Fascículo 4
Projeto em gestão de produção
Segundo Sir Monty Finneston (1987), projeto é o processo conceitual
através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou
em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou sistema que
representa a tradução física do conceito. Exemplos:
•
•
Produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas;
•
Sistemas: telefone, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra.
Manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos,
como: música, pinturas, esculturas;
Temos assim os pontos importantes a considerar na atividade de projeto:
•
O objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos
consumidores.
•
Projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que
são chamados na administração da produção de processos).
Projeto de produtos
Projeto de serviços
Projeto de sistemas
Projeto de processos
•
•
A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação.
Projetos começam
especificações
Objetivo de
desempenho
QUALIDADE
RAPIDEZ
com
conceitos
que
CUSTO
traduzidos
em
Influência do bom projeto
de produto / serviço
Influência de bom projeto
de processo
Eliminar pontos falhos potenciais
e aspectos propensos a erros do
produto ou serviço
Especificar produtos que podem
ser
feitos
rapidamente
ou
serviços que evitam demoras
Provê
recursos
adequados
capazes de produzir produtos ou
serviços conforme o projeto
Movimenta
materiais,
informações ou clientes através
de cada estágio do processo,
sem demoras
Fornece tecnologia e pessoal
confiáveis
CONFIABILIDADE Ajuda a tornar previsível os
FLEXIBILIDADE
serão
estágios do processo, pelo uso
de processos padronizados
Permite variações que resultam
em uma gama de produtos ou
serviços oferecidos
Reduz o custo de cada
componente do produto ou
serviço, assim como o custo de
combiná-los
Provê recursos que podem ser
modificados rapidamente, para
criar uma gama de produtos ou
serviços
Assegura alta utilização de
recursos,
resultando
em
eficiência e baixo custo
Tab. 1 – Impacto do projeto de produto / serviço e processo nos objetivos de desempenho
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
1
Fascículo 4
Se, como declarado acima, projeto significa satisfazer às necessidades
dos consumidores.
Os projetistas devem então tentar realizar projetos esteticamente
agradáveis que atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que
apresente um bom desempenho e seja confiável durante sua vida útil.
Além disso projeto deve prever que o mesmo seja fabricado de forma
fácil e rápida, com os recursos disponíveis na organização.
Quando se trata de serviços, o projetista deve compor algo que o
consumidor perceba como algo que atende a suas expectativas. E o novo
serviço deve estar dentro do conjunto de capacitações da operação produtiva e
ser prestado a custo razoável.
O projetista de processo (como o produto ou serviço será feito, quase
como a “receita do bolo”) deve pensar no impacto que poderá produzir na
habilidade da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local
errado, insuficiência de capacidade, tecnologia inadequada e pessoal incapaz
podem certamente gerar desempenho ineficaz.
A tabela 1 mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação
produtiva é afetado pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do
processo que produz.
Apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, é
ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos
funcionam como “ilhas em um arquipélago”, trocando informações mas não
interagindo entre si. Os egos individuais e os valores emotivos levam a tal
situação.
A idéia acima leva as organizações a tratarem frequentemente do
projeto do produto e serviços separadamente do projeto do processo que os
produzem. Todavia, para conseguir o intento de satisfazer às necessidades dos
consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são
claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e
serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los,
assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do
produto ou serviço.
A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações
que produzem serviços, visto que muitas vezes o cliente é envolvido, passando
a fazer parte do processo de transformação. A natureza e aparência do serviço,
sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o
cliente esta submetido.
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
2
Fascículo 4
Fig. 1 – Projetos de produtos / serviços e processos: inter-relação e necessidade de tratamento
simultâneo
A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os
produzem pode ser considerada um processo de transformação, tendo como
entrada informações técnicas, mercadológicas e de tempo, assim como
equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a
geração de projetos acabados que são ou possuem alta qualidade, baixo custo,
que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
A atividade de projeto em si não funciona como uma idéia brilhante logo
da primeira vez na imaginação dos projetistas. Como quase tudo, começa com
uma idéia vaga, genérica e mal definida daquilo que poderia ser a solução para
uma necessidade observada. Muitas vezes o uso de um “brain storm” – “toró
de parpites” ou tempestade cerebral, auxilia na sugestão de diferentes idéias
que possam resolver as necessidades observadas.
A partir de então, todas as idéias devem passar por um processo de
refinamento, sendo analisadas por distintas visões dentro da organização,
principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada etapa de análise
diminui ou descarta um certo número das sugestões geradas no “brain storm”,
e as que sobram para a próxima etapa são progressivamente refinadas e
detalhadas, até que, finalmente, consegue-se reduzir as opções de projeto a
uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser
transformada no produto, serviço ou processo real final.
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
3
Fascículo 4
Fig. 2 – A filtragem de idéias para o projeto, reduzindo o número de alternativas chegando ao
projeto final
Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção /
concepção, pois uma vez iniciado o processo (vide figura 2.3), havendo a
necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará na
necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No
início do processo, sem que decisões fundamentais tenham sido tomadas, os
custos de mudança serão baixos. Rapidamente, todavia, as decisões interrelacionadas e cumulativas tornam-se cada vez mais dispendiosas se tiverem
de ser mudadas.
Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto,
serviço ou processo é a avaliação do efeito volume variedade, dimensões
normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta variedade, ou
alto volume significa baixa variedade).
Fig. 3 – Volume / Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
4
Fascículo 4
É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da
população – tipicamente um serviço médico de massa, deve ter uma
abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante de órgãos –
tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais
diferenças vão muito além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são
explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos é a melhor para
todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. A figura 2.4 mostra o
impacto da relação volume – variedade em diferentes aspectos da atividade de
projeto.
Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto
do processo, faz-se necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de
tal processo. Como estamos citando desde o início projeto de produto ou
projeto de processo, chega o momento de determinar a abordagem geral para
gerenciar os processos, denominadas de tipos de projetos, válidos uma vez
para produtos e outra para serviços (vide figura 2.5).
Tipos de processos
Operações de manufatura
Operações de serviços
Processo
Descrição
Processo
Descrição
Geram produtos únicos,
São organizações de alto
Projeto
Serviços
customizados, com longo
profissionais contato, onde os clientes
tempo de manufatura
Jobbing
Lotes
Produção
em
massa
Contínuo
Utilizam uma mesma linha de
produção para fazer produtos
distintos, compartilhando
recursos
Lojas de
serviços
despendem muito tempo,
sendo customizados,
adaptáveis. Baseiam-se em
pessoas
Tem níveis de contato com
o consumidor,
customização, volume de
clientes e liberdade de
decisão do pessoal, ficando
entre o serviço profissional
e o de massa.
Envolvem tempo de contato
limitado e pouca
customização.
Predominantemente
baseados em equipamentos
São produzidos mais de um
Serviços de
produto por vez, fato que se
massa
repete periodicamente Para
lotes pequenos, confunde-se
com jobbing
São os que produzem altos
volumes de bens com
variedade relativamente
estreita
São os que produzem altos
volumes com variedade muito
baixa ou praticamente único
produto
Fig 4 – Operações de manufatura e de serviços
É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de
comparação, como a construção de um navio de um lado até a geração de
eletricidade no outro. Devido a sobreposição, tanto nas operações de
manufatura como nas de serviços, de diferentes tipos de processos (vide
figuras 5 e 6), as organizações podem escolher qual tipo de processo podem
empregar.
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
5
Fascículo 4
Fig. 5 e 6 – Tipos de processos em operações de produção e de serviços
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
6
Fascículo 4
A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade,
elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, buscam mostrar as
conseqüências para a operação em função da seleção do processo
empregado. Denominada “Matriz Produto – Processo”, tem a relação volumevariedade em uma dimensão e o tipo de processo na outra dimensão (vide
figura 7)
Fig. 7 – Matriz Produto – Processo e as conseqüências dos desvios da diagonal “natural”
A maior parte das operações tende para a diagonal “natural” da matriz e
nenhuma ou poucas operações são encontradas nos cantos extremos da
matriz.
Administração das Operações Produtivas – Prof. Rodolpho A M Wilmers
7