Tipos de planejamento
ADMINISTRAÇÃO

Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO

Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.

DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.

DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS
NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.

ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE
DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO
Esquema típico de planos táticos e operacionais
Planos Táticos
Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento
Financeiro
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Planejamento
Estratégico
Planejamento
da Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta básica
é: em que atividade está a entidade ou a
organização? (Mais comumente: o que nós
gostaríamos de fazer quando crescermos?).

Período de tempo: Normalmente longo, acima
de cinco anos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:

É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual;

Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos
específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;

É definido por cada departamento da empresa.
TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:

É projetado para curto prazo, para o imediato;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas;

É definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,
programas, procedimentos, métodos e normas.
Tipos de Planejamento
ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos
programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
OPERACIONAL
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de
operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Estratégia
Administração estratégica
Origem da estratégia

Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof.
G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica
A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um
recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.
Na ausência de influências compensadoras que
mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes
foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.
A cada momento, milhares de espécies estão se
extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se
O que explica tamanha abundância?
A variedade.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de
variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o
número de competidores
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.
O acaso determina as mutações e variações que
sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
As características físicas e estruturais evoluem e se
adaptam ao ambiente competitivo.
Padrões de comportamento também evoluem e acabam
se incorporando como reações instintivas.
A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores
que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
A estratégia também requer a compreensão da complexa
trama da competição natural.
Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma
demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies
diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e
de seu fornecedor.
A percepção é freqüentemente a única base de
comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?
É exatamente para isso que existe a estratégia.
Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.
A busca é um processo que começa com o
reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.
Seus competidores mais perigosos são os que mais se
parecem com você.
As diferenças entre você e seus competidores são a base
da sua vantagem.
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,
o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
Administração estratégica





Conceito e evolução da estratégia empresarial
Estratégia = estrategos (gregos)
No início do século XX o conceito chega às
empresas
Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial

“a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”
Administração estratégica

1970 – consolida-se o conceito de
administração estratégica:


Planejamento estratégico
Implementação da estratégia
Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria
flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
Administração estratégica

Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;

Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;

Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;

Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;

Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
Administração Estratégica
Sistema estratégico
Sistema administrativo
Mudanças
ambientais
Transformação da
organização
Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:
Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:
Estratégia
da estabilidade
Marco conceitual
processo de
gestão estratégica
processo de
planejamento estratégico
missão
avaliação
prospecção
visão
análise de stakeholders
objetivos/ações
valores
macroprocessos
ameaças
oportunidades
ação
formulação
estratégica
análise ambiental
pontos fortes
pontos fracos
fatores críticos
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico




Planejamento estratégico:
- processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
- produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
Planejamento estratégico


Análise da situação estratégia
A estratégia de uma organização pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:


As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica
ou situação estratégica.
As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.
Planejamento estratégico


Análise da situação estratégia
Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:




Escopo da organização: produtos e mercados
Vantagens competitivas
Desempenho
Uso dos recursos
As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Planejamento
Onde
pretendemos
chegar
Situação
atual
Planos
Objetivos
pretendidos
PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.
• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para
melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.
Através do planejamento definimos onde poderão
ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos
na empresa?
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
O que há no
Ambiente?
Planejamento estratégico
AMBIENTE
VALORES
VISÃO
MISSÃO
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
METAS
AÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.
Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão,
Decisão Comunicação, Liderança, Motivação,
Avaliação e Controle.
O Processo Decisório é o principal vetor
de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Administração Decisão Planejamento
Decisões são consideradas
a essência do processo
Planejamento é o processo
processo que da suporte a
de planejar
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
QUE OPORTUNIZA:
- maior eficiência do processo decisório;
- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente
Estratégico
Diferentemente de sua utilização mais
Solução
em que estratégico
denota uma
o
Utilização de uma técnica comum,
de planejamento
que incorporasse
que é importante,
aqui ogeradas
termo assume
análise racional das oportunidades
e ameaças
pelo
o significado
de “tudo
o que
se refere
ambiente, em consonância
com os pontos
fortes
e fracos
da
às
relações entre a organização e o seu
organização
ambiente”
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e
as demandas de um ambiente externo em constante mutação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo
modelo administrativo
administrativo preocupado com as
mudanças no âmbito interno da organização
Administração Estratégica
Planejamento Estratégico
Preocupado com o
ambiente externo à organização
Adaptação Estratégica
Administração Estratégica
Preocupado com as
mudanças organizacionais
Planejamento Estratégico Organizacional
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais
às incertezas futuras
Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos
ambientais
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
Repensar o que
está sendo
decisão
mais feito
participativa,
transparência administrativa,...)
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar
COMPROMISSO
Grupo de Planejamento
PARTICIPAÇÃO
Modelo de Planejamento
ADEQUAÇÃO
Comunicação
INFORMAR E ENVOLVER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
Missão
FCS
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Valores
Análise
Externa
Cenários
Ambiente
MODELO DE PLANEJAMENTO
Objetivos
Metas
Estratégias
Feedback
Acompanhamento e Verificação
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Ambiente
Ambiente Externo
Ambiente
Interno
- Aspectos Organizacionais
- Imagem da Organização
- Produtos e Serviços
- Recursos Tecnológicos
- Recursos Humanos
- Recursos Financeiros
- Recursos Materiais
- Fatores Econômicos
Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
- Comunidade
- Usuários
- Clientes
- Fornecedores
- Instituições
Congêneres
- Relações
Internacionais
- Disponibilidade
de mão-de-obra
- Outras Entidades
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Análise do Ambiente
Externo
Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
FATORES EXTERNOS
Oportunidades
- Fatores externos
que influenciam
positivamente
Novas demandas de
produtos e/ou serviços
Financiamentos
alternativos (estaduais, federais)
Ameaças
- Fatores externos
que influenciam
negativamente
Reforma do Estado
(extinção, demissões...)
Contingenciamento
Orçamentário
BARREIRAS DE ENTRADAS
DETERMINANTES
DETERMINANTES
DE RIVALIDADE
DE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO
DA INDÚSTRIA
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•CRESCIMENTO
DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS
VALORES
AGREGADOS
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
•IDENTIDADE DE MARCA
MARÇA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
NOVOS
PARTICIPANTES
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
FORNECEDORES
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
CONCORRENTES
NO SETOR
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
•DIFERENCIAÇÃO DEDE
•DIFERENCIAÇÃO
ENTRADAS
ENTRADAS
•CUSTO DE
•CUSTO
DEMUDANÇA
MUDANÇADE
DE
FORNECEDORES E EEMPRESA
FORNECEDORES
EMPRESA
•CONCENTRAÇÃODE
•CONCENTRAÇÃO
DE
FORNECEDORES
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•A
IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DE
•IMPACTO
DIFERENCIAÇÃO
ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTASDE ENTRADAS
•PRESENÇA
SUBSTITUTAS
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
INTERMITENTE;DIFERENÇAS
•EXCESSO
DE CAPACIDADEDE
PRODUTOS; IDENTIDADE
DE
INTERMITENTE;
DIFERENÇAS
DE
MARCA;CUSTOS
DE
PRODUTOS;
IDENTIDADE
DE
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE
DO
MARCA;
CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;
CONCORRENTE; DO
RISCOS
DE
DIVERSIDADE
CONCORRENTE;
CORPORAÇÃO
RISCOS
DE CORPORAÇÃO
COMPRADORES
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•VOLUME DO COMPRADOR
•CONCENTRAÇÃO
DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
•VOLUMEAOS
RELÇÃO
DO COMPRADOR
CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS
•PRODUTOS
SUBSTITUTOS
DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•SER BEM SUCEDIDO
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•SER BEM SUCEDIDO
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
•INFORMAÇÕES DOS
CONCENTRAÇÃO
DECOMPRADORES
EMPRESAS
•SENSIBLIDADEDOS
•SENSIBLIDADE
DOS
PREÇOS(PREÇO
PREÇOS(PREÇO
TOTAL
TOTAL
DE
COMPRAS;DIFERENÇAS
DE
COMPRAS; DIFERENÇAS
DE PRODUTOS;LUCROS
DE PRODUTOS;
DO COMPRADOR;INCENTIVOS
LUCROS
DO COMPRADOR; INCENTIVOS
AOS TOMADORES
AOS
DE DECISÃO DE DECISÃO
TOMADORES
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Análise do Ambiente
Interno
Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... Pontos Fortes
- Fatores que diferenciam a
instituição e proporcionam
vantagem operacional
Qualificação
Recursos Humanos
Moderna
Infra-Estrutura
Pontos Fracos
- Fatores característicos de
situação inadequada oportunidades de melhoria
Sistema de Comunicação
deficiente
Elevado grau de centralização
nas decisões
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Cenários
Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
Presente
Passado
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
Valores de uma instituição de ensino
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Visão de Futuro
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Missão
FCS
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Fatores Críticos do Sucesso
Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Gerais
Diretrizes
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Diretrizes Gerais
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
O que
Os objetivos expressam
uma situação
que a Instituição
Representam
o que será
a instituição quer
deseja atingir no futuro.
realizado para
construir a visão
e cumprir a missão
Objetivos
EXEMPLO DE OBJETIVO
O que se quer
O que
a instituição pode
atingir
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Estratégias
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
Como atingir
o objetivo indicam os meios
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Metas
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo
de planejamento
Metas
são os alvos
quantificados, derivados dos objetivos
Base para construção de
INDICADORES
Quando
e Quanto
fazer
EXEMPLO DE META
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Quem Onde O que Quando Porque Como
Planos de
Ação
5W - 2H
É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
QuemOndeO queQuandoPorqueComo
Planos de
Ação
5W - 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer
(custo)
Missão
FCS
Valores
Visão
Diretrizes Gerais
Análise
Interna
Cenários
Ambiente
Análise
Externa
Objetivos
Metas
Planos
de Ação
Implantação
e Controle
Estratégias
Feedback
Implantação
e Controle
Analisar causas e efeitos dos
desvios entre o programado e o
indicadores
Aprovação realizado
do Plano em função de Conselho
Universitário
pré-estabelecidos
Programação de Implantação
Cronograma, Distribuição
Divulgação
Comunicação
Controle e Verificação
Avaliação
Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
$
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Receita
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Quantidade
Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.
Participação no mercado
Grande
Grande
Crescimento do
mercado
Pequena
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Pequena
Estrelas
Pontos-de-interrogação
Vacas leiteiras
Vira-latas
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.
Reinício do ciclo de planejamento
Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da
execução
Referencias Bibliográficas




WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
Metodologias de Apoio ao
Planejamento Estratégico
Análise Ambiental : Matriz SWOT

A sigla SWOT




Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças)
Matriz SWOT


Interno (pode ser controlado)
Externo (pode apenas ser monitorado)
Ameaças e Oportunidades
Ambiente Externo







Variáveis Ambientais
Variáveis Culturais/Sociais
Variáveis Demográficas
Variáveis Econômicas
Variáveis Jurídicas/Políticas
Variáveis Psicológicas
Variáveis Tecnológicas
Ambiente Externo






Ambiente Demográfico
Ambiente Econômico
Ambiente Tecnológico
Ambiente Político
Ambiente Legal
Ambiente Sócio-cultural
Análise Ambiental

O planejamento é afetado por essas
variáveis.
Ameaças e oportunidades

Esta análise deve levar em conta não
somente


As tendências que afetam a organização,
Mas também a probabilidade desta tendências
tornarem-se eventos reais.
Ameaças e oportunidades

Deve-se dar maior atenção às tendências
com maior probabilidade de acontecer, para


Evitar as ameaças reais e
Explorar as oportunidades da melhor maneira
possível.
Ameaças e oportunidades

As ameaças e oportunidades sempre afetam
de forma homogênea todas as organizações
que concorrem num mesmo mercado-alvo.
Ameaças e oportunidades

Contudo as organizações que


Perceberem as mudanças e
Tiverem agilidade para se adaptarem,

serão aquelas que


Tirarão melhor proveito das oportunidades
Terão menores danos das ameaças.
Ambiente demográfico








Idade média dos consumidores
Distribuição geográfica
Hábitos e perfis familiares
Egotismo (individualidade das pessoas)
Muitos papéis
Consumo consciente
Pequenas indulências
Responsabilidade social
Ambiente econômico





Disponibilidade de crédito
Taxas de juros
Cotação do dólar
Distribuição de renda
Classes sócio-econômicas
Ambiente natural





Matéria-prima
Custo da energia
Níveis de poluição
Proteção ambiental
Clima
Ambiente tecnológico




Aceleração das mudanças tecnológicas
Inovações
Orçamentos de P&D
Legislação sobre tecnologia
Ambiente político e legal



Legislação tributária
Legislação trabalhista
Direitos do consumidor
Ambiente sócio-cultural

Relações das pessoas

Resistência em relação aos valores culturais
centrais

Subculturas
Outras variáveis do ambiente externo





Concorrência
Perfil dos consumidores
Perfil dos fornecedores
Parcerias
Tamanho do mercado
Oportunidades Potenciais



Rápido crescimento de

Desregulamentação
mercado

Novas tecnologias
Mudanças nas necessidades

Mudanças demográficas
dos usuários

Outras empresas procuram
estrangeiros


alianças
Abertura aos mercados

Declínio de vendas em
Empresa rival enfrenta
decorrência de um produto
dificuldades
substituto
Encontrados novos usos do
produto

Novos métodos de
distribuição
Ameaças Potenciais

Aumento da

estrangeiros
regulamentação

Recessão

Nova tecnologia

Mudanças demográficas

Barreiras ao comércio
exterior


Introdução de novos
substitutos

Ciclo de vida do produto em
declínio

Mudanças das
necessidades
Mal desempenho das
empresas associadas
Entrada de concorrentes

As empresas rivais adotam
novas estratégias
Forças e Fraquezas
Forças e Fraquezas


A outra parte da análise SWOT
Quando percebe-se um ponto forte, deve-se


Ressaltá-lo ainda mais e
Quando percebemos um ponto fraco, devese

Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar
seus efeitos.
Forças e Fraquezas

O primeiro passo é criar uma relação de
variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo:
Forças e Fraquezas

Reputação da empresa

Poder de venda

Participação de

Inovação tecnológica
mercado

Cobertura geográfica

Qualidade do produto

Fluxo de caixa

Qualidade do serviço

Instalações

Eficácia do preço

Força de trabalho

Boa comunicação

etc
Forças e Fraquezas

Como a organização raramente pode investir
em todas as áreas ao mesmo tempo,

Os itens fraquezas importantes e forças
importantes devem ser priorizados ao se traçar
estratégias
Forças

Vantagens internas da empresa em relação
às empresas concorrentes.
Forças Potenciais

Competência distintiva

Boa imagem

Líder de mercado

Talento gerencial

Economia de escala

Habilidades de marketing

Tecnologia própria

Qualidade de produto

Processos patenteados

Parcerias

Custos mais baixos

Distribuição

Comprometida com os
funcionários
Fraquezas Potenciais

Falta de direção

Produtos desatualizados
estratégica

Problemas operacionais

Poucos gastos em P&D

Linha de produtos muito
reduziida


internos

Imagem de mercado fraca

Experiência da
administração limitada
Distribuição limitada
Custos altos

Funcionários mal
treinados
Resultados da Matriz Swot
Resultados

Deve-se priorizar os esforços na busca de
solução para aqueles pontos que mais
afetam negativamente o negócio.
Resultados

A empresa poderá identificar seus Fatores
Críticos de Sucesso, isto significa:

Precisar quais são as características dos
produtos ou dos serviços aos quais os usuários
dão maior importância
Resultados


Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um
departamento ou área da empresa.
Desta forma a empresa pode aproveitar as
suas oportunidades e evitar as ameaças às
estratégias.
Resultados
Benefícios





Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento
ou habilidades técnicas extensivas
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informações
Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informações, quantitativas e qualitativas,
de várias áreas da empresa
Colaboração: Tem a habilidade de estimular a
colaboração entre as áreas funcionais da empresa
que são interdependentes, mas com pouco contato
entre si
Análise da Ferramenta
Análise




Faz parte do planejamento estratégico da
organização
Usa-se o SWOT apenas após a
determinação da missão, das metas e
objetivos da organização
Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
Inicia-se a partir dos dados da análise
ambiental
Análise




É um método para conhecer melhor e
planejar o futuro
É uma ferramenta para analisar uma
organização e seu entorno
É uma ferramenta para contextualizar em
nível local, regional, nacional e internacional
a posição da organização
É um método para conhecer a posição de
partida antes de definir uma estratégia de
atuação
Análise

É usada:



Na análise da empresa
Na análise da cadeia produtiva
Na análise do contexto
Técnicas SWOT
Técnica SWOT







As informações devem ser recentes e isentas
As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de
fora da organização
Pode-se utilizar brainstorming, focus groups,
entrevistas, pesquisas, etc
Deve sempre estar baseado nas percepções dos
consumidores, não nas percepções dos gerentes
Deve servir como catalisador para estruturar a
geração das estratégias de marketing que
produzirão os resultados desejados
Técnicas SWOT

Os conceitos SWOT não devem ser
considerados em termos absolutos



Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro
contexto
Quatro Tarefas Principais




Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de
Ameaças em Oportunidades
Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças
que não podem ser transformadas
Técnicas SWOT
Conversão
FORÇAS
Combinação
OPORTUNIDADES
Combinação
FRAQUEZAS
AMEAÇAS
Minimizar / Evitar
Minimizar / Evitar
Força
+
Oportunidade
=
 A chave para o sucesso no cumprimento das
Vantagem
Competitiva
metas e objetivos
da empresa depende de sua


habilidade em transformar forças importantes em
capacidades, que são equiparadas às
oportunidades do ambiente de marketing.
As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor
para os consumidores do que as ofertas
concorrentes
O desafio é administrar

Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
Fraquezas → Forças
Ameaças
→podem
Oportunidades
As empresas
converter fraquezas em forças, e

mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em
áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais
efetivamente.


Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos
estiverem disponíveis.


Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em
P&D, em localização, etc
Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de
mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de
recursos
Devemos identificar passivos importantes


Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
Transformação de passivos é prioritária
Desqualificar Fraquezas e Ameaças não
 As principais fraquezas que não são
transformadas
transformadas em forças tornam-se

limitações.
Essas limitações se tornarão óbvias e
significativas para o consumidores e outros
grupos que interagem com a empresa.


As limitações ocorrem mais freqüentemente
quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma
das oportunidades
As limitações devem ser minimizadas ou
evitadas
Diretrizes
Diretrizes

Manter-se Focado:


Uma análise única e ampla leva à generalizações
significativas. Análises separadas para cada
combinação produto/mercado são recomendadas.
Para facilitar a análise, uma organização pode
realizar diversos SWOT´s menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanças,
operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir
a complexidade do problema.
Diretrizes

Colabore com outras áreas funcionais:

A análise SWOT promove o compartilhamento de
informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias
permite soluções mais criativas e inovadoras.
Diretrizes

Examine os assuntos com base na
perspectiva dos consumidores:


As crenças dos consumidores sobre a empresa e
seus produtos são criticamente importantes na
análise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes,
funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.
Impressões e expectativas da alta administração
podem afetar o SWOT, alterando as percepções
dos analistas frente ao ambiente real, resultando
em análise mais conservadoras ou mais ousadas
Diretrizes

A recomendação é mais importante do que a
análise:

A análise SWOT pode propor soluções, mas por
si só não resolve qualquer problema. Para tal,
uma estratégia deve ser sugerida e
implementada.