Evolução da administração da produção e
operações
1.
Era da produção artesanal (até 1850,
aproximadamente)
- até o século XIX, o mundo ocidental era
predominantemente rural e agrícola
- muitos bens eram fabricados por pessoas altamente
habilidosas, utilizando ferramentas simples e flexíveis,
uma por vez, vendidos pelos próprios fabricantes em
pequenos mercados e/ou vilarejos
1.1. O sistema de aprendizagem
- um artesão supervisionava de perto o trabalho
de vários aprendizes durante um longo
período de treinamento
- as partes eram feitas individualmente e
personalizadas para um determinado produto
- na maioria dos casos um produto era feito,
do início ao fim, pela mesma pessoa
- o nome do artesão constava no produto e
uma excelente reputação era a chave do
sucesso do negócio
Evolução da administração da produção e
operações
1.2 O sistema industrial “fundo de
quintal”
- no século XVIII em muitos países como Itália
e Inglaterra, os produtos eram fabricados por
famílias rurais nas próprias casas num sistema de
industrial de “cabana”
- mercadores abasteciam as famílias em
pequenas cidades com matéria prima e
posteriormente com produtos acabados
-
as famílias tinham independência em definir seu
próprio ritmo de trabalho e muitas vezes
trabalhavam para mais de um mercador
- programação era tarefa difícil neste
ambiente, assim como controle da qualidade
- inexistência de padrões e a qualidade varia
de uma família para outra
- os mercadores incrementavam a produção
para atender à demanda de mercados em
expansão o que aumentava os custos com a
mão-de-obra
Evolução da administração da produção e
operações
1.3 O nascimento do Sistema Fabril
- o desenvolvimento da força a vapor e a introdução
de máquinas (que favoreciam a economia do trabalho
humano) no início do séc. XVIII, levou ao
desenvolvimento do sistema fabril na Inglaterra
- as primeiras fábricas eram pequenas e empregavam
uma série de operações artesanais, equipamentos
inflexíveis que originavam uma linha limitada de
produtos
- os proprietários eram tecnicamente
competentes e tomavam decisões
levando em conta escolha de
equipamentos e a tecnologia do
processo
- coordenação e controle eram
relativamente simples e delegados à
capatazes que detinham completo
controle da força de trabalho
Evolução da administração da produção e
operações
1.3 O nascimento do Sistema Fabril
(cont.)
- o conceito da “especialização do trabalho” –
atribuir reduzido núcleo de tarefas a cada
trabalhador, cuja repetição leva ao aumento da
competência - levantado por Adam Smith em “A
Riqueza das Nações” teve um tremendo impacto
no processo de produção
- redução de tempo gasto nas operações,
aumento da produtividade, redução de custos de
produção
- este sistema rapidamente se espalhou
pelos Estados Unidos e mais lentamente
pelo resto da Europa
- no final do Séc. XVIII, Eli Whitney
pavimentou o caminho para a “produção
em massa”, através da combinação da
especialização do trabalho com o
conceito de “intercambiáveis”.
Evolução da administração da produção e
operações
2. A
Era da Produção em Massa (entre 1850 e
1975)
- revoluções nas área de tecnologia, transporte,
energia, comunicações e processos de produção na
segunda metade do Séc. XIX, transformaram o
sistema fabril
- as fábricas aumentaram em tamanho e produzem
grandes volumes de um mesmo produto para
atender aos mercados em crescimento
- os custos de manufatura caem devido aos
contínuos avanços em processos o que permitia o
alcance de economias de escala
- a responsabilidade pela gestão do dia-adia ainda é dos capatazes
- a produção de grande quantidade de
um mesmo produto e a utilização de
diversos processos produtivos levou a
problemas com a coordenação e o
controle
- surge então Frederick W. Taylor, com a
introdução de um sistemático método
para gestão de operações, na virada do
século.
Evolução da administração da produção e
operações
2.1. Taylor e o movimento da “Administração
Científica”
- os estudos dos métodos de trabalho
revolucionaram a gestão de operações – ainda hoje são
usadas as idéias de Taylor
- Taylor é considerado o fundador da Engenharia
Industrial (de produção)
- a intenção era eliminar gasto, especialmente esforço
físico visando minimizar os custos totais de produção
- uma vez o trabalhador tendo estabelecido
como executar uma tarefa, Taylor
defendeu o uso de “método
padronizado de trabalho”, desenvolvido
por engenheiros de produção
- o capataz tem a responsabilidade de
escolher os trabalhadores com base nas
suas habilidades, treiná-los, supervisionar
seu trabalho de perto e garantir que
ninguém tentará retardar o ritmo de
trabalho
Evolução da administração da produção e
operações
2.1. Taylor e o movimento da “Administração
Científica” (cont.)
- o melhoramento dos métodos de trabalho
incrementaram a produtividade em até 400% e redução
dos custos de produção mas agravou as relações entre
a força de trabalho com a direção
- a atmosfera de “comando e controle”
desencorajava os trabalhadores de fazerem sugestões
para melhorias e reduzia sua motivação
- seguidores de Taylor como Frank e Lillian
Gilbreth extenderam o método. Através
da aplicação da idéia de figuras em
movimento, surgindo então a idéia de
tempos e movimentos usado para o
alcance de máxima economia de esforço
e para a fixação de padrões alcançáveis
de trabalho
- em resumo o trabalho dos Gilbreth
é mais focado no trabalho do que no
resultado do trabalho como o próprio
Taylor.
Evolução da administração da produção e
operações
2.2. O movimento da linha de montagem
- Henry Ford combinou os ensinamentos de
Taylor com os conceitos da especialização do
trabalho e de para projetar a linha de
montagem, em 1913
- a produtividade da força de trabalho
aumentou bem como os carros puderam ser
produzidos a custos impensáveis

- as linhas de montagem – compostas por
trabalhadores sem habilidade ou com
pouca habilidade – geravam linhas
reduzidas de tarefas com máquinas
simples o que ocasionou a estratégia de
“produção em massa”.
Evolução da administração da produção e
operações
2.3. O surgimento da Gerência
Intermediária
- Ainda que as linhas de montagem, entre
outros esforços para melhorar a
produtividade, tenham sido um sucesso,
conduziram a uma proliferação de
trabalhadores indiretos: almoxarifes,
inspetores de controle da qualidade,
engenheiros, programadores, entre outros
- os capatazes já não conseguiam
administrar o fluxo de informações que
chegava a eles o que levou ao
surgimento da função de staff
- com o crescimento da gerência
intermediária, o poder dos diretores
diretamente envolvidos com as
operações de produção diminuiu.
Evolução da administração da produção e
operações
2.4. O movimento das relações
humanas
- Apesar dos contínuos esforços dos
gerentes e cientistas para melhorar sua
habilidade para projetar produtos e
tarefas, algumas discrepâncias entre
teóricos e os resultados das tarefas
- uma série de estudos foram desenvolvidos
nos trabalhos de Hawthorne na Western
Electric, entre 1920 e 1930 por Elton
Mayo e F. J. Roethlisberger
- os resultados demonstraram que
fatores psicológicos eram tão
importantes na determinação do ritmo
no qual o trabalho era desenvolvido
como o projeto científico da tarefa
Evolução da administração da produção e
operações
2.5. O desenvolvimento de Técnicas de
Controle
- As guerras deixaram como legado novas
tecnologias, produtos e mercados. Fábricas se
tornaram maiores e mais complexas e tomadas de
decisão eram urgentes
- nasceu então o campo de “pesquisa
operacional”, no qual o uso de modelos
matemáticos é uma constante:
- as técnicas de controle da qualidade de W.
Shewhart
- F. Harris desenvolveu uma das
primeiras técnicas de Lote Econômico
de Segurança
- H. Gantt desenvolveu o gráfico
de Gantt (série de operações)
- G. Dantzig introduziu a
programação linear, em 1947.
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operações
2.6. O impacto do computador
- os anos 50 testemunharam o surgimento do
computador (descrito inicialmente por C. Babbage
100 anos atrás) e foi o início da era da tecnologia da
informação
- a descoberta do transistor por Shockley veio logo
após a invenção do computador digital e levou ao
processamento de dados e informação bem como a
contínuos decréscimos de custos
- o surgimento de técnicas como
“planejamento de necessidades de
materiais” (MRP) e o “método do
caminho crítico” (CPM)
- hoje é impensável monitorar e
manusear uma infinidade de materiais e
de peças, programar atividades
complexas sem o uso de um sistema
computadorizado
Evolução da administração da produção e
operações
2.7. Administração da Produção e
Operações como um campo de
estudo
- no final dos anos 50 e início de 60,
estudiosos publicaram papers narrando os
problemas enfrentados pelos gerentes de
produção e operações, aconselhando o
uso de métodos quantitativos

- enquanto a capacidade de produção
começava a ultrapassar a demanda, surgia
também o marketing como ferramentas
das empresas aumentarem a demanda por
seus produtos. Era latente também o
desejo pela aquisição de novas empresas,
área de direito, entre outros que se
tornaram importantes.
Evolução da administração da produção e
operações
3. Era da Produção Flexível ou enxuta (a
partir de 1950)
- Ao contrário dos EUA, o ambiente
competitivo, social e econômico do pós 2ª
guerra mundial, no Japão e boa parte dos países
europeus, não era propício ao sistema de
produção em massa
- em seu lugar os japoneses desenvolveram um
método que envolvia times usando
equipamentos flexíveis para produzir uma
enorme variedade de produtos em pequenos
volumes
a melhoria contínua no projeto dos
produtos e processos provavam que a
qualidade era alta e os preços eram
razoáveis. Consumidores responderam
positivamente nos EUA e muitos outros
lugares
- para tentar acompanhar o ritmo
japonês os norte-americanos lançam o
processo da “reengenharia” –

modernização de processos, eliminação
de atividades que não acrescentam valor,
cada trabalhador passar a desempenhar
uma maior variedade de tarefas e áreas
funcionais passam a trabalhar mais em
consonância entre elas – fragmentação do
trabalho em vez de especialização
Evolução da administração da produção e
operações
Contribuições:
- o gerente de produção e deslocou de
“zelador” dos ativos da empresa para o de
colaborador do desenvolvimento da
estratégia competitiva da empresa
- os gerentes de produção são pressionados
para eliminar gastos e melhorar o sistema de
operação
- a força de trabalho assume atividades com
habilidades multivariadas o que leva a uma
mudança na relação destes com os gerentes
de produção
- maior envolvimento entre a gerência da
produção com as outras áreas da
empresa
- a área de operações passa a lidar com
um nº reduzido de fornecedores
- maior aproximação da área de
operações com os clientes
- tudo isso ocasionou a “integração
da empresa”
-
-
-
Ganha importância o setor de serviços:
mais de 75% da força de trabalho norteamericana atualmente trabalha neste setor
Conhecimento passar a ser a entrada mais
crítica no processo de transformação para
as empresas tanto na para empresas
industriais como para empresas de serviços
Administração da Produção e Operações
passa a ser uma das áreas mais visíveis da
empresa
Organizando Operações para a
Competição
1.
Satisfazendo o consumidor: as
dimensões da competição
- a satisfação do consumidor conduz à lealdade
1.1. Preço de venda (custo de produção) – o
preço está em função do custo do produto. Prática
comum no passado consistia em atribuir uma
percentagem esperada em cima do custo.
Custo + Lucro desejado = Preço de Venda
Atualmente o mercado tem grande influência na
determinação do preço do produto e assim,
Preço imposto pelo mercado – Custo = Lucro
2. Qualidade
- nos últimos anos os japoneses têm
demonstrado acréscimos na qualidade dos
seus produtos sem acrescer o custo
- a falta de qualidade passou a ser inaceitável
no mercado competitivo
Organizando Operações para a Competição
Dimensões da qualidade
Ex.:Visão do cliente da qualidade em um
Dimensão
Descrição
automóvel
Elementos Tangíveis
Desempenho
Principais características da
operação do produto
“dirijo muito em rodovias, e preciso de aceleração
rápida e economia de combustível
Acessórios
Características complementares “gosto de dirigir com conforto; eu quero ar
ao funcionamento do produto condicionado”
Confiabilidade
quero
Probabilidade de fracasso ou
“eu sou um médico. Quando entro no meu carro,
mau funcionamento do produto ter a certeza que funcionará”
dento do prazo de validade
Conformidade
Durabilidade
Grau de igualdade entre o
“este carro gasta 1 litro por cada 12km e não 1 por
produto e às especificações
cada 15km”
vida útil do produto
“ quero um carro para no mínimo 10 anos”
Elementos intangíveis

Estética

Visão do produto

“eu quero um carro liso, não com muitos detalhes
externos”

Empatia

Habilidade do fabricante em
“quero tratar com um vendedor que me
respeite e não

me pressione a comprar”

Profissionalismo

entender e satisfazer as necessidades do cliente

Habilidade do fabricante em proporcionar
serviço de apoio

negociar com um fabricante que sempre proporcione
manutenção e serviços adequados
Organizando Operações para a
Competição
3. Segurança – habilidade de uma organização
honrar seus compromissos. No caso de
médicos e advogados é bem claro o que se
espera da segurança, mas é crítico para
outros profissionais.
4. Flexibilidade – é a capacidade de responder
conforme novas situações, isto é, significa
coisas diferentes para diferentes pessoas.
- Flexibilidade do produto: habilidade da empresa
em desenvolver rapidamente novos produtos
e modificar os já existentes
- Flexibilidade do processo: habilidade da
empresa em produzir uma vasta gama de
produtos, mover-se de um produto a outro
rapidamente rápido e facilmente
- Flexibilidade da infra-estrutura: habilidade da
empresa em se adaptar à mudanças
Organizando Operações para a
Competição
5. Tempo – Estrategicamente, tempo é dinheiro. Ex: mercado de
automóveis e computadores. Empresas que conseguem
projetar, produzir e distribuir seus produtos antes dos
concorrentes alcançam menores custos de produção o que
lhes permite atingir market share
6. Serviço – é parte integrante do produto. É a tentativa de
tornar o cliente fiel ao produto, ajudando os clientes a
instalar seus bens, proporcionar atendimento no pós-venda,
entre outros.
Impactos conseqüentes na natureza dos:
Fatores ambientais
Operações
Gestão de operações
Produção artesanal (até 1850)
- Revolução Industrial
- Artesãos independentes e
- Mudança da economia agrária indústrias de fundo de
para um sistema feudal
- Especialização do trabalho
- Peças intercambiáveis
- Fábricas controladas por proprietários tecnicamente competentes e capatazes poderosos
quintal por sistema fabril
- Unidades simples; fábricas de de controlar processos
grandes volumes e único produto
- Operações centralizadas aumentam capacidade
- Funcionários “passo-de-máquina”
Produção em massa (1850 a 1975)
- Movimento da administração - Aumento no tamanho das fábricas
- Especialistas Staff e gerência intermediária para
de Taylor
e resultados
lidar com complexas operações
- Rápida expansão de mercado - Multiunidades, plantas multipro- Deterioração nas relações gerência- operários;
- Desenvolvimento dos transportes
- Movimento das relações humanas
- Desenvolvimento de técnicas de
controle (MRP, etc)
- Novas aplicações do Computador
dutos e lugares variados
- Linhas de montagem, fluxo repetitivo de processos
- Processos automatizados
primeiras tentativas de motivar e desenvolver a
força de trabalho
- Ênfase na redução do custo/controle de processo
- Crescimento limitado do mercado
Produção Flexível/Enxuta (a partir de 1975)
- Processos altamente flexíveis para
- Informação como um recurso corporativo
- Mercados fragmentados
- Competição global
acomodar pequenos volumes de
variedade de produtos
- Ritmo acelerado no de novos - Tecnologia conduzida por software
produtos e introdução de processos
- Empresas integradas por
Expansão do setor de serviço
computador
- Operações passam a ser vistas como arma
competitiva
- Aumenta o envolvimento da alta gerência nas
decisões tecnológicas
- Funcionários vistos como parceiros