Teoria Geral da Administração
Prof: Adm. Aurecley G. da Silva
CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração
1
TGA - Teoria Geral da administração
A palavra administração vem do latim ad (direção para,
tendência) e minister (subordinação ou obediência),
isto é , aquele que presta um serviço a outro.
Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial
e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional
através do planejamento, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as
áreas e em todos os níveis da organização, afim de
alcançar os objetivos da maneira mais adequada.
2
TGA - Teoria Geral da administração
A teoria geral da administração começou com o
que chamamos de “ênfase nas tarefas”
(atividades executadas pelos operários em
uma fábrica) com a administração científica
de Taylor.
Cada uma das teorias administrativas buscaram
privilegiar uma destas cinco variáveis:





Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Tecnologia
3
TGA - Teoria Geral da administração











1903
1909
1916
1932
1947
1951
1953
1954
1957
1962
1972
Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth
Teoria da burocracia - Weber
Escola dos Princípios de Administração - Fayol
Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin
Teoria das decisões - Simon
Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig
Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist
Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker
Escola Comportamental da Adm - McGregor
Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis
Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch
4
TGA - Teoria Geral da administração
Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram
como uma resposta para os problemas empresariais
mais relevantes em sua época e todas foram bem
sucedidas.
De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o
administrador precisa conhecê-las para ter a sua
disposição alternativas interessantes para cada
ocasião. Por exemplo, a moderna indústria
automobilística utiliza em suas linhas de montagem
os mesmos princípios da Administração Científica,
enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria
do Comportamento Organizacional .
5
TGA - Teoria Geral da administração
As cinco variáveis, até hoje constituem os
principais componentes no estudo da
Administração
de
Empresas.
O
comportamento desses componentes é
sistêmico e complexo, cada qual influencia e
é influenciado pelos outros componentes.
Modificações em um provocam modificações
em maior ou menor grau nos demais.
Na realidade a adequação destas cinco variáveis
(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente) constitui o principal desafio da
administração.
6
TGA - Teoria Geral da administração
Pode se dizer então que a tarefa básica da
administração é fazer coisas através das pessoas,
com os melhores resultados.
A administração é a própria atividade organizacional e
tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de
organizações , onde a complexidade e a
interdependência das organizações são o aspecto
crucial, a administração avulta como fator chave
tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto
para a solução dos problemas mais complexos que
afligem a humanidade hoje.
7
TGA - Abordagem Clássica da
administração
No início do século XX dois engenheiros desenvolveram
os primeiros trabalhos a respeito da Administração.
Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a
Escola da Administração Científica. ( aumento da
eficiência da indústria através da racionalização do
trabalho do operário.
O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a
chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a
eficiência através da estruturação e disposição dos
órgãos componentes das organizações e suas interrelações.
Estas duas orientações juntas formam então o que
chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da
8
Administração.
Administração
Científica

Antes de Taylor




Sistema de Iniciativa e Incentivo
Baixa produtividade
Baixos salários
Importância de Taylor:





Pioneirismo: análise sistemática de organizações
Ciência, em lugar de empirismo
Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)
Alta produtividade
Altos salários
9
TGA - Abordagem Clássica da
administração
Abordagem
Clássica da
Administração
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Taylor
Fayol
Ênfase
nas
Tarefas
Ênfase
na
Estrutura
10
TGA - Administração Científica
A preocupação em criar uma Ciência da
Administração começou com a experiência
concreta e imediata do trabalho de operários
e com ênfase nas tarefas.

No primeiro período de sua obra Taylor
voltou-se
exclusivamente
para
a
racionalização do trabalho dos operários.

No segundo período a definição de Princípios
Administrativos aplicáveis a todas as
situações da empresa.
11
TGA - Administração Científica
A



Organização racional do trabalho se
fundamenta nas seguintes análises do trabalho
operário:
Estudo dos tempos e movimentos
Fragmentação das tarefas
especialização do trabalhador
Buscava-se a eliminação do desperdício, da
ociosidade operária e a redução dos custos de
produção
Nesta fase a única forma de se obter a
colaboração do operário era através de
incentivos salariais e prêmios de produção. O
salário era a única fonte de motivação
12
Administração
Científica

Primeiro Período de Taylor
Shop Management (1903)


Boa Adm: métodos científicos :
< salários + produção=
> custo unitário
Princípios e processos padronizados



Adequação dos materiais e condições de trabalho dos
empregados, que devem ser cientificamente distribuídos
por seus postos de trabalho de acordo com as suas
funções.
Adestramento do trabalhador
Boas relações entre adm e trabalhadores
13
Administração
Científica

Elementos de ORT
(Organização Racional do Trabalho)










tempos e movimentos
estudo da fadiga
divisão e especialização do trabalho
desenho de cargos e tarefas
incentivos salariais
conceito de “homo economicus”
condições de trabalho
padronização de métodos e máqs.
supervisão funcional
Fluxograma ORT: Adm. Científica
14
Administração
Científica

Tempos e Movimentos

Análise do Trabalho










Decomposição de tarefas
Eliminação de movimentos inúteis
Simplificação de movimentos úteis
Cálculo do tempo médio, tempos mortos e
elementares = t. padrão
Seleção de pessoal qualificado
Treinamento adequado
Uniformização do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
Salários eqüitativos
Therbligs de Gilbreth
Ênfase na eficiência (E = P / R)
15
Administração Científica




Estudo da Fadiga
 Fadiga causa:
  produtividade,  qualidade
  rotatividade, doenças e acidentes
  capacidade de esforço
Divisão+Especialização do Trab.
Desenho de Cargos e Tarefas
 Simplificação de cargos acarreta:
 baixos custos de treinamento
 redução de erros
 facilidade de supervisão
Incentivos Salariais e Prêmios
 Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados
maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (>
16
100%)
Administração Científica

Homo Economicus




O homem não gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades
financeiras
Condições de Trabalho
Padronização de Máqs. e Equips.
Supervisão por Funções

> especialização,
< variedade de funções
17
Administração
Científica

Segundo Período de Taylor:
Princípios de Adm. Científica

Sub-utilização do trabalho







(1911)
crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem /
máquina resulta em desemprego
sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo
diminui o salário
empirismo amador dos métodos de produção.
desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e
movimentos
Falta de uniformidade dos métodos de trabalho
Adm. Científica:
75% de análise, 25% de bom senso
Visão de Homem:
irresponsável, vadio e negligente
18
19
TGA - Administração Científica
O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o
trabalho simples e repetitivo, as padronizações
e condições de trabalho que assegurassem a
Eficiência.
Verificou-se
que
somente
os
operários
trabalhando de forma organizada e científica
não garantiam o sucesso da empresa se os
chefes, gerentes e diretores continuassem a
trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria
assim os primeiros Princípios de Administração
capazes de balizar o comportamento dos
chefes e gerentes.
20
Administração Científica

Princípios de Taylor





Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
Princípio do Preparo: selecionar os melhores e
treiná-los de acordo com o melhor método de
execução
Princípio do Controle: aderência ao planejamento
de tarefas através de rigorosa supervisão
Princípio da Execução: não cabe somente aos
operários a boa execução das tarefas - os
diretores são co-responsáveis.
Princípio da Exceção: os adms. devem concentrarse apenas nos desvios dos processos.
21
Administração Científica

Críticas ao Taylorismo







Mecanicismo
Visão Atomizada do Homem
Superespecialização
Empiricismo
Abordagem parcial da organização
Abordagem prescritiva
Empresa como sistema fechado
22
TGA - Administração Científica
As principais críticas
científica são:



a
esta
administração
Super especialização que robotizam o operário
Visão microscópica do homem, como sendo
apenas um apêndice isolado da maquina
industrial
Abordagem envolvendo apenas a organização
formal
“Contudo, estas limitações não apagam o fato de
que este foi o primeiro passo na busca de uma
Teoria Administrativa”
23
TGA - Teoria Clássica da
administração
Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na
estrutura que a organização deve possuir para ser
eficiente.
Divisão da empresa em seis grupos
 Funções Técnicas - produção
 Funções Comerciais - compra e venda
 Funções Financeiras - procura e gerência de capitais
 Funções de segurança - preservação dos bens e
pessoas
 Funções contábeis - balanços,inventários, registros e
custos
 Funções Administrativas - coordenam e sincronizam
24
as demais funções
TGA - Teoria Clássica da
administração
Fayol define o ato de administrar como sendo :
Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar
Estes elementos constituem o chamado Processo
Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e
níveis da administração da empresa. Ou seja todo
chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades
ligadas a estes elementos.
Não devemos confundir Funções Administrativas com
Direção da empresa.
25
TGA - Teoria Clássica da
administração
Funções Universais da Administração:
 Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em
função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são
os aspectos de um bom plano de ação.
 Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao
funcionamento da empresa e pode ser dividida em
Material e Social.
 Comando - Leva a organização a funcionar. Seu
objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os
empregados no interesse dos aspectos globais.
26
TGA - Teoria Clássica da
administração


Coordenação - Harmoniza todas as atividades do
negócio, facilitando seu trabalho
e sucesso.
Sincroniza todas as ações em suas proporções certas
e adapta os meios aos fins.
Controle - Consiste na verificação para certificar se
todas as coisas ocorrem em conformidade com o
plano adotado, as instruções e os princípios
estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e
erros no sentido de retificá-los e prevenir a
recorrência.
27
TGA - Teoria Clássica da
administração
Para Fayol existe uma proporcionalidade da
função administrativa, ou seja, ela não é
exclusividade da alta direção, mas é
distribuída proporcionalmente entre todos os
níveis hierárquicos.
Administração  Organização
Administração tem um conceito mais amplo que
abrange aspectos como previsão , comando e
controle, que a Organização por si só não
envolveria.
28
TGA - Teoria Clássica da
administração
Para Fayol então a palavra organização pode ter
dois significados:
 Organização como uma unidade ou entidade
social, na qual as pessoas se integram entre
sí para atingir objetivos comuns.
Formal - Organização oficial
Informal - Relações impostas pela organização
formal para o desempenho dos cargos.
 Organização como função administrativa e
parte do processo.
29
TGA - Teoria Clássica da
administração
Como toda ciência deve ser baseada em leis ou
princípios, Fayol tentou definir o que ele
chamou
de
“
Princípios
gerais”
da
administração.
 Divisão do trabalho
 Autoridade e responsabilidade
 Disciplina
 Unidade de comando
 Unidade de direção
 Subordinação dos interesses individuais aos
Globais

Remuneração pessoal
30
TGA - Teoria Clássica da
administração
Princípios universais de Fayol (cont.)







Centralização
Cadeia Escalar
Ordem
Eqüidade
Estabilidade e duração do pessoal
Iniciativa
Espírito de equipe
31
TGA - Teoria Clássica da
administração
Todos os autores da teoria Clássica descrevem a
organização apenas em termos lógicos, formais,
rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seu
conteúdo psicológico e social , nenhum deles deu a
sua devida importância.
O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do
ponto de vista técnico e econômico, ou seja , a
organização é um meio de atingir a eficiência máxima
sob o aspecto técnico e econômico.
Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica
de Teoria das máquinas
32
TGA - Teoria Clássica da
administração
Divisão do
Trabalho
Princípios
gerais de
Administração
Especialização
Unidade de
comando
Organização
Formal
Máxima
Eficiência
Amplitude de
controle
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
33
Teoria Clássica da
Administração

Na segunda década deste século, surge uma
doutrina administrativa que passou a ser
conhecida como Teoria Clássica de
Administração.

Surgiu na França e, rapidamente, propagouse pela Europa.

Seu maior expoente foi o engenheiro de
minas Henri Fayol.
34
Teoria Clássica da
Administração

Ampliação do campo de estudo da
administração:




ênfase na estrutura.
visão no todo organizacional.
atenção para a complexidade do trabalho do
gestor.
Fayol: Dados Interessantes




construiu sua carreira como executivo.
ganhou reputação de administrador eficiente.
em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às
portas da falência.
Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais
prósperas da França.
35
Teoria Clássica da
Administração

Prever:



importância do planejamento.
“prever é já agir”.
Organizar:



“é constituir o duplo organismo, material e social,
da empresa”.
“é muni-la (a empresa) de tudo o que é
necessário ao seu funcionamento”.
“é definir e estabelecer a estrutura geral da
empresa..”.


organização do corpo material.
organização do corpo social.
36
Teoria Clássica da
Administração

Comandar:




Coordenar:



“dirigir o pessoal”.
constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.
a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento
possível dos agentes que trabalham sob suas ordens.
harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do
todo.
compensação da divisão do trabalho.
Controlar:


verificar se os trabalhos acontecem como previstos.
comparação com os padrões.
37
Teoria Clássica da
Administração

Princípios gerais:
 divisão do trabalho.
 autoridade e responsabilidade.
 direito de dar e ser obedecido.
 disciplina.
 observação de preceitos e normas.
 unidade de comando.
 unidade de direção.
 um líder e um plano para cada grupo.
 interesses gerais acima dos interesses
individuais.
 remuneração justa para o pessoal.
38
Teoria Clássica da
Administração







Princípios gerais:
centralização.
cadeia escalar.
ordem.
 cada coisa em seu lugar.
estabilidade do pessoal.
 a rotativiadde prejudica a eficiência da
empresa.
iniciativa.
espírito de equipe
39
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como
conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne
- Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria
Clássica.
Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à
desumanização do trabalho surgida com a aplicação
de métodos rigorosos e científicos.


Necessidade de se humanizar e democratizar a administração
Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e
sociologia)
40
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução
conceitual com a Abordagem Humanística.
Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura
Organizacional para ênfase nas pessoas que
trabalham ou participam das organizações.
A partir desta abordagem a preocupação com a
máquina, a organização formal cedem prioridade para
o homem e seu grupo social

Idéias de Filosofia - Johw Dewey

Experiência de Hawthorne
Aspecto técnico
e formal
Aspecto psicológico
e sociológico
41
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
Nível de produção é resultante da integração social
É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de
competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.

Comportamento Social dos empregados
A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente
no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como
membros de grupos, e não como indivíduos isolados.

42
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
As recompensas e sanções sociais
Os operários que produziam muito acima ou abaixo das
normas determinadas perdem o respeito e afeição dos
colegas.

Grupos Informais
A empresa passou a ser visualizada como uma organização
social composta de diversos Grupos Sociais Informais.

Relações Humanas
Cada
indivíduo
é
uma
personalidade
altamente
influenciada e influenciadora no comportamento e
atitudes daqueles que mantém contato.

43
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Conclusões da experiência de Hawthorne
A importância e o conteúdo do cargo
Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem
enorme influência sobre a moral do trabalhador.
Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar
monótonos e maçantes afetando negativamente as
atitudes e logo reduzindo a eficiência.

Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais, não planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a
merecer um aspecto especial na administração e nas
relações humanas.

44
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e
distribui satisfação entre os seus participantes.
A colaboração humana é determinada antes pela organização
informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os
estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as
condições de ordem material ou econômica.
Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos
pesquisadores: A Civilização Industrializada
Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções
básicas da Organização industrial: Função econômica e Função
Social.
45
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Liderança.
Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se
a constatar a enorme influência da Liderança
informal sobre o comportamento das
pessoas.
T.Clássica - ênfase na autoridade formal.
A liderança é necessária em todos os tipos de
organização humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus
departamentos.
46
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
“Liderança é a influência interpessoal exercida
em uma situação e dirigida através do
processo da comunicação humana para a
consecução de um ou diversos objetivos
específicos.”
Influência interpessoal é uma força
psicológica, uma transação interpessoal na
qual uma pessoa age de modo a modificar ou
induzir o comportamento de outra de algum
modo intencional. Geralmente a influência
envolve conceitos como poder e autoridade.47
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Teorias sobre liderança.
 Teorias de traços de personalidade
 Teorias sobre estilos de liderança
 Teorias situacionais da liderança
As teorias de traços de personalidade são as
primeiras a respeito de liderança e afirmam
que um Traço é uma característica, qualidade
distintiva da personalidade. O líder é aquele
que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem dos demais
48
TGA - Abordagem Humanística da
Administração
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente,
perceptivo e decisivo para ter melhores
condições de liderar com sucesso.
As teorias sobre estilos de liderança são as
que estudam a Liderança em termos de
estilos de comportamento do líder em relação
aos seus subordinados, pela maneira pelo
qual o líder orienta sua conduta.
Enquanto a primeira se refere a como o lide é,
esta por sua vez trata de como é que o líder
faz.
49
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
Democrática
•Apenas o
líder fixa as
diretrizes
sem
qualquer
participaçã
o do grupo.
•As diretrizes
são debatidas e
decididas pelo
grupo,
estimulado e
assistido pelo
líder
Liberal
•Há liberdade
completa para
as decisões
grupais ou
individuais,
com
participação
mínima do líder
50
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•O líder determina
qual a tarefa que
cada um deve
executar e qual o
seu companheiro
de trabalho.
Democrática
•A divisão das tarefas fica
a critério do próprio
grupo e cada membro tem
a liberdade de escolher os
seus companheiros de
trabalho.
Liberal
•Tanto a divisão
das tarefas, como a
escolha dos
companheiros de
trabalho. Absoluta
falta de
participação do
líder.
51
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•O líder determina
as providências e
as técnicas para a
execução das
tarefas, cada uma
por vez, na medida
em que se tornam
necessárias e de
modo imprevisível
para o grupo .
Democrática
•O próprio grupo esboça
as providências e as
técnicas para atingir o
alvo, solicitando
aconselhamento técnico
ao líder quando
necessário, passando este
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo
escolher. As tarefas
ganham novas
perspectivas com os
debates.
Liberal
•A participação do
líder no debate é
limitada,
apresentando
apenas materiais
variados ao grupo,
esclarecendo que
poderia fornecer
informações desde
que as pedissem
52
TGA - Teoria das Relações Humanas
Autocrática
•O líder é
dominador e é
”pessoal” nos
elogios e nas
críticas ao trabalho
de cada membro.
Democrática
•O líder procura ser um
membro normal do grupo,
em espírito, sem
encarregar-se muito de
tarefas. O é objetivo e se
limita aos fatos em suas
críticas e elogios.
Liberal
•O líder não faz
nenhuma tentativa
de avaliar ou de
regular o curso dos
acontecimentos. O
líder somente faz
comentários
irregulares sobre as
atividades dos
membros quando
perguntado .
53
TGA - Teoria das Relações Humanas
Estilo
Autocrático
Líder
Subordinados
Ênfase no líder
Estilo
Democrático
Líder
Subordinados
Ênfase no líder e nos
subordinados
Estilo
Liberal
Líder
Subordinados
Ênfase nos Subordinados
54
TGA - Teoria das Relações Humanas
Na prática os líderes utilizam os três processos de
liderança, de acordo com a situação, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada. O líder , tanto manda
cumprir, como consulta seus subordinados antes de
tomar uma decisão.
A questão principal é saber quando aplicar qual
processo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades.
55
TGA - Teoria das Relações Humanas
As. Teorias situacionais da liderança
partem do princípio de que não existem um
único estilo ou característica de liderança
valida para todas e qualquer situação. Cada
tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para se alcançar a eficácia dos
subordinados.
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se
ajustar a um grupo em particular de pessoas
sob condições extremamente variadas.
56
TGA - Teoria das Relações Humanas
Os três ingredientes principais da Teoria das
Contingências são: o líder, o grupo, e a situação.
A variável situação é a de maior importância na
determinação de quem será o líder e o que ele
deverá desempenhar.
57
TGA - Teoria das Relações Humanas
Liderança centralizada nos subordinados
Liderança centralizada no chefe
Uso de autoridade pelo administrador
Área de liberdade dos subordinados
A
Administra
dor toma a
decisão e
comunica
B
Administra
dor vende
sua decisão
C
Administra
dor
apresenta
suas idéias
e pede
perguntas
D
Administra
dor
apresenta
uma
decisão,
sujeita a
modifica ção
E
Administra
dor
apresenta o
problema,
recebe
sugestões e
toma sua
decisão
F
Administra
dor define
os limites e
pede ao
grupo que
tome uma
decisão
G
Administrado
r permite que
subordinados
funcionem
dentro de
limites
definidos por
superior
TGA - Teoria das Relações Humanas
Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e
sobre Liderança, os pesquisadores passaram a
concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e
aprender em reuniões de grupo e notar os problemas
das comunicações entre grupos nas empresas.
A competência do administrador para comunicar-se e
relacionar-se deveria ser aperfeiçoada.
Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social
e Popular da organização impôs ao administrador
novas posturas.
59
TGA - Teoria das Relações Humanas
a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na
solução dos problemas da empresa.
b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os
grupos nas empresas.
A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois
propósitos principais:
 proporcionar informação e compreensão necessária para que as
pessoas possam se conduzir nas suas tarefas.

proporcionar as atitudes necessárias que promovam a
motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz
a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas
tarefas.
60
TGA - Teoria das Relações Humanas
A comunicação entre chefes e subordinados torna-se
peça fundamental na avaliação de desempenho e
habilidades, fundamentadas em três pontos.
 O homem trabalha melhor quando conhece os
padrões de seu trabalho.
 A organização opera mais eficientemente quando um
homem e seu chefe têm um entendimento comum
das suas responsabilidades e padrões de
desempenho esperado.
 Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima
contribuição e a utilizar o máximo de suas
habilidades.
61
TGA - Teoria das Relações Humanas
Redes ou cadeias de comunicação
Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em
três tipos de estrutura:
RODA
CADEIA
CÍRCULO
62
TGA - Teoria das Relações Humanas
Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu
diversas críticas, as principais foram:




Visão inadequada dos problemas de relações
industriais.
limitação no campo experimental.
Concepção romântica e ingênua do funcionário.
Enfoque manipulativo e demagógico
63
TGA - Teoria Neoclássica
Principais características:





Ênfase na prática da administração.
Reafirmação dos postulados clássicos.
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Ênfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo
64
TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da administração.
Caracteriza-se por uma forte ênfase nos
aspectos práticos da administração, pela
busca de resultados concretos e palpáveis,
sem se descuidar dos conceitos teóricos da
administração.
Visou-se desenvolver os conceitos de forma
prática e utilizável. “ação administrativa”.
Uma Teoria administrativa só tem valor quando
operacionalizada na prática.
65
TGA - Teoria Neoclássica
Reafirmação dos postulados clássicos.
Uma reação a enorme influência das ciências do
comportamento em detrimento dos aspectos
econômicos e concretos.
A organização, relações de linha e assessoria,
problema da autoridade e responsabilidade,
departamentalização e todos os conceitos
clássicos são realinhados na abordagem
Neoclássica.
66
TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase nos princípios gerais de administração.
Estabelece normas de comportamento administrativo.
Os princípios que os clássicos utilizavam como leis
científicas são retomados como critérios mais ou
menos elásticos para a busca de soluções
administrativas práticas
67
TGA - Teoria Neoclássica
Ênfase nos Objetivos e Resultados.
É em função dos objetivos e resultados que
uma organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
São exatamente os objetivos que justificam a
existência de uma operação.
Enquanto as outras teorias davam ênfase nos
meios a neoclássica visa os resultados e
objetivos
68
TGA - Teoria Neoclássica
Ecletismo dos Neoclássicos.
Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente
na teoria Clássica, são amplamente ecléticos,
absorvendo conteúdo de quase todas as outras
teorias administrativas.
69
TGA - Teoria Neoclássica
Os onze princípios de administração mais utilizados:

Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus
departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos
por escrito. A organização deve ser simples e flexível.

Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para
uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao
desempenho de uma simples função.
As funções devem ser designadas para os departamentos na
base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação
mais eficiente e econômica.

Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade
descendo do topo até a base da organização e responsabilidade
da base ao topo.
70
TGA - Teoria Neoclássica

A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser
claramente definidas por escrito.
A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de
correspondente autoridade.
Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais
próximo possível da cena de ação.
O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível
Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de
posições que pode ser eficientemente supervisionado por um
único indivíduo.
Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um
único supervisor.
A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os
atos de seus subordinados é absoluta.
71
TGA - Teoria Neoclássica
Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é ,
naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e
com menos atritos com outras atividades úteis.”
No
fundo, todas as instituições são organizações e,
consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.
72
TGA - Teoria Neoclássica
Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há
três aspectos principais nas organizações:

Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si
próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à
realização de uma tarefa social.

Quanto a administração: todas as grandes organizações são
diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são
essencialmente semelhantes na área administrativa.

Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor
diferença entre as organizações. O desempenho individual é a
eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As
organizações só atuam à medida que seus administradores
agem.
73
TGA - Teoria Neoclássica
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de
eficácia e de eficiência.

Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de
uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma
necessidade da sociedade , ou do mercado por meio de seus
produtos ou serviços.

Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse
processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma
relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
74
TGA - Teoria Neoclássica
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos
dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e
pode não ser eficaz, ou vice-versa..
Eficiência
Ênfase nos meios
resultados
Resolver problemas
Jogar futebol com arte
Eficácia
Ênfase
nos
Atingir resultados
Ganhar a partida
75
TGA - Teoria Neoclássica
Princípios básicos da Organização:
Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios
da organização formal em quatro pontos.




Divisão do trabalho
Especialização
Hierarquia
Distribuição de autoridade e responsabilidade
76
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão
de tarefas, que nada mais é que decompor um
processo complexo em uma série de pequenas
tarefas.
Iniciou-se pelo operário , na administração científica,
depois ampliou-se para os escalões superiores, na
teoria Clássica.
Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas
e também um melhor aproveitamento do trabalho
especializado por meio de departamentalização.
77
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
As conseqüências desta divisão de trabalho
foram:



Maior produtividade e melhor rendimento do
pessoal envolvido.
Maior eficiência da organização
Redução
dos
custos
de
produção,
principalmente de mão-de-obra e de
78
materiais diretos.
TGA - Teoria Neoclássica
Divisão do trabalho.
A própria organização empresarial passa a desdobrar-se
em três níveis administrativos, para dirigir e executar
as tarefas e operações:
 Nível institucional - Dirigentes e Diretores.
 Nível intermediário - Gerentes
 Nível operacional - Supervisores
79
TGA - Teoria Neoclássica
Especialização e Hierarquia.
São conseqüências naturais que surgem da
divisão de tarefas.
Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - a
medida que se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade do
ocupante do cargo.
Para vários autores a autoridade é conceituada
como poder formal, significa o direito de dar
ordens.
80
TGA - Teoria Neoclássica
Para os neoclássicos a autoridade é o direito
formal e legítimo de tomar decisões, transmitir
ordens e alocar recursos para alcançar os
objetivos desejados pela organização.
Características
da
autoridade
para
os
neoclássicos:

A autoridade é alocada em posições da
organização
e
não
em
pessoas.
Os
administradores têm autoridade devido às
posições que ocupam, outros administradores
nas mesmas posições tem a mesma
autoridade.
81
TGA - Teoria Neoclássica

Autoridade é aceita pelos subordinados. Os
subordinados aceitam a autoridade dos
superiores porque acreditam que eles têm o
direito legítimo, transmitido pela organização,
de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

A autoridade flui abaixo através da hierarquia
verticalizada. A autoridade flui do topo até a
base da organização e as posições do topo
têm mais autoridade do que as posições da
base.
82
TGA - Teoria Neoclássica
A
responsabilidade significa o dever de
desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada.
Geralmente, o grau de autoridade é
proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa.
Autoridade maior que responsabilidade Autocrático ou tirano.
Autoridade menor que responsabilidade aumenta a dificuldade da tarefa.
83
TGA - Teoria Neoclássica
Surge o conceito de delegar.
Delegação é o processo de transferir autoridade e
responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia.
A hierarquização da organização , já representa a
distribuição da autoridade e da responsabilidade.
84
TGA - Teoria Neoclássica
Centralização versus descentralização.
A
teoria Clássica defendia a organização linear
caracterizada pela ênfase dada à centralização e a
Científica defendia a organização funcional,
excessivamente descentralizada.
A centralização e descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar
decisões está alocada próximo ao topo da
organização.
85
TGA - Teoria Neoclássica
Na Descentralização, a autoridade de tomar
decisões é deslocada para os níveis mais
baixos da organização
Vantagens da centralização.


As decisões são tomadas por administradores
que possuem uma visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no topo são
geralmente melhor treinados e preparados do
que os que estão nos níveis mais baixos.
86
TGA - Teoria Neoclássica


As decisões são mais consistentes com os
objetivos empresariais globais.
A centralização elimina esforços duplicados de
vários tomadores de decisão e reduz custos
operacionais.
Desvantagens


As decisões são tomadas por administradores
da cúpula que estão distanciados dos fatos e
das circunstâncias.
Os tomadores de decisão no topo raramente
têm contato com as pessoas e situações
87
TGA - Teoria Neoclássica
As linhas de comunicação da cadeia escalar
provocam demoras e maior custo operacional.
 As
decisões têm de passar pela cadeia
escalar,envolvendo intermediários e possibilitando
distorções e erros pessoais no processo de
comunicação das decisões.
Descentralização - Vantagens
 As decisões são tomadas
mais rapidamente pelos
próprios executores da ação.
 Tomadores
de decisão são os que tem mais
informação sobre a situação.

88
TGA - Teoria Neoclássica


Maior participação no processo decisorial
promove motivação e moral elevado entre os
administradores médios.
Proporciona excelente treinamento para os
administradores médios.
Desvantagens


Pode ocorrer falta de informação e
coordenação
entre
os
departamentos
envolvidos.
Maior custo pela exigência de melhor seleção
e treinamento dos administradores médios.89
TGA - Teoria Neoclássica


Risco de sub-objetivação: Os administradores podem
defender mais os objetivos departamentais do que os
empresariais.
As políticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.
90
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional e Cultura
Organizacional
Prof. Jomar Nascimento Neves
91
TGA - Cultura Organizacional
Todo povo tem sua cultura própria. Também as
organizações tem sua cultura, que chamamos
de Cultura Organizacional.
É o modo de vida próprio que cada organização
desenvolve em seus participantes.
A cultura de uma organização não é estática e
permanente, sofre alterações ao longo do
tempo, dependendo de condições internas ou
externas.
92
TGA - Cultura Organizacional
Os autores consideram que mudar a estrutura
organizacional não é suficiente para mudar a
Organização. A única maneira de fazê-lo, é
mudando sua cultura .
Para mudar a cultura e o clima organizacional, a
organização precisa ter capacidade inovadora,
ou seja, deve ter as seguintes características:
 Adaptabilidade - ser flexível e receptiva
 Senso
de identidade. Compreensão do
passado e do presente.
93
TGA - Cultura Organizacional


Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção
realista e capacidade de investigar, diagnosticar e
compreender.
Integração entre os participantes, de tal forma que a
organização possa se comportar como um todo
orgânico.
Conceito de mudança
O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em
constante mudança, este ambiente que envolve as
empresas é extremamente dinâmico, exigindo delas
uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência.
94
TGA - Cultura Organizacional
Toda esta multiplicidade de variáveis complexas,
mutáveis, levou a uma conclusão:
Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se
taparem alguns buracos da organização, são
insuficientes para se levar o barco adiante.
Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias
coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo
de desenvolver climas dentro da organização,
maneiras de trabalhar, relações, sistemas de
informações e comunicações que sejam congruentes
com os prognósticos futuros.
95
Tópicos de Apresentação
 Origens
de DO;
 Mudança;
 Cultura Organizacional;
 Corrente Sociotécnica;
 Fechamento
96
Origens do Desenvolvimento
Organizacional






Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de
idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no
sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento;
Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de
obter mudança e flexibilidade organizacional;
Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e
sua interferência dentro da dinâmica organizacional;
Criação do National Training Laboratory em 1947, com a
finalidade de analisar em laboratório o comportamento dos
grupos;
Publicação de um livro do grupo do National Training
Laboratory;
Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o
estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;
97
Mudança Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a
melhor compreensão das transformações organizacionais,
com base em:


Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional e
possíveis naturezas: Compromisso Ideológico, Imperativo
Ambiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção
Social, Transformação Individual;
Perspectivas de análise organizacional: Estratégica,
Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política.
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de
Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
98
PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
NATUREZA DA
MUDANÇA
OBJETIVO DA
MUDANÇA
PREFERÊNCIA
PRIMORDIAL PARA
ANÁLISE
OBJETIVO DA
ANÁLISE
COMPROMISSO
IDEOLÓGICO
IDEALIZAÇÃO
Comprometer as pessoas
com o ideal administrativo
IDEAIS E PRINCÍPIOS
Sobre as pessoas e a
organização
DISCERNIMENTO
Saber a diferença entre a
realidade e o ideal
administrativos
IMPERATIVO
AMBIENTAL
REDIRECIONAMENTO
Readaptar a organização às
necessidades pro-vocadas
pelo ambiente
FATOS
Comportamento
organizacional e individual
EXPLICAÇÃO
Causas e regularidades
atrás da desordem
aparente
REINTERPRETAÇÃO CRÍTICA DA
MUDANÇA
EMANCIPAÇÃO
Recriar um novo significado
organizacional
COMUMUNICAÇÃO E EST.
SOCIAL
Ponto de vista: atores e
condicionantes
COMPREENSÃO
Conhecer os objetivos das
ações sociais e seus
condicionantes
INTENÇÃO SOCIAL
INFLUENCIAÇÃO
Alterar as relações sociais
(influenciar o outro)
AÇÃO SOCIAL E
ALTERIDADE
Relação entre atores,
grupos e coletividades
COMPREENSÃO
CRIAÇÃO E
TRANSCENDÊNCIA
Buscar uma nova visão de si
próprio
MUNDO INTERIOR
TRANSFOR-MAÇÃO
INDIVIDUAL
O “eu” e seus símbolos
Conhecer as intenções das
pessoas para agir
DESCOBERTA INTERNA
Conhecer o significado que
se atribui à vida
99
organizacional
PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
PRIORITÁRIOS
PROBLEMA CENTRAL
PROPOSIÇÃO
(AÇÃO INOVADORA)
ESTRATÉGIA
Coerência da ação
organizacional
Vulnerabilidade da
organização às mudanças
sociais, eco-nômicas e
tecnológicas
ESTRUTURAL
Adequação da autoridade
formal
Redistribuição de direitos e
deveres
Redefinir e flexibilizar os
limites formais para o
comportamento administrati
TECNOLÓGICA
Modernização das formas de
especialização do trabalho e
de tecnologia
Adequação da tecnologia e
possibilidade de adaptação
Introduzir novas técnicas e
novo uso da capacidade
humana
HUMANA
Motivação, satisfação pessoal
e profissional com maior
autonomia
Aquisição de habilidades e
aceitação de novos grupos de
referência
CULTURAL
Coesão e identidade interna
em termos de valores que
reflitam a evolução social
Ameaças à singularidade e
aos padrões de identidade
organizacional
POLÍTICA
Redistribuição dos recursos
organizacionais segundo
novas prioridades
Conflitos de interesses por
alteração nos sistemas de
ganhos e perdas
Desenvolver novas formas d
interação da organização com
seu ambiente
Instituir um novo sistema d
contribuição e de redistribuiç
Preservar a singularidade
organizacional, ao mesmo
tempo em que se introduz
novos valores
Estabelecer um novo sistema
acesso aos recursos disponíve
100
Cultura Organizacional: a questão
conceitual
ESCOLA
EVOLUCIONISTA
AMERICANA
INGLESA
FRANCESA
FUNDAMENTOS
Relação
de
causa
e
efeito
desenvolvimento das civilizações
Julian Steward.
Evidência Empírica
Franz Boas
no
Estrutural Funcionalista
Malinowski
Radcliffe-Brown
Modelo Abstrato
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva
antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.
101
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tópicos na Pesquisa
Organizacional
Relações com a Teoria
das Organizações
Funcionalismo
de
Malinovski – Cultura é
Cross – culture ou
adminstração
comparativa
Organizações
são
instrumentos
sociais
para a realização de
tarefas
um instrumento a serviço
das
necessidades
biológicas e psicológicas
do homem
são
Funcionalismo
Cultura Corporativa Organizações
organismos adaptativos
Estrutural Radcliffeexistentes
nos
Brown
–
Cultura
funciona
como
um
processos de troca com
mecanismo
adaptativoo ambiente
regulador.
Etonociência
–
Goodenough – Cultura
é
um
sistema
de
cognições compartilhadas.
Cognição
Organizacional
Organizações
sistemas
conhecimentos
são
de
102
Conceitos de cultura
na Antropologia
Tópicos na Pesquisa
Organizacional
Relações com a Teoria
das Organizações
Antropologia
Simbólica – Geertz –
Simbolismo
Oganizacional
Organizações
são
modelos de discurso
simbólico.
A
organização é mantida
através
de
formas
simbólicas, tais como a
linguagem que facilita
compartilhar
os
significados
e
as
realidades
Formas
e
práticas
organizacionais
são
manifestações
de
processos
inconscientes.
Cultura é um sistema de
simbolos e significados
compartilhados.
Estruturalismo
–
Levi-Strauss – Cultura
é uma projeção da infra
estrutura universal da
mente.
Processos
Inconscientes e
Organização
103
Conceito de Cultura
Organizacional
Modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado,
descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar
com problemas de adaptação externa e
integração interna. Edgar Schein,1984
104
Níveis de Cultura e suas
interações
ARTEFATOS E CRIAÇÕES
Tecnologia
Arte
Padrões de comportamento
visíveis e audíveis
VALORES
Visíveis mas nem
sempre decifráveis
Maior nível
consciência
PRESSUPOSTOS BÁSICOS
Relação com o ambiente
Natureza da realidade, tempo e espaço
Natureza humana
Natureza da atividade humana
Natureza dos relacionamentos humanos
Tidos como certos
invisíveis préconscientes
105
Geert Hofstede




Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;
M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD
em 1967;
Professor de Antropologia Organizacional e
Gerenciamento Internacional pela Maastricht
University - Holanda;
Seu trabalho foi baseado em uma survey com
funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50
países, originando as dimensões de cultura nacional.
106
Geert Hofstede




Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas
se sentem em relação a fatos incertos.
Dimensão distância do poder: facilidade que tem
os membros menos poderosos de uma organização
de aceitar uma distribuição desigual de poder.
Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que
é esperado dos gêneros em uma cultura.
Dimensão individualismo: descreve a relação
entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em
uma determinada sociedade.
107
Elementos da Cultura
Organizacional
Valores;
 Crenças e
Pressupostos;
 Ritos, Rituais e
Cerimônias;
 Histórias e mitos

Tabus;
 Heróis;
 Normas;
 Comunicação.

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.
108
Instituto Tavistock

O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em
Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para
estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as
necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock
Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja
origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a
I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status
universitário (em associação com a Brunel University).

Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas,
os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.

Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em
grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação,
educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.
109
Instituto Tavistock

O Instituto é uma organização do Tipo C, pois:

é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não
necessariamente está vinculado a alguma universidade;

desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações
científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e

sua cultura está baseada em criatividade de grupo
(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).

O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propósito é
integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas.
Também foi criada a editora Tavistock Publications.

A partir de associações com empresas particulares, o Instituto
adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
110
Instituto Tavistock

Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de
trabalho, caracterizavam-se por:

serem respostas a macro ou metaproblemas;

terem a característica de pesquisa-ação;

serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em
cooperação com grupos de profissionais dos clientes;

contarem com a proatividade dos clientes;

objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudálos a desenvolverem-na por si próprios;

estarem voltados para o futuro;

preverem possível oposição aos resultados obtidos; e

envolverem, às vezes, bastante tempo.
111
Instituto Tavistock: Projetos Marcantes

National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951)
sobre os sistemas sociotécnicos.

Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de
aplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto de
um processo de produção.

Unilever: identificação de novas fontes de receita para o
Instituto.

Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).
112
Instituto Tavistock e Abordagem
Sociotécnica

O Instituto colaborou com as seguintes atividades:

desenvolvimento dos conceitos centrais;

desenvolvimento de métodos para o estudo de relações
entre tecnologias e estruturas organizacionais;

busca de critérios para a melhor adequação entre os
componentes sociais e tecnológicos;

realização de pesquisa-ação para melhorar a adequação
dos componentes;

busca de medidas de avaliação de resultados de estudos
comparativos e longitudinais; e

difusão de avanços sociotécnicos.
113
Instituto Tavistock: Organizações
Associadas

Scottish Institute of Human Relations (Escócia)

Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)

Loughborough University (Reino Unido)

Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino
Unido)

Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)

Institute for Transitional Dynamics (Suíça)

Work Research Institute (Noruega)

Erasmus University (Holanda)

Australian National University (Austrália)
114
Instituto Tavistock: Organizações
Associadas

York University (Canadá)

Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)

BM Institute (Índia)

National Labour Institute and Punjab Institute for Public
Administration (Índia)

Wright Institute (EUA)

A. K. Rice Institute (EUA)

UCLA (EUA)

University of Pennsylvania (EUA)
115
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na
Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição
de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares
baseados nos sistemas técnico e social das organizações.

Modelos burocráticos não respondem adequadamente às
demandas de um ambiente turbulento, pois não há
correspondência entre as variabilidades interna e
ambiental.

Os modelos taylorista e burocrático de organização do
trabalho seguem o imperativo tecnológico: desenham a
organização demandada pela tecnologia e desconsideram
o "custo pessoa".
116
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partes
que se conformam aos requerimentos tecnológicos.

Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos,
pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modos
colaborativos (redes) de ação.


Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar à
competição social.
Grupos de trabalho autônomos são viáveis.

Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função tem
desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado)
capaz de intercambiar habilidades entre os seus
integrantes.
117
Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para
a conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser
representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.

O subsistema social indica a divisão do trabalho e a sua
coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela
estrutura do trabalho.

As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma
organização são variáveis básicas para o estudo de
mudanças organizacionais.

O subsistema social transforma a eficiência potencial em
eficiência real.
118
Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise
Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva
analisar:

as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem
técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas
funções;

a inter-relação das partes, especialmente em termos de
coordenação e controle; e

o ambiente externo em suas relações com a organização.
119
Abordagem Sociotécnica: Princípios

O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de
análise, em vez de os cargos em que se decompõe.

O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo.

A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui a
supervisão do indivíduo pelo supervisor.

A organização do trabalho deve prever redundância de
funções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nos
indivíduos) em vez de de partes - segundo princípio de
projeto.

O indivíduo complementa a máquina, não é extensão dela.
120
Abordagem Sociotécnica: Notas
Adicionais

O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas
abertos, em função de pressupostos como interdependência
das partes, equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos.

Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos.

Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos
(pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos
reexame e aprendizado.

A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em
comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar
conflitos entre estes dois grupos.
121
Abordagem Sociotécnica: Notas
Adicionais

As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam
estruturas de poder.

Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria
dos sistemas sociotécnicos.

Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado
mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos
efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os
recursos de uma organização são recursos da sociedade.

A Abordagem Sociotécnica é promissora para estudos sobre
qualidade de software.
122
Abordagem Sociotécnica: Representantes
Eric Trist
Gurth Higgin
Fred & Merrelyn Emery
Tony Ambrose
A. K. Rice
Harold Bridger
Ken Bamforth
Hans van Beinum
David Herbst
Nitish De
Einar Thorsrud
Nevitt Sanford
Eric J. Miller
W. R. Bion
A. T. M. Wilson
Elliott Jaques
Jock Sutherland
Louis Davis
Robert & Rhona Rapoport
Hugh Murray
123
Abordagem Sociotécnica: Influência

Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo
burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na
Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem
demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos
de Emery:

variedade;

oportunidade de aprendizado;

poder pessoal de decisão;

apoio organizacional;

reconhecimento societário; e

perspectiva de futuro desejável.
124
Volvo em Kalmar

Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que a
linha de montagem seria abolida da indústria automobilística
européia.

Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximo
fracionamento das tarefas, mas:

as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas
a partir do fracionamento das tarefas; e

a planta e a sua organização foram projetadas para
reduzirem os custos de transferência, padronização,
balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos do
fluxo em massa).
125
Qualidade de Sistemas Especialistas
Tarefas



seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade
desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade
redesenho do trabalho: novidade, simplificação
Tecnologia




entrada: interatividade, codificabilidade
saída: especificidade, precisão, apresentação
processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,
inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal
interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade,
modificabilidade
126
Qualidade de Sistemas Especialistas
Pessoas

qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade

ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão,
ajuda especializada
Estrutura

adequação
organizacional:
burocratização,
adaptabilidade, concordância, inovação

benefícios
econômicos:
competitividade
desempenho,
educação,
viabilidade,
127
Abordagem Sociotécnica: Bibliografia
RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems
Development: An Organizational System Perspective. MIS
Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School
of Management, University of Minnesota, Sep 2000.
SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert
Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert
Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.
TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social
Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of
Pennsylvania Press, 1993, 695 p.
WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os
Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista de
Administração de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP,
Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.
128