115
5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Seguindo a proposta do capítulo anterior, a Rede Angeloni é caracterizada
sob o ponto de vista das particularidades de sua história, a realidade onde está
situada e as perspectivas que focaliza.
5.1 Histórico
1958 – Em 15 de maio de 1958, Antenor Angeloni, depois de concluir o serviço
militar em São Paulo, abre em Criciúma, SC, uma fiambreria tendo como sócio um
comerciante local.
Figura 33: Foto dos anos 70 da filial da Rua 6 de janeiro em Criciúma (Loja 1).
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda
116
1965 – Após comprar a parte do antigo sócio, Antenor associa-se com o irmão
Arnaldo Angeloni e amplia a fiambreria transformando-a num mercado de gêneros
alimentícios (Loja 1 – Figura 33).
1966 – Uma segunda filial é aberta na Rua Henrique Lage na cidade de Criciúma,
depois transferida para a Praça Nereu Ramos, sendo fechada dois anos após.
1969 – Um pequeno mercado de 350 m² é inaugurado no Balneário Rincão,
operando somente na temporada de verão (Loja 3).
1972 – Aberta a 1ª loja, no formato atual de supermercado, próxima ao Hospital São
José, também na cidade de Criciúma (Loja 2 – Figura 34). Neste ano a empresa
instala sua primeira loja fora de Criciúma com uma filial na margem direita do rio em
Tubarão (Loja 5). Entra em operação o Depósito Central no Bairro N.Sra. da Salete,
em Criciúma, onde hoje se encontra a Administração Central.
Figura 34: Foto da Loja 2, Criciúma, após sua inauguração em 1972.
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda
1973 – Enchentes no sul do Estado de Santa Catarina inundam as lojas da rede. A
loja de Tubarão é totalmente inundada e saqueada. A empresa pede concordata,
saldada no mesmo ano.
1974 – A cidade de Laguna recebe uma filial do Angeloni (Loja 4).
117
1976 – Tubarão recebe sua segunda loja localizada na margem esquerda do rio
(Loja 6).
1978 – De acordo com conceitos da época é inaugurado o 1° hipermercado de SC, o
Supercenter, em Criciúma (Loja 7). Inicia a operação de um engenho de
beneficiamento de arroz com marca própria, Super A, além de empacotar diversos
grãos, como feijão, e farinha com a marca Angeloni. A empresa define uma
logomarca que retratava o slogan da época: “O Angeloni tem de tudo” (Figura 35).
Figura 35: A logomarca do “O Angeloni tem de tudo”.
Fonte: Diretoria de Marketing da Rede Angeloni
1981 – Adquirindo uma pequena rede regional o Angeloni abre três novas filiais: uma
no bairro Próspera em Criciúma (Loja 8), outra no bairro Oficinas em Tubarão (Loja
9) e uma na cidade de Braço do Norte (Loja 10). Atualmente suas atividades estão
encerradas.
1983 – Ocorre o divisor de águas na estratégia de expansão da empresa: O
Angeloni abre sua 1ª filial em Florianópolis, a capital do Estado (Loja 11).
1986 – A cidade de Lages recebe uma filial da rede (Loja 12). É contratado o
primeiro profissional, com curso superior, na empresa para ocupar um cargo diretivo.
1987 – A empresa contrata uma agência de propaganda, adota o slogan “Você
merece o melhor” e adquire seu primeiro computador. O bairro de Capoeiras, em
Florianópolis, recebe, de acordo com a conceituação atual, a construção de uma loja
com 24 mil m², o 1° hipermercado de SC (Loja 13).
1988 – É implantado na rede, na loja 1, em teste, o sistema que seria a base de toda
a automação comercial da empresa. Abre seu primeiro posto de combustível,
bandeira Esso, para atender a frota de 103 veículos. É criado o Pague Fácil, cartão
118
para agilizar a passagem do cliente no caixa. A comunicação muda com o
surgimento do gimmick 34, Ângelo Tôni.
1989 – O Angeloni solidifica sua posição em Florianópolis com a inauguração da loja
da Beiramar (Loja 14) com o ponto de venda automatizado e com um strip-center
(galeria de serviços), isto é, lojas de apoio ao dia-a-dia do consumidor como banca
de revista, lavanderia, chaveiro e floricultura. A informática torna-se um setor ligado
à direção na empresa.
1992 – Blumenau recebe um hipermercado Angeloni (Loja 15) de 20 mil m² de área
construída. No dia da inauguração acontece mais uma enchente na cidade,
deixando a loja fechada por três dias.
1995 – A rede inaugura uma filial no Shopping Mueller na cidade de Joinville (Loja
16). A Diretoria de RH é implantada na empresa. É o início do processo de
profissionalização da empresa. Com a junção das figuras geométricas (triângulo,
quadrado e círculo), o Angeloni cria o A estrelado para ser sua nova logomarca
(Figura 36).
Figura 36: A logomarca atual da empresa.
Fonte: Diretoria de Marketing da Rede Angeloni
1996 – Início de um ciclo de reformas e ampliação na rede com a reforma da Loja 6
de Tubarão onde foi implantado o 1° sistema próprio de geração de energia elétrica,
substituindo a companhia geradora de energia durante o horário de pico (das 19 às
22 horas). A página na internet entra no ar (www.angeloni.com.br).
1997 – O setor de supermercados do SESI encerra suas atividades, assim o
Angeloni chega a Jaraguá do Sul (Loja 10), ocupando uma das lojas fechadas. Entra
34
Efeito que faz com que um anúncio, programa de rádio, de TV ou texto se destaque dos demais por
sua originalidade, despertando interesse do público (SILVA, 2005).
119
em operação a 2ª filial de Blumenau (Loja 17) com 22 mil m² de obra, agregando a
primeira farmácia Angeloni. É criada a figura do Ombudsman, atendimento pessoal e
personalizado aos clientes. Começa o Marketing de Relacionamento. Com a criação
da Diretoria Comercial a empresa define sua primeira diretoria profissional. 35
1998 – A logística chega com o Centro de Distribuição em São José, SC. É lançado
o Clube Angeloni, cartão de recompensas e de fidelização, parte importante da
estratégia de relacionamento com clientes da rede. O número inicial do cadastro de
clientes era de 60 mil. A loja da Beiramar é reformada e ampliada dentro do conceito
one-stop-shop, juntamente com o 2° posto de combustível, bandeira Shell e com
mais uma farmácia.
1999 – Balneário Camboriú (Loja 9) recebe a 1ª loja com novos conceitos de lay-out
e com outra farmácia. Passa a operar, em Florianópolis, o Tempo, serviço de
entregas em domicilio (delivery). É instalada uma rádio interna para entreter e
informar a clientela.
2000 – Com o fechamento dos Supermercados Santa Mônica, a empresa assume as
filiais de Joinville (Loja 8) e no bairro homônimo (Loja 18) em Florianópolis. Na filial
de Joinville a empresa buscou implantar um novo conceito na rede, o de
delicatessen, com o nome de Super Sabor; dois meses após, com resultados abaixo
do projetado, o projeto foi abortado e a loja retornou como um supermercado
convencional Angeloni. Num prédio de 25 mil m², em Barreiros, município de São
José, a empresa implanta um Centro de Distribuição, dando início a nova estratégia
de distribuição.
2001 – Inaugurado em Itajaí moderno hipermercado (Loja 19). Numa operação cobranded o Clube Angeloni lança seu cartão de crédito com a bandeira Visa e a
empresa implanta o CRM.
35
Antenor Angeloni: Diretor Presidente;
Arnaldo Angeloni: Diretor Vice-Presidente;
Atanázio dos Santos Neto: Diretor de Recursos Humanos;
Clementino Bolan Filho: Diretor Administrativo-Financeiro;
José Augusto Fretta: Diretor Comercial;
Nereu Guidi: Assessor da Presidência;
Norberto Colla: Diretor de Informática;
Roberto Angeloni: Diretor de Operações;
Sílvio Lummertz Silva: Diretor de Marketing e Expansão e
Valdir Vieira: Diretor Regional.
120
2002 – O Angeloni abre sua 1ª loja fora do estado de SC em Curitiba, PR (Loja 20 –
Figura 37). O bairro da Trindade, em Florianópolis, recebe o 3° posto de combustível
com bandeira Shell juntamente com uma farmácia.
Figura 37: Foto da Loja 20 em Curitiba na época de sua inauguração em 2002.
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda
2004 – Após encerrar as atividades no Shopping Mueller em Joinville, o Angeloni
inaugura um hipermercado próprio no bairro América da cidade (Loja 21). Neste ano
adquire as filiais catarinense da rede de farmácias Drogamed, de Curitiba, PR,
agregando ao negócio farmácias mais 11 lojas.
2005 – A 2ª filial (Loja 22), um hipermercado, abre no centro de Jaraguá do Sul.
2006 – Começa a operar na BR101, em Porto Belo, o novo Centro de Distribuição da
rede (Figura 38), centralizando a operação logística em 38 mil m². Junto ao CD foi
desenvolvido um centro de conveniências e o 4° posto de combustível com bandeira
BR. A empresa ultrapassa o montante de 1 bilhão de reais anuais em seu
faturamento bruto. O Angeloni anuncia a construção, em 2007, de mais 3 filiais: no
bairro Jardim Atlântico em Florianópolis, a 2ª loja de Curitiba e o fechamento da loja
locada em Joinville com a inauguração de outro hipermercado na cidade.
121
Figura 38: Foto do Centro de Distribuição da empresa
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda
5.2 Realidade
5.2.1 Cultura Organizacional
Desde a época em que foi implantada a fiambreria, a Rede Angeloni, norteou
sua filosofia de trabalho na base na disciplina, dedicação e transpiração de seus
colaboradores para proporcionar aos clientes, variedade, qualidade e conforto em
suas compras, num ambiente extremamente higiênico e de muita comodidade. Isto
veio através do que se chama da mão forte de quem dirige, de quem detém o poder.
Bacharach e Lawler (1980) apud Hall (2004) citam quatro fontes do poder nas
organizações. São elas: (1) cargo ou posição na estrutura; (2) características
pessoais, como carisma; (3) especialização, conhecimento específico e (4)
122
oportunidade, ou uma combinação destes fatores. “Muitas organizações são
comandadas por administradores autoritários que exercem considerável poder
devido a suas características pessoais, ligações de família ou habilidade em
conseguir influência e prestígio dentro da organização” (MORGAN, 2006, p. 180).
No início, pelo fato de ser uma empresa predominantemente familiar, a
empresa funcionou como uma autocracia, a autoridade de “um” indivíduo, com
habilidades pessoais para o negócio e uma forte dose de carisma. Depois, com
crescimento ordenado e arrojo na implantação de novidades duráveis, muito mais do
que filosofia, estes princípios instituídos há cerca de 50 anos pelos irmãos Angeloni,
tornaram-se o foco de todas as estratégias adotadas pela empresa para enfatizar
que o trabalho da empresa tem responsabilidade social, é agregador e
profundamente comprometido com o desenvolvimento local, regional e nacional.
Aqui cabe lembrar duas definições colocadas por Johnson, Scholes e
Whittington (2007, p. 155): “Competências são as atividades e os processos através
dos quais uma organização dispõe de seus recursos efetivamente” e que
“capacidades iniciais são as capacidades essenciais para que a organização possa
concorrer num determinado mercado”.
A empresa, que nasceu e abriu seus braços pelo território catarinense e
paranaense, tem hoje como maior objetivo o crescimento, como maior sonho a
harmonia no local de trabalho e como maior riqueza o seu nome, geradas por suas
capacidades e competências iniciais. Apostando no diferencial e na ampliação de
seus serviços, a rede trabalha de forma a criar sempre novas alternativas para sua
clientela, dentro da já estabelecida estratégia de fazer do Angeloni o grande parceiro
do consumidor na hora das compras por seus próprios produtos, da comunicação
com o cliente através, principalmente, da ouvidoria, de suas farmácias, dos postos
de combustíveis, do clube de relacionamento, da entrega em domicílio e de suas
lojas de supermercado (DIRETORIA DE MARKETING, 1998).
Na maioria das organizações, essas competências estão embutidas na
cultura. Elas não são entendidas de forma explícita e desta forma a coordenação
entre as várias atividades ocorre naturalmente, pois as pessoas sabem seu papel
num quadro mais amplo ou simplesmente assumem que as atividades são feitas de
determinada maneira. Assim é muito simplista assumir que, se as competências
123
levam décadas para se desenvolver em uma organização, é possível que outra
empresa possa imitá-las de forma fácil ou rápida. Altos níveis de serviço a clientes, o
encorajamento à inovação ou manter os custos num nível mínimo podem parecer
tarefas fáceis, mas, se tiverem sido inseridas na cultura de uma organização durante
anos, talvez décadas sejam difíceis de imitar. Deve-se observar que há risco de que
as competências culturalmente embutidas, construídas durante esses períodos de
tempo, se tornem tão enraizadas que sejam difíceis de mudar; ou seja, se
transformam em rigidez básica (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007).
O sucesso de uma empresa, assim com o sucesso militar, depende de quatro
condições: objetivo comum, reação ao ambiente, liderança capaz, e fluxo de
informação eficiente escreve, citando Sun Tzu, Fernández (2005). Continua o autor
que uma empresa na qual os líderes e os funcionários se unam em torno de um
objetivo, ela será bem-sucedida. Portanto, a maior responsabilidade do líder é
unificar a empresa em torno de um objetivo comum.
O papel da liderança reveste-se de especial responsabilidade quanto à sua
permanente auto-educação, auto-cuidado e compromisso evolutivo, pois o líder é o
modelo a ser seguido, mesmo porque, normalmente é quem ocupa posições
estratégicas de influências nas questões de elevado alcance e suas respectivas
decisões organizacionais, que estarão afetando diretamente pessoas e equipes que
confiam na sua ética profissional. Robbins (1999) confirma que não há dúvida de
que o êxito de uma organização, como aconteceu na Rede Angeloni, depende em
grande parte da qualidade de sua liderança. Essa importância vem da necessidade
de coordenação e controle. Embora a própria organização seja um mecanismo de
coordenação e controle, com suas regras, políticas, descrições de postos e
hierarquias de autoridade, a liderança é quem contribui para a integração de várias
atividades laborais. Coordena a comunicação entre os subsistemas organizacionais,
monitora as atividades e controla o desvio das metas. Nenhuma quantidade de
normas e regulamentos é capaz de substituir um líder experiente que pode tomar
decisões rápidas e importantes (ROBBINS, 1999).
Segundo Schein apud Teixeira Filho (1998), “A liderança está interligada com
a formação da cultura. Construir a cultura de uma organização e influenciar sua
evolução é a única e essencial função da liderança”. Há várias definições para
liderança, mas uma definição ampla, que pode ser relacionada a todos os métodos
124
atuais sobre o tema seria: “Liderança é a capacidade de influenciar grupos para o
atingimento das metas” (ROBBINS, 1999, p.347).
Conforme Robbins (1999, p.382) é importante considerar que os líderes
eficazes não utilizam um estilo único, ajustando seu estilo à situação. A isto
chamamos liderança situacional, uma teoria da contingência enfocada nos
seguidores. A cultura é um fator importante para determinar qual estilo de liderança
será mais eficaz, adequado às características do grupo liderado.
De acordo com Fleury e Fischer (1996), a principal atribuição do poder é
manter a harmonia e o equilíbrio no interior da organização. O poder ordena, na
medida
em
que
é
legítimo,
estabelece
fronteiras,
homologa
processos
organizacionais e premia o que é considerado bom desempenho. Apresenta ainda,
um aspecto de mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização. Há no
poder um elemento estático, que leva ao controle, o que é uma face nem sempre
bela ou agradável da organização. Conforme as autoras, qualquer análise do poder
sempre será ambivalente, tendo ele também a conotação do status social e
organizacional, onde normalmente quem possui status está investido do poder
(FLEURY e FISCHER, 1996).
5.2.2 Estrutura Organizacional
A Rede Angeloni compõem-se de três unidades estratégicas de negócio: os
supermercados, as farmácias e os postos de combustíveis. Dado sua origem
histórica a Rede Angeloni é tida como uma cadeia do varejo alimentar, isto é, um
supermercado. Supermercado que é a unidade estratégica que suporta as demais
unidades de negócio: farmácias e postos. Estas por sua vez, além de integrarem a
estratégia de crescimento da Rede Angeloni, complementam a operação de
supermercados como exposto no capítulo que se segue.
As UEN’s da Rede Angeloni (supermercados, farmácias e postos) são
responsáveis por suplantar a marca de um bilhão de reais de faturamento bruto no
ano de 2006, de acordo com o que demonstra o Gráfico 4:
125
FATURAMENTO DA REDE
Fat. Bruto
1,200,000,000
1,081,733,787
992,810,531
966,787,796
1,000,000,000
800,000,000
739,438,939
598,646,881
R$
542,869,554
600,000,000
483,359,009
379,724,033
400,000,000
317,574,324
283,541,585
243,187,906
218,612,346
200,000,000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ANO
Gráfico 4: Faturamento da rede de 1995 – 2006
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Nestes 11 anos, a moeda é o real e a Rede Angeloni cresceu 394,82% em
seu faturamento enquanto neste mesmo período a inflação medida pelo IPC/FIPE
(Índice de Preços ao Consumidor) foi de 130,21% (de janeiro de 1995 a dezembro
de 2006). Outros indicadores demonstram o desempenho da Rede Angeloni: em
1995, 14 lojas estavam em operação contra as 19 operações de 2006, isto é, quase
36% mais no número de lojas; porém o dado mais significativo é que a área de
venda passou de 29 mil m² em 1995 para 67 mil m² em 2006, um acréscimo de
131%. Isto confirma que o crescimento aconteceu tanto pelo acréscimo de pontos de
vendas bem como pela reforma e ampliação das áreas de venda, iniciada em 1996.
Este ‘mais com menos’ descrito no Gráfico 5 reflete-se também nos números
de caixas (os check-out’s) que em 1995 eram 279 e agora em 2006 são 470
crescendo 68%. Desta forma, em 1995 a relação m² de área de vendas por checkout era de um caixa para cada 104 m² de área de vendas, sendo que em 2006 ela
cresceu para 142 m² por caixa, ocorrendo um acréscimo de 36,5%. Este aumento
ocorre pela maior produtividade advinda da informatização da frente de caixa 36.
O Gráfico 5 auxilia o entendimento:
36
Frente de caixa é o setor da loja que compreende todos os check-out’s e a área de atendimento
aos clientes na pré-venda e pós-venda.
126
ÁREA de VENDAS x CAIXAS x LOJAS
Área Vendas em mil m2
Check-out's
Lojas
500
349
350
319
306
292 292
300
QTE
470 470
428
394
400
279 279
254 252
250
200
454
439
450
292
265
244
192 193
150
100
50
18
13
0
18
21
13
22
22
14
14
28
28
28
15
14
14
30
29
15
37
15
15
14
39
42
46
49
15
17
17
14
59
57
63
65
67
18
18
18
19
19
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
ANO
Gráfico 5: Área de Vendas x N° de Check-Out’s x Lojas da Rede Angeloni
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda
A relação do faturamento com funcionários é de R$94,76 mil em 1995
elevando-se para R$166,73 mil em 2006. Um acréscimo de 76%. Melhor
desempenho por funcionário. O Gráfico 6 ilustra isto:
FATURAMENTO/FUNCIONÁRIOS
Fat. Milhões R$
Funcionários
Fat/Fun R$ mil
7,000.0
6,488
6,056
6,000.0
5,307
5,000.0
6,033
5,420
4,608
VALORES
4,021
4,000.0
3,032
3,000.0
2,567
2,469
2,307
2,514
2,000.0
1,000.0
218.6
0.0
94.76
1995
243.2
98.50
1996
110.46
1997
379.7
317.6
283.5
126.32
1998
483.4
598.6
542.9
125.24 120.21 117.81
1999
2000
2001
739.4
112.80
2002
ANO
Gráfico 6: Faturamento por Funcionários da Rede Angeloni
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
966.8
992.8
136.43 159.64
2003
2004
1,081.7
164.56 166.73
2005
2006
127
5.2.2.1 Os Supermercados
A Tabela 2 define os formatos de supermercados adotados pelo mercado.
Tabela 2: Classificação de Supermercados
TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE LOJAS DE SUPERMERCADO
FORMATO
DE LOJAS
ÁREA DE
VENDAS
(M²)
N° MÉDIO
DE ITENS
% DE
VENDAS
BAZAR
N° DE
CHECKOUT’s
Conveniência
50 – 250
1.000
3
1–2
Mercearia, frios e laticínios,
bazar, snacks.
Sortimento
limitado
200 – 400
700
3
2–4
Mercearia, hortifruti, frios e
laticínios, bazar.
Supermercado
compacto
300 – 700
4.000
3
2–6
Mercearia, hortifruti, carnes e
aves, frios e laticínios, bazar.
Supermercado
convencional
700 – 2.500
9.000
6
7 – 20
Mercearia, hortifruti, bazar,
carnes e aves, peixaria,
padaria, frios e laticínios.
Superloja
3 a 5 mil
14.000
12
25 – 36
Mercearia, hortifruti, bazar,
carnes e aves, peixaria,
padaria, frios e laticínios, têxtil,
e eletrônicos.
Hipermercado
7 a 16 mil
45.000
30
55 – 90
Mercearia, hortifruti, bazar,
carnes e aves, peixaria,
padaria, frios e laticínios, têxtil,
e eletrônicos.
Loja de
Depósito
4 a 7 mil
7.000
8
30 – 50
Mercearia, hortifruti, bazar,
carnes e aves, frios e laticínios,
têxtil, e eletrônicos.
Clube
atacadista
5 a 12 mil
5.000
35
25 – 35
Mercearia, bazar, carnes e
aves, frios e laticínios, têxtil, e
eletrônicos.
SEÇÕES
Fonte: Adaptado de: Revista SuperHiper – Setembro, 1998, p. 77
O Quadro 14 mostra as lojas de supermercados em operação na Rede
Angeloni.
128
Quadro 14 – Lojas de Supermercado em atividade da Rede Angeloni.
LOJAS DE SUPERMERCADO DO ANGELONI
Loja
Localização
1
Criciúma – 6 de janeiro
1958
2
Criciúma – Hospital
1972
3
Balneário Rincão
1969
4
Laguna
1974
5
Tubarão – Mg. Direita
1972
6
Tubarão – Mg. Esquerda
1976
7
Criciúma – Centenário
1978
Criciúma – Próspera
1981
Joinville – Atiradores
2000
Tubarão – Oficinas
1981
Balneário Camboriú
1999
Braço do Norte
1981
Jaraguá do Sul - SESI
1997
11
Florianópolis – Centro
1983
12
Lages
1986
13
Florianópolis - Capoeiras
1987
14
Florianópolis – Beiramar
1989
15
Blumenau – Velha
1992
16
Joinville – Shop. Müller
1995
17
Blumenau – Fonte
1997
18
Florianópolis – S. Mônica
2000
19
Itajaí
2001
20
Curitiba (PR) Água Verde
2002
21
Joinville – João Collin
2004
22
Jaraguá do Sul – Centro
2005
8
9
10
Abertura Encerramento
1998
2001
1997
1995
1995
2004
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Tendo a Tabela 2 por referencial, a Rede Angeloni definiu e denominou assim
suas lojas de supermercado:
129
SuperFácil – são as lojas de conveniência, de proximidade com determinada
vizinhança, com área de venda até 900 m² e mix de produtos focados nos
perecíveis, na cesta básica e na necessidade alimentar diária de cada família.
SuperMercado – são as lojas com todos os setores: Bazar, Bebidas, Carnes, Eletroeletrônicos, Frios, Higiene, Hortifrutigranjeiros, Laticínios, Limpeza, Mercearia e
Produção (Confeitaria, Lanchonete e Padaria). Tem área de venda até 4000 m² e
uma variedade em torno de 18.000 itens.
SuperCenter (sinônimo europeu para o hipermercado americano) – com área de
venda superior a 4000 m² e um mix de produtos de mais de 35.000 itens. O
supercenter diferencia-se dos supermercados por agregar o conceito one-stop-shop:
a conveniência de ter em um único local uma gama de serviços para atender o
cotidiano familiar como uma praça de alimentação, uma alameda de serviços
(banco, banca de revista, chaveiro, farmácia, floricultura, lotérica, lavanderia,
revelação rápida de fotos, sapataria, vídeo-locadora, etc.) e um posto de
abastecimento de combustíveis.
5.2.2.2 As Farmácias
Em 1997, a empresa constatou uma forte tendência, no exterior, na venda
de medicamentos nos supermercados, expostos livremente em gôndolas no setor
específico. Os medicamentos controlados por receita médica ficavam restritos num
local apropriado, com atendimento de um farmacêutico, porém no interior da área de
vendas, servindo para atrair fluxo e usando o fluxo de pessoas no supermercado.
Vendo a necessidade de ampliar seus serviços, mas com a legislação
vigente não permitindo comercializar medicamentos no interior em suas lojas de
supermercado, a Rede Angeloni optou por abrir, no mesmo ano, em Blumenau,
anexo a loja da Fonte Luminosa (Loja 17), a primeira Farmácia Angeloni. A Rede
Angeloni iniciou desta forma, a transferência da sua experiência de servir, em
supermercado, para a venda de produtos farmacêuticos com garantia de qualidade,
de procedência e a permanência constante de farmacêuticos durante todo o
expediente. Estava agregando valor a operação de supermercado.
130
Até 2004, a rede de farmácias era toda anexa às lojas de supermercado. Em
2002 abriu a primeira filial junto a um posto de combustível. A estratégia bem
sucedida de operar as farmácias, junto às lojas, auxiliou na tomada de decisão de
adquirir as lojas catarinenses da rede de farmácias Drogamed em 2004. Em 2006 a
Rede Angeloni estava operando 26 farmácias como mostra o Quadro 15:
Quadro 15 – Farmácias em atividade na Rede Angeloni.
Loja
FARMÁCIAS DO ANGELONI
Localização
Abertura Encerramento
80
Blumenau – Fonte – Lj. 17
1997
81
Florianópolis – Centro – Lj. 11
1998
82
Blumenau – Velha – Lj. 16
1999
83
Florianópolis – Beiramar – Lj. 14
1999
84
Tubarão – Mg. Esquerda – Lj. 6
1999
85
Baln. Camboriú – Nações – Lj. 9
1999
86
Florianópolis – Capoeiras – Lj. 13
2002
87
Itajaí – Rua Brusque – Lj. 19
2001
88
Lages – Centro – Lj. 12
2002
89
Florianópolis – S. Mônica – Lj. 18
2003
90
Curitiba – Água Verde – Lj. 20
2002
92
Criciúma – Av. Centenário – Lj. 7
2004
93
Jaraguá do Sul – SESI – Lj. 10
2004
94
Joinville – América – Lj. 21
2004
95
Florianópolis – Av. Rio Branco
2004
98
Florianópolis – R. Pedro Demoro
2004
99
Florianópolis – Posto Trindade
2004
100
São José – Kobrasol
2004
101
Palhoça – Av. Rio Branco
2004
102
Lages – Rua Cel. Córdova
2004
103
Baln. Camboriú – Av. Atlântica
2004
104
Joinville - Centro
2004
106
Blumenau – Centro
2004
107
Blumenau – Centro
2004
108
Joinville - Centro
2004
109
Jaraguá do Sul – Centro – Lj. 22
2005
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
131
5.2.2.3 Os Postos de Combustíveis
Com o objetivo de atender sua frota de veículos que fazia a distribuição de
mercadorias do Depósito Central para suas lojas o Angeloni inaugurou, em 1988 na
cidade de Criciúma, um posto de combustível com a bandeira Esso.
Nos anos 90 com o processo de descentralização de compras e de
abastecimento direto nas lojas o posto ficou em segundo plano e a sua operação era
incipiente, atendendo pequenas transportadoras, o restante da frota própria e sem
maior esforço comercial, veículos particulares.
Em 1998, ao ampliar sua loja na Beiramar, surgiu a oportunidade de adquirir
um posto de combustível vizinho, que serviria para implantar o conceito one-stopshop. Assim a Rede Angeloni inicia a tendência de ampliar mais seus serviços e
incorporou este Posto Shell (em 2005 foi escolhido o posto mais bonito do Brasil e
tem uma das maiores vendas de combustível da cidade). Em 2002, adquire mais um
Posto Shell, no bairro Trindade, em Florianópolis. Atualmente esta unidade de
negócio conta com a quarta filial, um Posto BR, no Centro de Distribuição de Porto
Belo, na BR-101, inaugurado em outubro de 2006. O Quadro 16 mostra a rede de
postos de combustíveis como mais um dos serviços agregados à clientela da Rede
Angeloni.
Quadro 16 – Postos de Combustíveis em atividade na Rede Angeloni.
POSTOS DE COMBUSTÍVEIS DO ANGELONI
Loja
Localização
60
Posto Criciúma
1988
61
Posto Beiramar –
Florianópolis
1998
62
Posto Trindade –
Florianópolis
2001
63
Posto Porto Belo
2006
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Abertura Encerramento
132
O Gráfico 7 mostra as UEN’s em operação que são: 19 lojas de auto-serviço:
1 Superfácil, 8 Supermercados e 10 Supercenter’s. Mais 4 postos de combustíveis: 1
Esso em Criciúma, 2 Shell em Florianópolis e 1 BR em Porto Belo e 26 farmácias: 15
localizadas em supermercados, uma junto ao Posto Shell Trindade e 10 em pontos
comerciais locados (antiga rede Drogamed).
UEN em operação
Super
Farmácia
Posto
30
20
17
QTE
26
25
25
15
10
10
4
5
1
5
6
11
12
13
15
14
13
15
14
14
18
17
7
1
1
1
1
19
2
11
7
6
6
22
19
15
10
2
18
18
26
2
3
3
3
3
3
4
11
0
1958 1969 1972 1974 1976 1978 1981 1983 1986 1987 1988 1989 1992 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
ANO
Gráfico 7: As UEN em operação na Rede Angeloni.
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Atingiu R$1.081.733.787,00 de faturamento em 2006, com o trabalho
realizado por 6.488 funcionários. Comercializa mais de 35 mil itens de estoque
atendidos pelo Centro de Distribuição de 36.000 m² de área com 27 mil posições de
paletes. Juntos atendendo um fluxo de um milhão e oitocentos mil clientes/mês
(DIRETORIA de MARKETING, 2006).
Suportada por uma estrutura operacional e administrativa que conta com uma
sede administrativa organizada funcionalmente conforme o organograma da Figura
39.
133
5.2.3 – Organograma Funcional da Rede Angeloni
Figura 39: Organograma Funcional da Rede Angeloni
Fonte: A. Angeloni & Cia. Ltda.
134
5.3 Perspectivas
A evolução da empresa tanto no setor supermercadista, bem como no cenário
nacional é demonstrada pela posição ocupada no ranking dos 500 maiores
supermercados e no das 500 maiores empresas do Brasil, editados pelas revistas
SuperHiper (2003, 2004, 2005, 2006, 2007) e Exame (2004, 2005, 2006, 2007).
O Gráfico 8 mostra as colocações apuradas pelo faturamento bruto de cada
ano.
RANKING DOS 500 MAIORES
Ranking Abras
Maiores e Melhores
ANO
2002
2003
2004
2005
2006
0
11
12
10
9
307
295
289
9
50
100
COLOCAÇÃO
150
200
250
300
261
323
350
400
Gráfico 8: Ranking dos 500 maiores supermercados e das 500 maiores empresas do Brasil.
Fonte: Adaptado de: Revistas SuperHiper (maio de 2003, 2004, 2005, 2006 e 2007) e Exame (julho
de 2004, 2005, 2006 e agosto de 2007).
Como citado, novas lojas mais perto do consumidor, aprimoramento da
relação com os clientes, serviços com valor, tecnologia e uma logística eficiente
resumem as perspectivas do setor e a Rede Angeloni acompanha as perspectivas
dominantes tanto regionais, como nacionais e mundiais. Traduzido, Ansoff (1965)
afirma que uma empresa é uma criatura do seu ambiente. Seus recursos, seus
135
problemas, suas oportunidades e sua sobrevivência são geradas e condicionadas
pelo seu ambiente. As perspectivas também.
Não há como não colocar nas perspectivas do varejo alimentar e, em
particular, para a Rede Angeloni, a contínua criação de valor. Quem compra valor?
Todos os consumidores, respeitando seu status social e econômico. Portanto
compreender a mudança do comportamento do cliente é fundamental.
Durante muito tempo admitiu-se que o comportamento de consumo fosse
dirigido para atender a necessidades descritas como básicas e supérfluas, sendo as
primeiras consideradas legítimas e que deveriam ser privilegiadas, enquanto as
segundas eram percebidas como desnecessárias. Hoje se admite que o consumo
seja parte central da identidade dos indivíduos e de seus grupos, assim como o
trabalho foi um marco para a sociedade industrial, delimitando seu espaço social
(TURRA, 2006).
Para conquistar mais seu consumidor, seu desejo de consumo, a Rede
Angeloni, além de manter sua estratégia de crescimento, como será discorrido a
seguir, buscou aprimorar e incorporar as mais recentes tecnologias em sua infraestrutura operacional.
O início da operação do Centro de Distribuição, em prédio próprio, é um dos
vetores que alicerça as perspectivas para os próximos anos. Além de ordenar todo o
sistema de distribuição, o CD de Porto Belo atenderá as reformas e ampliações
como ocorreu com a loja de Lages (Loja 12) bem como o projetado aumento da loja
do centro de Florianópolis (Loja 11) para o final de 2008, início de 2009.
As três novas operações que serão inauguradas em 2008/2009 – Estreito em
Florianópolis, Batel em Curitiba e Atiradores em Joinville – também foram previstas
para serem atendidas pelo centro de distribuição.
Com a implantação de compras pelo celular, a Rede Angeloni antecipa o uso
desta mídia como acesso e meio de pagamento, alavancando a operação Tempo
(delivery).
O constante treinamento do corpo interno de funcionários e a criação de um
programa trainee para recém egressos das universidades mostra qual é a tendência
dos diversos setores da empresa, principalmente TI e logística, com o
desenvolvimento das competências humanas.
136
A conquista do cliente e poder atendê-lo em todos os locais, o uso da
tecnologia como mídia (TV digital, rádio indoor), atendimento rápido (quiosques
automatizados), mais cidades e bairros com lojas, a incorporação de novos serviços,
a implantação de parcerias com fornecedores e até com concorrentes, a busca de
reinventar o ponto-de-venda, o fortalecimento da cultura organizacional e seus
valores, e a busca da diferenciação pela gestão de talentos são perspectivas de hoje
e com certeza de amanhã.
137
6 AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS DO ANGELONI
Este capítulo é o tema central do estudo. Com base, principalmente, nas
propostas de Michael Porter e apoiado por outros estudiosos da disciplina estratégia
como Henry Mintzberg e Richard Whittington analisa-se o comportamento
estratégico adotado pela Rede Angeloni no período de 1983 a 2006.
6.1 A Estratégia Corporativa
Johnson, Scholes e Whittington (1998; 2007) definem que a estratégia em
nível corporativo está relacionada com o escopo geral de uma organização e com o
modo de agregar valor às diferentes partes (unidades de negócio) da organização.
Numa empresa, no entendimento dos autores, a estratégia diz respeito a como
concorrer de forma bem-sucedida em determinados mercados. Insere-se também na
criação de valor para obtenção de vantagens sobre os concorrentes, de lucratividade
a longo prazo e crescimento, como por exemplo, através de maior participação do
mercado.
Esta conceituação está vinculada aos objetivos e metas de crescimento, que
mesmo não tendo sidos escritos como no caso da Rede Angeloni, inscrevem-se no
continuum da existência da organização como bem colocou Hanan (1976, p. 50):
”uma empresa só pode ter sucesso na diversificação e na expansão quando o
crescimento torna-se o objetivo predominante do empreendimento, como no caso
dos pequenos negócios”.
John Browne (1997) citado por Montgmery (2008) faz o seguinte comentário:
138
Uma empresa precisa ter um propósito claro. Se esse propósito não for
cristalino, quem trabalha na empresa não saberá que tipo de conhecimento é
crítico e o que é preciso saber para melhorar o desempenho (...) O que
queremos dizer com propósito? Nosso propósito é aquilo que somos, o que
nos torna únicos. É aquilo que nós, enquanto empresa, existimos para atingir
e aquilo que estamos dispostos ou não a fazer para atingi-lo.
Necessário
lembrar
as
palavras
do
Vice-Presidente
do
Conselho
Administrativo e também sócio da Rede Angeloni:
o início foi de raça e intuição. A inflação era alta e distorcia qualquer análise...
com muita raça e intuição a empresa foi crescendo. O mercado tinha poucos
concorrentes. O investimento em novas lojas retornava de imediato. Hoje o
retorno é mais lento, têm mais concorrentes...
Neste sentido Montgomery (2008, p. 34) diz que criatividade e insight são
cruciais, bem como a capacidade de tomar decisões sobre uma série de questões
que não podem ser resolvidas apenas por meio de análise.
Morgan (1998; 2006) coloca que indivíduos, grupos e organizações têm
necessidades que precisam ser atendidas, assim eles dependem de um ambiente
mais amplo para vários tipos de sustentação. A metáfora do autor é que as
organizações, tal como, os organismos, são “abertas” para seu ambiente e precisam
atingir uma relação apropriada com esse ambiente para poder sobreviver. Em
grande parte, o amplo interesse pela estratégia corporativa é um produto deste
entendimento de que as organizações precisam ser sensíveis ao que está ocorrendo
no mundo exterior, conclui Morgan (1998; 2006).
Esta forma de pensar de Morgan (1998; 2006) auxilia compreender o uso da
Figura 2 neste estudo. Tal como organismos, as empresas são um conjunto de
subsistemas (administrativo, humano, financeiro, operacional, tecnológico) quem tem
suas funções bem determinadas no corpo chamado organização. Sendo orgânica a
empresa pode ter sua estratégia corporativa disposta tal como um organograma.
139
Da experiência advinda da convivência profissional com a Rede Angeloni e da
entrevista realizada com os integrantes do conselho e com os diretores executivos, o
autor elaborou a Figura 40 que demonstra como a Rede Angeloni estruturou sua
estratégia no período estudado:
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
Estratégia de
Crescimento e de
Expansão
Estratégia
Operacional
Estratégia de
Crescimento
Estratégia
Tecnológica
Estratégia de
Expansão
Informática
Logística
Localização
Arquitetura
Estratégia de
Recursos Humanos
Estratégia
Comercial
Estratégia
AdministrativoFinanceira
Estratégia de
Operação
Estratégia de
Marketing
Comunicação
Relacionamento
Figura 40: Organograma Estratégico da Rede Angeloni
Fonte: elaborado pelo autor.
140
O conceito de estratégia já foi definido. É a direção de longo prazo da
organização. Essa estratégia precisa ser gerida. Não é a gestão do processo de
tomada de decisão estratégica e sim a gestão do todo.
Johnson, Scholes e Whittington (2007, p. 52) definem: “Gestão estratégica
inclui entender a posição estratégica de uma organização as escolhas estratégicas
para o futuro e transformar estratégias em ação”. Complementam os autores
afirmando que “a posição estratégica está relacionada a identificação do impacto do
ambiente externo sobre estratégia, à capacidade estratégica da organização
(recursos e competências) e as expectativas e influências dos stakeholders” 37.
6.1.1 A Estratégia de Crescimento e de Expansão
Para Collins e Porras (2000) apud Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005),
possuir um conjunto de objetivos claros e bem definidos é uma base importante para
as empresas alcançarem suas metas de crescimento. Como já dito, mesmo não tido
sido escritos, os objetivos são expressos pelas atitudes e pelas palavras de quem
está dirigindo a empresa.
Falando sobre a expansão da empresa, o fundador e presidente do conselho,
no seu melhor estilo de falar pouco e escutar muito, disse:
O crescimento foi acontecendo normalmente... Tivemos sorte com a escolha
da equipe. O estreitamento da relação com fornecedores ajudou. Eu não
tenho computador na sala, mas reconheço a importância da informática. Eu
tenho minhas maneiras de controlar. A instalação de um centro de
distribuição tem sido fundamental para nosso desenvolvimento. Toda nossa
expansão foi normal, aconteceu. Foi conseqüência de nosso trabalho.
Seu sócio, e irmão completa, dizendo que:
37
Grupos ou indivíduos, direta ou indiretamente, afetados pela busca de uma organização por seus
objetivos (MOREIRA, Júlio César T.; PERROTTI, Pietrangelo P.; DUBNER, Alan G. Dicionário de
Termos de Marketing. São Paulo: Atlas, 2003, p. 397).
141
O crescimento teve fases. Nunca houve época ruim para supermercados, a
não ser a enchente de Tubarão que nos levou a concordata, levantada em 10
meses. Depois da recuperação a firma nunca parou de crescer. Tubarão foi o
primeiro salto e veio Florianópolis, pois as redes da época não investiam na
cidade e nós aproveitamos a oportunidade. Com a instalação da primeira loja
e com a aceitação passamos a dominar o mercado. De Florianópolis foi só
crescer. Com o apoio da indústria, que também queria evitar a concentração
de redes, enfrentamos os grandes concorrentes e acho que nos saímos muito
bem. Estamos em franca expansão, abrimos o CD e temos previsão de abrir
duas ou três novas lojas.
O atual presidente executivo lembra que:
Os valores permanecem se adequando às mudanças. As lojas sempre foram
limpas, bem organizadas, agradáveis de circular, as pessoas ainda usam o
antigo slogan para confirmar nossa variedade: vou ao Angeloni porque tem
tudo. A variedade de produtos aliada aos preços competitivos e a contínua
procura por ferramentas para acompanhar os operadores internacionais
orientam a expansão.
Na busca da melhor compreensão por quem usar este estudo fica
convencionado que a estratégia de crescimento é resultado da estratégia de
expansão, isto é, uma nova UEN num novo mercado é expansão da Rede Angeloni
que gera crescimento de postos de trabalho, do faturamento e de lucros que
remuneram os acionistas e são reaplicados na expansão do negócio. No entender
de Anselmo e Toledo (2003) as estratégias de crescimento, que contemplam a
definição do escopo de atuação da empresa (seus negócios, produtos e mercados, e
o escopo vertical ou grau de integração na cadeia de valor da indústria
38
) e as
formas de alcançar seus objetivos (via desenvolvimento interno, aquisições e/ou
fusões, e alianças estratégicas).
Charan e Tichy (1998) apud Anselmo e Toledo (2003) identificam nove fontes
básicas de crescimento:
1. Crescimento natural, quando o mercado atendido é forte e está em
expansão;
38
Indústria
–
conjunto
de
fabricantes
http://www.artigos.com/index2php em 07/03/2008.
de
produtos
ou
serviços
similares.
142
2. Ganho de participação de mercado através de baixo custo/alta
produtividade, ciclo rápido e alto giro;
3. Tecnologia ou patente proprietária;
4. Canais de distribuição bem desenvolvidos e construídos ao longo do
tempo;
5. Abrir novos mercados para os seus produtos atuais;
6. Ganhar força no mercado via aquisições, alianças e/ou integração
vertical;
7. Expansão do “lago em que está o peixe”;
8. Resegmentação do mercado e
9. Movimentação para mercados adjacentes.
Mesmo sendo o crescimento um processo natural de desenvolvimento das
organizações, demonstrada pelo modelo de crescimento de Greiner (1998) ou pelo
ciclo de vida de Adizes (1990; 2004) a estratégia de crescimento adotada pela Rede
Angeloni identifica-se com a estratégia de diversificação discutida por Porter (1980;
2004). A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a presença
empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e
dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único setor. Quando se dá
em negócios não relacionados (conglomerado), é motivada pelo desejo de
capitalização das oportunidades de lucro em qualquer setor. Já a diversificação em
negócios relacionados implica a atuação em negócios com semelhanças ou
complementaridades entre si, em importantes dimensões estratégicas, resultando
geralmente em ganhos sinérgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT,
KROLL e PARNELL, 2000 apud CAMARGOS e DIAS, 2003). A opção da Rede
Angeloni por diversificar foi agregar aos supermercados, as farmácias e os postos de
combustíveis.
Já a estratégia de expansão da Rede Angeloni está representada pela
instalação de novas unidades de negócios em diferentes localizações geográficas,
por meio da exploração de novos mercados sem abandonar os já conquistados. A
estratégia de expansão pode ser caracterizada pelo comportamento estratégico
denominado por Miles e Snow (1978; 2003) de prospectivo e analítico. O
143
comportamento prospectivo é caracterizado por empresas que continuamente
procuram novas oportunidades e constantemente respondem a novidades
emergentes. No comportamento analítico as empresas buscam estabilidade sem
deixar de buscar outros nichos.
Parente (2000, p.79) escreve que existem várias estratégias que um varejista
pode escolher para expandir seus negócios: penetração de mercado (mais lojas,
maior tíquete médio, maior número de clientes, maior freqüência de visita),
desenvolvimento de mercado (novos mercados geográficos, novas categorias de
produtos, novos segmentos de mercado, evolução operacional), melhoria de
produtividade e eliminação de desperdício (redução de custos, melhoria no mix de
produtos, melhor composição de margens), integração vertical (a venda de eletro
domésticos e eletrônicos) e integração horizontal (a aquisição de redes
concorrentes).
As mudanças econômicas ocorridas com a moeda (cruzeiro em 1983,
cruzado de 1986 até 1989, cruzado novo de 1989 e novamente cruzeiro até 1993,
cruzeiro real e por fim real em 1994) não permitem uma avaliação que espelhe o
crescimento e a expansão no período 1983 até 2006. Mas este crescimento e
expansão podem ser comprovados pelos dados demonstrados com a moeda
vigente, o real, em períodos compreendidos entre 1995 e 2006.
O crescimento pode ser avaliado pelo Gráfico 9 que mostra a evolução
percentual das vendas e dos funcionários tomando-se o ano de 1995 como base
100. O crescimento em vendas quase quadruplicou crescendo 395% considerando
R$ 1.081.733.787,00 de 2006 em relação aos R$ 218.612.346,00 de 1995.
O número de postos de trabalho era de 2.307 em 1995 atingindo 6.488 em
2006, ou seja, 181% maior em apenas 11 anos.
O dado mais revelador do crescimento no período é o fato que em 1995, um
funcionário era responsável por R$ 94.760,44 de venda/ano, enquanto em 2006 este
valor atingiu R$ 166.728,39 de venda/ano crescendo no período 76%.
144
CRESCIMENTO EM %
Funcionários
Vendas
600
495
500
442
454
PERCENTUAIS
400
338
274
300
281
248
221
200
263
230
174
100
100
100
111
130
145
262
235
200
174
131
107
111
109
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ANO
Gráfico 9: Crescimento em % da Rede Angeloni.
Fonte: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Na expansão há de se considerar que ela aconteceu de uma forma mais
gradativa. Tendo o ano de 1995 como base a empresa tinha 14 lojas de
supermercado e 1 posto de combustível, agregou somente mais 1 loja e mais 1
posto até 1999, pois tinha fechado 2 lojas adquiridas em 1981 de outra rede
regional.
Adequando-se a nova realidade proposta pelo Plano Real, a estratégia de
expansão concentrou-se na reforma e ampliação das lojas existentes. O crescimento
e a expansão ocorrida no período deve-se muito, como já explanado e demonstrado
no Gráfico 5, ao fato de que a área de vendas cresceu 131% no período (1995 –
1999).
Em 1995 a decisão de inaugurar a loja do Shopping Muller ocorreu por dois
fatores: o fato da Rede Angeloni não possuir uma loja na maior cidade de Santa
Catarina e pela falta de recursos próprios para construir sua própria loja. Cabe
salientar que a decisão foi apoiada pelo excelente ponto do shopping e pelo fato da
atração das demais lojas que alavancariam a operação.
145
A falta de recursos para implantar novas operações de supermercados dirigiu
o foco da estratégia para a reforma e ampliação iniciada na cidade de Tubarão, em
1996 e culminando com a reforma total da loja da Beiramar em Florianópolis em
1998. O prédio dobrou de tamanho e a reforma foi feita com a loja operando. “No
intenso e profundo processo de reestruturação das empresas e de seus negócios, a
competitividade
competências
exige
eficiência
essenciais
(core
coletiva;
empresas
competences)
e
terão
procurar
de
focar
suas
parcerias
para
complementar recursos e realizar seus objetivos” (FLEURY& FLEURY, 2003, p.
130).
A saída do sul de Santa Catarina (Criciúma e Tubarão) para implantar uma
loja com ar-condicionado e elevador em Florianópolis, em 1983, foi um marco na
estratégia de expansão da Rede Angeloni. Dela decorreram todas as demais
estratégias operacionais para poder gerir uma unidade “longe dos olhos” do
proprietário.
Na estratégia de expansão a loja da Beiramar, construída em 1989, aumentou
em 1998 (Figura 41) o espaço de sua área de vendas para mais de 5000 m²,
ampliou o mix de lojas de seu strip-center e colocou sua marca num posto de
combustível instalado no terreno contíguo. Nascia o conceito one-stop-shop.
É comum nos Estados Unidos várias lojas prestadoras de serviço reunir-se
em torno de um único estacionamento para proporcionar aos consumidores a
solução de diversas necessidades cotidianas (alimentos, remédios, combustível,
conserto de roupas e calçados, lavanderia, pagamento de contas, jornais e revistas,
lazer) numa única parada (one-stop-shop).
Este conceito do one-stop-shop produziu uma diferenciação competitiva,
agregando valor aos produtos e serviços da Rede Angeloni e mostrou, através da
análise de retorno do investimento, que a relação do capital empregado com o
tamanho físico da loja, número de postos de trabalhos, quantidade de check-out’s (1
para cada 150 m² de área de vendas) e variedade de produtos seria o modelo a ser
seguido. E foi. Nasciam os supercenter’s da Rede Angeloni.
146
Figura 41: Supercenter Angeloni Beiramar
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda.
“Diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora mais do que
uma informação de fora para dentro; são os recursos da empresa, consubstanciados
em competências e capacitações que criam e exploram lucrativamente um potencial
de diferenciação latente nos mercados” (FLEURY& FLEURY, 2003, p. 132). “Uma
alternativa é buscar extensões da estratégia que alavanquem o sistema de
atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações que os rivais
considerem ser impossível combater em bases individuais” (PORTER, 1996 apud
FLEURY& FLEURY, 2003, p. 132).
O novo século e a estabilidade econômica advinda do Plano Real (1994) dos
governos dos Presidentes Itamar Franco e FHC
39
, além da inclusão das classes C,
D e E no paraíso do consumo, sustentam um novo ciclo de expansão. Assim foram
projetados e construídos os novos supercenter’s (Figura 42) de Balneário Camboriú
(1999) e Itajaí (2001).
Em 2000, a Rede Angeloni concebeu um novo formato, com a variedade de
produtos dirigida para uma diversidade nos alimentos. Denominada Super Sabor,
abriu em Joinville, mas não teve aceitação do público. A intuição, sem o apoio de
pesquisa qualificada junto ao público-alvo e outros erros de estratégia produziu
39
Fernando Henrique Cardoso foi presidente do Brasil entre 1995 e 2002.
147
resultados negativos e após dois meses foi tomada a decisão de abandonar o
projeto e colocar a loja sob o consagrado formato da bandeira Angeloni.
Foi em 2001 que a loja de Capoeiras (Figura 42) foi reformada e ampliada. A
expansão segue, em 2004, abrindo o supercenter de Jaraguá do Sul. Em 2005,
ocorre o fechamento da loja do Shopping Mueller com a respectiva abertura do
supercenter do bairro América em Joinville.
Supercenter B. Camboriú (Nov 1999)
Supercenter Itajaí (Dez 2001)
Supercenter Angeloni Capoeiras – Florianópolis - (Dez 2001)
Figura 42: Maquetes dos projetos de Supercenter’s da Rede Angeloni.
Fonte: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Em 2006, a loja de Lages tornou-se supercenter e a empresa adquiriu três
novos terrenos para construir seus novos supercenter’s nos bairros do Estreito em
Florianópolis, no Batel em Curitiba e no Atiradores em Joinville.
O Gráfico 10 mostra os números da expansão da UEN’s da Rede Angeloni:
148
EXPANSÃO das UEN's em operação
Super
Farmácia
Posto
30
20
17
QTE
26
25
25
15
10
10
6
4
5
1
11
12
13
14
15
14
13
15
14
18
19
18
19
15
11
10
7
6
5
2
18
17
26
1
1
1
1
1
0
2
2
6
2
7
3
3
3
3
3
4
1 2
1958 1969 1972 1974 1976 1978 1981 1983 1986 1987 1988 1989 1992 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
ANO
Gráfico 10: Expansão das UEN’s em operação da Rede Angeloni.
Fonte: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Diversos são os critérios que a revista Exame emprega para a escolha das
melhores e maiores empresas do Brasil em cada exercício contábil. Para analisar os
resultados do crescimento e expansão da Rede Angeloni destaca-se: o crescimento
das vendas (dinamismo da empresa no ano analisado), lucro líquido ajustado (sem
os efeitos da inflação), patrimônio líquido ajustado (atualizado pelos efeitos da
inflação),
rentabilidade
ajustada
(controle
de
custos,
aproveitamento
de
oportunidades, geração de valor para o acionista), EBITDA (caixa gerado pela
empresa) e a riqueza criada pelo empregado (REVISTA EXAME, 2007, p. 27).
Os números dos exercícios contábeis dos anos de 2003 a 2006,
demonstrados na Tabela 3, demonstram o comportamento do crescimento e da
expansão da Rede Angeloni que a colocam, em 2006, na 261ª posição entre as 500
maiores empresas do país (MAIORES e MELHORES, REVISTA EXAME, 2007).
149
Tabela 3: Indicadores de Análise de Desempenho da Rede Angeloni
INDICADORES DE ANÁLISE DE DESEMPENHO DA REDE ANGELONI
ANO
CRESCIMENTO
LUCRO
PATRIMÔNIO
RENTABILIDADE
EBTIDA
RIQUEZA p/
VENDAS (%)
LÍQUIDO (em
LÍQUIDO (em
(%)
(em US$
EMPREGADO
US$ milhões)
US$ milhões)
milhões)
(em US$ mil)
2003
0,6
7,6
27,4
25,5
6,1
11,0
2004
12,2
17,4
123,3
13,8
21,3
14,2
2005
6,4
6,1
143,5
3,9
15,5
13,2
2006
11,3
1,9
162,2
1,2
17,1
7,1
Fonte: elaborado pelo autor com dados da Revista Exame – 2004, 2005, 2006 e 2007.
A exposição dos números não pretende analisar de forma quantitativa o
estudo qualitativo das estratégias aplicadas pela Rede Angeloni no período de 1983
a 2006. Os números servem para reforçar os argumentos apresentados e que
também as estratégias de crescimento e de expansão foram motivadas por
fatos/mudanças internos relacionados com fatores econômicos e políticos durante o
período analisado.
O Quadro 17 sintetiza estes fatos com os quais a empresa conviveu e definiu
suas estratégias de crescimento e de expansão, além das estratégias operacionais
que se verificará no transcorrer deste capítulo.
Quadro 17 – Síntese dos Fatos relacionados com a Rede Angeloni
ANO
FATOS/ MUDANÇAS
PRINCIPAIS
1983
A chegada da Rede em
Florianópolis.
1986
Inaugurada a filial da cidade
de Lages.
CICLO DE
VIDA
(Adizes,
1990)
POSIÇÃO NO
SETOR
Infância
Dados
indisponíveis.
Toca-Toca
Dados
indisponíveis.
FATORES ECONÔMICOS /
POLÍTICOS
Após a crise do petróleo agrava
a crise econômica brasileira
(Inflação = 110% em 1982)
A inflação atinge 235,11% em
1986. O Governo Sarney edita
o Plano Cruzado.
150
1987
Informática e Comunicação.
O 1° Hipermercado, no bairro
Capoeiras, em Florianópolis.
Toca-Toca
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 34°
Grupo Giassi: 133°
1988
Automação Comercial e
Sistemas Gerenciais. O 1°
Posto de Combustível.
Toca-Toca
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 38°
Grupo Giassi: 175°
1989
A 1ª loja com strip-center, na
Av. Beiramar, Florianópolis.
Toca-Toca
1992
1995
1996
1997
1998
Expansão para Blumenau
com novo hipermercado.
Abre uma loja no Shopping
Mueller em Joinville. Nova
marca (O A estrelado).
Reformas e Geração própria
41
de energia. Home-page:
www.angeloni.com.br
A nova loja de Jaraguá do
Sul. A 1ª farmácia.
Ombudsman. Diretoria
Profissional.
Centro de Distribuição. O
conceito one-stop-shop com
a reforma da loja da
Beiramar. O 2° Posto de
Combustível. Nasce o Clube
Angeloni
Toca-Toca
Adolescência
Pão de Açúcar: 2°
Rede Angeloni: 21°
Grupo Giassi: 82°
O SESI/SC fecha a operação
supermercados.
Adolescência
Pão de Açúcar: 2°
Rede Angeloni: 20°
Grupo Giassi: 65°
Estabilidade econômica.
O avanço da tecnologia e da
logística.
Plenitude
Pão de Açúcar: 2°
Rede Angeloni: 15°
Grupo Giassi: 58°
As lojas virtuais. Mudança
política cambial para reverter o
processo recessivo.
Pão de Açúcar: 2°
Rede Angeloni: 11°
Grupo Giassi: 40°
Plenitude
2000
O fracasso do Super Sabor.
Criado o CD de São José.
Plenitude
2001
Cartão de Crédito co-branded
com VISA, Implantação do
CRM.
Plenitude
2002
Chegada em Curitiba. O 3°
Posto de Combustível.
Plenitude
2006
Código de Barras (EAN). A
queda do muro de Berlim. Fim
da Guerra Fria. A globalização
Plano Collor. CDC 40. Enchente
no dia da inauguração fecha a
loja de Blumenau por 3 dias.
Instabilidade econômica e
política. Disparada do dólar.
Plano Real. O ataque das redes
Internacionais. A chegada do
Wal-Mart.
Pão de Açúcar: 2°
Rede Angeloni: 20°
Grupo Giassi: 92°
Tempo (delivery). Rádio
indoor.
Compra das Farmácias
Drogamed. Plano Diretor
Logístico.
Expansão: O novo centro de
distribuição. O 4° Posto de
Combustível. Projetos de 3
novos hipermercados:
Florianópolis, Curitiba,
Joinville.
Crises inflacionárias (a inflação
acumulada do ano de 1988 foi
de 1.037,56%)
Adolescência
1999
2004
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 33°
Grupo Giassi: 117°
Pão de Açúcar: 2°
Rede Angeloni: 22°
Grupo Giassi: 104°
A Internet conquista o mundo.
Plenitude
Plenitude/
Estabilidade
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 11°
Grupo Giassi: 39°
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 12°
Grupo Giassi: 31°
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 11°
Grupo Giassi: 26°
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 10°
Grupo Giassi: 21°
Pão de Açúcar: 1°
Rede Angeloni: 9°
Grupo Giassi: 19°
Ampliação da concorrência (a
disputa Carrefour x Pão Açúcar
pela liderança). O bug (do
milênio) que não ocorreu.
Nasce o Euro e uma nova
Europa. Pressão social
(ONG’s).
A insegurança no mundo (11 de
setembro).
As classes C, D e E ingressam
no mercado de consumo.
A mudança política com o PT.
BRIC (Brasil, Rússia, Índia e
China). A China entra na OMC
A globalização mostra os
primeiros sinais de recessão
Fonte: elaborado pelo autor.
40
Código de Defesa do Consumidor.
Em outubro de 2003 a cidade de Florianópolis sofreu um ‘apagão’ (falta de energia elétrica total)
durante 3 dias. Os supermercados Angeloni funcionaram sem nenhuma descontinuidade de serviços.
41
151
Além dos eventos mencionados no Quadro 17, vale frisar que a visão, o estilo
de liderança e a intuição, dentre outros aspectos, também contribuíram para o
crescimento e expansão da Rede Angeloni.
Para Collins e Porras (2000) apud Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005),
empresas visionárias se apresentam como instituições líderes em seus setores,
muito admiradas pelas outras empresas e com um longo registro de impactos
significativos sobre o mundo à sua volta. Citam também Birley e Muzyka (2001) que
dizem que as empresas visionárias conseguem identificar e explorar oportunidades
de modo a se destacar entre as suas concorrentes de mercado. Logo para
Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005), cabe, assim, um papel fundamental à
iniciativa e criatividade dos empresários para aproveitamento das oportunidades, até
porque não necessariamente tal processo se dá como planejado.
Reforçando a importância da visão para o crescimento da empresa,
Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005), acrescentam a consideração de Pree
(1998) que todos os empresários tendem a ver seu negócio, porém poucos
conseguem ter uma verdadeira visão sobre o seu negócio. Uma forma sugerida de
pensar na diferença entre a capacidade de ver e visão seria a seguinte: podemos
aprender a ver as coisas como elas realmente são, mas somente com uma visão
conseguimos começar a ver as coisas como elas podem ser.
Pree (1998) apud Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005) diz que a visão de
um grupo organizacional pode ser um ideal de direção alcançável através de
trabalho contínuo. O desempenho do líder ou da liderança dentro de uma
organização é crítica. Um líder, por exemplo, que não consiga separar os problemas
ou que tenha medo das possíveis conseqüências que uma visão pode acarretar para
a empresa contribui de forma negativa para a obtenção da meta estipulada,
tornando-a confusa e sem direção correta a ser seguida. Já uma grande diferença
ocorre quando, em outro exemplo, os líderes estimulam seus funcionários a
participar de forma bastante ativa do processo de gestão, aproveitando a energia
dos trabalhadores de forma a beneficiar a organização e todos poderem sair com
ganhos.
O texto do artigo de Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005) é adequado para
entender a visão inicial do fundador da Rede Angeloni quando trouxe de São Paulo a
152
idéia de instalar o auto-serviço em Criciúma, iniciada em 1958, com a fiambreria e
concretizada em 1972 com o primeiro supermercado da rede.
Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005) citam Collins e Porras (2000) que
afirmam que possuir um conjunto de objetivos claros e bem definidos é uma base
importante para as empresas alcançarem suas metas de crescimento. A ideologia
central de uma empresa visionária está em um conjunto de preceitos básicos que
procura algo como plantar um pilar fixo no chão. Assim, a existência real de uma
ideologia se configura não apenas com palavras, mas em todo conjunto de atitudes
capaz de formar uma força vital para a sustentação da empresa. Suas ideologias
andam lado a lado com a auto-exigência de crescimento, de mudanças e de
progresso, sendo mesmo uma necessidade latente, independente das mudanças em
seu ambiente macro. A busca pelo progresso, a necessidade de evolução, faz com
que nunca estejam satisfeitas pelo status quo. Dessa forma, estimulam sempre o
progresso e encontra harmonia nas suas estratégias, metas, táticas, estruturas,
sistemas de incentivo e padrões de trabalho. Quando algo não vem de acordo com
suas ideologias, tais empresas conseguem detectar rapidamente o entrave de forma
a solucionar o problema o mais rápido possível, sem interferência em suas
estruturas.
Assim a Rede Angeloni forjou em preceitos simples como cuidar de apagar
lâmpadas que não precisam estar acesas e reutilizar envelopes recebidos para o
malote interno da empresa, suas ideologias e quando algo não está de acordo com o
planejado é logo corrigido. Foi o que ocorreu durante o processo de implantação do
conceito Super Sabor. Problema detectado, problema resolvido.
A necessidade de criar e recriar motivos para que a empresa siga existindo
distingue o estrategista de qualquer outro indivíduo na empresa. Com um olho, essa
pessoa deve observar como a empresa está somando valor no presente. Com o
outro, deve estar atento a mudanças, dentro e fora da empresa, que ameacem sua
posição ou abram novas oportunidades de geração de valor. Conduzir esse
processo incessante, levar perspectiva ao centro da ação e dar um propósito ao
fluxo – e não solucionar o enigma estratégico uma única vez – é a grande
responsabilidade do presidente (MONTGOMERY, 2008, p. 36).
153
O que mais pode estar incluso nesta visão? Disposição? Perspicácia?
Intuição? Ou tudo? A disposição e a perspicácia para entrar e sair rapidamente de
um projeto ou até de um negócio já em operação podem significar a diferença para o
sucesso. A perspicácia, aliás, depende diretamente do conhecimento do ramo de
atividade em que a empresa opera, completam Collins e Porras (2000) apud
Campanhol, Salomão e Ishikawa (2005).
O que é intuição? Nem o oposto da racionalidade, nem um processo aleatório
de adivinhação, a intuição corresponde a pensamentos, conclusões ou escolhas
produzidas
inteiramente,
ou
em
parte,
por
meio
de
processos
mentais
subconscientes (MILLER, C. CHET; IRELAND, R. DUANE, 2005). Continuam os
autores que popularmente a intuição é concebida como um pressentimento, um
julgamento ou uma escolha feita por meio de uma síntese subconsciente da
informação extraída de experiências diversas. Uma “sensação instintiva” é
freqüentemente usada para descrever a escolha final. Pode ter acontecido em 1958,
quando a fiambreria abriu suas portas.
Neste sentido Rowan (2001) apud Miller e Ireland (2005) descreve o processo
da intuição desta maneira:
A intuição é um conhecimento obtido sem um pensamento racional. E, na
medida em que ele se origina de algum estrato de consciência logo abaixo do
nível consciente, é algo escorregadio e esquivo, para dizer o mínimo. (...)
Novas idéias se originam de uma mente que organiza a experiência, fatos e
relações para discernir sobre um caminho (mental) que não tenha sido
trilhado antes.
No capítulo sobre a escola do aprendizado Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(1998; 2000) citam Crossam, Lane e White (1997) que fizeram um criterioso trabalho
explorando a noção que o aprendizado individual promove o aprendizado no nível
coletivo. Assim os níveis, individual, grupo e organização, estão atrelados aos
processos de intuição, interpretação, integração e institucionalização e definem
intuição como um processo subconsciente que ocorre no nível do indivíduo.
É o início do aprendizado e precisa acontecer numa mente isolada. As
experiências, imagens e metáforas criadas pela visão, perspicácia e intuição do
154
fundador da Rede Angeloni foram incorporadas aos valores da organização e tem
sido os fundamentos de sua estratégia corporativa.
As idéias de Kim e Mauborgne (2004) para as estratégias do oceano
vermelho e azul servem para a Rede Angeloni principalmente quando rompeu as
fronteiras onde estava por 25 anos, o sul do Estado, e veio instalar-se na capital. Foi
há época a passagem do oceano vermelho com fronteiras definidas para um oceano
azul (Florianópolis) desconhecido.
Mas está em Porter (1980; 2004) o contexto na qual a estratégia corporativa
da Rede Angeloni está inserida. Uma estratégia competitiva que controla as forças
competitivas definidas por Porter (1980; 2004). Assim a Rede Angeloni encontrou na
proposta das estratégias competitivas de Porter (1980; 2004) a sua vantagem
competitiva focada na busca de uma diferenciação para um maior segmento de
clientes.
“A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a
competência na qual a empresa é mais forte. A constante evolução das
competências da empresa permite o sistemático refinamento e reformulação da
estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a
formação de competências. A manutenção da relação dinâmica entre estratégia e
competência é o principal objetivo dos processos de aprendizagem” (FLEURY&
FLEURY, 2003, p. 133).
A estratégia competitiva está relacionada com as bases com as quais uma
unidade de negócios (UEN) pode atingir vantagem competitiva em seu mercado.
Tendo por base as proposições de Porter (1980; 2004) a Rede Angeloni optou por
uma estratégia baseada na diferenciação. A estratégia de diferenciação tenta
fornecer produtos ou serviços que ofereçam benefícios diferentes dos oferecidos
pelos concorrentes e que sejam muito valorizados pelos compradores.
Johnson, Scholes e Whittington (2007) alertam que não basta ‘ser diferente’,
pois não há muito sentido em ser diferente se os clientes não valorizam essas
diferenças ou se os concorrentes podem imitá-las imediatamente. O esquema da
Figura 43 orienta as medidas que devem ser tomadas para manter a vantagem
competitiva. É uma síntese de Porter (1980; 2004)
155
Figura 43: Sustentando a vantagem competitiva.
Fonte: JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Explorando a Estratégia
Corporativa – Textos e Casos. Porto Alegre: Bookman, 2007, p. 289.
Esta diferenciação também se materializa pelos fatores estratégicos da
localização e da arquitetura das lojas, acrescidas pelas estratégias operacionais.
6.1.1.1 A Localização
Nesbitt (2006, p. 57) cita Albert Einstein (1965) que define o lugar “como uma
pequena porção da superfície da Terra que se pode identificar por um nome (...) uma
espécie de ordem dos objetos materiais e nada mais”. As teorias do lugar, que se
originam da fenomenologia e da geografia física, enfatizam a especificidade da
experiência espacial e, em alguns casos, a idéia do genius loci, o espírito específico
do lugar (NESBITT, 2006). A Rede Angeloni encontrou o genius loci para instalar
suas lojas.
156
Quadro 18 – Princípios básicos para a escolha da localização varejista.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA A ESCOLHA DA LOCALIZAÇÃO VAREJISTA
1
POTENCIAL DA ÁREA
Volumes de negócios que podem
ser gerados.
2
ACESSIBILIDADE
Vias e meios de transporte
3
POTENCIAL DE CRESCIMENTO
Análise demográfica e de
crescimento de renda.
4
INTERCEPTAÇÃO DE NEGÓCIOS
Localização entre moradias e
compras habituais.
5
ATRAÇÃO CUMULATIVA
Compras comparadas,
especializadas.
6
COMPATIBILIDADE
Compras associadas.
7
MINIMIZAÇÃO DE RISCOS DE
CONCORRÊNCIA
Identificação de locais de
concorrência.
8
ASPECTOS MICROECONÔMICOS
Custo de funcionamento.
Fonte: Richard Nelson, The Selection of Retail Location (Nova Iorque: F. W. Dalge, 1958.
Adaptado de: VARGAS, Heliana C. Espaço Terciário – o lugar, a arquitetura e a imagem do
comércio. São Paulo: Editora SENAC, 2001, p. 63.
O Quadro 18 utilizado por Vargas (2001) demonstra bem quais os fatores
básicos para encontrar a melhor localização para instalar uma loja. Assim a Rede
Angeloni
verifica
os
aspectos
sócio-demográficos
(potencial
de
renda
e
crescimento), define uma expectativa de faturamento, a facilidade de acesso, bem
como o fluxo de tráfego de veículos particulares e os meios de transporte públicos
que servem o local, proximidade de área residencial e outros serviços
complementares, identificação dos concorrentes e o custo da operação.
De acordo com Parente (2000) a localização consiste em uma das decisões
mais críticas para um varejista. Um erro na seleção de um ponto significa uma
enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforços mercadológicos e
muitas vezes sacrifícios de margem que acabam levando a prejuízos operacionais. A
seleção da localização irá influenciar na atratividade da loja junto aos consumidores
de sua área de influência e, portanto, torna-se fator determinante de seu futuro
volume de vendas.
157
6.1.1.2 A Arquitetura das Lojas
A Rede Angeloni dá prioridade fundamental na definição de sua localização (o
ponto). Assim, independente, da forma geométrica do terreno, definido o ponto, a
Rede Angeloni utiliza o projeto arquitetônico para inserir o prédio no terreno e daí
criar uma edificação que atraia e identifique a operação. A loja do bairro de
Capoeiras, em Florianópolis, na Figura 44, é um exemplo disto.
Figura 44: SuperCenter Capoeiras de Florianópolis.
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda.
É uma arquitetura atraente, marcada pelo totem da marca Angeloni,
valorizando elementos como iluminação, cores alegres, ajardinamento, comunicação
visual moderna, ambiente climatizado, piso claro e resistente, estacionamento
coberto, elevadores, esteira rolantes, numa permanente demonstração de interesse
com o bem estar dos clientes. A área de vendas possui corredores espaçosos e
limpos que buscam relacionar a disposição dos produtos no intuito de facilitar sua
reposição, exposição e a busca do consumidor.
Os setores básicos das operações são: Produção (Confeitaria, Lanchonete e
Padaria),
Carnes,
Bazar,
Hortifrutícolas,
Mercearia,
Bebidas,
Frios/Laticínios/Congelados, Higiene e Limpeza. Todos estes setores têm suas
áreas de preparo e de estocagem. Nas áreas de preparo o ambiente é climatizado e
158
higienizado, com câmaras resfriadas ou congeladas, com estantes totalmente em
inox. A condição física de cada loja é alicerçada no formato arquitetônico que
proporciona valores calcados em características organolépticas 42.
A Figura 45 é uma foto do interior do Supercenter Balneário Camboriú que
comprova o uso dos cinco sentidos:
Figura 45: Interior do SuperCenter de Balneário Camboriú.
Fonte: Acervo do autor.
O uso das cores azul, laranja e amarelo foram utilizadas no início do processo
de reformas, em 1996, na loja de Tubarão. A loja da Beiramar é de 1998 e a de
Capoeiras é de 1999, o trio de cores fortes e atrativas, que marca o prédio,
permanece até hoje e não ter um padrão construtivo constitui o estilo de não ter
padrão para que as obras explorem o terreno e sua localização, marcando o ponto
das lojas da Rede Angeloni.
É o que aconteceu nas duas últimas obras, as lojas de Joinville e de Jaraguá
do Sul, mostradas nas Figuras 46 e 47:
42
Diz respeito aos cinco sentidos.
159
Figura 46: A nova Loja 21 – bairro América em Joinville (2004).
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda.
Figura 47: A nova Loja 22 – Centro de Jaraguá do Sul (2005).
Fonte: Acervo de A. Angeloni & Cia. Ltda.
Tendo a estratégia de diferenciação (PORTER, 1989) como norte e para dar
suporte e alavancagem na estratégia de crescimento e expansão, a Rede Angeloni
implantou várias estratégias operacionais. As estratégias operacionais estão ligadas
160
aos subsistemas operacionais da empresa. O ambiente interno tem que ser
sinérgico. Os processos e seus setores devem funcionar para um mesmo objetivo.
6.2 A Estratégia Operacional
Pelas informações descritas, até então, a Rede Angeloni adotou as
estratégias de crescimento e de expansão, configuradas pelas estratégias da
diferenciação (PORTER, 1989) e analítica e prospectiva de Miles e Snow (1978;
2003). Para dar suporte nas estratégias de diferenciação e de prospecção, a Rede
Angeloni adotou várias estratégias operacionais. Johnson, Scholes e Whittington
(2007) entendem que as estratégias operacionais estão relacionadas com as partes
componentes de uma organização e integram efetivamente as estratégias em nível
corporativo e empresarial em termos de recursos, processos e pessoas. Toda
empresa possui um portfólio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca,
imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos) e
recursos humanos. É a partir desse portfólio que a empresa pode criar vantagens
competitivas.
Para os defensores dessa abordagem (PRAHALAD & HAMEL, 1990; KROGH
& ROSS, 1995), a definição das estratégias competitivas deve partir de uma perfeita
compreensão das possibilidades estratégicas possíveis de serem operacionalizadas
e sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essa abordagem como
primordialmente “de dentro para fora”.
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no
cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”, de
Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais
são recursos intangíveis que (a) em relação aos concorrentes são difíceis de ser
imitados, (b) em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que
a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e (c) em relação ao
processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da
161
maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados. As
competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas
podem estar localizadas em qualquer função administrativa (FLEURY & FLEURY,
2003).
6.2.1 A Estratégia Tecnológica
As palavras do Diretor de Informática e Logística (2007) sobre a contribuição
da tecnologia no processo estratégico são que:
A evolução da diretoria de TI é constante, pois o nosso indicador de
quantidade de projetos entregues aumenta a cada ano; logo, temos muitos
projetos inovadores como, por exemplo, a venda via CELULAR. Projetos
como este nos dá um diferencial competitivo e tecnológico. Nosso sistema de
BI, também é um sistema que poucas empresas no varejo possuem e com
isto nós temos uma diferenciação em relação às demais empresas que
possuem o departamento de TI subordinado a Diretoria Administrativa
Financeira. O fato da área de tecnologia da informação estar presente no
“board” contribui significativamente para que os projetos coorporativos
tenham sucesso.
As estratégias em torno da tecnologia podem influenciar profundamente a
criação e destruição de competências essenciais que sustentam uma vantagem
competitiva. Elas impactam em três elementos importantes de uma competência
essencial: assegurar que os produtos (bens e serviços) sejam valorizados pelos
clientes, superem o dos concorrentes e contribuam para a robustez das
competências (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007).
O papel estratégico da tecnologia (informação, principalmente) nas empresas
irá variar de acordo como a empresa posiciona seus produtos. As melhores
capacidades de TI
43
agregam valor aos bens e serviços preferidos pelos clientes:
redução de custo operacional e do preço de venda; melhores informações précompra (navegar no web site); processos de compra e de entrega mais fáceis e
rápidos (pedidos on-line); confiabilidade no produto desenvolvido; personalização
dos produtos (mix segmentado por grupo de clientes); melhores serviços pós43
Tecnologia da Informação
162
vendas. A competência em gerenciamento das informações também pode ser a
plataforma para novas bases de competição através da criação da diferenciação de
produtos (bens e serviços) (JOHNSON, SCHOLES e WHITTINGTON, 2007).
O Quadro 19 organizado pela Diretoria de Informática e Logística (2007)
condensa as atividades da estratégia tecnológica:
Quadro 19 – As estratégias da área de tecnologia
ATIVIDADES ESTRATÉGICAS
MOTIVADORES
Desenvolver e manter sistemas
com equipe interna
O mercado não oferecia soluções integradas
para o setor varejo.
Adoção do Sistema operacional
Unix e depois Linux
Esta adoção possibilitou a empresa de
economizar mais de R$ 50.000,00 por ano com
softwares e sistemas proprietários.
Banco de Dados Relacional
Manter a integridade de todos os dados do
sistema integrado de informações do Grupo
Angeloni. Possuir uma base de dados confiáveis
para uso no processo de tomada de decisão.
Desenvolver automação comercial
Atendimento mais rápido, seguro, confiável e
principalmente conhecer o perfil de compra dos
clientes.
Desenvolver sistema de WMS
Possibilitar a empresa adotar as melhores
práticas de logística, entregando o produtos certo
no momento certo ao menor custo possível.
Desenvolvimento do BI
Extrair informações de uma grande quantidade
de dados gerados diariamente por todos os
sistemas coorporativos e de vendas.
(Business Inteligence)
Desenvolvimento do EDI
Integrar a cadeia de abastecimento de forma
eletrônica com ganho significativo de tempo de
pedido e de confiabilidade.
Adoção de scanners com leitura
360º.
Este equipamento evita doenças provocadas por
efeito repetitivo LER e maior agilidade na leitura
do código de barras.
Adoção de metodologia de
desenvolvimento de sistemas
padrão CMM, nível 2.
Com base nesta metodologia a empresa tem
condições de desenvolver e/ou contratar
desenvolvimento em fábricas de softwares que
atendam esta metodologia e assim garantir a
qualidade dos sistemas entregues.
Implantação do Cartão Clube
Angeloni
Sistema de fidelidade totalmente on-line,
integrado com a automação comercial, terminais
de auto-atendimento, rede bancária e
autorizadores de cartões de crédito para
aumentar e manter a rentabilidade da empresa
no longo prazo.
Fonte: Diretoria de Informática e Logística da Rede Angeloni.
163
6.2.1.1 Informática
A implantação da informática no grupo Angeloni iniciou na época de reserva
de mercado para os equipamentos de informática em meados de 1987. Os primeiros
computadores eram de fabricação nacional e praticamente não havia sistemas
coorporativos para atender o varejo, pois o foco ainda eram os sistemas para as
indústrias e os processos de manufatura. Devido a restrição tecnológica a empresa
decidiu desenvolver assim os seus sistemas, com equipe de analistas e
programadores internos, montando assim uma estrutura de Informática que mantém
até os dias de hoje, sendo esta a primeira definição estratégica. O primeiro sistema
desenvolvido para a empresa foi o sistema de controle de estoque, requisição de
mercadoria das lojas e emissão de notas fiscais, aplicados somente ao Depósito
Central. Na seqüência outros sistemas foram sendo desenvolvidos e integrados com
os demais formando assim o ERP da empresa, totalmente desenvolvido e mantido
com equipe interna. Outra definição importante para o grupo foi a adoção da
automação comercial (1989), num primeiro momento via codificação internamente
dos produtos e com o avanço da tecnologia a adoção integral do código de barras
padrão EAN. Outra importante estratégia da empresa sempre foi o alinhamento da
estratégia com a definição tecnológica. Um exemplo de sistema que segue este
alinhamento foi o sistema de fidelidade, denominado Clube Angeloni. Este sistema
só foi possível, pois os sistemas do Angeloni possuíam interface com sistemas
externos como Bancos, autorizadores de cartões de crédito, sistemas de consulta de
cadastro de pessoas físicas, etc. Nesta linha foi desenvolvido pela equipe interna o
sistema de WMS (Warehouse Management System). No momento que a empresa
alterou o formato de abastecimento das lojas, adotando a logística como um
diferencial na cadeia de suprimentos um novo sistema dotado de coletores de dados
operados via Radio Freqüência foi implantada. O alinhamento das estratégias da
empresa com a tecnologia da informação é um fator decisivo no sucesso das
organizações e no caso específico do Angeloni este alinhamento é possível, pois
desde a gerência de TI quanto a Diretoria sempre participam das reuniões de
planejamento e definição de novos projetos (DIRETORIA DE INFORMÁTICA e
LOGÍSTICA, 2007).
164
6.2.1.2 Logística
De acordo com o Diretor de Informática e Logística (2007):
A logística chegou a Rede Angeloni em 1998 e desde então evolui muito. A
centralização da distribuição das mercadorias tem um papel importante na
cadeia de abastecimento, pois possibilita que as lojas sejam abastecidas
várias vezes durante o dia, eliminando assim a necessidade de manter
estoque nas lojas (a loja só fica com estoque de segurança). Em 2006 com a
construção de novo centro de distribuição, próprio em Porto Belo a empresa
fortaleceu ainda mais a estratégia de crescimento com segurança em seus
processos, pois este novo CD foi planejado para atender a demanda da
empresa por um período de no mínimo cinco anos. A centralização em Porto
Belo consumiu investimento da ordem de R$ 35 milhões e foram desativados
4 armazéns, centralizando todo o mix em Porto Belo. O CD atual tem uma
área de 38.000 m2 de armazenagem, sendo 36 docas secas e 6 refrigeradas.
Na Revista Tecnologística (2007, p. 62), o consultor José Geraldo Vantine,
sintetiza o projeto logístico da Rede Angeloni dizendo que: ”o estudo do modelo foi,
praticamente, uma revisão. Há sete anos, a área de logística do Angeloni saiu do
plano operacional e passou para o estratégico. Isso explica por que o grupo tem
fôlego para executar projetos desta envergadura”. Na concepção do sistema
varejista, a cadeia de abastecimento é fundamental.
Segundo Porter (1989, p.33), “toda empresa é uma reunião de atividades que
são executadas para projetar, produzir e comercializar, entregar e sustentar seu
produto”. Na visão do autor, a cadeia de valor também se aplica no relacionamento
entre organizações: “os elos existem não só dentro da cadeia de valor de uma
empresa, mas também entre a cadeia de valores de uma empresa e as cadeias de
valores dos fornecedores e dos canais” (PORTER, 1989, p. 348).
Vista de uma forma mais ampla, abrangendo desde os produtores até os
consumidores finais, a cadeia de valor defendida por Porter (1989) ajusta-se à idéia
da cadeia de abastecimento (supply chain), bastante enfocada pelos consagrados
autores de logística. Santos (2004, p. 20) faz uma retrospectiva que ressalta as
mudanças ocorridas no varejo que conduziram ao atual estágio da logística.
Escreveu que “o varejo tem sofrido muitas mudanças, principalmente, nos últimos
anos. Aumentaram-se os desafios na forma de gerenciar e operacionalizar o
165
negócio. Na época dos altos índices de juros inflacionários, a melhor forma de
gestão era o gerenciamento de estoque. As mudanças freqüentes nas tabelas de
preços dos fornecedores faziam com que as empresas comprassem grandes
quantidades de produtos, posto que viam seus depósitos valorizarem dia a dia.
Outra situação benéfica era a dos produtos de alto giro, os quais, ao serem vendidos
antes dos prazos de pagamento das notas ficais de compra, geravam um fluxo de
caixa que não ia para gestão comercial, mas para aplicações financeiras que
rendiam dividendos de um dia para o outro. Com a estabilização da moeda e a
contenção da inflação, a rentabilidade do negócio pela ciranda financeira acabou. As
empresas do segmento varejista que quiseram sobreviver tiveram de criar novas
formas de gestão. Isso trouxe a profissionalização do setor, o que gerou novas
ferramentas para auxiliar nas tomadas de decisões. A gestão de estoques foi
extremamente aprimorada, evoluiu das grandes quantidades e muitos depósitos,
para a gestão logística de quantidades adequadas que suprissem a demanda das
unidades de loja, com entregas escalonadas pelo fornecedor, e modificações nas
formas de estocagem, compra e pagamento.
6.2.2 A Estratégia de Recursos Humanos
Em resposta ao questionário aplicado, a Diretoria de Recursos Humanos
(2007) coloca as principais ações estratégicas em prática:
•
Reestruturação e ampliação do quadro de profissionais da área de RH.
Entre o ano de 2005 a 2007 aumentamos nosso quadro em 27%, tendo
atualmente 1 diretor de RH, 1 gerente de RH, 1 supervisora de
formação e desenvolvimento, 1 analista Sr, 17 analistas de RH e 13
estagiários (as);
•
Terceirização do recrutamento nas unidades com maior demanda com
o objetivo de agilizar o processo e tornar as atividades das analistas
mais estratégicas;
•
Implantação de sistema de indicadores na área de RH (turnover,
absenteísmo, eficácia de programas) objetivando um acompanhamento
mensal dos resultados;
166
•
Programas de Identificação e Desenvolvimento de Novos Líderes. Em
2006 participaram deste programa 80 funcionários;
•
Programas de incentivo à educação em nível ensino fundamental e
médio “Programa Empresa Escola”. Já foram beneficiados através
deste programa 380 funcionários. Devido a esta
e a outras iniciativas de profissionalização da área de RH atualmente
91% de nosso quadro possui ensino médio completo;
•
A empresa conta com políticas de promoções internas, somente em
2006 foram promovidos 672 funcionários;
•
Programa de inclusão e profissionalização dos Portadores de
Necessidades Especiais. No ano de 2006 a empresa inseriu 175
funcionários neste programa;
•
Programa de inclusão e desenvolvimento de profissionais da terceira
idade. No ano de 2006 a empresa inseriu 165 funcionários neste
programa;
•
Criação de uma área de Formação e Desenvolvimento voltada a
padronização de todos os treinamentos e a criação de programas
corporativos;
•
Criação de programas de treinamento/desenvolvimento continuado
“Escolas Angeloni” (para todas as funções da empresa) com o objetivo
de atingir a excelência no atendimento e processos visando a
diferenciação da empresa no mercado;
•
Criação de programa de integração padronizado (aculturação na
empresa);
•
Implantação de programa Assessment Center visando avaliar o
potencial de todos os funcionários que possuem posições estratégicas
e cargos de liderança na empresa. Este programa contemplará 576
pessoas.
•
Mutirões para recrutamento e seleção em abertura de novas unidades.
Através destas ações conseguiu-se preencher todo o quadro de
167
pessoal (cerca de 300 funcionários por unidade) dentro do período de
30 dias.
•
Treinamento de atendimento ao cliente com todos os funcionários da
rede (RFA);
•
Escola Angeloni de Formação em Perecíveis;
•
Programa Trainee.
Historicamente as ações mais expressivas da Diretoria de RH foram:
•
Com grande repercussão positiva em todo o Estado, foi implantado em
1998 o Programa da Terceira Idade, que abriu vagas em suas 14 lojas
para idosos em funções como atendentes e empacotadores.
•
Para o Angeloni o bom atendimento é fundamental. Preparar o
funcionário a prestar seu melhor serviço ao cliente fez a empresa
investir na área de RH, desenvolvendo as seguintes ações internas:
o Aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional a todos os
funcionários com treinamentos constantes.
o Campanha “Funcionário Destaque do Mês”
o Política de estágios
o Benefícios aos colaboradores: Convênio com plano de saúde
(Unimed), Ambulatório, Consultório Dentário, Fornecimento de
Cestas Básicas, Bolsas de Estudos, Refeitório, Auxílio Aluguel,
Convênio com creches, Associação de Funcionários (o Angeloni
auxilia na fomentação dos trabalhos)
O Diretor de Recursos Humanos (2007), em suas respostas considera que:
a criação de um plano diretor como a ação mais estratégica, pois através
deste obteve-se uma integração, um norte e um alinhamento de todas as
práticas de RH do Angeloni. Por meio do plano diretor consegue-se visualizar
e mensurar ações e recursos necessários para o atingimento dos resultados
em curto, médio e longo prazo. As seguintes práticas/programas da área de
RH estão planejadas para 2008 e 2009:
• Programa de Comunicação Interna (endomarketing);
168
•
•
•
•
•
•
•
Escolas Angeloni de Formação em: Operador de Empilhadeira,
Informática, Sommelier e Tomada de Posto para todas as funções
operacionais. Todas estas escolas terão materiais padronizados de
formação;
Criação e reestruturação de políticas de RH voltadas a Gestão por
Competências;
Pesquisa de Desempenho Organizacional;
Programa para Estagiários;
Programa de Educação Gerencial;
Plano de Sucessão e Carreira; Remuneração Variável;
Sistema de gestão e BSC 44.
Johnson, Scholes e Whittington (2007) colocam que o conhecimento e a
experiência das pessoas podem ser os principais fatores para permitir o sucesso das
estratégias, mas podem prejudicar a adoção bem-sucedida de novas estratégias. A
capacidade de mudar comportamentos pode ser o ingrediente principal para o
sucesso. Criar um clima no qual as pessoas lutem para atingir o sucesso e motivar
pessoas são papéis cruciais de qualquer gerente, e são uma parte fundamental de
seu envolvimento na estratégia da organização, ligada a três questões: pessoas
como recursos (competências pessoais e organizacionais, desempenho), pessoas e
comportamentos (individual e coletivo) e a necessidade de organizar pessoas
(departamento de RH, gerentes de linha, estruturas e processos).
Para os autores a estratégia de RH é sustentada por um ciclo de curto prazo
que avalia a capacidade atual estabelecendo objetivos, métricas de desempenho,
recompensas e treinamento de curto prazo.
O ciclo de longo prazo diz respeito às tendências de longo prazo para as
pessoas, ou seja, desenvolvimento de liderança, desenvolvimento de mão-de-obra e
desenvolvimento organizacional.
O quadro de funcionários incorporou no período analisado (1995 – 2006)
4.258 (quatro mil, duzentos e cinqüenta e oito) novos postos de trabalho, isto é,
181,23% superior ao ano base de 1995.
44
Balanced Score Card
169
FUNCIONÁRIOS
Em 31/12
7,000
6,488
6,056 6,033
6,000
5,307
5,000
5,420
4,608
4,021
QTE
4,000
3,032
3,000
2,385
2,120
2,000 2,042
2,000
2,030
2,230 2,307
2,469 2,567
2,514
2,000
2,012
1,000
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ANO
Gráfico 11: Número de Funcionários na rede no período de 1987 – 2006
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Funcionários x Escolaridade
7000
6488
6056
6033
6000
5420
Número de funcionários
5307
5329
91 %
88 %
5000
5904
91 %
5490
4608
4358
80 %
4000
3821
72 %
3000
2857
62 %
2000
2001
2002
2003
Total Funcionários
Gráfico 12: Funcionários x Escolaridade
Fonte: A. Angeloni & Cia. Ltda
2004
2005
Funcionários com 2º Grau
2006
170
A evolução da escolaridade dos funcionários, medida desde 2002, comportase como mostrou o Gráfico 12, atingindo 91%, em 2005, 5.904 funcionários com o
segundo grau completo. Em 2006, o quadro de funcionários era de 44% do sexo
feminino e 56% do masculino, enquanto em 2001 eram 37% e 63%,
respectivamente, como mostra o Gráfico 13:
SEXO
Masculino
Feminino
44
2006
56
44
2005
56
43
2004
ANO
57
39
2003
61
38
2002
62
37
2001
63
0
10
20
30
40
50
60
70
%
Gráfico 13: Sexo
Fonte: A. Angeloni & Cia. Ltda
O Angeloni promove periodicamente inúmeras campanhas internas e
externas, como de Combate à Dengue, Dicas de Segurança Residencial, Combate à
AIDS e Esclarecimento sobre o Código de Trânsito. Trabalhos como estes se
revestem sempre de tanto sucesso que são estendidos aos clientes, comprovando a
importância do trabalho social desenvolvido pela rede. Com estas ações
direcionadas, a Rede Angeloni busca sempre participar ativamente de campanhas
realizadas na comunidade, contribuindo de maneira significativa para o sucesso das
iniciativas locais.
Em 2002, a Rede Angeloni realizou seu primeiro Balanço Social. Os
resultados, até 2006, estão colocados no Quadro 20:
171
Quadro 20 – Balanço Social 2002 – 2006
BALANÇO SOCIAL 2002 – 2006 (Valores em reais)
TROCO da
ANO
TRIBUTOS
BENEFÍCIOS
DOAÇÕES
2001
53.890.795,37
3.696.518,40
115.092,00
18.944,40
2002
61.439.703,26
4.712.265,40
45.987,47
19.106,19
2003
73.250.352,78
11.833.927,17
156.000,00
21.420,00
2004
86.613.958,30
7.104.648,11
580.000,00
25.218,75
2005
72.399.213,34
9.232.062,18
633.191,13
29.419,12
2006
73.679.789,16
8.166.282,05
782.231,33
36.166,77
BONDADE
Fonte: Adaptado de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
São beneficiários dos tributos, os governos federal, estadual e municipal. Os
benefícios são todos destinados aos funcionários e incluem o pagamento de plano
de saúde, da previdência social e do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de
Serviço). As doações decorrem de campanhas beneficentes organizadas pela Ação
Social Angeloni (ASA) e o Troco da Bondade é uma campanha junto aos clientes
para arrecadar moedas utilizadas no troco das compras, acrescidas de uma
contribuição de 5% (cinco por cento) da empresa e destinadas para instituições de
caridade particulares próximas as lojas da Rede Angeloni.
6.2.3 A Estratégia Comercial
Dois fatos contribuem para a mudança das relações comerciais entre os
supermercados e seus fornecedores: a estabilização econômica e a evolução
172
tecnológica (EDI 45). Para entender melhor essa nova realidade, vale ressaltar o ciclo
evolutivo do varejo brasileiro e a sua estrutura básica: fornecedor, varejo e cliente.
Santos (2004) afirma que o elo indústria/fornecedor foi a grande força da
década de 1980 e início da de 1990. A elaboração de novos produtos, até então, era
feita à revelia do consumidor, já que as indústrias acreditavam que conheciam as
necessidades e anseios desse consumidor e que tudo o que elas se propusessem a
fazer seria bom. A pequena concorrência e o mercado fechado faziam com que a
falta de opções propiciasse só a poucos, o conforto e a estabilidade. A concentração
de poder da indústria não parava somente na interferência do gosto do consumidor,
mas também na persuasão da negociação junto ao varejo, imposição de
quantidades de produtos, periodicidade de compra e atrelamento a outros produtos,
ou seja, a chamada venda casada. Perante a abertura de mercado e
profissionalização do varejo, os fornecedores tiveram de mudar o perfil, de evoluir no
que diz respeito a lançamento de produtos, foco no cliente, métodos de redução de
custos e acompanhamento dos resultados, concentrando seus esforços, cada vez
mais, nos canais de distribuição, cliente e produto. No entanto, a evolução global das
empresas fabricantes fez com que as vantagens competitivas que os fornecedores
possuíam como desenvolvimento de novos produtos, campanhas publicitárias
voltadas ao consumidor e promoções de vendas, perdessem o impacto, uma vez
que a concorrência, entre as empresas detentoras de recursos cada vez mais
igualados, foi se tornando cada vez maior.
No cenário desenhado, em 1997, o departamento de compras da Rede
Angeloni ganhou status de Diretoria. Após sua estruturação, a Diretoria Comercial
programou as seguintes ações estratégicas:
•
Centralizar a área de compras até então dividida em regionais;
•
Reduzir ao máximo o número de fornecedores e/ou produtos por
categoria buscando maior representatividade nos negócios do
fornecedor através da concentração;
•
Maior aproximação com os principais fornecedores alterando o
processo tradicional de negociação para um modelo de longo prazo,
focado no desenvolvimento de planos de negócio, considerando
45
Eletronic Data Interchange
173
principalmente a utilização das informações do PDV para a avaliação
do desempenho dos produtos do fornecedor e seus concorrentes;
•
Formalização da relação comercial, com praticamente todos os
fornecedores, através de um contrato de fornecimento que oficializa
detalhadamente tudo o que foi combinado, suas ações, contrapartidas
e tem como foco o planejamento das atividades promocionais;
•
Foco no desenvolvimento do departamento de bazar que já possuía
destacado desempenho nas grandes redes nacionais e internacionais;
•
Introdução de linhas de produtos não trabalhadas tradicionalmente em
supermercados na região (ex. eletrodomésticos);
•
Desenvolvimento
de
categorias
com
possibilidade
de
gerar
diferenciação, maior rentabilidade e percepção positiva por parte dos
consumidores entre muitas, com principal destaque para sucos e
vinhos;
•
Transformação de um processo de compra de produtos importados
pontual, em um departamento de importação fortemente estruturado
que atualmente administra um mix de aproximadamente mil itens e tem
relação comercial com 17 países.
O Diretor Comercial (2007) declarou que:
Pode-se citar como estratégia mais relevante a melhoria na relação comercial
com os fornecedores através de maior concentração, proximidade num
formato mais organizado e planejado, como também o foco no
desenvolvimento de algumas categorias que hoje vem se mostrando
decisivas. A mudança mais marcante e ao nosso favor, na relação com o
fornecedor, é o forte poder de influência que a loja e sua proposta tem na
decisão de compra do consumidor, com isso estamos trabalhando mais
focados no desenvolvimento/gerenciamento de categorias.
Incorpora à estratégia comercial a busca de maiores diferenciais em relação a
variedade
dos
produtos
ofertados
buscando
uma
melhor
relação
em
174
qualidade/preço, além da operação dos engenhos de arroz e o desenvolvimento de
produtos com marca própria.
OS ENGENHOS – O arroz Super A nasceu em 1978 consagrado por sua qualidade
e como o consumo do produto é grande, tendendo sempre a crescer, a Rede
Angeloni investiu em um novo engenho de arroz – o Engenho Angeloni – em São
Borja, no Rio Grande do Sul, quase na divisa com a Argentina. O local, além de ser
a entrada do Mercosul, é considerado como a melhor zona produtora de arroz do
país, fazendo com que o Angeloni ganhe na logística e na produção ao trazer o
produto já beneficiado para Santa Catarina. O engenho de São Borja – que veio
ampliar o trabalho já desenvolvido pelo engenho de Criciúma – tem uma capacidade
total de beneficiamento de arroz na faixa de 1000 fardos de 30 quilos por dia e vai
atender não só as marcas comercializadas pelos supermercados Angeloni, mas
também algumas marcas de empresas de outros estados do Brasil (DIRETORIA de
MARKETING e EXPANSÃO, 1998).
A MARCA PRÓPRIA – Teve seu começo em 1970, quando a empresa comprava
cereais em granel e os empacotava com a marca Angeloni. A opção pela marca
própria veio como conseqüência, para obter maior diferencial de qualidade nos
produtos oferecidos e também preços mais competitivos e vantajosos para os
clientes. Como resultado, hoje a Rede Angeloni comercializa quatro marcas de
produtos: Dona Helena, Gelão, Super A e Angeloni, para poder atender a
necessidade de todos seus clientes, em termos de oferta, qualidade e preço.
Recebem a marca Super A, que está desde 1978 no mercado, somente produtos
altamente selecionados, que representam o que há de melhor em qualidade. São:
arroz, feijão preto e vermelho, farinha de mandioca, farinha de trigo e café. Já a
marca Gelão busca aliar a qualidade com preço bem competitivo. Todos os produtos
são embalados eletronicamente com o mais completo cuidado de higiene, desde o
armazenamento até a comercialização. Expandindo sua linha de produtos, a Rede
Angeloni já comercializa novos itens, como detergentes e papel higiênico, utilizando
a marca “Estrela” (DIRETORIA de MARKETING e EXPANSÃO, 1998).
A VARIEDADE DE PRODUTOS – O Angeloni comercializa hoje um mix de produtos
de 10 a 35 mil itens, dependendo do tamanho da loja de supermercado, divididos em
departamentos descritos com suas seções no Quadro 21. A Rede Angeloni também
oferece uma grande variedade de produtos importados de países do Mercosul, como
175
Uruguai e Argentina, do Chile, dos Estados Unidos e também de Portugal, Itália,
Noruega, Bélgica, China e Espanha. Os principais produtos importados pela rede
Angeloni são carne e derivados do leite do Uruguai, vinhos e azeite de oliva da
Espanha e Portugal, massa da Itália, brinquedos e bazar da China e Itália, batata
pré-frita da Bélgica, bacalhau da Noruega, biscoitos e fraldas descartáveis dos
Estados Unidos, frutas do Chile, Uruguai e Argentina e batata e cebola da Argentina.
No mercado nacional desenvolveu parceiras com grandes fornecedores para
aprimorar o abastecimento de seu centro de distribuição e a colocação dos produtos
em suas gôndolas. Mantêm parceria com os produtores de hortifrutigranjeiros,
colocando em todas as suas unidades produtos que se desenvolveram sem
qualquer
tipo
de
agrotóxicos,
acondicionados
em
embalagens
especiais
(DIRETORIA de MARKETING e EXPANSÃO, 1998).
Além do Quadro 21 que descreve os departamentos/seções dos produtos
comercializados
nas
lojas
de
supermercados,
o
Quadro
22
mostra
os
departamentos/seções das demais unidades de negócio (Farmácia e Posto), bem
como os demais departamentos de apoio da estrutura da empresa:
Quadro 21 – Listagem de Produtos por Departamento/Seção - Supermercados.
LISTAGEM DEPARTAMENTOS / SEÇÃO
DEPARTAMENTO
N°
SEÇÃO
DESCRIÇÃO
01
PRODUÇÃO
02
CARNES
03
BAZAR
04
HORTIFRUTÍCOLAS
05
MERCEARIA
DESCRIÇÃO
Padaria regional, confeitaria, padaria loja, produtos s/glúten, desativados,
produção terceiros.
Peixes, carne bovina traseiro, carne bovina dianteiro, carne bovina orgânica,
carne bovina especial, carne exótica, miúdo bovina, file peixe, peixe, crustáceo,
outros, carne bovina exportação, carne aves frango, aves comemorativas, galinha
caipira, cortes frango resfriado, cortes frango congelado, cortes frango
temperado, miúdos frango resfriado, miúdos frango congelado, miúdos frango
temperado.
Bazar, clube, eletro.
Frutas, legumes, verduras, processados, ovos, produtos orientais, sementes,
pamonha, flores, frutas secas, orgânicos, desativados, industrializados.
Cesta básica, arroz, feijão, farinha trigo, granulado, pré-mistura, sal, massa,
caldo, pratos semi pronto, açúcar, café, chocolate em pó, chá/mate, dietéticos,
cereal matinal, aveia, sobremesas, cobertura recheio, frutas secas, biscoitos,
bombonieré, salgadinho, pet food, cesta pronta, orientais, achocolatado,
composto vitamínico, alimento infantil, leite em pó, leite concentrado, doce, óleo,
azeite, molho, especiarias, temperos, vinagre, derivado de tomate, conservas,
produção terceiros, derivados carne, derivados peixe, derivados mandioca,
farinha/milho, cereal barra, integrais/naturais, compota nacional.
176
06
BEBIDAS
07
FRIOS/
LATICÍNIOS/
CONGELADOS
Aguardente/cachaça, aperitivo, cervejas, espumantes, conhaque, coquetéis, licor,
run, vinho nacional, vinho nacionalizado, vodka, uísque, água mineral,
refrigerante, chá, bebida energética, bebida isotônica, bebida de soja, sucos e
afins, suco concentrado, refresco em pó, xarope, água de coco, vinho importado.
Creme de leite, gordura/fermento, iogurte, leite, leite fermentado, manteiga,
margarina, massa fresca, pizza semi-pronta, queijo, requeijão, suco resfriado,
doces, conservas, desativados, defumados, congelados, embutidos, salgado,
naturais, alim. achocolatado.
08
HIGIENE
Xampus, pos xampus, finalizadores penteado, coloração capilar, toucador
cabelos, desodorantes, sabonete, acessório para banho, tratamento pele,
protetor, barba e depilação, maquiagem, manicure e pedicure, creme dental,
escova dental, fio e fita dental, solução bucal, absorventes, fraldas descartáveis,
cuidados pessoais, infantil
09
LIMPEZA
Limpador, polidor/lustrador, desinfetante, desodorizantes/sanitários, inseticida,
inflamáveis, acess. p/ limpeza, automotiva, papel higiênico, toalha papel,
guardanapo de papel, pano, saco lixo, detergente, esponjas, saponáceo,
acessórios p/louca, água sanitária, alvejante, amaciante, lava roupa, sabão barra,
acessórios p/roupa
Fonte: Adaptada de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
Quadro 22 – Listagem de Produtos por Departamento/Seção – Administração, Farmácias e Postos.
LISTAGEM DEPARTAMENTOS / SEÇÃO
DEPARTAMENTO
N°
SEÇÃO
DESCRIÇÃO
DESCRIÇÃO
12
SERVIÇOS
Entrega de rancho, Clube.
20
ENGENHO
Arroz
30
EMPACOTAMENTO
40
MATÉRIA PRIMA
50
VASILHAME
60
ALMOXARIFADO
80
81
FARMÁCIA
POSTO
Cereais
Produção loja
Vasilhame
Escritório, embalagens, manutenção, paletes, desativados.
Medicamentos, perfumarias, vitaminas, bebe/gestante, equipamento médico
hospitalar, dermatológicos, suplementos, fitoterápicos.
Combustível, filtros, acessório p/carro, óleo, limpeza automotiva, inflamáveis,
serviços.
Fonte: Adaptada de: A. Angeloni & Cia. Ltda.
177
6.2.4 A Estratégia Administrativo-Financeira
De acordo com o Diretor Administrativo-Financeiro (2007) a estratégia do
subsistema foi o posicionamento de encontrar alternativas de soluções para o
conturbado sistema tributário brasileiro, melhoria nos processos de administração de
meios de pagamento e o tratamento responsável das informações gerenciais para a
gestão do negócio. A estratégia compõe-se de:
•
Definição de critério e implantação de sistemas de apuração de
resultados econômico-financeiros;
•
Implantação de contabilidade gerencial;
•
Substituição do cheque pré-datado como principal meio de pagamento;
•
Diversificação de negócios.
As principais ações desta estratégia foram:
•
Re-estruturação da área contábil;
•
Implantação de contabilidade gerencial;
•
Definição de critério e implantação de sistema de apuração de
resultados econômico-financeiros;
•
Diminuição do prazo de recebimento de clientes e aumento de prazo
de pagamento de fornecedores;
•
Substituição do cheque pré-datado como principal meio de pagamento;
•
Implantação do processo de planejamento tributário;
•
Substituição de dívidas com instituições financeiras de curto prazo para
longo prazo;
•
Implantação de sistemas informatizados de controles de pagamentos e
recebimentos;
•
Definição de critérios formais para abertura de novas unidades e
fechamento de unidades não rentáveis;
•
Diversificação de negócios, com a entrada em outros segmentos de
atuação.
Johnson, Scholes e Whittington (2007) concluem que finanças e a forma
como elas são administradas podem ser um determinante do sucesso estratégico.
178
Esta relação de finanças e estratégias depende do contexto. Há questões gerais
enfrentadas por organizações de todos os tipos:
•
Gerenciamento de valores, seja relacionado à criação de valor para os
acionistas ou assegurando melhor uso para o dinheiro, é uma
consideração importante para os gerentes e de responsabilidades
deles.
•
Financiamento do desenvolvimento estratégico também é claramente
importante: em particular que a natureza do financiamento seja
apropriada ao tipo de estratégia – e vice-versa. Isso está relacionado
ao equilíbrio entre empresas e riscos financeiros.
•
As expectativas financeiras dos stakeholders variam – tanto entre
diferentes partes como em relação às diferentes estratégias. Isso deve
influenciar os gerentes no desenvolvimento e na implementação da
estratégia.
6.2.5 A Estratégia de Operação
Porter (1980, 2004) coloca algumas atividades a considerar na estratégia de
operação da Rede Angeloni:
•
Grau de diversidade das mercadorias e serviços;
•
Grau de cobertura geográfica;
•
Número de segmentos de mercado atendidos;
•
Canais de distribuição utilizados.
A análise do organograma funcional da empresa (Figura 38) mostra que no
escopo da Diretoria de Operações estão as gerências da UEN Farmácias, de
Produção (Confeitaria, Lanchonete e Padaria), do Tempo (vendas pela internet e
delivery), de Hortifrutícolas e da Operação Supermercados.
Na opinião do Diretor de Operações (2007):
179
a principal estratégia é manter as UEN em funcionamento. Tendo como base
a cultura organizacional com crenças, valores e orientação dos acionistas
com foco na qualidade, variedade, atendimento, modernidade, pioneirismo e
inovação, as ações operacionais se concentram na expansão orgânica com a
implementação/atualização dos formatos de negócios e na diferenciação dos
serviços prestados.
Destaca como mais relevantes a inovação dos formatos com a inclusão dos
serviços Espaço Cultural, Praça de Alimentação, Corredor de Serviços Básicos,
implementação da categoria de Bazar/Eletro e das Farmácias, Cantinho das
Estrelas, CDH - Cozinha Dona Helena, Orientadora de Atendimento, Orientação de
Sommelier, Comércio Eletrônico, Entrega em Domicilio, Cartão Angeloni e Programa
de Relacionamento. Nossas estratégias e ações estão mais relacionadas a
oportunidades e necessidades do mercado, pois a empresa procura estar sempre
atenta e acompanhando as tendências internas e externas do segmento, investindo
constantemente na atualização da sua equipe estratégica. A alteração nos formatos,
atualização das lojas e a implementação de vários serviços dominou as ações do
setor nos últimos anos, principalmente após a chegada dos operadores globais.
Considerando que a área de operação concentra a atividade fim da empresa todos
os processos implantados e/ou melhorados são executados pela mesma, porém,
ressaltamos como fator decisivo a gestão compartilhada e interligada das ações e
projetos entre as áreas de Marketing, Operacional, Comercial e Logística
(DIRETORIA de OPERAÇÕES, 2007).
A operação tem responsabilidade na gestão de custos, que não se limita à
contenção de despesas, mas também na otimização de recursos e produtos. Como
exemplo, pode-se citar a redução nos índices de quebras da loja, ou seja, produtos
que simplesmente ficavam impossibilitados para venda, pela má conservação,
manuseio, excesso de produção ou compra, enfim, por motivos que geravam
percentuais altos de redução da rentabilidade (SANTOS, 2004).
Fleury e Fleury (2003) afirmam que a estratégia de Excelência Operacional é
aplicada pelas empresas que competem em mercados nos quais a relação
qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos ou serviços.
180
6.2.6 A Estratégia de Marketing
O “briefing”
46
foi, nas palavras do fundador, “O Angeloni tem que ser
sinônimo de supermercado”. Os dados e fatos comprovam a assertiva, que sintetiza
toda a estratégia de marketing.
Confirma a Diretora de Marketing (2007) em resposta ao questionário:
As rápidas e determinantes mudanças de comportamento do cliente na última
década exigem do varejo uma atenção e conhecimento determinante para
sua sobrevivência. A abertura para as transformações, o respeito ao novo
consumidor e a modernização tecnológica de sua infra-estrutura são posturas
que acompanham passo a passo o crescimento do Angeloni.
Define que as seguintes estratégias de marketing são as mais relevantes,
contribuindo para o crescimento e expansão da Rede Angeloni:
•
Investimentos no relacionamento cliente /empresa;
•
Criação de políticas de relacionamento;
•
Adoção de campanhas promocionais com maior apelo popular;
•
Criação do Clube Angeloni;
•
Incorporação do cartão de crédito ao Clube Angeloni.
Em essência, a estratégia de marketing compreende os alvos ou os
segmentos de consumidores e os meios, em termos de elementos do composto de
marketing – Borden (1964) usou a expressão marketing mix, mas o composto mais
conhecido são os 4 P’s de McCarthy (1964): produto, preço, promoção e ponto – a
ser empregados. Kotler e Keller (2005) argumentam que a estratégia corporativa ou
empresarial deve ser fortemente influenciada por marketing, nos assuntos que
envolvem a empresa e seu ambiente. Assim, em razão, de sua posição exclusiva na
interface entre a empresa e o ambiente, marketing deve iniciar a formulação da
estratégia. Greenley (1993) sugere que a estratégia de marketing possui cinco
elementos: posicionamento e segmentação de mercado, envolvimento e seleção de
46
Resumo de fatos, objetivos e instruções, relativas à criação de uma campanha de marketing.
181
segmentos para cada mercado-produto alvo; posicionamento de produtos,
envolvendo as decisões sobre o número e os tipos de produtos para cada segmento;
seleção do composto de marketing; entrada no mercado – como entrar, reentrar,
posicionar ou reposicionar produtos em cada segmento; e o timing da estratégia e da
implementação (apud LEWIS e LITTLER, 2001).
6.2.6.1 Comunicação
“O Angeloni tem que ser sinônimo de supermercado”. Assim, no início de
1987, com a troca de agência e com a ousadia de, no ano em que acabava o Plano
Cruzado com as precificadoras etiquetando sem parar, a empresa lançou a
campanha Os Intocáveis, com cenário de época, câmera de 16 mm, grua, atores
para comunicar que os preços não seriam alterados por uma quinzena. Era uma
nova postura em relação ao mercado, a concorrência e a clientela.
Como agilidade já passava ser requisito fundamental e notícias pessimistas
enchiam o cotidiano, surge, em 1988, o Supernotícias, um telejornal só com boas
novas, ancorado por um simpático boneco, o Ângelo Tôni, que durante três anos no
ar, solidificou o conceito Você merece o melhor (Figura 48).
Figura 48: Assinatura das campanhas publicitárias dos anos 80 e 90.
Fonte: Diretoria de Marketing da Rede Angeloni.
O marketing da Rede Angeloni, em suas peças, utilizava o humor com
picardia
e
às
vezes
picante,
tornando-se
referência
regional
e
obtinha
reconhecimento nacional através de prêmios relevantes.
O boneco Ângelo Tôni, na Figura 49, é considerado um marco na
comunicação brasileira de varejo tendo sido diversas premiado.
182
Figura 49: Ângelo Tôni.
Fonte: Diretoria de Marketing da Rede Angeloni
Julho de 1995, a marca que simboliza qualidade, conforto e variedade
incorpora um A estrelado, com novos objetivos, foco e atenção na estrela do
negócio: o consumidor, o cliente, o velho e conhecido freguês. Por conseqüência,
uma nova comunicação visual interna e externa. Desta forma o marketing amplia
seus sentidos em bem atender o cliente já satisfeito com o olfato de nossa padaria, a
visão dos saudáveis hortifrutícolas, a fala de nossa comunicação, o tato de nosso
atendimento, para ter a audição de nosso ombudsman que tornou-se um canal vivo
e eficiente dos reclamos e sugestões. Com um novo slogan: Super perto de você, o
sinônimo de supermercado amplia-se. O engenho moderniza-se, o posto de
combustível amplia-se juntamente com as farmácias. A marca própria recebe novos
produtos. Por volta de 1995 destaca-se uma forte ação institucional com a criação da
figura da Dona Constância, velhinha critica e exigente que defendia com entusiasmo
o direito e o respeito total ao cliente. Esta campanha marca o inicio da política de
relacionamento cliente /empresa que tornou-se determinante para a evolução do
Angeloni e que até hoje é o foco da comunicação da empresa. Chegou o ano de
1998, a empresa faz 40 anos de prestação de serviço, as campanhas 40 anos de
183
Copa e Cozinha e Raspei, Ganhei são um sucesso de venda e aceitação. Com uma
home-page com boletim digital e a fidelização materializada pelo cartão do Clube
Angeloni. Em 1999 o Angeloni é uma rede de serviços, lojas remodeladas, Tempo,
o ‘delivery’ da rede nasce, adota-se o conceito ‘one-stop-shop’ nas maiores lojas.
Hoje, ciente de que a marca Angeloni é no imaginário popular catarinense um
sinônimo de supermercado e que faz parte do sonho de consumo de integrantes de
todas as classes econômicas, de que o consumidor brasileiro mudou e hoje está
atento as melhores oportunidades de compra muito mais do que fiel as marcas de
produtos e de que é sempre necessário e importante estar aumentado sua margem
de domínio do mercado, o Angeloni vem nos últimos anos investindo cada vez mais
na conquista deste novo consumidor e esta alternando sua comunicação entre
grandes campanhas promocionais, ações sociais e a oferta de uma loja confortável e
moderna com produtos diferenciados o que reforça a postura de um supermercado
diferenciado e especial (DIRETORIA de MARKETING, 2007).
6.2.6.2 Relacionamento
A disputa acirrada no mercado trouxe outra evolução: a dos profissionais de
marketing, que necessitam cada vez mais desenvolver ferramentas, formas e
conceitos diferenciados para atender, convencer e fidelizar o consumidor. A
evolução das gestões citadas, tanto a comercial quanto a operacional, foi necessária
para operacionalização da otimização dos recursos do varejo, mas o gerenciamento
principal deve agora se voltar para o entendimento das necessidades do
consumidor. Para que isso aconteça, o supermercadista deve desenvolver uma nova
forma de gestão para alinhar a sua visão e a do fornecedor com a do consumidor.
Essa gestão força uma mudança e um impacto cultural, requerendo que a gerência
abandone a organização de gôndolas e corredores em forma de departamentos,
para uma gestão multifuncional, com base em unidades estratégicas de negócios do
varejista, voltadas ao valor percebido pelo cliente. Ao concentrar os esforços, nesse
tipo de gestão, é possível proporcionar oportunidades renovadas para suprir as
necessidades, bem como, simultaneamente, alavancar vantagens competitivas,
gerando custos mais baixos e maior eficiência no processo operacional. Esse tipo de
gestão voltada ao consumidor requer tempo, recursos e ferramentas de sistemas de
184
informações, que de nada valerão, se o varejista e seus colaboradores não
assimilarem esta nova filosofia: gerir em função de quem mantém o negócio
(SANTOS, 2004).
HAVE et al. (2005) afirmam que há mais valor no seu cliente do que a venda
do momento. Se conseguir identificar com sucesso os seus clientes mais valiosos,
conquistá-los, mantê-los e cultivar suas compras você gerará significativamente mais
valor do que com a abordagem “um só tamanho serve para todos”. Isto requer
administração estratégica de todas as interações com o cliente por meio de:
•
Estratégia de marketing de fora para dentro, direcionada para o cliente;
•
Excelentes operações, sistemas e procedimentos para apoiar a
interface com o cliente;
•
Valores e cultura focados no cliente (“drive to deliver and delight, ou
vocação para suprir e encantar”).
Desta forma a Rede Angeloni desenvolveu ações estratégicas para estreitar o
relacionamento com seus clientes, o mosaico da Figura 50 ilustra isto:
AÇÕES DE RELACIONAMENTO
Figura 50: Mosaico das ações de relacionamento.
Fonte: elaborado pelo autor.
185
6.2.6.2.1 O Clube Angeloni
Se na estratégia de expansão a vinda para Florianópolis foi o marco divisor,
das estratégias operacionais a implantação do Clube Angeloni foi o diferencial da
estratégia de marketing e a alavanca para o momento atual da Rede Angeloni. O
Gerente do Clube (2007) confirma isto: “As experiências anteriores ao Clube
Angeloni foram importantes para o estado atual do programa. Desde a decisão de
lançar um simples cartão de identificação de cliente ainda nos anos 80, apenas para
assegurar uma passagem mais ágil pelo caixa (dispensando apresentação de
documentos nos pagamentos com cheque, por exemplo), o objetivo era melhorar o
relacionamento com o cliente. Este cartão – chamado Pague Fácil – perdurou até
1995. Neste ano a empresa sistematizou o cadastro (até então todo baseado em
papel) e passou a disponibilizar os dados dos clientes on-line para a toda a sua rede
de lojas. Era o Cartão Angeloni, que trazia poucas vantagens adicionais, como prazo
mais dilatado para pagamentos em cheque e possibilidade de troco de cheque por
dinheiro. Em 1998 surge a estratégia mais importante, na forma de um plano de
fidelidade onde o cliente acumulava pontos de acordo com o volume e a forma de
pagamento, podendo trocar pontos por mercadorias listadas em catálogos
periódicos. É com o Clube Angeloni que a empresa cria uma alternativa de
materializar vantagens para atrair novos clientes. Em 2001, outro passo importante:
a empresa firma parceria com uma instituição financeira e passa a oferecer crédito
para os associados do Clube Angeloni. Inicialmente apenas com a bandeira Visa,
mas em 2006 surgem novas opções: crédito para comprar em estabelecimentos
credenciados da bandeira Mastercard e crédito interno, através de um cartão da
modalidade private label que permite ao cliente comprar somente nas lojas da Rede
Angeloni”. Esta estratégia, hoje difundida em basicamente todos os grandes grupos
de varejo do país, proporcionou ganhos financeiros para a empresa ao mesmo
tempo em que expandiu o horizonte dos benefícios aos participantes do programa
de relacionamento.
Na Figura 51, a logo do Clube Angeloni e seus cartões:
186
Figura 51: O Clube Angeloni e seus cartões.
Fonte: Diretoria de Marketing da Rede Angeloni.
O Quadro 23 espelha os números que justificam a aposta da Rede Angeloni
no marketing de relacionamento e no seu instrumento principal o Clube Angeloni e
seus cartões, o de fidelização e os de crédito:
Quadro 23 – Números do Clube Angeloni.
NÚMEROS DO CLUBE ANGELONI
PORTADORES
DATA
SÓCIOS
Out/1998
60.600
-
Dez/1999
140.000
-
Dez/2000
201.000
-
Dez/2001
275.000
55.655
Dez/2002
309.000
82.264
...
...
...
Dez/2006
582.543
195.141
Fonte: Adaptada do: Clube Angeloni.
CARTÃO DE CRÉDITO
R$
Informações
de
caráter
confidencial
e
estratégico
187
Dos mais de 60 mil associados iniciais do Cartão Angeloni, o Clube cresceu
até dezembro de 2006, 861,28%. Com o valor agregado em julho de 2001(a
bandeira VISA), o crescimento dos sócios que possuem um cartão de crédito do
Clube atingiu em 2006, 250,63%.
O Gerente do Clube Angeloni (2007) contextualiza desta forma a importância
estratégica desta ação:
Considerando que, cerca de 75%, do volume de vendas da rede é realizado
por participantes do programa, os dados gerados por este público são
extremamente relevantes e significativos para decisões de cunho comercial
ou mercadológico. Qualitativamente, o Clube Angeloni representa um dos
mais fortes diferenciais do grupo em seu mercado de atuação. Em 2008,
quando a rede completa 50 anos e o programa 10, o Clube aprofundará a
exploração da base histórica de dados, consolidando o processo de distinção
de categorias de clientes e o gerenciamento do relacionamento com cada
uma delas de acordo com sua relevância para o negócio.
188
7 CONCLUSÃO E PROPOSIÇÕES
Na difícil tarefa de chegar a conclusões pertinentes têm-se a pretensão,
calcada na experiência profissional
47
, de propor ou ratificar a revisão de estratégias
em curso, bem como da adoção de novas estratégias.
Contudo é bom lembrar as vantagens e desvantagens da relação com os
entrevistados nas palavras de Fielding (1993) apud Richardson (1999, p. 96):
O pesquisador participa para obter informações detalhadas, não para ser mais
um membro ao grupo. O pesquisador deve manter certo distanciamento para
poder obter informações e interpretá-las. Mas existe um problema mais
importante e não enfatizado na leitura especializada, o fato de ‘não se
aproximar o suficiente’ e se faça um relatório superficial que aparentemente
proporcione plausibilidade a uma análise à qual o pesquisador está
obviamente comprometido.
No caso em estudo foi necessário não deixar o fato da relação profissional
anterior interferir na avaliação dos fatos e nem na emissão de opiniões ou
proposições.
Dissertar sobre estratégia lembra comitê e comitê lembra a piada que o
camelo é um cavalo projetado por um comitê. Tanto que a obra Safári de Estratégia
(2000) começa com uma fábula Os Cegos e o Elefante de John Godfrey Saxe
48
apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 12) cuja releitura apresenta-se:
Uma empresa é tal qual o elefante de Saxe, todos a discutem e ninguém
consegue vê-la por completo. Desta forma quando se fala sobre a estratégia
geralmente discute-se a parte que se entende conhecer.
O pessoal do muro relata as dificuldades, as barreiras que serão encontradas
internamente e externamente. A turma da lança acredita que a estratégia
implementada será uma arma eficaz contra a concorrência e para ampliar a fatia de
47
48
O autor participou da direção da Rede Angeloni de 1986 a 2003.
Poeta inglês (1816 – 1887)
189
mercado. Outros vêem a estratégia passando por processos tortuosos, arrastandose tal qual uma cobra, contornando obstáculos para atingir seus propósitos.
Para a maioria a estratégia definida é uma árvore plantada, que deve ser
revista, aprimorada para possa ser eficaz e render os frutos, melhor, os objetivos
definidos. Tal como um leque, a estratégia repõe energias na empresa, trazendo
esperanças, e bem sucedida faz que possamos conviver como num ambiente
confortável e climatizado. A estratégia acaba servindo também como uma corda
para unir os inúmeros processos necessários para sua aplicação ou também para
que tantos possam se sustentar para não perder seu lugar.
O elefante-empresa é do ponto de vista estratégico, múltiplo, parece de várias
formas, de acordo com o ponto de vista de cada parte por onde é observada,
discutida e jamais completamente vista.
É o que se propõe neste trabalho: um corte no tempo (1983 – 2006), o
levantamento das estratégias aplicadas mediante a participação pessoal do autor na
empresa entre 1986 e 2003, mais as entrevistas feitas com os sócios e irmãos
Angeloni e com o Presidente Executivo, com os questionários aplicados na Diretoria
Executiva e a base teórica levantada para desenhar o elefante estratégico de modo
que retrate o como e por que a Rede Angeloni, com suas estratégias, atingiu sua
posição no mercado do varejo alimentar brasileiro. Com este embasamento o autor
chegou às conclusões que se segue.
7.1 Conclusão
O ambiente age sobre as empresas de forma inexorável, ainda mais se for
levado em conta que a mesma comercializa alimentos, e pessoas, na sua maior
parte, se alimentam todo o dia. Partindo desta posição a primeira conclusão é que
o varejo é um ambiente em constante mudança e por tal muitas estratégias da Rede
Angeloni decorreram e decorrem dele. Em 1983, o mercado varejista de
Florianópolis estava parado, a Rede Angeloni abre um novo ciclo de expansão. Em
190
1986, o Plano Cruzado aposenta a remarcação de preços, a Rede Angeloni se
informatiza e lança uma comunicação inovadora. Em 1990, o CDC exige uma nova
relação com os consumidores, surge a Ouvidoria e o Clube Angeloni e assim até
hoje, tal como um ser vivo, a Rede Angeloni é também produto do meio. Ressalta-se
que o comportamento estratégico é delineado por duas influências: o ambiente da
organização e suas capacitações internas. O ambiente do varejo chegou ao estágio
de tornar-se multi. A Rede Angeloni está inserida no denominado Multivarejo onde
está ocorrendo a Multimobilidade com o M-commerce, possibilitado pela tecnologia
como a etiqueta RFID, em estudo pela empresa; o Multicanal, que permite atender o
consumidor onde, quando e como ele desejar, como, por exemplo, as vendas
através de celular implantada na empresa; Multiparcerias como as já desenvolvidas
com algumas indústrias, iniciadas com o EDI; Multiunicidade que é ser percebido
como único, responsabilidade para uma nova estratégia de marketing, propondo a
Multiexperiência como estratégia, isto é, transformar a loja num espaço social (serve
como recomendação).
A segunda conclusão constata que a cultura organizacional concebida como
algo com quatro camadas: valores (escritos em declarações de missão, objetivos ou
estratégias), crenças (questões específicas de caráter pessoal), comportamentos
(rotinas e estruturas) e suposições dadas como certas (paradigma) explica que na
Rede Angeloni a experiência vivenciada pela empresa, e em particular por seu
fundador, criaram o que se chama de receita (um conjunto de suposições em
comum dentro de um campo organizacional e uma “sabedoria compartilhada” sobre
como administrar organizações). A receita tem dado certo porque o líder, a sua
maneira, tem compartilhado a sabedoria de administrar, ora assumindo a
responsabilidade, ora dividindo.
Como terceira conclusão a organização Rede Angeloni está, na visão de
Adizes (2004), num lugar situado entre a plenitude (vendas e lucro) e a estabilidade
(proteger o status quo). Teve a fase do Namoro quando o fundador, ao prestar o
serviço militar em São Paulo, vislumbrou a oportunidade de implantar um autoserviço em Criciúma, SC. Assim a Infância surgiu em 1958 com a fiambreria. A fase
Toca-Toca aconteceu no primeiro grande período de expansão ocorrido entre 1972 e
1992 (vide o Gráfico 7). Criada a primeira diretoria profissional acontece a fase da
Adolescência. De 1998 até 2005 acontece o Clube Angeloni, os Supercenter’s, as
191
Farmácias e a entrada no mercado de Curitiba, PR o que caracterizou a Plenitude.
Ainda na plenitude, com o Centro de Distribuição de 2006 inicia a fase de
Estabilidade.
Os processos utilizados para se chegar a estratégia total são tipicamente
fragmentados, revolucionários e largamente intuitivos, assim a quarta conclusão é
que há nas definições estratégicas da Rede Angeloni, uma forte dose de intuição,
pelo menos até o início da gestão profissional, em 1997, até sua solidificação, em
2004, com a criação das holdings dos sócios. É a separação da propriedade da
gestão. Mintzberg et al. (2006) colocam a estratégia empreendedora como intenções
como uma visão pessoal, não articulada, de um único líder, adaptáveis a novas
oportunidades.
Num ambiente conturbado (Plano Cruzado e Collor) e depois num ambiente
estável (Plano Real) a empresa começou tomar conhecimento daquilo que Porter
(1980; 2004) denominou de forças competitivas (rivalidade intensa no segmento,
ameaça de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos, ameaça do poder
de barganha dos clientes e ameaça do poder de barganha dos fornecedores). Ao
encontrar um mercado competitivo mais estruturado, a empresa, além de visão e
intuição, necessitou adquirir novas ferramentas e criar novos processos e definir
uma linha estratégica é a quinta conclusão.
A sexta conclusão é que na visão teórica a estratégia adotada pela Rede
Angeloni é uma estratégia competitiva (Mintzberg et al. 2006). Estratégia competitiva
tem um valor corporativo; um preço premium; o mérito corporativo como indicador de
sucesso; a tarefa estratégica de inovar, impedir imitação, deter rivais; expressando
sua estratégia em vantagens, posição e políticas de suporte, basicamente analisada
na comparação entre concorrentes. Na visão de Whittington (2002) a perspectiva da
estratégia utilizada na Rede Angeloni é clássica, realizada formalmente, busca a
maximização dos lucros, foco interno (planos), num processo deliberado e analítico
(analisando, planejando e comandando). Neste sentido Miles e Snow (2003)
colocam o comportamento analítico como a procura de garantir a sua posição atual
no mercado sem deixar de buscar novas oportunidades. No que é estável, rotina e
eficiência, para manter o domínio. No instável, busca de oportunidades existentes no
ambiente para ampliar seu mercado. Foi assim, competitiva, clássica e analítica, que
a Rede Angeloni chegou a Florianópolis, em 1983.
192
Ao expor a sétima conclusão, cita-se Bock et al. (2004) que com duas
dimensões do pensamento estratégico: perto do consenso e perto da certeza
encontra-se a racionalidade, planejamento e um controle tradicional, analítico,
baseado em recursos. Assim era no início da empresa: se tem caixa, faz; hoje, capte
no mercado. Para tanto a aposta na logística foi fundamental para esta estratégia
competitiva, focada na diferenciação, assim como os controles financeiros e os
acordos comerciais com fornecedores, pois desta forma, pode-se, agora, alinhar
melhor custos e benefícios antes de colocar a estratégia em ação.
A palavra valor resume a oitava conclusão. Das alternativas propostas por
Porter (1980; 2004) a estratégia de diferenciação foi adotada, pois a prática da
empresa sempre foi privilegiar a percepção do consumidor ofertando mercadorias
que poucos podiam dispor e agregar valor aos serviços. No foco, a diferenciação
também foi adotada, diversificando sua linha de produtos para atender determinados
segmentos de clientes. Acertadamente criou uma cadeia de valor diferenciada para
aumentar a competitividade. Conclui-se que a cadeia de valores de uma empresa e
o modo como ela executa atividades individuais são reflexo de sua história, de suas
estratégias, de seu método de implementação de sua estratégia, e da economia
básica das próprias atividades. Já que Porter (1989) é o paradigma, lembra o autor
que não se cria valor apenas com uma atividade, mas com um conjunto de
atividades e fluxos de informação entre uma empresa, seus fornecedores, e
distribuidores, como mostra a Figura 26. O autor diz que na diferença entre cadeias
de valores concorrentes surge uma vantagem competitiva, baseada em valor. Esta
estratégia de agregar valor é largamente adotada pela Rede Angeloni. Como foi
explanado, a empresa agrega valor no que se relaciona à loja na localização, na
facilidade de compra com um layout de loja adequado, no ambiente e tamanho da
loja, no atendimento ao cliente com amabilidade e na comunicação. Referente aos
produtos, preço compatível com o praticado pelo mercado e percebido pelo cliente,
qualidade e variedade superior, disponibilidade e marcas reconhecidas pelo seu
valor e pelo desejo de consumo. Entregar valor e ganhar confiança.
É importante dizer que a técnica de benchmarking foi utilizada para agregar o
valor que a marca Angeloni possui. Nas estratégias operacionais foi usado o
benchmarking do setor, comparando com o desempenho de outros supermercados
de posicionamento similar (Zaffari no RS e Pão de Açúcar em SP); o marketing de
193
relacionamento utilizou mais o benchmarking melhor da classe para aprimorar o que
de melhor era feito no setor. Personalizando e adequando ao cliente atendido. Fez
parte da criação do Clube Angeloni. A prática da estratégia de negócios deve
começar com o cliente, pois sem clientes com necessidades a serem atendidas, o
negócio não tem razão de ser. É o âmago da nona conclusão.
Visão de longo prazo e objetivos comuns, profundo entendimento do
ambiente competitivo, avaliação objetiva de recursos, efetivamente implementados,
é sinônimo de estratégia bem-sucedida (GRANT, 2005). A Rede Angeloni manifesta
primordialmente a estratégia da escola empreendedora definida por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (1998; 2000), onde a visão é o conceito central tendo sido
fundamental no começo da empresa e é, até hoje, pois a visão é uma representação
experimental, criada e ao menos expressa na cabeça do líder. Meio de ligação entre
o ambiente e a empresa é importante, para a estratégia, com a nova economia
baseada no conhecimento e na tecnologia, salientar que mais do que enxergar o
elefante-empresa é ver através de um caleidoscópio, as incontáveis tipificações
disponíveis de estratégias para escolher o produto (mercadorias, serviços e idéias)
certo para o mercado certo.
As perguntas feitas por Hamel e Prahalad (1994) apud Kennedy (2000) em
seu livro Competing for the Future, devem ser respondidas sempre que for
necessário estabelecer uma nova estratégia de condução dos negócios, seja na
área corporativa ou operacional. São elas:
•
Que clientes tenho hoje / terei no futuro?
•
Através de que canais os clientes são atingidos hoje / serão no futuro?
•
Quem são os concorrentes hoje / quem serão no futuro?
•
Em que se baseia a vantagem competitiva de hoje / em que se baseará
no futuro?
•
Quais são as habilidades ou capacitações que tornam a empresa
singular hoje / e a tornarão no futuro?
Por último, mas não menos importante, conclui-se que a estratégia
corporativa esteja alicerçada por quatro pontos:
•
Sistema de crenças;
194
•
Sistema de limites;
•
Sistema de controles interativos;
•
Sistemas de controle de diagnóstico.
O sistema de crenças deve estar focado nos valores essenciais (inspiração e
direção para buscar novas oportunidades); o sistema de limites definindo os riscos a
serem evitados para estabelecer os limites de busca de oportunidades. Os sistemas
de controles interativos para as incertezas estratégicas (motivar, monitorar e
recompensar os objetivos alcançados) e os sistemas de controle de diagnóstico para
administrar os valores críticos de desempenho estimulando o aprendizado
organizacional e a emergência de novas idéias e estratégias. Tudo com uma boa
dose de intuição e trabalho acompanhados daquilo que comumente chama-se de
boa sorte ou ventura.
7.2 Proposições
Relembrar o realizado, saber o que está sendo feito, leva o autor, após as
conclusões, propor/sugerir recomendações, que na sua visão, podem colaborar para
aprimorar as estratégias aplicadas e implantar novas estratégias.
•
Divulgar as práticas administrativas implantadas em todos os setores
para a comunidade acadêmica que necessita de exemplos práticos
para fundamentar a teoria ministrada em sala de aula;
•
Estabelecer parcerias com a comunidade acadêmica de Santa
Catarina para o desenvolvimento de novas estratégias internas e
externas;
•
Compartilhar o desenvolvimento de novas tecnologias, como a
etiqueta RFID, com outros setores do comércio varejista, para adquirir
escala, experimentar e trocar experiências para o futuro de um ramo
que é um super (além de) mercado.
195
•
Criar um novo enfoque para sua comunicação, retomando a posição
de vanguarda que criou os diferençais que fizeram da marca, sinônimo
de supermercado;
•
Lançar uma campanha como agente da sustentabilidade ecológica,
focada na reciclagem dos produtos comercializados pela empresa;
•
Rever urgentemente a estratégia do Clube Angeloni, encoberta pela
emissão dos cartões de créditos, aproveitando o aniversário de 50
anos, em 2008, para retomar a aproximação dos clientes com
campanhas de cunho promocional, social, cultural e beneficente;
•
Ampliar o mercado abrindo uma nova fronteira com lojas de vizinhança
para manter sua fatia de mercado, segmentando mais e aumentando
a escala e a eficiência da operação.
•
Criar uma franquia para aumentar a escala de comercialização e de
ampliação da marca, apoiando a operação destas lojas que devem ser
gerenciadas por uma família;
•
No intuito de expandir e competir com os grandes players nacionais e
internacionais criar uma aliança estratégica com outra organização do
mercado, compartilhando recursos e atividades;
•
49
Estudar a possibilidade de fazer um IPO 49.
Initial Public Offering, ou melhor dizendo, oferta inicial de ações, ou seja, abertura do capital social.
196
8 REFERÊNCIAS
8.1 Bibliográficas
ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas
crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
ALVES-MAZZOTTI, Alda J.; GEWANDSZNAJDER, Fernando. O Método nas
Ciências Naturais e Sociais. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
AMBONI, Nério. O caso Cecrisa S/A: uma aprendizagem que deu certo. Tese de
Doutorado. Florianópolis: UFSC, 1997.
AMBONI, Nério; ANDRADE, O. B. Rui. TGA – Teoria Geral da Administração. São
Paulo: M.Books, 2007.
ANGELO, Cláudio F.; SILVEIRA, José Augusto G (Org.). Varejo Competitivo. São
Paulo: Atlas, 1997.
APPOLINÁRIO, Fábio. Dicionário de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas,
2004.
BERNARDINO, Elaine de Castro et al. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro: FGV
Editora, 2004.
BOGDAN, R.C; BIRTEN, S.K. Qualitative research for education: an introduction
for to theory and methods., Allys and Bacon, Boston,1982.
BRENNER, Eliana de Moraes; JESUS, Dalena M. N. Manual de Planejamento e
Apresentação de Trabalhos Acadêmicos. São Paulo: Atlas, 2007.
197
BRETAS PEREIRA, Maria José L. Mudança nas Instituições. São Paulo: Nobel,
1988.
BRUYNE, P. et al. Dinâmica da Pesquisa em Ciências Sociais: os Pólos da
Prática em Metodologia. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977.
CLAUSEWITZ, Karl Von. Da Guerra – A Arte da Estratégia. São Paulo: Tahyu,
2005.
DEMO, Pedro. Metodologia do Conhecimento Científico. São Paulo: Atlas, 2000.
___________.
Metodologia Científica em Ciências Sociais. São Paulo: Atlas,
1995.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, Michael D. Estratégia de Marketing. São Paulo:
Thomson, 2005.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas
organizações. São Paulo: Atlas 1996.
FUNDAÇÃO ABRAS. Cinqüenta anos de supermercados no Brasil. São Paulo:
Informe Comunicação, 2002.
GRANT, Robert M. Contemporary Strategy Analysis. UK: Blackwell, 2005.
HALL, R. Organizações: estrutura, processos e resultados. São Paulo: Prentice
Hall, 2004.
HAMEL, Gary. O Futuro da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
HARVARD, BUSINESS REVIEW. Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2000.
HAVE, Stevens ten et al. Modelos de Gestão. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Explorando a
Estratégia Corporativa – Textos e Casos. Porto Alegre: Bookman, 2007.
198
KENNEDY, Carol. O Guia dos Gurus do Gerenciamento. São Paulo: Record,
2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo:
Prentice Hall, 2005.
LACOMBE, Francisco. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina De Andrade. Fundamentos de
metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1985.
LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1990.
LEVY, Luiz Fernando. O Novo Brasil. São Paulo: Gazeta Mercantil, 2002.
LOBATO, David M. et al. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV Editora,
2004.
LÜDKE, M.; ANDRÉ, M.E.D. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas. São
Paulo: EPU, 1986.
MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C. Organizational Strategy, Structure, and
Process. Stanford, CA: Stanford Business Books, 2003.
MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia:
um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia – A busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
MOREIRA, Júlio César T.; PERROTTI, Pietrangelo P.; DUBNER, Alan G. Dicionário
de Termos de Marketing. São Paulo: Atlas, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2006.
199
MOURA, Maurício (Org.). Data & Varejo - O comércio brasileiro em números. São
Paulo: Gouvêa de Souza & MD, 2007.
NESBITT, Kate (Org.). Uma nova agenda para a arquitetura – Antologia Teórica
1965 – 1995. São Paulo: Cosac Naify, 2006.
NÓBREGA, Clemente. Antropomarketing. Rio de Janeiro: Senac, 2002.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000.
PETERS, Tom. Reimagine! São Paulo: Futura, 2004.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e
da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
__________________.
Posicionamento
Competitivo:
O
novo aprendizado.
ExpoManagement Brasil, 6 de novembro de 2001, slide 9.
__________________.
Vantagem
Competitiva:
criando
e
sustentando
um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,
1999.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. 8a. ed. México: Prentice
Hall, 1999.
RUIZ, J.A. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. São Paulo:
Atlas, 1979.
SEVERINO, Antônio J. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Cortez,
2002.
SILVA, Zander Campos da. Dicionário de Marketing e Propaganda. São Paulo:
Ed. Referência, 2005.
SOUZA, Marcos G.; SERRENTINO, Alberto. Multivarejo na próxima economia.
São Paulo: Makron, 2002.
200
STERN, Carl W.; DEIMLER, Michael S. The Boston Consulting Group fala de
Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
TROUT, Jack. Estratégia de Marketing. São Paulo: M. Books, 2005.
TRIVIÑOS, N. S.Augusto. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
TZU, Sun. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Record, 2002.
VARGAS, Heliana C. Espaço Terciário – o lugar, a arquitetura e a imagem do
comércio. São Paulo: Editora SENAC, 2001.
VOLPI, Alexandre. A História do Consumo no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
2007.
WHITTINGTON, Richard. O que é Estratégia. São Paulo: Thomson, 2002.
WREN, Daniel A. The History of Management Thought. Oklahoma: John Wiley &
Sons, 2005.
YANAZE, Mitsuru H. Gestão de Marketing e Comunicação – avanços e
aplicações. São Paulo: Saraiva, 2007.
YIN, Robert K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
8.2 Artigos de Periódicos
AMBONI,
Nério.
Base
estratégica
corporativa.
Revista
Administração, Brasília, v.37, n. 37, p. 08 – 16, jun., 2002.
Brasileira
de
201
ANSELMO, Estevão; TOLEDO, Geraldo Luciano. Marketing Estratégico: Estratégias
de Crescimento e Competitiva. Disponível na Internet: http://www.ead.fea.usp.br/6
semead/mkt.htm (2003). Acesso em 22.03.2008.
ANSOFF, H. Igor. Critique of Henry Mintzberg’s The design school. Strategic
Management Journal, vol. 12, p. 449 – 461, 1991.
______________. Strategic Issue Management. Strategic Management Journal,
vol. 1, p. 131 – 148, 1980.
______________. The emerging paradigm of strategic behavior. Strategic
Management Journal, vol. 8, p. 501 – 515, 1987.
______________. The firm of the future. Harvard Business Review, sep. / oct.,
1965.
BECCO, José Eliseu (UECE); NUNES, Fernando Ribeiro de Melo (UFC). A logística
dos supermercados periféricos estudo de caso em Fortaleza com aplicação do
benchmarking. XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENGEP) Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003.
BEER, Michael; EISENSTAT, Russell A. Como ter uma conversa franca sobre sua
estratégia de negócios. Harvard Business Review, v. 82, n. 2, p. 68 – 75, São
Paulo, fev., 2004.
BEINHOCKER, Eric D. A teoria da adaptação. HSM Management, n. 21, p. 88 – 98,
São Paulo, jul./ago., 2000.
BOCK et al. A ambição move o mundo. HSM Management, n. 16, p. 86 - 94, São
Paulo, set. / out., 2004.
CAMARGOS,
Marcos
Antônio
de;
DIAS,
Alexandre
Teixeira.
Estratégia,
Administração Estratégica e Estratégia Corporativa: uma síntese teórica. Caderno
de Pesquisa em Administração, São Paulo, v.10, n. 1, p. 27 – 39, jan/mar., 2003.
202
CAMPANHOL, Edna Maria; SALOMÃO, Ana Cláudia Nery; ISHIKAWA, Sérgio.
Gênese e crescimento de rede varejista de alimentos sob ótica de densidade cultural
em empresa familiar. FACEF PESQUISA, Franca, v. 8, n. 3, p. 48 – 60, 2005.
DIRETORIA DE MARKETING. Perfil Empresarial da Rede Angeloni. Criciúma:
Dez Propaganda, 1998.
DIRETORIA DE MARKETING. Perfil Empresarial da Rede Angeloni. Criciúma:
Dez Comunicação, 2006.
EXAME. Melhores e Maiores. Agosto, 2007.
FERNÁNDEZ, Juan Antonio. Ensinamentos de A Arte da Guerra. HSM
Management, vol. 2, n. 49, p. 108 – 113, São Paulo, mar./abr., 2005.
FLEURY.
Afonso;
FLEURY,
Maria
Tereza
L.
Estratégias
Competitivas
e
Competências Essenciais: Perspectivas para a Internacionalização da Indústria no
Brasil. Gestão & Produção, vol. 10, n. 2, p. 129 – 144, São Paulo, ago., 2003.
GIMENEZ,
Fernando A. P. et al. Estratégia em pequenas empresas: uma
aplicação do modelo de Miles e Snow. RAC, v. 3, n. 2, p. 53 – 74, São Paulo, mai. /
ago., 1999.
GREENWALD, B.; KAHN J. Toda estratégia é local. Harvard Business Review, v.
83, n. 10, p. 57 – 66, São Paulo, set., 2005.
GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Review, v.76, n.3, p. 55 – 68, 1998.
HALL, David J.; SAIAS, Maurice A. Strategy follows Structure!. Strategic
Management Journal, vol. 1, p. 149 – 163, 1980.
HANAN, Mack. Uma Estratégia para a Diversificação dos Negócios. Coleção
Harvard de Administração, v. 27, p. 31 – 50, 1976. São Paulo: Nova Cultural, 1987.
JORNAL O Estado de São Paulo – Caderno Negócios – em 29 de outubro de
2007.
203
KIM,W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Harvard
Business Review, v. 82, n. 10, p. 62 – 71, São Paulo, out., 2004.
KUMAR, Nirmalya. Estratégias para enfrentar rivais de baixo custo. Harvard
Business Review, v. 84, n. 12, p. 76 – 84, São Paulo, dez., 2006.
LUCCA, Giancarlo. Estratégias Empresariais. UFSC: 2005, p. 01 – 20.
MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L. et al. Ciclo de Vida, Controle e Tecnologia: um
modelo para a análise das organizações. O&S, v. 5, n. 11, p. 77 – 104, jan. / abr.,
1998.
MILLER, C. Chet; IRELAND, R. Duane. O poder da intuição. GV executivo, v. 4, n.
3, p. 68 - 85, São Paulo, ago./out. 2005.
MINTZBERG, Henry. The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business
Review, p. 107 – 114, jan. / feb. 1994.
MOORE, Geoffrey A. Estratégia e sua mão dominante. Harvard Business Review,
v. 83, n. 11/12, p. 10 - 22, São Paulo, dez. 2005.
NICOLAU, Isabel. O Conceito de Estratégia. Instituto para o Desenvolvimento da
Gestão Empresarial. Lisboa, set. 2001, p. 1 – 17.
PETTIGREW, Andrew M. Context and Action in the transformation on the Firm.
Journal of Management Studies, vol. 24, n. 6 p. 649 – 670, nov. 1987.
PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, p. 61 – 78,
nov./dec., 1996.
REVISTA TECNOLOGÍSTICA. Centralizar para crescer. Ano XII – n. 137, abril,
2007.
RICHERS, Raimar. Estratégia, Estrutura e Ambiente. RAE, vol. 21, n. 4, p. 21 – 32,
out./dez., 1981.
SANTOS, Jeisan dos. A Evolução do Varejo. Revista FAE BUSINESS – número 11
– junho 2005.
204
SENGE, Peter et al. A Dança das Mudanças. HSM Management – Book Summary,
2000, p. 5 – 21.
SUPERHIPER. Ranking Abras 2007. Ano 33 – n. 375, maio, 2007.
STALK, George; EVANS, Philip; SHULMAN, Lawrence E. The new rules of
corporate strategy. Harvard Business Review, mar. / apr., 1992.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Cultura Organizacional e Liderança. Disponível na
Internet:
http://www.informal.com.br/artigos/art004.htm
(2002).
Acesso
em
11.06.2003.
TURRA, Maurício. Limite do desenvolvimento de uma estratégia sustentável para o
varejo alimentar. Revista da ESPM, v. 13, n. 2, p. 66 - 77, São Paulo, mar./abr.
2006.
VAN
DEN
DAELE,
L.
D.
Qualitative
models
in
developmental
analysis.
Developmental Psycology, v.1, n.4, p. 303-310, 1969.
8.3 Sites Acessados
www.fortune.com>
http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2006/industries/Food_Drug_Stor
es /1.html. > acesso em 18 jan. 2008.
www.future-store.org > acesso em 4 de fevereiro de 2008.
www.google.com.br > acesso em 25 de janeiro de 2008.
www.ibge.gov.br > acesso em 4 de fevereiro de 2008.
205
ANEXOS
Anexo 1 – Carta ao Corpo Diretivo da Rede Angeloni
Florianópolis, SC, 14 de dezembro de 2007.
À Diretoria do Grupo Angeloni
Prezado Senhor,
Após ter obtido a concordância desta empresa, pelas mãos do Sr. Roberto
Angeloni, estou concluindo minha dissertação de mestrado cujo tema é Estratégias
Empresariais – o caso da Rede Angeloni de 1983 a 2006.
O prazo de entrega do trabalho finda em 31 de janeiro do ano vindouro e para tal
necessito aplicar o questionário, em anexo, entre os agentes que participaram e participam
do planejamento e implementação das referidas estratégias.
Evidente que quanto mais forem detalhadas suas respostas com datas, números e
valores referenciais, melhor conteúdo terá meu trabalho, entretanto podem considerar o fato
de eu ter sido partícipe dos caminhos desta empresa entre os anos de 1986 e 2003.
Cabe lembrar que o questionário pretende obter a posição pessoal de cada um
tendo por base a participação nos fatos ocorridos, tanto como agente principal ou como
participante, nas diversas estratégias estudadas, implantadas com ou sem sucesso.
Conto com o prestimoso auxílio dos senhores, mesmo sabendo que a época
consome bastante tempo para quem trabalha no varejo.
Agradeço o empenho de cada um e me coloco à disposição pelo e-mail
[email protected], pelo celular (48) 9982-9780 ou pessoalmente, se necessário for.
Desejo à todos um feliz natal e um venturoso ano novo com sorte, saúde e
sucesso,
Saudações cordiais,
SILVIO LUMMERTZ SILVA
Mestrando UDESC/ESAG
206
Anexo 2 – Nominata da Direção da Rede Angeloni
DIRETORIA DE A. ANGELONI & CIA LTDA
RELAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
NOMES
CARGOS
Antenor Angeloni
Fundador e Presidente do Conselho
Arnaldo Angeloni
Vice-Presidente do Conselho
Roberto Angeloni
Presidente Executivo
Álvaro de Angelis Cordeiro Diretor RH
Atanázio dos Santos Netto Diretor Operacional
Clementino Bolan Filho
Diretor Administrativo/Financeiro
José Augusto Fretta
Diretor Comercial
Norberto Colla
Diretor de Informática e Logística
Sabrina Angeloni
Diretora de Marketing
Cyd Visalli Lucena
Gerente do Clube Angeloni
207
Anexo 3 – Roteiro para Coleta de Dados junto a Rede Angeloni
Entrevistado: Conselho Consultivo (Fundadores) e Presidente.
Questões:
1. Descreva o histórico da empresa identificando com datas, números e
valores o: surgimento, evolução, realidade atual e as perspectivas.
a. Surgimento
b. Evolução
c. Realidade atual
d. Perspectivas
2. Quais fatores internos e externos contribuíram ou restringiram a
expansão do grupo Angeloni?
a. Fatores internos
i. Finanças
ii. Gestão
iii. Preço
1. Política
2. Margem
3. Rentabilidade
iv. Funcionários
1. Adequação à empresa
2. Qualificação
208
3. Ambiente organizacional
a. Cultura
b. Grau de satisfação dos funcionários
c. Clima
4. Comunicação formal e informal
v. Informática
1. Sistemas
2. Equipamentos
vi. Operações
1. Infra-estrutura
a. Construção
b. Manutenção
2. Logística
a. Armazenamento
b. Distribuição
vii. Mix de produtos
viii. Imagem
ix. Comunicação
1. Estratégia
a. Institucional
b. Promocional
2. investimento
b. Fatores externos
i. Política
1. Legal
209
a. Proteção ao consumidor
b. Proteção ambiental
c. Relações trabalhistas
d. Fiscalização
2. Tributária
3. Zoneamento urbano
ii. Economia
1. Crescimento do país
2. Crescimento do setor
3. Desemprego
4. Mercado financeiro
a. Juros
b. Câmbio
c. Financiamentos
5. Inflação
iii. Tecnologia
1. Adoção
2. Estágio atual
3. Tendências
iv. Socioculturais
1. Crescimento demográfico
2. Tendências comportamentais da sociedade (hábitos,
atitudes, valores, crenças, estilos, modas, modismos,
personalidades de referências)
3. Comunidade
v. Clientes
1. Comportamento de compra
210
2. Comportamento de consumo
3. Poder aquisitivo
4. Percepção de qualidade e de marca
5. Necessidades, desejos e expectativas
6. Relacionamento
vi. Concorrentes
1. Qualidade e variedade dos produtos
2. Serviços
3. Política de preços
4. Estratégias de comunicação
5. Ação promocional
6. Perfil dos clientes
vii. Fornecedores
1. Política de preços e vantagens comerciais
2. Parcerias
a. Grau de envolvimento
b. Exclusividade
3. Sistema de informação
viii. Sindicatos
1. Relacionamento e negociações
2. Interesses comuns e conflitantes
ix. Imprensa/Mídia
1. Relacionamento
2. Assessoria
3. Nível de investimento
x. Associação Classista
211
1. Participação representativa
2. Grau de apoio à pesquisa
3. Valorização do setor
3. O que motivou os dirigentes do Grupo Angeloni a expandir – criar novas
unidades de negócios em diferentes locais do estado de SC e fora dele?
a. Supermercados
i. Tubarão em 1973
ii. Florianópolis em 1980
iii. Blumenau em 1990
iv. Joinville em 1995
v. Curitiba em 2001
b. Postos de Combustíveis
c. Farmácias
4. Quais ações/estratégias implantadas pelo Grupo Angeloni podem ser
consideradas como as mais relevantes?
a. _________________________________________
b. _________________________________________
c. _________________________________________
d. _________________________________________
e. _________________________________________
5. As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no
setor de supermercados?
a. Cite exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição
212
b. Cite exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes dos fatos
que estavam acontecendo no setor de supermercados.
6. O que o senhor como fundador do grupo Angeloni acha da seguinte
afirmação: “em muitas situações é mais vantajoso a empresa trabalhar
sem estratégia, pois trabalhar sem estratégia já é uma estratégia da
empresa”?
213
Entrevistado: Diretor de ADMINISTRAÇÃO/FINANÇAS
Questões:
1.
Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
i. Quais
destas
ações/estratégias
implantadas
pelo
Grupo
Angeloni podem ser consideradas como as mais relevantes?
2.
As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no setor
de supermercados?
i. Cite exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
ii. Cite exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3.
Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e de
expansão do Grupo Angeloni?
4.
Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua diretoria?
5.
De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua diretoria e do grupo Angeloni.
214
6.
Quais
os
processos
adotados
pela
diretoria
de
ADMINISTRAÇÃO/FINANÇAS para aprimorar as estratégias do Grupo
Angeloni?
7.
As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se positivo,
quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.
215
Entrevistado: Diretor COMERCIAL
Questões:
1. Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
a. Quais
destas
ações/estratégias
implantadas
pelo
Grupo
Angeloni podem ser consideradas como as mais relevantes?
2.
As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no setor
de supermercados?
a. Cite exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
b. Cite exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3. Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e
de expansão do Grupo Angeloni?
4. Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua diretoria?
5. De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua diretoria e do grupo Angeloni.
6. Quais as políticas implantadas pela diretoria COMERCIAL para
alavancar as estratégias do Grupo Angeloni?
216
7. As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se positivo,
quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.
217
Entrevistado: Diretor de INFORMÁTICA/LOGÍSTICA
Questões:
1. Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
a. Quais destas ações/estratégias implantadas pelo Grupo Angeloni
podem ser consideradas como as mais relevantes?
2. As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no
setor de supermercados?
a. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
b. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3. Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e de
expansão do Grupo Angeloni?
4. Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua diretoria?
5. De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua diretoria e do grupo Angeloni.
6. Como a informática colaborou para solidificar as estratégias de
expansão do Grupo Angeloni?
218
7. Qual o papel da logística na estratégia de expansão do Grupo Angeloni?
8. As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se
positivo, quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.
219
Entrevistado: Diretora de MARKETING
Questões:
1. Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
a. Quais destas ações/estratégias implantadas pelo Grupo Angeloni
podem ser consideradas como as mais relevantes?
2. As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no
setor de supermercados?
a. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
b. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3. Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e de
expansão do Grupo Angeloni?
4. Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua diretoria?
5. De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua diretoria e do grupo Angeloni.
220
6. Qual o posicionamento e a linha de comunicação adotada pela diretoria
de MARKETING para divulgar e aprimorar as estratégias adotadas pelo
Grupo Angeloni?
7. As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se
positivo, quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.
221
Entrevistado: Diretor de OPERAÇÕES
Questões:
1. Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
a. Quais destas ações/estratégias implantadas pelo Grupo Angeloni
podem ser consideradas como as mais relevantes?
2. As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no
setor de supermercados?
a. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
b. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3. Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e de
expansão do Grupo Angeloni?
4. Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua diretoria?
5. De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua diretoria e do grupo Angeloni?
6. Que processos foram implantados pela diretoria de OPERAÇÃO para
aprimorar as estratégias do Grupo Angeloni?
222
7. As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se
positivo, quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.
223
Entrevistado: Diretor de RH
Questões:
1. Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
a. Quais destas ações/estratégias implantadas pelo Grupo Angeloni
podem ser consideradas como as mais relevantes?
2. As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no
setor de supermercados?
a. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
b. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3. Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e de
expansão do Grupo Angeloni?
4. Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua diretoria?
5. De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua diretoria e do grupo Angeloni?
224
6. Que
processos
na
seleção,
recrutamento
e
treinamento
foram
implantados pela diretoria de RH para auxiliar nas estratégias do Grupo
Angeloni?
7. As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se
positivo, quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.
225
Entrevistado: Gerente do CLUBE ANGELONI
Questões:
1. Quais as principais ações/estratégias foram implantadas na sua área ao
longo da história do Grupo Angeloni?
a. Quais destas ações/estratégias implantadas pelo Grupo Angeloni
podem ser consideradas como as mais relevantes?
2. As estratégias/ações implantadas pelo Grupo Angeloni foram mais
decorrentes da intuição dos dirigentes ou dos fatos que ocorriam no
setor de supermercados?
a. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes da
intuição.
b. Cite alguns exemplos de estratégias/ações implantadas decorrentes
dos fatos que estavam acontecendo no setor de supermercados.
3. Quais fatores mais contribuíram para o processo de modernização e de
expansão do Grupo Angeloni?
4. Quais empresas do setor de supermercados foram tomadas como
referencial (benchmarking) para o processo de modernização e de
expansão da empresa e de sua gerência?
5. De que forma a tecnologia da informação está contribuindo para o
desenvolvimento da sua gerência e do grupo Angeloni?
6. Quantitativamente e qualitativamente qual o significado do programa de
relacionamento do Clube Angeloni nas estratégias do Grupo Angeloni?
226
7. As
mudanças
no
perfil
do
consumidor
contribuíram
para
o
aperfeiçoamento das práticas de gestão no Grupo Angeloni? Se
positivo, quais práticas foram aperfeiçoadas ou implantadas.