Organizações e Trabalho
Curso de Sociologia
Universidade do Minho
Aula teórica 3 - 18 de Março de 2010
• Sumário
• - a evolução da organização do trabalho: do artesão
ao automatismo
• O Taylorismo:
• 1 – biografia
• 2 – as características da sociedade americana no
começo do século XX
• 3 – a obra de Taylor: a organização científica do
trabalho
• 4 - críticas
VER:
Alain Touraine, L‘évolution du travail ouvrier
aux Usines Renault, Paris, C.N.R.S., 1955.
Três fases do trabalho na Renault
O começo da A produção em
A
era industrial
grande série
automatização
A ferramenta (a
mão), a matéria e
a máquina
Decomposição do
trabalho
Reagrupamento
das operações,
máquina que faz a
transferência,
interdependência
O operário formase no trabalho,
saber-fazer, forma
dos aprendizes,
responsabilidade,
autónomo
Não há
necessidade de
experiência,
permutável, sem
responsabilidade e
autonomia, sem
promoção,
submetido aos
métodos do «think
dept»
(engenheiros)
Diminuição do
número dos op.
não qualificados,
passa-se para
funções de
vigilânca sem
iniciativa, criação
dos operários
qualificados para a
manutenção
Três fases do trabalho na Renault
O começo da
era industrial
A produção
em grande
série
Competência
profissional
O poder afasta-se
do indivíduo
A
automatização
Responsabilidade
social
O poder afasta-se
da oficina
Taylor
O poder afasta-se
da empresa
• A obra de Taylor surgiu no contexto da Segunda
Revolução Industrial, período marcado pela
transição de um modelo de organização de trabalho
para outro.
• Taylorismo: passagem da Fase A (sistema
profissional de trabalho) à Fase B (sistema técnico
de trabalho) - produção em grande série e nova
organização e racionalização do trabalho
• VER: Alain Touraine, L'Évolution du Travail Ouvrier
aux Usines Renault, Paris, C.N.R.S., 1955.
O Taylorismo
Baseado no texto:
Rago, Luzia Margareth e Moreira,
Eduardo, O que é o taylorismo, São
Paulo, Brasiliense, 1984.
Biografia de F. W. Taylor
1856
Nascimento em 20 de março, Filadélfia
1874 - 78
Aprendiz. The Enterprise Hydraulic Works (Philadelphia)
1878 - 89
Aprendiz, supervisor, capataz, mecânico-chefe e engenheiro chefe.
Midvale Steel Company
1890 - 93
Gerente.The Manufacturing Investment Company.
1893 - 98
Consultor. Várias empresas.
1893
A Note on belting
1895
A Piece Rate System
1898 - 1901
Consultor. The Bethlehem Steel Company.
1901 ->
Palestrante e propagandista do movimento de Administração Científica
1903
Shop Management
1906
On the Art of Cutting Metals
?
A Treatise on Concrete Plain and Reinforced (com Sanford Thompson)
1911
Principles of Scientific Management
1912
1915
Concrete Costs (com Sanford Thompson)
Morte em 21 de março, Filadélfia
Entre 1907 e 1908, grande parte dos operários que
trabalhavam nas indústrias americanas era
estrangeira:
-variava de 34 % na indústria calçado a 85 % nas
refinarias de açúcar.
- os americano-nativos, filhos de pais americanos,
oscilavam entre 4% na indústria do vestuário a, no
máximo, 51 % na indústria tabaqueira.
Extraído de: Nelson, Daniel, Managers and Workers: Origins of the TwentiethCentury Factory System in the United States, 1880-1920, Madison, University
of Wisconsin, 1995, p. 81.
A rotatividade da mão-de-obra era
extremamente alta ...
“Ninety-one southern textile mills
hired 57,000 new employees in 1907
but had no more than 30,000
individuals on their payrolls”.
U.S. Congress, Senate, Report on Condition of Woman and Child Wage-Earnes in the
United States, 61st. Cong., 2d, sess., doc. 645, vol 17. Washington, 1912, p. 23
Extraído de: Nelson, Daniel. Managers and Workers: Origins of the Twentieth-Century
Factory System in the United States, 1880-1920. Madison : University of Wisconsin,
1995. p. 85
A
rotatividade
extremamente alta
da
mão-de-obra
era
“ ... on average, the sum of the „total [annual] number of
terminations of employment ... will ... approximate the
sum of the average number of men employed in the
plants. In other words, the average turnover ... will be
found to approximate one hundred percent.”
Slichter, Summer. The turnover of Factory Labor.
New York, 1919, p. 16.
Extraído de: Nelson, Daniel.
Managers and Workers: Origins of the Twentieth-Century Factory
System in the United States, 1880-1920.
Madison : University of Wisconsin, 1995. p. 85
O sistema de empreitada
“A base do sistema era, certamente, a autoridade virtualmente
ilimitada do empreiteiro. Após o contrato ter sido negociado, a
mais importante função do empresário era prover uma força
adequada de inspetores. O empreiteiro, por outro lado,
tomava virtualmente todas as decisões importantes relativas
ao que, quando, como e por quem o produto seria feito”.
“Adicionalmente, apenas ele sabia – ou, pelo
menos, tinha a oportunidade de saber – os custos
reais de produção. Um escritor descreveu o
acordo de empreitada como um substituto para a
contabilidade de custos. Finalmente, os
empreiteiros tinham praticamente o controlo
completo sobre a força de trabalho da fábrica. Em
muitas empresas, a administração nem sequer
sabia quanto os ‘empregados’ dos empreiteiros
recebiam.”
Nelson, Daniel. Managers and Workers: Origins of the TwentiethCentury Factory System in the United States, 1880-1920., Madison,
University of Wisconsin, 1995. p. 38-39.
O capataz
“Em outros aspectos, as responsabilidades do capataz não
diferiam significativamente daquelas do empreiteiro.
Em muitas indústrias ele tomava as decisões sobre como o
trabalho seria feito, as ferramentas e muitas vezes o material
que seria usado, o tempo das operações, o fluxo do trabalho,
os métodos e a seqüência de movimentos utilizados pelos
trabalhadores.
Em todas as indústrias ele era o responsável pelo que, de
fato, os trabalhadores faziam.
Finalmente, em matéria de pessoal – ele contratava, treinava,
supervisionava e disciplinava os trabalhadores – o capataz
tinha virtualmente o controle completo.”
Nelson, Daniel, Managers and Workers: Origins of the Twentieth-Century Factory System in the United States, 1880-1920, Madison,
University of Wisconsin, 1995, p. 41
RESUMO
No início do século XX, nos Estados Unidos:
1. já haviam grandes indústrias, mesmo para os padrões actuais;
2. já havia a preocupação com o bem-estar dos trabalhadores;
3. a mão-de-obra industrial era composta predominantemente por
estrangeiros;
4. muitos deles nem sequer falavam o inglês. O grau de escolaridade
era baixo;
5. a rotatividade da mão-de-obra era muito alta;
6. o empresário sabia muito pouco do que ocorria na própria empresa e não intervinha
nas operações.
Objectivos da sua principal obra:
Princípios de Administração Científica (1911)
‘Primeiro – Para indicar, por meio duma série de exemplos, a
enorme perda que o país vem sofrendo com a ineficiência de
quase todos os nossos actos diários.
‘Segundo – Para tentar convencer o leitor de que o remédio
para esta ineficiência está antes na administração do que na
procura do homem excepcional ou extraordinário.
‘Terceiro – Para provar que a melhor administração é uma
verdadeira ciência, regida por normas, princípios e leis
claramente definidos, tal como uma instituição.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978. pp.27-28
O TRABALHO DE TAYLOR PODE SER RESUMIDO EM:
3 IDEIAS-MESTRAS
4 PRINCÍPIOS
UTILIZAÇÃO DE “FERRAMENTAS”
AS 3 “IDEIAS MESTRAS”
1 – A primazia do sistema
2 – A eficiência na utilização dos recursos
3 – A prosperidade de “patrões” e “empregados”
1 – A primazia do sistema
“No passado, o homem estava em primeiro lugar; no
futuro, o sistema terá primazia.
Isso, entretanto, não significa, absolutamente, que os
homens não sejam necessários.
Pelo contrário, o maior objectivo duma boa organização é o
aperfeiçoamento de seus homens de primeira ordem; e,
sob direcção racional, o melhor homem atingirá o mais alto
posto, de modo mais seguro e rápido que em qualquer
outra distinção.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978, p. 27
2 – A eficiência na utilização dos recursos
“Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais;
entretanto, as acções desastradas, ineficientes e mal
orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e
palpáveis; a apreciação delas exige esforço de memória e
imaginação. E por isso, ainda que o prejuízo diário, daí
resultante, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas
materiais, este último nos abala profundamente, enquanto
aquele apenas levemente nos impressiona.
‘Até agora não houve qualquer movimento em favor da ‘maior
eficiência nacional’, nem reuniões foram convocadas para
discutir como tal questão deve ser estudada e, contudo, há
sinais de que é vivamente sentida a necessidade dessa maior
eficiência.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978. p. 26
3 – A prosperidade de “patrões” e “empregados” - O
objectivo principal dos sistemas de Administração
“O principal objectivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
‘A expressão máximo de prosperidade é usada em sentido amplo,
compreendendo não só grandes dividendos para a companhia ou empregador,
como também desenvolvimento, no mais alto grau, de todos os ramos do
negócio, a fim de que a prosperidade seja permanente.
Igualmente, máxima prosperidade significa, além de salários mais altos do que
os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, este fato de maior
importância ainda, que é o aproveitamento dos homens de modo mais
eficiente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados
para os quais tenham aptidões naturais e atribuindo-lhes, sempre que possível,
esses géneros de trabalho.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978, p. 29
Influência da produção na prosperidade de
empregadores e empregados
“Ninguém ousará negar que o indivíduo atinge sua maior
prosperidade, isoladamente, quando alcança o mais alto
grau de eficiência, isto é, quando diariamente consegue o
máximo de rendimento. Este facto é também evidente ao
trabalharem juntos dois homens.
Para exemplificar: se você e o seu operário se tornarem tão
adestrados que juntos fazem dois pares de sapatos por dia,
enquanto o seu competidor e o operário dele fazem
somente um par, é claro que, depois de ter vendido os dois
pares de sapato, você poderá pagar ao operário mais do que
seu concorrente, que produz somente um par, cabendo a
você, ainda, lucro maior do que a seu competidor.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978. p. 29
A eficiência e a prosperidade da nação
“Aqueles que temem seja a maior produção de cada indivíduo
capaz de arrastar muitos homens ao desemprego devem
compreender que nenhum elemento torna os países civilizados
diferentes dos não-civilizados, os povos prósperos dos povos
pobres; nos primeiros, os homens são, em média, 5 a 6 vezes
mais produtivos que nos outros.
É também facto conhecido que a principal causa da grande
percentagem de desempregados na Inglaterra (quiçá a nação
mais viril do mundo) é que o trabalhador inglês, mais do que
qualquer outro país civilizado, está deliberadamente
diminuindo o rendimento, por estar imbuído da ideia errada de
que é contra seus próprios interesses trabalhar tanto quanto
realmente pode.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo : Atlas, 1978. p. 127
OS 4 PRINCÍPIOS
PRIMEIRO – Desenvolver para cada elemento do trabalho
individual uma ciência que substitua os métodos empíricos.
SEGUNDO – Seleccionar cientificamente, depois treinar, ensinar e
aperfeiçoar o trabalhador.
TERCEIRO – Cooperar cordialmente com os trabalhadores para
articular todo o trabalho com os princípios da ciência que foi
desenvolvida.
QUARTO – Manter divisão equitativa de trabalho e de
responsabilidade entre a direcção e o operário.
Confusão entre o mecanismo (ferramentas)
e os princípios da Administração Científica
“Vários artigos foram escritos para expor os expedientes e
normas adotados pela administração científica, bem como as
etapas a serem observadas, a fim de passar do sistema ordinário
para o científico.
‘Infelizmente, a maioria dos leitores destes artigos tem
confundido o mecanismo com a verdadeira essência do sistema.
A Administração científica consiste fundamentalmente em
certos princípios gerais ou numa filosofia, aplicável de muitos
modos, mas a descrição do que algumas pessoas acreditam ser
o melhor modo de implantar esses princípios gerais não deve
ser, absolutamente, confundida com os princípios em si.”
TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978, p. 43
AS FERRAMENTAS
Como elementos do mecanismo do sistema podem ser
referidos:
1) estudo do tempo, com os materiais e métodos para realizá-lo
correctamente;
2) chefia numerosa e funcional e sua superioridade sobre o velho
sistema do contramestre único;
3) padronização dos instrumentos e material usados na fábrica e
também de todos os movimentos do trabalhador para cada tipo de
serviço;
4) necessidade duma secção ou sala de planejamento;
5) princípio da excepção na administração;
AS FERRAMENTAS
Como elementos do mecanismo do sistema podem ser
referidos:
6) uso da régua de cálculo e recursos semelhantes para economizar tempo;
7) fichas de instrução para o trabalhador;
8) sistema de rotina;
9) ideia de tarefa na administração, associada a alto prémio para os que
realizam toda a tarefa com sucesso;
10) novo sistema de cálculo de custo, etc.
11) sistema mnemônico para classificar os produtos manufaturados e
ferramentas usadas, etc.
12) pagamento com gratificação diferencial.
A IDEIA DE TAREFA
A ideia de tarefa é, quiçá, o mais importante elemento na administração
científica. O trabalho de cada operário é completamente planeado pela
direcção, pelo menos com um dia de antecedência e cada homem
recebe, na maioria dos casos, instruções escritas completas que
minudenciam a tarefa de que é encarregado e também os meios usados
para realizá-la.
E o trabalho planeado adiantadamente constitui, desse modo,
uma tarefa que precisa ser desempenhada, como explicamos
acima, não somente pelo operário, mas, em quase todos os
casos, pelo esforço conjunto do operário e da direcção.
TAYLOR, Frederick W., Princípios da Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978. p. 51
A IDEIA DE TAREFA
Não há, absolutamente, nada de novo na Ideia de tarefa. Cada um de nós
há-de lembrar-se que pessoalmente esta ideia nos foi aplicada, com bom
êxito, nos tempos de colégio. Nenhum professor eficiente pensa em dar à
classe, para estudar, uma lição indefinida. Todos os dias uma tarefa
limitada é entregue pelo professor ao aluno, na qual aquele determina o
que deve ser estudado em cada matéria e somente por este meio é que se
pode obter o progresso conveniente e sistemático por parte dos
discípulos.
TAYLOR, Frederick W., Princípios da Administração Científica, São Paulo : Atlas, 1978. p. 110
SALÁRIOS
O autor tem descrito, em outras publicações, uma série de
experiências, demonstrando ser impossível, por um longo período,
obter operários que trabalhem mais do que a média dos outros na
vizinhança, a menos que lhes seja assegurado aumento de salário,
grande e constante.
Esta série de experiências também comprovou que muitos operários
estão sempre desejosos de trabalhar com a maior rapidez, desde que
se lhes dê liberal acréscimo de ordenado.
Ao trabalhador deve, entretanto, ser garantido que esse aumento será
permanente.
TAYLOR, Frederick W., Princípios da Administração Científica, São Paulo, Atlas, 1978. p. 110
A RÉGUA DE CÁLCULO
No outono de 1880, na época em que o autor começou a realizar os
estudos anteriormente referidos, para determinar o que constitui a
verdadeira tarefa diária do trabalhador, conseguiu ele permissão de
William Sellers, presidente da Midvale Steel Company, para fazer uma
série de experiências no sentido de conhecer os ângulos, as formas
de instrumentos e também as velocidades mais favoráveis às
operações de cortar aço.
Estas questões parecem tão simples que bastaria para resolvê-las a
experiência de um bom mecânico. Entretanto, depois de 26 anos de
trabalho, verificou-se que a resposta a cada uma delas envolve a
solução de problemas complexos de matemática, em que há
necessidade de se determinarem 12 variáveis independentes.
Ofereceu-se-lhes [a importantes matemáticos nos EUA] razoável
pagamento pela descoberta de processo rápido capaz de resolver o
problema. Alguns olhavam apenas o enunciado; outros, por cortesia,
guardavam-no em seu poder, durante duas ou três semanas. Todos
nos deram praticamente a mesma resposta: “que em muitos casos era
possível resolver problemas matemáticos de 4 variáveis e, em alguns
casos, problemas de 5 ou 6 variáveis, mas era seguramente impossível
solucionar problemas com 12 variáveis, a não ser pelo processo lento
das aproximações”.
Graças à régua de cálculo, um desses
intrincados problemas pode ser
resolvido em menos de meio minuto
por um bom mecânico, quer entenda
ou não de matemática, tornando,
assim, utilizável na prática corrente o
resultado de tantos anos de
experiência na arte de cortar metais.
TAYLOR, Frederick W.
Princípios da Administração Científica.
São Paulo : Atlas, 1978. p. 98-103
Quatro ou cinco homens, em várias
épocas, deram praticamente todo o seu
tempo a este trabalho e, finalmente,
enquanto estivemos na Bethlehem Steel
Company, a régua de cálculo foi inventada
(...) e descrita detalhadamente (...) por Carl
C. Barth.
A SUPERVISÃO FUNCIONAL
A natureza humana é de tal sorte que muitos
operários, abandonados a si mesmos,
dispensam pouca atenção às instruções
escritas.
Assim, torna-se necessário designar
INSTRUTORES, chamados chefes funcionais,
para observar se os trabalhadores entendem e
aplicam as instruções.
Sob a administração funcional, o único
contramestre é substituído por oito
diferentes homens, cada um com
atribuições especiais, actuando como
agentes de secção de planejamento (...);
são chefes exercitados que, em todos
os momentos, ajudam e orientam os
trabalhadores.
PRINCÍPIO DE EXCEPÇÃO
Não é raro ver o espetáculo aflitivo que oferece o
director de uma grande empresa, completamente
mergulhado em seu escritório num oceano de papéis,
sobre cada um dos quais se acredita obrigado a pôr
sua aprovação ou visto. O princípio de exceção é
absolutamente o contrário disto. Segundo este
princípio, o diretor não deve receber senão relatórios
condensados, resumidos e, necessariamente,
comparativos; estes resumos devem ser
cuidadosamente estudados por assistentes, antes de
chegar a ele, os quais apontarão todas as exceções
notórias, boas ou más, aos processos antigos e
derrogações às regras estabelecidas, de modo a
darem em alguns minutos uma ideia de tudo. [118]
ESTUDO DO TEMPO E DO MOVIMENTO
E PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS
Centenas desses analistas de tempo estão
empenhados agora em desenvolver
conhecimentos científicos elementares em
assunto onde antes existiam apenas normas
empíricas. O estudo dos movimentos,
sistematizado por Gilbreth no assentamento
dos tijolos (...) envolve a investigação mais
minuciosa do que ocorre na maioria dos
casos. As providências gerais, para a
dedução de simples leis deste tipo, são as
seguintes:
ESTUDO DO TEMPO E DO MOVIMENTO
E PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS
PRIMEIRA
Encontrar, digamos, 10 a 15 trabalhadores
(preferentemente de várias empresas e de diferentes
regiões do país) particularmente hábeis em fazer o
trabalho que vai ser analisado.
SEGUNDA
Estudar o ciclo exacto das operações elementares
ou movimentos que cada um destes homens
emprega, como também os instrumentos usados.
ESTUDO DO TEMPO E DO MOVIMENTO
E PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS
TERCEIRA
Estudar, com o cronômetro de parada automática, o
tempo exigido para cada um destes movimentos
elementares e então escolher os meios mais rápidos de
realizar as fases do trabalho.
QUARTA
Eliminar todos os movimentos falhos, lentos e inúteis.
QUINTA
Depois de afastar todos os movimentos
desnecessários, reunir em um ciclo os movimentos
melhores e mais rápidos, assim como os melhores
instrumentos.
PLANEAMENTO DO SERVIÇO
Foi lembrada aqui, várias vezes, a necessidade de
INSTRUIR o homem, sistematicamente, em como
realizar o trabalho da melhor maneira. Parece
razoável, entretanto, explicar mais detalhadamente
como este ensino deve ser feito. No caso duma
oficina que é dirigida de acordo com o sistema
moderno, instruções escritas, minuciosas, a respeito
do melhor processo de fazer cada tarefa, são
preparadas previamente na seção de planejamento.
Estas instruções representam o trabalho combinado
de vários homens no planejamento, cada qual com
uma especialidade ou função particular.
PLANEAMENTO DO SERVIÇO
Um deles, por exemplo, é especialista em fixar a
velocidade adequada no corte dos metais. Ele emprega
a régua de cálculo, anteriormente descrita, como guia
para obter a velocidade conveniente, etc.
Outro homem analisa os movimentos melhores e mais
rápidos que devem ser feitos pelo trabalhador na
colocação do material na máquina e na remoção dele,
etc.
Ainda um terceiro, por meio de registros de tempo,
colhidos anteriormente, organiza uma escala do tempo
com a velocidade adequada para cada elemento da
tarefa. As instruções de todos estes homens,
entretanto, são escritas em uma simples folha ou ficha
de instrução.
CONTABILIDADE DE CUSTOS
Empreiteiros e engenheiros em todo o país estão
percebendo a importância da manutenção de
registros precisos de custos, tanto separadamente
quando em conexão com o registro de tempos,
assim como de dividir o custo da mão-de-obra em
diferentes classes de trabalho, (1) para determinar
onde o trabalho está sendo desviado do tempo
previsto, (2) para ver onde os custos são
diferentes das estimativas e (3) (talvez mais
importante que os anteriores) dar a cada capataz
um relatório diário ou semanal mostrando o custo
sob sua responsabilidade de tal forma que ele
possa ver onde está mal, antes que seja tarde.
TAYLOR, Frederick e THOMPSON, Sanford, Concrete Costs, New York , John Wiley & Sons,
1912.
ALGUMAS OBJECÇÕES DOS
SINDICATOS À
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (1914)
“ ‘A Administração Científica’ aumenta muito o
número de ‘trabalhadores improdutivos’, isto é,
aqueles envolvidos no trabalho de escritório ou
de supervisão.”
Citado por: Robert Franklin Hoxie, Scientific Management and Labor, New York,
Augustus M. Keller, 1966. (Reprints of Economics Classics)
“ ‘A Administração Científica’ opõe-se à
democracia industrial; ela é uma reversão
à autocracia industrial. Ela força os
trabalhadores a depender da concepção
de justiça dos empregadores e limita as
salvaguardas democráticas dos
trabalhadores.”
“O estudo dos tempos e o estudo dos
movimentos são um ataque directo aos
direitos, dignidade e bem-estar dos
trabalhadores, são destruidores da
habilidade e verdadeira eficiência, e são
uma ameaça à paz industrial.”
“’A Administração Científica’ é um
estratagema empregado com o propósito
de incrementar a produção e os lucros; e
tende a eliminar considerações sobre o
carácter, direitos e bem-estar dos
empregados.”
“Introduz o espírito de suspeita
mútua e competição entre os
homens, e assim destrói a
solidariedade e o espírito de
cooperação do grupo.”
“ ‘A Administração Científica’ tende a
privar o trabalhador de pensamento,
iniciativa, senso de realização e alegria
em seu trabalho.”
“ Ao individualizar o operário no interior da
fábrica, o sistema Taylor pretende quebrar
toda forma de articulação e todo laço de
solidariedade entre os explorados.
Taylor pregava que a direcção da fábrica se
dirigisse a cada trabalhador considerado
individualmente, distribuindo prémios e
gratificações, incentivando o espírito de
concorrência entre eles.
O objectivo político de impedir a
emergência de um movimento organizado
dentro da fábrica é declarado explicitamente
pelo autor do método que analisamos.”
Rago, Luzia Margareth e Moreira, Eduardo, O que é o taylorismo, São Paulo,
Brasiliense, 1984.
CONCLUSÃO
A metáfora das organizações como
máquinas
• A Organização Científica do Trabalho (Taylor)
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
através da sua elevada experiência como
operário e engenheiro, apercebeu-se das
contradições e efeitos negativos no
funcionamento interno das organizações,
devido a métodos de gestão e processos de
trabalho marcados pelo empirismo,
irracionalidade, preguiça e procurou
convertê-los em métodos científicos e
racionais de organização do trabalho.
ASO
53
• Assim, Taylor, mediante a observação
sistemática dos operários, apercebeu-se da
possibilidade de decompor cada tarefa em
uma série de movimentos simples, cuja
duração podia ser medida. O cronómetro vai
erradicar do processo de trabalho todos os
gestos, pausas e movimentos inúteis dos
operários, conduzindo a uma extenuação
física e psicológica.
• Deste modo, a falta de autonomia para
realizar tarefas parcelarizadas e a utilização
preponderante do componente manual
conduz à redução do espaço de intervenção
do trabalhador e reduzem as hipóteses
criativas do "saber-fazer" tradicional dos
operários.
ASO
54
• Em suma, a perspectiva taylorista é
limitada no que concerne aos factores
psicológicos e sociais, encarando o
homem numa perspectiva meramente
económica, mecanicista e atomista.
• Porém, o mérito de Taylor está na
importância da aplicação de uma
metodologia sistemática na análise
completa do trabalho, inclusive dos
tempos e movimentos de execução,
especializando os operários e mesmo a
direcção, no sentido de cima para baixo.
• (Marques, 1971 [citado em Chiavenato, 1977: 45])
ASO
55
FIM
Organizações e Trabalho
Curso de Sociologia
Universidade do Minho
Aula teórica 4 - 25 de Março de 2010
A metáfora das organizações como
organismos


Organizações como organismos:
- compreender e administrar as
"necessidades" organizacionais (Elton
Mayo) e as relações com o ambiente
(contingencial), diferentes tipos de
organizações como pertencendo a
diferentes espécies (ecologia
organizacional);
ASO
58
3. A metáfora das organizações como
organismos
• Formação e desenvolvimento da Escola das
Relações Humanas (Elton Mayo).
• A empresa como um organismo: um sistema
humano de inter-acções e de acções
cooperativas (Fritz Roethlisberger e William
Dickson)
ASO
59
• Elton Mayo (1880-1949) nasceu em Adelaide, na
Austrália, país em que fez os seus estudos e
formou-se em Psicologia no ano de 1905.
• A sua atracção pela psicologia era enorme, razão
pela qual se tornou professor nesta área, em
Lógica e Filosofia e começou a desenvolver uma
investigação sobre o trabalho e as suas
consequências em relação às tarefas repetitivas e
monótonas no sector industrial.
• No ano de 1922 emigrou para os EUA, onde
viveu até ao termo de sua vida. Na medida em
que os EUA e a Inglaterra eram os pioneiros de
experiências e investigações sobre a psicologia
industrial, as opções de investigação de Mayo
tornaram-se fáceis de realizar (Ferreira, 1996: 33)
ASO
60
Descrição da Experiência de
Hawthorne
• Em 1927, foi iniciada uma experiência numa
fábrica da Western Electric Company, situada
em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo
objectivo era determinar a relação entre a
intensidade da iluminação e a eficiência dos
operários, medida através da produção. A
Western Electric fabricava equipamentos e
componentes telefónicos.
ASO
61
• Essa experiência foi organizada por
Elton Mayo, acabando por analisar
também, a fadiga, os acidentes no
trabalho, a rotação do pessoal e o
efeito das condições físicas de
trabalho sobre a produtividade dos
operários.
ASO
62
• Primeira fase da experiência (19241927).
• Esta primeira experiência tinha
como objectivo conhecer o efeito
das mudanças da luminosidade na
produtividade do operário.
ASO
63
• Para a observação, foram escolhidos dois
grupos de operários que executavam o
mesmo trabalho, em que o grupo
experimental ficou sujeito a variações de
intensidade da luz durante o trabalho e o
grupo de referência trabalhou sob
intensidade constante.
ASO
64
• Porém, a relação directa entre as variáveis
não foi verificada, pois havia outras de índole
psicológica que não podiam ser afastadas.
• Os trabalhadores reagiam de acordo com as
suas suposições pessoais, comprovando-se a
preponderância do factor psicológico sobre o
factor fisiológico: a relação entre condições
físicas e a eficiência dos operários pode ser
afectada por condições psicológicas.
ASO
65
• No entanto, resolveram encaminhar o
seu estudo para a verificação da fadiga
no trabalho, a mudança de horários, a
entrada de intervalos de descanso,
imaginando isolar, ainda mais, o factor
psicológico.
ASO
66
• Segunda fase experiência (19271928)
• Nesta fase, pretendia-se determinar
o efeito de certas mudanças nas
condições de trabalho (períodos de
descanso, lanches, redução no
horário de trabalho, etc.)
ASO
67
• Por isso, foram seleccionadas e
convidadas seis raparigas para o grupo
experimental, que passou a trabalhar na
sala de provas de montagem de “relés”,
onde as condições eram idênticas aos do
grupo de controlo, que servia como
objecto de comparação.
• Cinco trabalhadoras montavam os relés,
enquanto a sexta fornecia as peças
necessárias para manter o trabalho
contínuo.
ASO
68
• O grupo tinha um supervisor comum,
mas tinha também um observador que
observava, ordenava e assegurava o
espírito de cooperação das
trabalhadoras.
• O grupo foi informado e completamente
esclarecido quanto aos objectivos da
mesma, assim como a respeito dos
resultados, e as alterações eram
efectuadas com o seu consentimento.
(Chiavenato, 1977: 148-149)
ASO
69
• “Apesar de não se poder inferir,
pelos resultados da pesquisa, de que
não houve nenhuma relação entre a
produção e as condições físicas, o
certo é que as variações efectuadas
na sala de provas não chegaram a
afectar o ritmo de trabalho das
moças.” (Chiavenato, 1977:150)
ASO
70
• As conclusões retiradas desta experiência
foram as seguintes
• As trabalhadoras gostavam de trabalhar na
sala de provas, porque era divertido e a
supervisão era branda permitindo-lhes
trabalhar mais livremente;
• o ambiente era amistoso e sem pressões
permitindo conversar e aumentando a
satisfação no trabalho;
ASO
71
• não havia temor ao supervisor, além de que
sentiam que faziam parte de uma experiência
interessante e com benefícios para elas e para
os seus colegas;
• houve desenvolvimento social do grupo, as
amizades estendiam-se para fora do trabalho
existindo, igualmente, preocupação umas
com as outras; o grupo desenvolveu liderança
e objectivos comuns.
ASO
72
• Terceira fase da experiência (1928-1931)
• Com base nas diferenças de atitude,
sentidas na experiência anterior, entre o
grupo de teste e o de controlo, os
pesquisadores procederam à elaboração
de entrevistas aos trabalhadores,
afastando-se do seu objectivo inicial: as
condições físicas de trabalho.
• Passaram a centrar-se nas relações
humanas.
ASO
73
• Um facto realçado era que as
trabalhadoras achavam humilhante a
supervisão constrangedora.
• De modo que o programa das entrevistas
tinha como finalidade obter mais
conhecimento sobre as atitudes,
sentimentos e opiniões dos
trabalhadores quanto ao seu trabalho.
• Embora a empresa tivesse mais de
40.000 empregados, ainda foram
entrevistados cerca de 21.126.
ASO
74
• Esta análise revelou um
comportamento proveniente do
agrupamento informal dos
operários:
• os operários controlavam aquilo
que produziam mantendo um
padrão que não deviam
ultrapassar;
ASO
75
• havia punições informais para os que
passavam aqueles padrões;
• liderança informal por certos
operários que asseguravam o
cumprimento das regras de conduta;
• contentamentos e
descontentamentos exagerados
relativamente às atitudes dos
supervisores para com os
trabalhadores.
ASO
76
• Estava-se perante, uma evidente
organização informal, a que os operários
mantinham fidelidade para se proteger
da companhia. Assim, os investigadores
aperceberam-se de uma certa
inquietação, atribuindo a uma possível
lealdade dividida entre o grupo e a
companhia. (Chiavenato, 1977: 150-151)
ASO
77
• Quarta fase da experiência (1931-1932)
• Esta fase foi levada a cabo na sala de
observações de Montagem de terminais, em
que se escolheu um grupo de homens (nove
operadores, nove soldadores e dois
inspectores) com o fim de analisar a
organização informal dos empregados. Os
salários eram baseados na produção de grupo
(com um salário mínimo), em que apenas
aumentavam se a produção evoluísse.
ASO
78
• O observador rapidamente se apercebeu de
uma porção de artimanhas: logo que os
operários montavam o que julgavam ser a sua
produção normal, abrandavam o ritmo de
trabalho. Os trabalhadores passaram a
mostrar uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal, usando punições
simbólicas sempre que algum se distanciasse
dos padrões estabelecidos por estes.
ASO
79
• A experiência foi suspensa em 1932, por
motivos não vinculados ao seu
desenvolvimento. Entretanto os seus
resultados vieram abalar,
significativamente, os princípios da
teoria organizacional. (Chiavenato, 1977:
151-152)
ASO
80
Principais conclusões
• 1. O homem é motivado, não
apenas por estímulos económicos e
salariais, mas essencialmente por
recompensas sociais, simbólicas e
não materiais. (Chiavenato, 1977:
162)
ASO
81
• 2. Os trabalhadores não reagem
isoladamente, mas como membros
de um grupo social. O
comportamento do indivíduo apoiase totalmente no grupo.
ASO
82
• 3. Desta maneira, delineou-se o
conceito de organização informal,
em que os grupos informais
constituem a organização humana
da empresa muitas vezes em
contraposição à organização formal
estabelecida pela direcção.
(Chiavenato, 1977: 154)
ASO
83
• 4. Por sua vez, além da
organização técnica e humana,
encontramos um outro sistema
de tipo ideológico: sentimentos,
ideias e crenças.
ASO
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• Tal como foi averiguado por
Roethlisberger e Dickson, uma
“organização industrial é mais do
que uma multiplicidade de
indivíduos agindo apenas em
relação aos seus interesses
económicos.
ASO
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• Esses indivíduos têm também afectos e
sentimentos, uns em relação aos outros e, em
suas relações diárias, tendem a estabelecer
padrões de interacção. A maioria dos
indivíduos que vivem sob esses padrões
tendem a aceitá-los como verdades
imprescindíveis e óbvias, reagindo de acordo
com o que elas determinam.” (Roethlisberger
e Dickson, 1971, [citado em Chiavenato,
1977:154])
ASO
86
• 5. Assim, a liderança assume um
papel importante na realização
destes objectivos. Tal como foi visto
por Mayo e sua equipe, uma
supervisão mais empática,
democrática e persuasiva, tem
efeitos positivos na satisfação dos
operários e no rendimento destes
(Bernoux, 2005: 70-72) .
ASO
87
• 6. Síntese: de um modo geral, a teoria das
relações humanas verificou que os
empregados tendem a desenvolver as suas
capacidades: quando se sentem seguros e
confiantes relativamente a outras pessoas,
sobretudo os seus superiores; quando
possuem uma maior liberdade para expressar
os seus pontos de vista e sugestões,
participando na tomada de decisões; quando
são reconhecidos pelo seu esforço e
dedicação criando sentimentos de pertença à
organização.
ASO
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• Limites
• Continuou a colocar o lógico na direcção e a
considerar não lógica a reacção operária
• No entanto, não foi desenvolvida a questão
da relação entre factores técnicos e sociais.
Como diz Bernoux, “esta questão não foi
explorada” (2005: 74).
• Esqueceram, mais tarde, a importância do
grupo
• Não teve em conta o meio social e as
questões sindicais. Esqueceu a situação de
dependência das jovens operárias em relação
à gestão (Bernoux, 2005: 75)
ASO
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