MÓDULO 5 - FASCÍCULO 5 - AOP
Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers
Fascículo 5
Projeto da rede de operações produtivas
Se pensarmos em uma organização que produza algo, é impossível imaginar
que essa organização seja auto-suficiente, isto é, que produza tudo o que irá
consumir. Por exemplo, a Vale necessita de tratores especiais para movimentar
os minérios nas jazidas, de trens para transportar os minérios para os portos,
de navios para exportar sua produção, só que a mesma Vale não fabrica
tratores, trens ou navios.
Isso significa que as empresas, para poderem produzir, precisam ter relações
com outras empresas, fornecedoras, que irão fornecer aquilo que ela necessita
para determinada operação, assim como as empresas só irão produzir se
tiverem outras empresas, clientes, que necessitem daquilo que ela se propõe a
fazer. Ou seja, as empresas estão ligadas entre si, participando de uma rede,
que irá incluir os fornecedores dos fornecedores, e os clientes dos clientes.
Ou seja, é impossível tentar gerir uma operação produtiva sem que se possua
o mais completo conhecimento da rede de operações na qual sua operação
esta incluída, ou da qual depende. E lembrando que pela rede de operações
passam materiais, componentes, informações e pessoas.
Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos
Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção
Não se pode imaginar a operação de uma rede de operações produtivas
“fluindo” em um só sentido. Como diz a Lei de Newton, ma Física, para cada
ação existe uma reação em sentido contrário. O mesmo ocorre nas redes de
operações:
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• No sentido dos fornecedores para os clientes temos o fluxo de
bens ou serviços
• No sentido dos clientes para os fornecedores temos o fluxo dos
pedidos e das informações
FLUXO DE PEDIDOS E INFORMAÇÕES
FLUXO DE BENS E / OU SERVIÇOS
Fig. B: Representação dos fluxos reversos na rede de suprimentos
Fonte: Conteudista
Por um outro lado, hoje em dia torna-se difícil imaginar grandes conglomerados
industriais, como, no Brasil, as antigas IRFM – Indústrias Reunidas Francisco
Matarazzo, que faziam de tudo internamente, desde a matéria prima até o
produto final. Talvez possamos ainda encontrar monopólios que se mantém
verticalizados, isto é, produzindo da matéria prima até o produto final:
• CSN – Companhia Siderúrgica Nacional, do minério de ferro às chapas
de aço,
• Petrobrás, da extração do petróleo à distribuição da gasolina,
• Votorantim, das minas de bauxita à CBA – Companhia Brasileira de
Alumínio
Hoje em dia, as organizações procuram cada vez mais se especializar, fazendo
aquilo que dominam, seu “core business” = “negócio do coração” ou negócio
principal, deixando para terceiros atividades que, apesar de importantes, não
fazem parte desse tal negócio principal.
Assim é que nasceram as redes de suprimentos, clientes buscando
fornecedores para itens, informações ou serviços para os quais não querem
gastar energia, e esses clientes fornecendo seus produtos tecnológicos para
outros clientes que deles necessitam. E dessa forma o gerenciamento da rede
de suprimentos (supply chain management) surgiu como uma necessidade,
associado ao entendimento do que é logística, que veremos na disciplina
Administração de Suprimentos e Logística.
Estrategicamente, portanto, deve-se considerar o gerenciamento de toda a
rede de suprimentos como forma de permitir à organização a compreensão de
competição efetiva, identificando as ligações entre empresas particularmente
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importantes na rede, e concluindo por permitir focar em perspectivas de longo
prazo na rede.
Fig. C: Estratégia da Rede de Operações
Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção
Conforme Correa, Hamel e Prahalad, no livro Competindo para o Futuro,
definiram claramente que, ao decidir entre comprar ou fazer, deveriam estar
presentes outras considerações, além dos custos envolvidos, somente. Uma
delas deve ser as competências centrais:
“Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, mais do que
apenas uma única habilidade ou uma única tecnologia.”
Segundo Hamel e Prahalad, no livro Comnpetindo para o Futuro, existem três
características para que uma competência seja considerada central (core =
coração):
Valor para o cliente – a competência deve gerar um valor muito grande,
naquilo que é percebido pelo cliente
Diferenciação sobre a concorrência – a competência deve ser única,
exclusiva
Extendabilidade – a partir da competência central inicial, existir um
caminho para desenvolvimento de outras competências centrais, abrindo
possibilidades futuras importantes.
As organizações devem também definir que tipo de relacionamento desejam
manter com os elos da rede de operações ou de suprimentos, e, se no
relacionamento entre pessoas isto não é fácil de definir, imagine-se então no
relacionamento entre empresas, onde muitas pessoas tem diferentes
interesses e visões. Basicamente existem três formas de relacionamento
identificadas entre as organizações:
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• Perspectiva de mercado – diferenciação através do
posicionamento no mercado.
• Perspectiva preço – relacionamento determinado pela redução
dos custos da transação.
• Perspectiva inovação – aliança de colaboração com parceiros que
permitam trabalhar proximamente.
Vale lembrar, todavia, que as organizações não tomam uma decisão política
genérica. Muitas tem um portfólio de relacionamentos amplamente divergente,
onde um grupo de fatores influi fortemente, tanto em termos de mercado como
em termos de recursos.
Fig. D: Natureza dos relacionamentos na rede de operações
Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção
Torna-se possível imaginar os tipos
de relacionamentos possíveis, na
formação da rede de suprimentos,
entre os quais temos:
Fig. E: Relacionamentos com fornecedores a partir da centralidade e do custo de troca
Fonte: Correa. Administração de Produção e Operações
Segundo Correa, os tipos de relacionamento com fornecedores podem ser
analisados como segue:
Mercado puro – relacionamento que se caracteriza por uma troca
restrita de informações, tais como especificações do que se
deseja comprar, quantidade e prazos de entrega, preços e
condições de pagamento.
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Integração vertical – materiais e serviços que são considerados
como centrais para as organizações, com custo de troca muito
alto, devem ser mantidos “dentro de casa”, via aquisição do
fornecedor ou do cliente, recebendo o nome de integração vertical
ou “verticalização”.
Contratos de médio e longo prazo – relacionamentos de longa
duração, nos quais crescem os custos de troca e as atividades
tornam-se mais centrais, exigem uma regulação formal entre as
partes, que acontece com os contratos, com faixas de duração.
Joint ventures – custos de trocas altos, alto grau de centralidade,
exigem que fornecedor e cliente formem uma parceria, criando
um empreendimento onde dividem custos e benefícios.
Parceria estratégica – feitas quando fornecedor e cliente tornamse extremamente dependentes, com alto grau de confiança entre
as partes.
Parceria para o desenvolvimento – quando um fornecedor esta
longe do mercado consumidor, pode buscar a terceirização de
certas atividades. Abre oportunidades para a concorrência de
outros fornecedores. Pode ser uma vantagem competitiva durante
um período de tempo, mas permite, em caso de crescimento do
mercado, em fazer contratos de exclusividade ou mesmo fazer
uma integração vertical.
Gestão de redes de suprimentos – não basta a uma empresa,
hoje em dia, buscar a excelência de gestão interna. Torna-se
necessário a gestão da rede de suprimentos a qual pertence,
garantindo a fidelidade do cliente final.
Elos fortes e elos fracos da rede de operações – para que a
gestão da rede de suprimentos possa ocorrer, a responsabilidade
ficará com um dos participantes da rede, um dos elos. Identificase, em cada rede, elos mais fortes (uma montadora de veículos) e
elos mais fracos (o fornecedor dos blocos óticos montados
nesses veículos, por exemplo). Elos fracos não tem chance de
induzir o comportamento de elos fortes.
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Para bem entender as redes de suprimentos, deve-se identificar as partes
desta que contribuem com os objetivos de desempenho observados pelos
clientes finais. Cada parte da rede saberá o que é importante, mas somente
algumas delas poderão contribuir para bem satisfazer as necessidades desses
clientes. Por outro lado, sempre existirá um descompasso entre as percepções
dos componentes de uma rede de operações.
Fig. F: Descompassos potenciais de percepção nas cadeias de suprimentos
Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção
No projeto das redes de suprimentos, existem decisões estratégicas muito
importantes, que não são comuns ou freqüentes. Elas estabelecem a base
para outras decisões de projeto de processo que devem ser tomadas:
1. Qual parte da rede de operações produtivas (ou de suprimentos) a
organização deveria possuir? Típica decisão de integração vertical.
Fig. G: Decisão sob a extensão da integração vertical
Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção
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Um modelo que auxilia na tomada de decisão entre fazer ou comprar é
apresentado na figura H:
Fig. H: Terceirizar ou fazer – O caminho da decisão
Fonte: Slack, Nigel e outros. Estratégia na Gestão da Produção
2. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede
pertencente à organização? Típica decisão de localização das
operações produtivas.
3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da
rede pertencente à organização, ao longo do tempo? Típica decisão
de gestão da capacidade produtiva a longo prazo.
Fig. I: Decisões no projeto da rede de operações
Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção
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A localização da capacidade, onde será construída / instalada cada operação,
é fundamental para que sejam atingidos os objetivos projetados. Localização é
o mesmo que posição geográfica – o endereço – de cada uma das instalações.
Excelentes exemplos para decisões de localização existem, tanto em termos
de serviços como em termos de produção de bens:
Parques Disney – Agências de bancos – Hospitais – Fábricas de cimento
Shopping Centers – Montadoras de automóveis – Supermercados
Fig. J: Fatores que afetam as decisões de localização
Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção
A gestão da capacidade produtiva a longo prazo, uma vez definida a
localização das operações e sua verticalização, é a próxima etapa: que
tamanho ou capacidade cada unidade deverá ter a longo prazo?
O nível ótimo de capacidade para determinada operação depende da influência
de muitos fatores. Determinada instalação, projetada para produzir, por
exemplo, 1.000 unidades / mês de determinado produto, terá seus custos
aumentados se a produção em determinado mês for inferior a esse volume. O
mesmo acontece se for exigido um volume maior, por necessitar de horas
extras, etc.
Os custos totais de uma operação
tem partes fixas, que existem
mesmo com produção igual a zero
(impostos territoriais, energia para
iluminação, salários, etc.). Quanto
maior o volume produzido, menor
será a influencia dos custos fixos,
pois serão amortizados por um
número maior de produtos.
Fig. K: Custo unitário do produto varia em função do volume produzido
Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção
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A inclinação da linha de custo total (figura J) representa o custo variável por
unidade produzida – quanto a fábrica gasta para produzir uma unidade. O
custo médio de produção será igual ao custo total de qualquer nível de
produção pelo volume produzido naquele nível. Deve-se observar todavia que:
• Custos fixos não aparecem de uma só vez quando a fábrica
começa a operar.
• Os níveis de produção podem aumentar acima da capacidade
teórica da fábrica, através de horas extras ou terceirização.
• Operar uma fabrica por longo tempo perto da capacidade teórica
podem reduzir a produtividade, assim como apresentar problemas
de quebra de máquinas.
Outros fatores devem ser considerados ao se decidir pelo tamanho de uma
operação produtiva:
• Custos fixos de uma operação não aumentam proporcionalmente
ao aumento de sua capacidade de produção.
• Custos de capital para construir uma fábrica não aumentam
proporcionalmente a sua capacidade
São os fatores denominados “economia de escala”
Todavia também existem os fatores que aumentam os custos em função do
aumento do volume de produção:
• Custos de transporte – quando se tem a produção centralizada
em uma única grande fábrica, ao invés de distribuir a mesma
produção em pequenas fábricas, mais próximas dos
consumidores ou dos fornecedores.
• Custos de complexidade – esforços de comunicação e
coordenação aumentam muito com o aumento da capacidade e,
apesar de não serem considerados custos diretos, são
significativos.
Em geral, projetos de grandes fábricas, com grande capacidade produtiva, são
reservados para operações que naturalmente exigem tamanho – montadora de
automóveis, usina geradora de energia elétrica, etc. Porém, para outras
finalidades, o aumento da capacidade em intervalos menores pode representar
uma redução de custos, uma vez que, a cada aumento de capacidade, aparece
uma sobre-capacidade que exigirá tempo para ser ocupada.
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Fig. L: Incrementos de capacidade produtiva versus sobre-capacidade
Fonte: Correa. Administração de Produção e Operações
A determinação do momento certo de se fazer o aumento da capacidade de
produção de determinada instalação não se refere somente à decisão sobre o
tamanho do aumento a fazer, mas também, estrategicamente, decidir em que
momento a nova capacidade deverá ficar disponível.
Fig. M: Decisões sobre o momento de aumentar a capacidade produtiva
Fonte: Correa. Administração de Produção e Operações
• Capacidade antecipa-se à demanda – gera sobre-capacidade
• Capacidade acompanha a demanda – pode faltar produto
• Política mista – mais adequada para a competitividade
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ESTRATÉGIAS DE ANTECIPAÇÃO DA CAPACIDADE E
ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
VANTAGENS
DESVANTAGENS
ESTRATÉGIA DE ANTECIPAÇÃO DA DEMANDA
Sempre há capacidade suficiente para A utilização das fábricas é sempre
atender a demanda, logo a receita é relativamente baixa, logo os custos
maximizada e os clientes satisfeitos
são altos
Na maior parte do tempo há um
“pulmão de capacidade”, que pode
absorver demanda extra se as
previsões foram pessimistas
Riscos de sobre-capacidade maiores
(ou mesmo permanentes), se a
demanda não atingir os níveis
previstos
Quaisquer problemas na partida de Antecipação do desembolso de
novas
fábricas
tem
menor capital
probabilidade de afetar o suprimento
dos clientes
ESTRATÉGIA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Sempre há demanda suficiente para Capacidade insuficiente para atender
manter as fábricas funcionando a totalmente a demanda, com redução
plena capacidade, sendo minimizados das receitas e perda de clientes
os custos unitários
Problemas de sobre-capacidade são Sem habilidade para aproveitar
minimizados se as previsões forem aumentos da demanda de curto prazo
otimistas
É adiado o desembolso de capital Risco de falta ainda pior, se houver
com as fábricas
problemas na partida de novas
fabricas
Tab. 1: Argumentos sobre antecipar ou acompanhar demanda
Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção
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Exercício resolvido
Nem todos os conceitos gerados resultam em produtos e serviços. Diferentes
análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão
trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo.
Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para
os três filtros funcionais: marketing, finanças e produção:
I. Viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade
II. Praça, promoção e preço
III. Forma, função e propósito
IV. Conceito, pacote e processo
V. Materiais, informações e consumidores
As questões típicas a serem respondidas pelos três filtros funcionais são:
a)
b)
c)
d)
e)
II e III
IV
III e V
II e IV
I
Alternativa correta: e
Justificativa: nos filtros funcionais de marketing, produção e finanças,
alguns aspectos comuns devem ser avaliados, como forma de permitir a
decisão sobre determinado projeto ou não. A tabela abaixo mostra alguns
aspectos que devem ser observados em cada uma das questões usadas
para avaliação:
Critério de
avaliação
Viabilidade
Aceitabilidade
Marketing
Produção
Será o mercado
suficientemente
grande?
Possuímos as
capacitações para
produzir?
Quanto do mercado
poderemos ganhar?
Quanto teremos que
organizar nossas
atividades para
produzir?
Qual é o risco de
não conseguirmos
produzir de forma
adequada?
Vulnerabilidade Qual o risco de
fracasso no
mercado?
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Finanças
Temos acesso a
financiamento suficiente
para desenvolver e
lançar?
Qual o retorno econômico
que conseguiremos sobre
nosso investimento?
Quanto dinheiro
poderemos perder se os
desenvolvimentos não
forem os planejados?
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