Fascículo 7
Que é planejamento e controle
Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação
produtiva, visto que qualquer operação produtiva requer planos e controle,
mesmo que com graus de formalidade e detalhes variáveis. Isto torna evidente
que algumas operações são mais difíceis de planejar que outras. As que têm
alto nível de imprevisibilidade são particularmente difíceis de planejar, outras
são mais difíceis de controlar, as que têm alto grau de contato com os
consumidores podem ser difíceis de controlar devido ao imediatismo das
operações e a variabilidade impostas pelos consumidores.
Contudo, os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser
vistos como a representação da conciliação entre suprimento e demanda.
As atividades de projeto, que determinam a forma e a natureza do
sistema e os recursos que contém, não se preocupam com o andamento do
processo no dia-a-dia.
A atividade de planejamento e controle tem por propósito garantir que os
processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e
serviços conforme requeridos pelos consumidores. Proporcionam os sistemas,
procedimentos e decisões que conciliam as capacidades dos recursos com o
conjunto de demandas gerais e especificas.
Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas
de suas características gerais:
•
•
•
Um plano e uma formalização daquilo que se pretende que
aconteça em determinado momento no futuro. Porem não garante
que o mesmo irá acontecer, sendo somente uma declaração de
intenção.
Planos são baseados em expectativas, que são esperanças
relativas ao futuro.
Quando operações tentam implementarem planos, nem sempre
as coisas acontecem como esperado:
Os consumidores mudam de idéia;
Os fornecedores nem sempre entregam na hora;
Maquinas quebram;
Funcionários faltam por doença.
Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando
intervenções diretamente nas operações. O controle faz os ajustes que
permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo
que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo:
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•
Plano = conjunto de intenções para o que deveria ocorrer
•
Controle = conjunto de ações que visam o direcionamento
do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo
eventuais mudanças necessárias.
Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao
longo do tempo. A figura 1 mostra o que deve ser decidido nos horizontes de
planejamento de curto, médio e longo prazo.
Fig. 1: Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo.
•
Natureza do suprimento e demanda
Se planejamento e controle e o processo de conciliar demanda e
suprimento, a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma
operação produtiva dependera tanto da natureza da demanda como da
natureza do suprimento na operação.
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Tanto o suprimento como a demanda podem conter certa dose de
incerteza, geradas por características próprias de cada processo.
Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos
transformados e em transformação. A falta de algum deles pode resultar na
falha do suprimento. A compreensão da incerteza no suprimento deve
considerar a incerteza de cada recurso de entrada, participante do suprimento.
A proteção para tal incerteza denomina-se estoque ou reserva de contingente.
As incertezas no lado da demanda são também importantes de analisar.
Alguma operação tem demanda bastante previsível, como por exemplo uma
escola, onde o consumo de todos os materiais necessários é bastante
previsível a longo prazo.
Em outras operações a demanda e imprevisível mesmo em curto prazo,
como o exemplo de quiosques de sorvetes em shopping centers, que tem uma
demanda independente de suas ações mercadológicas em geral. A única forma
de proteger os processos contra tal variação de demanda também usa o
recurso dos estoques, que auxiliara na proteção contra aumentos inesperados
de consumo.
Temos assim a definição de dois grupos distintos de demanda:
Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega
um carro ao fim da linha de produção, o mesmo apresenta
cinco pneus (não esqueça o estepe) e um manual de
instrução. Assim, a demanda de pneus e de manuais de
instrução e absolutamente dependente da demanda de
automóveis fabricados pela montadora – mais carros significa
mais pneus e mais manuais. Tipicamente pode ser previsível,
devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos
(figura 2).
Demanda independente: São Paulo era conhecida como a
“terra da garoa”. Com as mudanças climáticas dos últimos
anos, passou a ser conhecida como a terra das enchentes.
Nos dias de chuva, por uma misteriosa razão, os pregos
perdidos de embalagens e de carrocerias de caminhões
“aparecem” dentro das poças de água, provocando uma maior
incidência de pneus furados. Empresas distribuidoras de
pneus (citando, por exemplo, a D’Paschoal) adquirem pneus
dos fabricantes, baseando-se em um histórico de consumo por
tipo ou modelo de pneu, e os mesmos são mantidos em
estoque ate que apareça algum cliente. Nos dias de chuva,
com certeza, o numero de pneus vendidos aumenta (porque
ninguém quer parar na chuva para trocar o furado). Assim, a
demanda de pneus em uma rede como a citada e totalmente
imprevisível, devendo ser calculada com base em históricos
de consumo e assumindo riscos de ficar com muito ou pouco
estoque (figura 3).
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Fig. 2 – Demanda dependente
Fig. 3 – Demanda independente
A resposta para as condições de demanda depende da forma de se
escolher como agir. Em cada caso deve ser analisada a relação entre o tempo
de demanda D e o tempo total de processo P.
•
Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde
o momento do pedido ate receber o produto ou serviço.
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•
Processo = tempo total do processo gasto por quem
oferece o produto ou serviço.
As figuras 4 e 5 apresentam os diferentes tempos de P e D para tipos de
planejamento e controle.
Fig. 4 – Relação entre os tempos P e D para diferentes tipos de planejamento e controle
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Fig 5 – Relação entre os tempos P e D para o tipo híbrido de fazer-para-estoque
para depois montar-contra-pedido
•
Atividades de planejamento e controle
O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da
demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e
tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas: carregamento,
seqüenciamento, programação e controle (vide figura 6).
Fig. 6 – Atividades de planejamento e controle
•
Carregamento: e a quantidade de trabalho alocado para um centro
de trabalho, levando em conta o tempo real de operação (que
desconta do máximo tempo disponível os períodos não trabalhados,
as trocas de preparação e os tempos de maquina parada para
manutenção, por exemplo). Para efeito de carregamento pode-se
considerar duas abordagens:
Carregamento finito, que aloca trabalho para um centro
de produção ate um limite pré-estabelecido. E um
método importante para operações em que e possível
limitar a carga (consultório medico), ou onde e
necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou
quando o custo da limitação da carga não e proibitivo
(fila de espera para comprar uma Ferrari).
Carregamento infinito, onde não se limita a aceitação
do trabalho, mas procura-se corresponder a ele. Tornase relevante para operações nas quais não e possível
limitar o carregamento (pronto socorro de emergências
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em um hospital de clinicas), ou onde não e necessário
limitar o carregamento (quiosques de fast food), ou
quando o custo de limitação do carregamento e
proibitivo (um banco de varejo não pode recusar
clientes, mesmo estando com certa quantidade de
pessoas dentro).
•
Seqüenciamento: Na chegada de trabalho, decisões devem ser
tomadas, definindo a ordem em que as tarefas serão executadas,
que e o seqüenciamento da produção. Tal seqüenciamento depende
de um conjunto de regras predefinidas, algumas delas complexas:
Restrições físicas, considerando que a natureza física
dos materiais pode determinar a prioridade do trabalho
(pode-se escurecer um tecido claro, mas não é
possível clarear um tecido escuro).
Prioridade do consumidor, tendo em vista que
algumas operações permitem algumas vezes que
consumidores importantes, ou temporariamente
ofendidos, sejam “processados” antes dos demais.
Deve-se observar que tal procedimento pode baixar a
média de desempenho da operação, se o fluxo de
trabalho existente for perturbado por causa de
consumidores importantes, podendo erodir o nível de
qualidade e de produtividade da operação, fazendo-a
menos eficiente.
Last In First Out (LIFO) = Ultimo a Entrar, Primeiro a
Sair, que acaba se tornando um método de
seqüenciamento usualmente escolhido por razões
práticas (descarga de um elevador, por exemplo).
Todavia sua abordagem não é eqüitativa: quem espera
em uma fila não ficará nada satisfeito ao ver o último a
chegar sendo atendido na sua frente. A seqüência não
é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou
custo, não sendo esses objetivos de desempenho bem
servidos por esse método.
First In First Out (FIFO) = Primeiro a Entrar,
Primeiro a Sair, regra de seqüenciamento simples de
utilizar, que permite, em operações de alto contato com
o consumidor, mostrar uma forma justa de
seqüenciamento, ou que permite garantir que produtos
estocados há mais tempo sejam consumidos primeiro.
Aspectos como rapidez e confiabilidade de entrega
podem não apresentar níveis altos de desempenho,
assim como é difícil ser flexível em um sistema onde a
priorização é visível aos consumidores.
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Operação mais longa / tempo total mais longo da
tarefa primeiro, que significa seqüenciar os trabalhos
mais longos em primeiro lugar, gerando a vantagem de
ocupar os centros de trabalho dentro da operação por
longos períodos. Todavia essa regra não leva em conta
a rapidez, confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo em
certos instantes até ser contra tais objetivos.
Operação mais curta / tempo total mais curto da
tarefa primeiro, tendo em conta que muitas
operações, em certo momento, tornam-se limitadas por
disponibilidade
de
caixa.
Ajustando-se
o
seqüenciamento de forma a fazer trabalhos mais curtos
na frente, torna possível faturar tais trabalhos e seus
pagamentos recebidos mais rapidamente, facilitando o
fluxo de caixa.
Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o
julgamento das regras de seqüenciamento, mas os objetivos de
confiabilidade, rapidez e custo destacam-se dos demais em termos de
importância, visto que o que se busca é:
Atender
à
data
prometida
ao
consumidor
(confiabilidade);
Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo,
conhecido como tempo de fluxo (rapidez);
Minimizar o estoque do trabalho em processo (um
elemento de custo);
Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho
(outro elemento de custo).
Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido,
algumas operações exigem a construção de um cronograma detalhado, que
mostrem quando os trabalhos devem começar e terminar – isso é um
programa.
Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas),
familiares em ambientes como o do transporte coletivo nas cidades, que
considera horários de partida e de chegada, assim como o aumento da oferta
nos horários de pico. Programas de trabalho aparecem quando o planejamento
é necessário para garantir a demanda esperada pelo consumidor. Operações
onde a chegada do consumidor acontece de forma não planejada, não podem
ser programadas em curto prazo, respondendo somente quando a demanda
aparece.
Programar é a mais complexa das atividades que aparece no
gerenciamento da produção:
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• Os programadores precisam lidar com diferentes tipos de
recursos ao mesmo tempo.
• As máquinas têm diferentes capacidades e capacitação.
• O pessoal tem diferentes habilidades.
• O número de programas possíveis cresce em função do
crescente número de atividades e processos.
Imaginando-se uma situação real, com 100 diferentes processos e 30
máquinas, onde cada processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma
tarefa de programação extremamente complicada. Mesmo onde um produto é
manufaturado repetidamente, pode haver um certo número de processos
(rotas) diferentes, que o produto pode percorrer para ser produzido.
Na prática, muitas das alternativas calculadas levando em conta o
número de processos (n) e o número de máquinas (m) – (n!)m – não são
aplicáveis, sendo rapidamente eliminadas. Mas ainda sobrarão muitas
alternativas válidas em cada caso.
Nunca um processo de programação pode ser estático, considerado
válido por um período longo. A atividade de programar uma produção deve ser
repetida com freqüência, a fim de levar em conta mudanças no ambiente e no
mix de produtos.
O método de programação pode ser feito de duas formas:
• A partir da data na qual o pedido do cliente foi lançado no
sistema de controle, denominada PROGRAMAÇÃO PARA A
FRENTE, ou
• A partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e
conhecendo-se o tempo de fabricação de cada componente,
“caminha-se” para trás na escala de tempo, chegando-se ao
tempo mínimo no qual os trabalhos devem começar, permitindo
atender ao prazo desejado. Denomina-se PROGRAMAÇÃO
PARA TRÁS.
•
Vantagens da programação
Vantagens da programação
para a frente
para trás
Alta utilização do pessoal:
Custos mais baixos com os materiais:
Os trabalhadores sempre começam a Os materiais não são usados até o
trabalhar para manter-se ocupados
momento em que tenham de ser,
retardando agregar valos até o último
momento
Flexível:
Menos exposto a riscos no caso de
As folgas de tempo no sistema
mudança de programação pelo
permitem que trabalhos inesperados
consumidor, tendendo a focar a
sejam programados
operação nas datas prometidas ao
consumidor
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Criando-se um plano para a operação, por meio de carregamento,
seqüenciamento e programação, cada parte precisa agora ser monitorada para
assegurar que o plano esteja dentro do esperado.
O sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da
operação, podendo ser realizada controlando cada posto de trabalho, e ao
finalizar a tarefa o resultado é enviado para a estação de trabalho seguinte
(denominado controle empurrado), ou aguardando que o posto de trabalho
seguinte solicite a confecção de determinada atividade (denominado controle
puxado).
Fig. 7 – Controle empurrado vs puxado
A importância do entendimento das programações empurrada e puxada
é importante pelo fato de que cada um tem diferentes efeitos em termos de
estoques acumulados durantes às operações.
Os sistemas puxados são muito menos propensos à criação de estoques
em processo, uma vez que são em geral aplicados em conjunto com operações
Just In Time (produção apenas a tempo), que veremos adiante.
Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz
sem nenhuma relação com a estação seguinte, e torna-se inevitável à geração
de estoque em processo (vide figura 7).
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Fig. 8 – Modelo simplificado de controle da produção
O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado
na figura 8 auxilia no entendimento das funções básicas da atividade de
monitoramento e controle, mas não deixa de ser uma simplificação. Um
conjunto útil de questões a usar na avaliação do grau de dificuldade associado
com o controle de qualquer operação pode ser:
• Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da
operação?
• Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação?
• São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
• As atividades das operações são muito repetitivas?
Finalmente, para bem posicionar a atividade de planejamento e controle,
deve-se analisar como a relação volume / variedade influencia a atividade de
planejar e controlar (vide figura 9).
Fig. 9 – Efeitos de volume / variedade no planejamento e controle
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Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em
volume relativamente baixo têm consumidores que requerem um conjunto
diferente de fatores e utilizam processos que possuem um conjunto diferente
de necessidades, quando comparado às operações que criam produtos ou
serviços padronizados em grande volume.
Assim, a prontidão de resposta ao consumidor, o horizonte de
planejamento, as principais decisões de planejamento e a robustez do
planejamento e controle são claramente afetados pelo volume e pela
variedade.
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