Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
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Missão.
Visão.
Estratégia Organizacional.
Estratégia de RH.
Planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH.
Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
3.1. Os valores básicos de algumas
organizações.
Sony
Walt Disney
Merck
* Elevar a cultura japonesa
e o status nacional
* Criatividade, sonhos e
imaginação
* Responsabilidade
corporativa e social
* Encorajar a habilidade
individual e a criatividade
* Preservação à magia
Disney
* Excelência inequívoca
em todos os aspectos
da empresa
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir
os outros
* Atenção fanática à
coerência e aos
detalhes
* Inovação baseada na
ciência
* Não-ceticismo
* Honestidade e integridade
* Lucros, mas lucros
provenientes de trabalho
e que beneficiem a
humanidade
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bemsucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:
-
Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição
e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder:
gestores devem administrar.
-
Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos
melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo
desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os
bons devem ir para o topo.
-
Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o
sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve
ser recompensado.
- Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que
dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
-
Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as
coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência:
fazer corretamente as coisas.
RH DE HOJE: Os valores organizacionais.
-- Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bemsucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
- Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos
das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade:
quem cuida, vence.
- Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um
trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar
juntos.
- Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e
regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve
prevalecer.
- Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma
defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o
inimigo.
- Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários
para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele
da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor
sobrevive.
- Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo
quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela
adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
3.2. O caráter futurístico da visão.
Missão
Missão
Estado Atual
da Organização
no ano corrente
Visão
Visão
Metas
Planejamento Estratégico
Estado Desejado
pela Organização
daqui a 5 anos
3.3. Exemplo de visão
Onde Estamos em 2008:
Onde Queremos Chegar em 2012:
* Somos atualmente a 3ª maior frota de
ônibus da cidade
* Queremos ser a 1ª maior frota de
ônibus da cidade
* Dominamos 26% do mercado municipal
* Queremos chegar a 45% do mercado
* A satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes
* A satisfação dos passageiros deverá
atingir 90% dos clientes
* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia
* Queremos chegar a 100.000 clientes
* Nossa quilometram mensal atual é de
180.000 quilômetros
* Nossa quilometram mensal deverá
atingir 280.000 quilômetros
* Nossos ônibus têm 10 anos de vida
média
* Queremos ônibus com média de 2 anos
* Nossos funcionários detêm 15% do
capital social da empresa
* Nossos funcionários deverão deter 33%
do capital social da empresa
RH DE HOJE: O slogan das organizações para
retratar sua visão.
Muitas organizações realizam um trabalho integrado e
consistente para divulgar tanto interna como externamente
a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou
o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco
orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio
ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para
proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans de
muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns
aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para
a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz
parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem
trabalha. Para a Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM:
soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de
voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora,
pense bem: qual o slogan adequado para a organização
onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha
que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é,
afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda
não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com
relação à sua concorrência.
DICAS: Para que servem os objetivos
organizacionais? (5).
As organizações são unidades sociais que procuram
atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de
ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é
uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos
organizacionais têm várias funções:
1.
Ao apresentarem uma situação futura indicam uma
orientação que a organização procura seguir e definem linhasmestras para a atividade dos participantes.
2.
Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma organização e até a sua existência.
3.
Servem como padrões através dos quais os participantes
e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da
organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
4.
Servem como unidade de medida para verificar e
comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos,
ou ainda de seus participantes.
3.4. Exemplos de objetivos rotineiros,
de aperfeiçoamento e inovadores
Objetivos
Rotineiros
Objetivos de
Aperfeiçoamento
* Treinar 100 homens/horas • Aumentar a qualidade dos
por semana
produtos em 5% ao ano.
* Produzir 120 bolas por
minuto
• Elevar o nível de
produtividade do pessoal
em 5%.
* Entrevistar 120 candidatos
* Manter o índice de
rotatividade em menos
de 1% ao mês
* Manter o índice de
absenteísmo em menos
de 2% ao mês
Objetivos
Inovadores
* Criar e desenvolver um
produto novo por mês
* Desenhar um novo
programa de treinamento
para vendedores dentro
de um ano
• Incrementar a relação
faturamento por
* Obter 100 sugestões
funcionário de R$ 210,00
mensais dos funcionários
para R$ 350,00 em um ano.
• Melhorar o atendimento
ao cliente.
• Acelerar a entrega do
* Manter o nível de
pedido ao cliente.
satisfação dos funcionários • Melhorar o clima
em 85%
organizacional.
* Incentivar a participação
dos funcionários nas
decisões.
* Implantar programa de
qualidade total.
O que é Estratégia Organizacional?
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase
sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e
negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da
organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão
organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.
3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção
de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de
esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar
resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é
a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito
mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e
total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional,
através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos
erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é
a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimentos.
3.5. Etapas da gestão estratégica
1
Definir o
negócio e
desenvolver o
sentido de missão
2
Definir uma
visão e
estabelecer os
objetivos
3
4
Formular a
estratégia
para alçançar
os objetivos
estratéticos
Implementar
a
estratégia
5
Avaliar os
resultados e
fazer as correções
necessárias
3.6. A formulação estratégica.
Missão
Para onde
queremos ir?
Visão
Objetivos
Organizacionais
O que há no
ambiente?
Análise Ambiental
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
O que temos
na empresa?
Análise Organizacional
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
Estratégia Organizacional
O que
devemos fazer?
3.7. Os desdobramentos da estratégia
empresarial.
Condições
Ambientais
e Tendências
Competências
Diferenciais
Capacidade:
Financeira
Gerencial
Organizacional
Conhecimentos
Econômicas
Tecnológicas
Sociais
Políticas
Culturais
Oportunidades
e Riscos
Identificação
Pesquisa
Avaliação dos
riscos
Consideração
de todas as
combinações
Recursos da
Empresa
Para ampliar ou
restringir
oportunidades
Avaliação para determinar
a melhor adequação entre
oportunidades e recursos
Identificação de
pontos fortes e
fracos
Programas para
aumento de
capacidade
Escolha de Produtos
e Mercados
Estratégia empresarial
3.8. As três orientações do planejamento
estratégico.
Planejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo
Planejamento
para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
para a
melhoria
Inovação
Planejamento
para a
contingência
Futuro
Ambiente
previsível
e estável
Assegurar
continuidade
do sucesso
Ambiente
dinâmico
e incerto
Assegurar
reação adequada
às frequentes
mudanças
Ambiente
mais
dinâmico
e incerto
Antecipar a
eventos que
podem ocorrer e
identificar ações
apropriadas
3.9. Os passos no planejamento estratégico de
RH.
Objetivos e Estratégias
Organizacionais
Objetivos e Estratégias
de RH
Etapa 1:
Avaliar os atuais
recursos humanos
Comparação
Etapa 3:
Corrigir / evitar
excesso de pessoal
Etapa 2:
Prever as necessidades
de recursos humanos
Desenvolver e
implementar planos
de recursos humanos
Corrigir / evitar
falta de pessoal
3.10. Comparação de estratégias de RH.
Área Estratégica
de RH
Estratégia Conservadora
e Defensiva
Fluxos de
Trabalho
* Produção eficiente
* Ênfase no controle
* Descrições de cargos explíticas
* Planejamento detalhado do cargo
Admissão
* Recrutamento interno
* DRH decide sobre seleção
* Ênfase nas qualificações técnicas
* Processo formal de admissão e
de socialização
Estratégia Prospectiva
e Ofensiva
* Inovação
* Flexibilidade
* Classes amplas de cargos
* Planejamento vago do cargo
* Recrutamento externo
* Gerente decide sobre seleção
* Adequação da pessoa à cultura
* Processo informal de admissão e
de socialização
Desligamentos
de Funcionários
* Demissões voluntárias
* Congelamento de admissões
* Apoio continuado aos demitidos
* Política de preferência à readmissão
* Dispensas
* Recrutamento quando necessário
* Demitidos sem apoio
* Nenhum tratamento preferencial
Avaliação do
Desempenho
* Padronização da avaliação
* Avaliação como meio de controle
* Foco estreito
* Dependência exclusiva do superior
* Avaliação customizada
* Avaliação como desenvolvimento
* Avaliação multiproposital
* Múltiplas entradas para avaliação
Treinamento
* Treinamento individual
* Treinamento no cargo
* Treinamento específico
* Comprar habilidades
* Treinamento em equipe
* Treinamento externo
* Treinamento genérico p/ flexibilidade
* Construir habilidades
Recompensas
* Salário Fixo
* Salário baseado no cargo
* Salário baseado na antiguidade
* Decisões centralizadas sobre salário
* Salário variável
* Salário baseado no indivíduo
* Salário baseado no desempenho
* Decisões descentralizadas
3.12. Bases do planejamento estratégico de
RH.
Demanda de
Produção
Nível de
Produtividade
Demanda de Trabalho
Mercado Interno
de Trabalho
Mercado Externo
de Trabalho
Oferta de Trabalho
Condições e Respostas Adequadas:
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho ( < pessoal)
* Treinamento ou retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação de autônomos
* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial
* Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho (> pessoal)
* Cortes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* Compartilhamento de trabalho
* Demissões voluntárias
* Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
* Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia
* Transferências internas ou redeployment
3.13. Alternativas de fusão entre planejamento
estratégico e de RH
Planejamento
Adaptativo
O foco se concentra no
planejamento empresarial, sendo as práticas
de RH consideradas
como uma reflexão
posterior.
Planejamento
Integrado
Planejamento
Autônomo e Isolado
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o
planejamento de RH.
O foco se concentra
nas práticas de RH e na
forma como a função
de RH pode adicionar
valor à empresa.
As discussões cabem
aos gerentes de linha,
com envolvimento
tangencial de
profissionais de RH.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como
parceiros para garantir
a ocorrência de um
processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é uma
síntese das práticas de
RH necessárias para a
realização dos planos
empresariais.
O resultado é um plano
que destaca as práticas
de RH prioritárias para
a obtenção de
resultados empresariais.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
o apresentam aos
gerentes de linha.
O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas
prioritárias.
3.14. Alternativas de planejamento estratégico
de RH.
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Ajustamento:
Mudança:
Enxugamento:
Novas
Admissões
Adequação
ao Mercado
Inovação e
Criatividade
Redução de
Pessoal
3.17. Modelo de planejamento integrado.
Análise
Análiseda
daDemanda
Demanda
Análise
Análisedo
doSuprimento
Suprimento
Interno
Condições
Organizacionais:
Planos Financeiros
Planos de Marketing
Planos de Produção
Analise da
Força de
Trabalho Atual
Mudanças na
Quantidade de
Funcionários
Mudanças nas
Atividades dos
Funcionários
Promoções
Desligamentos
Demissões
Transferências
Aposentadorias
Remuneração
Treinamento
Desenho de Cargos
Comunicação
Previsão de
Disponibilidade
Interna
Previsão de
Demanda
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Externo
Comparar
com
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
Atração de
Candidatos
Seleção e
Admissão
Previsão de
Suprimento
Externo
+
Reconciliação Através de Decisões
Quantidade
Capacidade
Diversidade
Custos
3.18. Modelo de planejamento de RH
integrado
Entradas
Saídas
Admissões
Desligamentos
Força de
Trabalho
Transferências e
Promoções de
outras unidades
de uma
Unidade
Retornos de
Afastamentos
Aposentadorias
Transferências e
Promoções para
outras unidades
Organizacional
Afastamentos
Ausências
3.19. Processo de planejamento e abordagem de
diagnóstico.
Questões
Questõesde
dePlanejamento
Planejamento
Abordagem
Abordagemde
deDiagnóstico
Diagnóstico
Onde estamos
agora?
Analisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem como
as características dos funcionários
Onde queremos
chegar?
Definir a visão e formular os objetivos de
RH baseados na eficiência e eqüidade,
de acordo com as dimensões básicas
dos parceiros envolvidos
Como sair daquí
e chegar lá?
Definir a estratégia de RH, escolhendo as
atividades necessárias e definindo os
recursos necessários para levá-la adiante
Como fizemos?
Onde estamos
agora?
Analisar os resultados pela avaliação das
novas condições de acordo com os objetivos
definidos e reiniciar o processo novamente
Índice de Absenteísmo
Índice
Nº de pessoas/dias de trabalho
perdidos por ausência no mês
de
= --------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de
dias de trabalho no mês
Tipos de desligamentos.
1. Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por
razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de
desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o
trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no
mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de
trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o
desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir
o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte
unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de
casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.
2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização
decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades,
seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As
mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento
de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas
mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a
redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional
através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações
utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de
redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir
aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do
outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por
empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca
de um novo emprego no mercado de trabalho.
Índice de Rotatividade
Índice
Nº de funcionários desligados
de
= -----------------------------------------------------Rotatividade
Efetivo médio da organização
3.21. Custos de reposição em função da
rotatividade
Custos de
Recrutamento
* Processamento
da Requisição
de Empregado
* Propaganda
Custos de
Seleção
* Tempo dos
recrutadores
* Pesquisas de
mercado
* Formulários e
custo do
processamento
* Custos diretos
de treinamento
* Tempo dos
instrutores
* Pagamento de
benefícios
* Baixa produtividade durante o
treinamento
* Entrevista de
desligamento
* Programas de
integração
* Aplicação e
aferição de provas
de conhecimento
* Orientação
* Aplicação e
aferição de testes
* Tempo dos
selecionadores
* Checagem de
referências
* Exames médicos
e laboratoriais
Custos de
Desligamento
* Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas
(férias proporcionais, 13º
salário, FGTS,
etc.)
* Entrevistas de
seleção
* Visitas a escolas
* Atendimento aos
candidatos
Custos de
Treinamento
* Custos do
outplacement
* Cargo vago até
a substituição
ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de
desligamento
A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de
serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
1.
Salário.
2.
Tipo de trabalho.
3.
Benefícios sociais.
4.
Quantidade ou programação de trabalho.
5.
Oportunidades de crescimento e de carreira.
6.
Relacionamento com os gerentes.
7.
Relacionamento com os colegas.
8.
Reconhecimento pelo trabalho.
9.
Tipo de supervisão recebida.
10. Condições ambientais de trabalho.
11. Condições psicológicas de trabalho.
12. Treinamento e desenvolvimento.
A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do
funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a
razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por
motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na
empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzila.