços ou desenvolvimento
de novos serviços e os recursos necessários
Comunicar decisões, alocar os recursos e proceder às contratações necessárias
ao desenvolvimento e disponibilização do serviço
Fonte: Autor (2013)
É desejável que cada subprocesso haja uma unidade organizacional
responsável por sua execução e encaminhamento para o estágio posterior. À
medida que o serviço passa por esses estágios, ele adquire um novo status,
possibilitando o acompanhamento de seu desenvolvimento até a entrada em
operação.
O framework ITIL estabelece ainda que o portfólio abranja três classes de
serviço conforme figura 2:
Figura 2 - Estrutura do Portfólio de Serviços
Fonte: TI Exames (2011)

Funil: contêm dados de todos os serviços que estão em processo de
definição, análise, aprovação, contratação e em desenvolvimento. O
serviços registrados no funil são aqueles que se encontram nas fases de
projeto e de transição de serviços.
33

Catálogo de serviço: contêm dados de todos os serviços que estão em
operação e os que foram liberados para entrada em operação. O catálogo
é a ferramenta gerencial que possibilita a visão real e projeções da
capacidade de atendimento da central.

Serviços obsoletos: contêm dados de todos os serviços que já foram
desativados. Este subconjunto forma uma base de conhecimento que
contribui para a aprendizagem de vários aspectos relativos aos serviços
desativados.
Ao final, a implementação do portfólio deve refletir exatamente a estratégia, a
tecnologia adotada e principalmente o alinhamento aos processos e negócios da
instituição.
A implantação deste processo se justifica pelo controle que será possível na
manutenção dos serviços adequados para a instituição. O processo também irá
colaborar para prover uma imagem estratégica do departamento de TI e melhorar a
comunicação entre a TI e área finalística.
Para o Gerenciamento do Portfólio será necessário a alocação de um técnico
a ser o Gerente do Serviço, que ficará responsável pelo alinhamento estratégico,
disponibilização e manutenção do portfólio.
A proposta para implantação do processo seguirá o cronograma da tabela 5:
Tabela 5 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Portfólio
GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO
ATIVIDADES
DIAS
Identificar os serviços de TI
8
Identificar Projetos
6
Priorizar Projetos
4
Estimar Projetos
4
Implantação de Sistema de Gestão do Portfólio
10
Treinamento da Equipe de TI
10
Divulgação do Portfólio na Instituição
4
Desenvolvimento do Plano de Execução dos Projetos
10
Total
56
Fonte: Autor (2013)
Na próxima seção será descrito as atividades a serem desenvolvidas no
processo de gerenciamento da demanda.
34
5.3.2 Gerenciamento da Demanda
O principal desafio do processo de gerenciamento da demanda de serviços é
manter elevado o grau de satisfação dos usuários, que tem relação direta com a
agilidade no atendimento das requisições. (MELENDEZ FILHO,2011)
O gerenciamento da demanda é um processo relativamente complexo de
atendimento às requisições principalmente porque eles atuam em áreas diferentes
desde área meio até a finalística.
O processo é estruturado com o objetivo de facilitar o monitoramento e
controle das requisições em termos escopo, prazos, riscos, alocação de funcionários
e aquisições.
O gerenciamento da demanda requer a identificação, qualificação e a
quantificação das ocorrências, com o propósito de entender o comportamento dos
elementos ativos.
Pretende-se com a implantação do Gerenciamento da Demanda na Central
de Serviço o registro e classificação da volumetria dos chamados, com a finalidade
de definir o quantitativo de operadores. Além disso, a construção de um banco de
dados para registrar os comportamentos dos usuários é de fundamental importância
para a manutenção dos serviços ofertados.
O processo em geral do gerenciamento da demanda requer o monitoramento
da requisição e deverá contemplar as seguintes etapas, conforme figura 3:
Figura 3 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento da Demanda
Fonte: Autor (2013)
A proposta para o fluxo do gerenciamento da demanda será iniciado através
do monitoramento da abertura do incidente, e em seguida as demais etapas
descritas categorização, escalonamento, fechamento, indicadores e encerramento
da requisição.
35
O registro das demandas permitirá ainda a identificação de padrões das
atividades e processos administrativos e finalísticos e por consequência, a análise e
previsão da demanda por ativos de serviço. Permite-se ainda o conhecimento do
nível de maturidade de usuários a fim de oferecer suporte mais adequado em termos
de capacitação, processos de atendimento e tecnologia de apoio.
Com base nos padrões e monitoramento da base de conhecimento,
proporcionará a unidade de operação otimizar a utilização da capacidade produtiva
desses ativos até mesmo com uma possível transferência de carga de trabalho.
Para a Central de Service Desk, essa base de conhecimento possibilitará a
oferta de pacotes de serviços que agregam valor às atividades dos usuários, bem
como a oferta de serviços em dias e horários de menor demanda, o que permitirá
uma maior qualidade no atendimento e menor custo.
Portanto o gerenciamento da demanda é de grande importância para que a
Central de Serviço possa identificar os padrões de consumo de e assim se antecipar
e se preparar para atender os usuários de forma mais adequada.
O Gerenciamento da Demanda deverá ter a alocação de um técnico que será
o Gerente do Serviço, responsável pelo gerenciar a demanda, capacidades e
recursos dos processos.
A proposta para implantação do processo está descrito na tabela 6:
Tabela 6 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento da Demanda
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
Atividades
DIAS
Identificar Padrões de Demandas
8
Implantação de Sistema de Gestão de Demandas
10
Treinamento da Equipe de TI
6
Participar da Elaboração dos Acordos de Níveis de Serviços
4
Divulgação dos Acordos de Níveis de Serviços
4
Divulgação dos Recursos Disponíveis
4
Elaborar Plano de Comunicação com os usuários
10
Divulgar Processo de Gerenciamento da Demanda
4
Total
50
Fonte: Autor (2013)
A seguir é realizado o detalhamento das atividades referentes ao processo de
gerenciamento de incidente.
5.3.3 Gerenciamento de Incidente
O processo de Gerenciamento de Incidentes possui uma relação estreita com
a Central de Serviços, pois ela é responsável pelo monitoramento do processo de
36
resolução de todos os incidentes registrados. A Central de Serviços detém, dessa
maneira, a responsabilidade pelo registro, andamento e fechamento de incidentes.
Para a implementação do processo de gerenciamento de incidentes, será
utilizado o modo receptivo, que é o método onde o usuário entra em contato com a
Central de Service Desk estabelecendo uma interação.
Ainda tratando da forma de relacionamento será predominantemente na
modalidade à distância, em que a comunicação entre o usuário e a Central ocorrerá
por meio de telefone, chat e email.
Algumas atividades recomendadas pela biblioteca ITIL devem ser praticados
a cerca do gerenciamento de incidentes. São eles:

Modelos ou scripts de incidentes
Corresponde ao conjunto de scripts a serem obedecidos pelos operadores da
central, contendo os procedimentos e orientações a serem utilizados durante o ciclo
de vida do incidente. Os scripts agilizam ainda a identificação de ações a serem
tomadas, bem como orientam a que setor deve ser encaminhado o registro de
incidente.

Tratamento de incidentes
Deverá realizar atividades e procedimentos executados pelos operadores de
atendimento durante o ciclo de vida do incidente.

Limite de Tempo de incidentes
Em conjunto com corpo diretivo da instituição, definir as metas e indicadores
do nível de serviço.

Níveis de suporte e manutenção de ativos de serviço
A estrutura de decomposição das equipes de suporte técnico e de
manutenção, estabelecidas para facilitar e agilizar a resolução de incidentes deverão
ser definidas no mínimo em três níveis.
Nível 1 – suporte técnico a distância.
Nível 2 – suporte especializado que só pode ser recuperado com a atuação
de um especialista.
Nível 3 – suporte técnico presencial que poderá ser realizado por analista ou
técnico da central para incidentes que não tenham sido solucionados nos níveis
anteriores.
Na figura 4 é apresentado organograma funcional da Central de Service Desk.
37
Figura 4 – Níveis de Serviço de Suporte
Fonte: Autor (2013)

Escalonamento de incidentes
Mecanismo utilizado para controlar a passagem de um nível de suporte para
outro nível a fim de atender as metas de níveis de serviços acordados com a
diretoria.

Prioridade de incidentes
Corresponderão as preferências e anterioridades de incidentes, com base em
critérios que analisam o impacto do incidente em relação ao negócio da organização
e à urgência da resolução. A tabela 7 mostra as prioridades a serem adotadas para
a instituição:
Tabela 7 – Prioridade de incidentes
Código de
Prazo para
Descrição
Prioridade
solução
1
Crítico
1 hora
2
Alto
8 horas
3
Médio
24 horas
4
Baixo
48 horas
5
Planejado
Planejado
Fonte: Autor (2013)
38
Em seguida é possível realizar a matriz de classificação dos incidentes com
relação às prioridades para a realização dos serviços de suporte conforme tabela 8.
Impacto
Tabela 8 – Matriz de Classificação dos incidentes.
Alto
3
2
1
Médio
4
3
2
Baixo
5
4
3
Baixo
Médio
Alto
Urgência
Fonte: Autor (2013)
Todos os incidentes e respectivos históricos devem ser registrados em um
sistema de gerenciamento especifico que contenha no mínimo as informações
abaixo:

Numero de identificação do incidente;

Categoria d incidente;

Impacto do incidente;

Grau de prioridade do incidente;

Data de abertura;

Origem do registro;

Usuário solicitante;

Usuário operador da central;

Detalhamento da falha ou interrupção;

Ações realizadas pelos operadores e supervisores para a solução do
incidente;

Hora de inicio de atendimento;

Hora término de atendimento;

Meta associada aos níveis de serviços acordados.
As atividades do gerenciamento deverão contemplar: identificação, registro,
categorização,
priorização,
diagnóstico
inicial,
escalonamento,
investigação,
resolução e recuperação e fechamento do incidente. Essas atividades deverão ser
executadas pela Central de Service Desk e seguem o fluxo da figura 5.
39
Figura 5 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Incidente
Fonte: Autor (2013)
A figura 5 apresenta o fluxo para o gerenciamento de incidente que
compreenderá as seguintes atividades: inicialmente é aberto o registro pelos canais
de telefone, chat ou email, em seguida o incidente é identificado pela equipe da
central que irá registrar, categorizar, priorizar, realizar o diagnostico inicial, verificar a
necessidade de escalonamento. No caso de escalonamento será necessário uma
investigação
e
diagnóstico
para
encontrar
a
solução
para
o
incidente.
Posteriormente apresentar a solução e fechar o incidente.
Portanto o Gerenciamento de Incidente é de grande importância para a Central
de Serviço, pois através deste processo que será restabelecido o serviço de forma
mais rápida e com menos impacto para a instituição.
40
Para o Gerenciamento de Incidente, será necessário a alocação de um técnico
a ser o Gerente do Serviço, alem de 2 (dois) técnicos para atendimento de primeiro
nível, 2 (dois) técnicos para atendimento de segundo nível e 2 (dois) técnicos para
atendimento de terceiro nível.
A tabela 9 apresenta a proposta do cronograma para implantação do
processo.
Tabela 9 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento de Incidente
GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
Atividades
Elaboração dos tipos de incidentes mais comuns
Priorização dos Níveis de Incidente
Implantação de Sistema para Registro de Incidentes
Definir Scripts de Atendimento
Implantação de ferramentas para monitoramento de eventos
Elaborar Plano de Recuperação de Incidentes
Elaborar Plano de Comunicação com os usuários
Divulgar Processo de Gerenciamento de Incidente
Total
Fonte: Autor (2013)
DIAS
10
10
10
15
10
10
10
5
80
Na próxima seção será descrito as atividades a serem desenvolvidas no
processo de gerenciamento de problema.
5.3.4 Gerenciamento de Problema
O processo de gerenciamento de problemas tem uma forte ligação com o
gerenciamento de incidentes, porém conceitos totalmente diferentes. Enquanto o
gerenciamento de incidente busca restabelecer o ativo de serviço o mais rápido
possível, o processo de gerenciamento de problemas busca encontrar a causa raiz
da falha, do mau desempenho ou da interrupção do serviço e implantar uma solução
definitiva. (MELENDEZ FILHO, 2011)
Para a Central de Service Desk, deve-se destacar que determinado problema
oriundo de uma causa raiz pode ocasionar uma avalanche de incidentes.
No gerenciamento de problema o modelo ITIL define alguns conceitos
importantes conforme Melendez Filho (2011):

Problema: causa ainda desconhecida de um ou mais incidentes;

Solução de contorno: solução provisória para a resolução de um incidente
cuja causa raiz ainda não foi identificada.

Erros conhecidos: são falhas e interrupções de serviços que já possuem
solução de contorno.
41

Solução: é a resolução definitiva ou permanente de uma falha ou
interrupção de serviço.
No caso especifico do estudo de caso fica, a sugestão para que o
gerenciamento de problemas e o gerenciamento de incidentes compartilhem uma
única base de dados de um sistema aplicativo de registro de controle, apenas
diferenciando as identificações, isso
porque geram dados e informações
semelhantes.
Algumas atividades recomendadas pela biblioteca ITIL devem ser praticados
a cerca do gerenciamento de problema. São eles:

Investigação e diagnóstico
A investigação visa a identificar a causa raiz para se chegar a um diagnóstico
e solução definitiva do problema. Dentre as várias técnicas de investigação sugerese ou uso de uma base de erros conhecidos e análise da causa raiz a partir de
perguntas. Com base nas respostas são formuladas hipóteses que são testadas
para se chegar à causa raiz.

Solução de contorno
É uma solução provisória, entre outras identificadas, para a resolução de um
incidente cuja causa raiz ainda não foi identificada.

Registro de erro conhecido na base de dados de erros conhecidos
Conhecida a causa raiz do problema, ela deve ser registrada na base de
dados de erros conhecidos, possibilitando consultas rápidas por parte das equipes
da Central de Service Desk.

Resolução do problema
A solução definitiva é elaborada a partir do conhecimento da causa raiz. A
solução deverá ser implantada imediatamente após a sua identificação.

Fechamento do problema
O fechamento de problema é efetuado pela equipe de gerenciamento de
problema logo após a implantação da solução definitiva. Envolve alguns
procedimentos de verificação que assegurem a integridade e a consistência de
dados e informações do ambiente de gestão como um todo.

Revisão do problema
42
Essa atividade é realizada para o caso de resolução de problema cuja a
categoria seja “grave”, devendo ser documentado no sistema de gerenciamento de
problema.
Para a aplicação do processo de gerenciamento de problema, sugere-se a
criação de uma unidade organizacional que se dedique à manutenção da base de
dados de erros conhecidos e à execução completa do ciclo de atividades do
gerenciamento de problemas. A proposta para o fluxo das atividades do processo é
apresentado na figura 6.
Figura 6 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Problema
Fonte: Autor (2013)
O fluxo para o gerenciamento de problema será iniciado quando um ou mais
incidente não tiverem uma solução. Inicialmente deverá ser feito a identificação do
problema realizando o seu registro. Em seguida será feita uma associação com
outros incidentes sem solução e que já tenha sido arquivados. Posteriormente é feito
a classificação, consulta a base de conhecimento para verificação de uma solução.
Caso não tenha uma solução é necessário encontrar uma solução para a causa raiz
do incidente. Após o sucesso nas etapas descritas a atividade é arquivada.
Para uma Central de Serviço, o processo em questão estará focado na
solução de problemas decorrentes de um ou mais incidentes e, portanto é de grande
importância para o sucesso da central.
43
Para o Gerenciamento de Problema, será necessário a alocação de um
técnico a ser o Gerente do Serviço e mais 1 analista técnico, que ficarão
responsáveis para realizar a investigação e diagnóstico das causas raiz.
A proposta para implantação do processo seguirá o cronograma da tabela 10:
Tabela 10 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Problema
GERENCIAMENTO DO PROBLEMA
Atividades
Registrar os Problemas já conhecidos
Elaboração das Soluções Alternativas
Implantação de Sistema para Registro de Problemas
Classificação dos Problemas de acordo com o impacto na organização
Investigação e Diagnóstico da Causa Raiz dos Problemas
Elaborar Plano de Identificação de Tendências
Elaborar Plano de Comunicação com os usuários
Divulgar Processo de Gerenciamento de Problema
Total
Fonte: Autor (2013)
DIAS
10
10
10
10
15
10
10
5
80
Em seguida será apresentado o cronograma consolidado para a implantação
das atividades descritas nas seções do gerenciamento do portfólio, demanda,
incidentes e problema.
5.3.5 Cronograma de Implantação do projeto
A seguir é apresentada a proposta de cronograma para implantação dos
processos do ITIL proposto por este trabalho.
Tabela 11 – Proposta do Cronograma para Implantação do Projeto
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
Atividades
Treinar envolvidos
Iniciar processo de implantação do
Gerenciamento do Portfólio
Iniciar processo de implantação do
Gerenciamento da Demanda de Serviço
Iniciar processo de implantação do
Gerenciamento de Incidentes
Iniciar processo de implantação do
Gerenciamento de Problemas
1º Mês
2º Mês
3º Mês
4º Mês
5º Mês
Fonte: Autor(2013)
5.3.6 Custo Estimado
Para a efetivação da proposta de implantação da Central de Service Desk
será necessário um investimento de R$ 50 mil reais, conforme plano abaixo:

Consultoria: R$ 30 mil

Treinamento: R$ 20 mil
44
5.3.7 Resultados esperados
Pretende-se com a implantação das práticas apresentadas neste projeto um
aumento da produtividade através da padronização de processos, eliminando
retrabalho e controles paralelos, consolidando dados em um único local.
Com a aplicação das premissas e diretrizes do ITIL aplicados a Central de
Service Desk espera-se que as atividades abaixo sejam desenvolvidas na
instituição:

Consolidação do ponto único de contato de usuários de serviços de TI;

Agilidade na recuperação dos ativos de serviços o mais rápido possível,
utilizando soluções de contorno disponibilizado na base de dados de erros
conhecidos;

Registro dos incidentes desde a abertura do incidente reportado pelo
usuário até o seu fechamento também com o usuário;

Manutenção da base de conhecimento dos usuários e dos erros
conhecidos;
Quanto aos níveis de serviço que possa ser aperfeiçoado a qualidade por
meio de um ciclo de negociação, definição e gerenciamento do nível dos serviços de
TI e fomentar ações para melhoraria da qualidade dos serviços prestados.
45
6 CONCLUSÃO
O trabalho descreveu a aplicação dos processos do framework ITIL, focado
na proposta de implementação de uma Central de Service Desk, apresentando as
atividades e procedimentos necessários à implantação dos processos.
Para tanto foi realizado uma análise da instituição, onde foram elencadas as
dificuldades enfrentadas pela equipe de suporte, e desta forma poder direcionar a
proposta de implantação de forma a apoiar o departamento de informática na busca
da melhoria nos serviços prestados.
Após a análise da instituição, foram elencados alguns objetivos necessários
para a implantação da Central de Service Desk e, portanto priorizado alguns
processos da biblioteca ITIL que são eles: Gerenciamento do Portfólio,
Gerenciamento da Demanda, Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de
Problema.
Posteriormente, foi proposto o plano do projeto de implementação da central
que abordou os principais processos do ITIL, focando as atividades mais
importantes que deverão ser executados em cada gerência.
No processo do Portfólio, foi possível perceber que para exercer o papel de
uma verdadeira Central de Serviço de TIC, não basta que a central adote as
melhores práticas, sistemas de última geração ou tenha os profissionais mais
habilitados. Ela deve estabelecer seu modelo de planejamento estratégico seguindo
os mesmos princípios e modelos de gestão de negócios.
No Portfólio, o Planejamento Estratégico tem a função de desenvolver a
capacidade de pensar e agir de forma estratégica a respeito da oferta de ativos de
serviços que apóiam as necessidades e as características dos negócios de seus
usuários. Vimos ainda que, para transformar uma idéia estratégica em uma solução
efetiva que venha a ser um ativo de serviço, que agregue valor ao negócio,
recomenda-se a elaboração de um caso de negócio (business case), que justifique
gastos e investimentos significativos, incluindo informações sobre custos,
benefícios, alternativas e prejuízos da não implementação.
Assim, o planejamento estratégico e business case são a base para a
execução do processo de Portfólio de Serviços, pois irão apoiar o processo no
gestão das propostas de novos serviços e se os serviços entregues continuam
atendendo aos requisitos de utilidade e garantia e ainda trazem retorno esperado.
46
O processo de Gerenciamento da Demanda auxiliou na medição da
capacidade necessária para controlar as requisições, prazos, riscos, alocação de
funcionários e aquisições. Nesta etapa, foi definido o responsável por administrar
estas atividades, atribuindo-lhes a responsabilidade de criação dos padrões de
consumo, e os perfis de usuários que utilizam estes padrões, além de monitorar a
capacidade dos serviços durante o seu ciclo de vida.
O processo de Gerenciamento de Incidentes possui uma relação estreita com
a Central de Serviços, pois ela é responsável pelo monitoramento do processo de
resolução de todos os incidentes registrados. As atividades do gerenciamento
deverão contemplar: identificação, registro, categorização, priorização, diagnóstico
inicial, escalonamento, investigação, resolução e recuperação e fechamento do
incidente. Essas atividades deverão ser executadas pela Central de Service Desk.
Portanto, o Gerenciamento de Incidente será o processo responsável pelo
restabelecimento do serviço de forma mais rápida e, com menos impacto para a
instituição. Para o Gerenciamento de Incidente será alocado 7 (sete) técnicos sendo
um o responsável pelo gerenciamento do processo.
Para uma Central de Serviço, o processo de Gerenciamento de Problema
estará focado na solução de problemas decorrentes de um ou mais incidentes.
Atividades a serem praticadas na gerência estão relacionadas a: Solução de
Contorno, Registro de erro conhecido na base de dados, Resolução do Problema,
Fechamento do Problema e Revisão do problema
Para a aplicação do processo de gerenciamento de problema, sugere-se a
criação de uma unidade organizacional que se dedique à manutenção da base de
dados de erros conhecidos e à execução completa do ciclo de atividades do
gerenciamento de problemas. Além disso, será necessária a alocação de um
técnico a ser o Gerente do Serviço, que ficará responsável para realizar a
investigação e diagnóstico das causas raiz.
Ao final da proposta, foi apresentado o cronograma de implantação dos
processos da ITIL, desde a fase de treinamento até a implementação prática dos
processos afetos ao problema, definindo o período de 5 (cinco) meses para a
conclusão da implantação na instituição. Foram apresentadas, também, as
expectativas
quanto
implantação da central.
aos
resultados
esperados com a concretização da
47
6.1
Trabalhos futuros
Como sugestão para trabalhos futuro recomenda-se a aplicação de outras
práticas de forma a aperfeiçoar os processos do ITIL adotados nesse projeto.
No gerenciamento do portfólio o Cobit 4.1 estabelece um conceito diferente,
estando mais alinhado com a disciplina de gerenciamento de projetos. Desta forma o
portfólio seria definido como um grupo de programas, serviços ou bens selecionado
como forma de se monitorar e gerenciar o retorno do negócio.
Para o processo de gerenciamento de incidente as melhores práticas sugerem
a aplicação do método PDCA para o planejamento e execução das ações corretivas
e evolutivas das atividades de gerenciamento de incidente.
Ainda
conforme
a
própria
biblioteca
ITIL
recomenda,
sugere-se
a
implementação de indicadores básicos de desempenho. Os indicadores definiriam
os patamares mínimos e ideais dos indicadores a serem alcançados.
48
REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS
COHEN,Roberto. Implantação de Help Desk e Service Desk. 1 ed. Ed. Novatec,
2008.
FERNANDES, Aguinaldo A.F.; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a
Governança de TI: Da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 2.ed. Rio
de Janeiro: Ed. Brasport, 2008.
MELENDEZ FILHO, Rubem. Service Desk Corporativo: Solução com Base na
ITIL V3. Ed. Novatec, 2011.
FREITAS, Marcos Andre dos Santos. Fundamentos do Gerenciamento de
Serviços de TI. Editora Brasport, 2010.
OGC, Office of Government Commerce. ITIL for service support. [United Kingdom]:
Stationery Office, 2000. ISBN 0-11-330015-8.
MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de
serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo:
Novatec Editora, 2007. Série gerenciamento de TI.
SILVA, Marcelo G.R.; GOMEZ, Thierry A.M.P.; MIRANDA, Zailton C. De. TI: mudar
e inovar: resolvendo conflitos com ITIL V3: aplicado a um estudo de caso.
Brasília: SENAC DF, 2010.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação. São
Paulo: M. Books, 2006.