O Delírio do Sucesso Por que Mudar Pode Ser Tão Difícil para Líderes de Sucesso The Conference Board Review Por Marshall Goldsmith Qualquer humano, na verdade, qualquer animal tenderá a repetir um comportamento que é acompanhado por um reforço positivo. Quanto mais bem‐sucedidos nós nos tornamos, maior será o reforço positivo que vamos sentir – e será também mais provável de experimentarmos uma decepção com o sucesso. Eu me comporto de uma forma. Eu tenho sucesso. Logo, eu devo ter sucesso porque me comporto dessa forma. Errado! Quanto mais alto subimos na estrutura organizacional, mais os nossos funcionários vão nos dizer que somos maravilhosos! Nosso comportamento é frequentemente acompanhado por um reforço positivo, até mesmo quando esse comportamento não faz sentido algum. Certa noite, durante o jantar, escutei um líder militar muito sábio compartilhando seus aprendizados de anos de experiência com um General entusiasmado, saído do forno: “Você percebeu que, mais recentemente, quando você conta uma piada, todos explodem em risadas – e que quando você diz algo ‘sábio’, todos balançam a cabeça em solene concordância?” O novo General responde: “Por quê? Sim, percebi.” O General mais velho riu e continuou: “Deixe‐me ajudá‐lo. Você não é tão engraçado assim, e nem esperto! É apenas uma estrela no seu ombro. Não deixe que isso suba à cabeça.” Todos nós queremos ouvir o que nós de fato queremos ouvir. Queremos acreditar em todas as coisas incríveis que o mundo diz sobre nós mesmos. Nossa crença em nós mesmos ajuda a nos tornarmos bem‐sucedidos. E ela também pode fazer com que seja difícil que nós mudemos. Como fez notar o General mais velho – não somos tão engraçados assim, e nem somos tão espertos. Nós todos podemos melhorar – se estiver dispostos a nos enxergar. Ao entendermos porque mudar de comportamento pode ser tão difícil para líderes de sucesso, nós podemos aumentar as chances de fazermos as mudanças de que precisamos, na busca por nos tornarmos bem‐sucedidos. Porque Resistimos à Mudança A empresa de seguros UNUM veiculou uma propaganda há alguns anos, mostrando um poderoso urso‐pardo em meio a uma corredeira, com seu pescoço alongado ao máximo, mandíbulas bem abertas e dentes cintilantes. O urso estava prestes a abocanhar um salmão desprevenido que subia a corredeira. E o título dizia: É PROVÁVEL QUE VOCÊ SE SINTA COMO O URSO. VAMOS SUGERIR QUE VOCÊ SEJA O SALMÃO. 1 A publicidade foi pensada para vender seguro contra debilidades, mas me impactou como uma declaração poderosa a respeito de como nós nos iludimos quanto às nossas realizações, nosso status e nossas contribuições. Nós frequentemente: ‐ Sobrestimamos nossa contribuição para um projeto; ‐ Temos uma opinião elevada sobre nossas habilidades profissionais e a posição que ocupamos entre os nossos pares; ‐ Exageramos o impacto de nosso projeto na lucratividade ao descontarmos custos reais e ocultos. Muitos de nossos delírios vêm de nossa associação com o sucesso, e não com o fracasso. Como recebemos um reforço positivo de nossos sucessos prévios, nós consideramos que eles são proféticos para as grandes coisas que estão por vir em nosso futuro. O fato de que pessoas bem‐sucedidas tendem a ser delirantes não é de todo ruim. A crença em nós mesmos como maravilhosos nos dá confiança. Mesmo que nós não sejamos tão bons quanto imaginamos, essa confiança nos ajuda a sermos pessoas melhores que seríamos caso não acreditássemos em nós mesmos. As pessoas mais realistas do mundo não são delirantes – são depressivas! Muito embora os nossos delírios autoconfiantes nos ajudem a realizar coisas, eles podem dificultar uma correção nossa. Na verdade, quando outras pessoas sugerem que deveríamos mudar, talvez nós respondamos com um olhar de perplexidade autêntica. É uma resposta de três partes interessante. Primeiro nós estamos convencidos de que o outro lado está confuso. Eles estão mal informados, e eles não sabem o que falam. Eles devem ter nos confundido com outra pessoa que realmente precisa mudar. Segundo, quando nós aceitamos que o outro lado não está confuso – talvez esteja correta aquela informação sobre como eles percebem nossas deficiências –, nós caímos em negação. A crítica pode estar correta, mas não pode ser tão importante assim – caso contrário, não seríamos tão bem‐sucedidos. Quando, enfim, tudo cai por terra, pode ser que nós ataquemos o outro lado. Nós descreditamos o mensageiro. “Por que um vencedor como eu”, nós concluímos, “está dando ouvidos a um perdedor como você?” Essas são algumas das respostas que damos inicialmente para o que não queremos ouvir – mecanismos de negação. Devemos a somar a isso a interpretação muito positiva que as pessoas de sucesso atribuem a (1) suas performances anteriores, (2) sua habilidade de influenciar seu sucesso (ao invés de mera sorte), (3) a crença otimista de que seu sucesso vai perdurar no futuro, e (4) seu senso de controle, tantas vezes reafirmado, sobre seu próprio destino (ao invés de ser controlado por forças externas), e, então, você terá um coquetel volátil de resistência à mudança. Nossas crenças positivas sobre nós mesmos nos ajudam a ser bem‐sucedidos. Essas mesmas crenças podem tornar difícil uma mudança. As mesmas crenças que nos ajudaram a chegar lá – ao nosso atual patamar de sucesso – podem nos inibir de fazer mudanças necessárias para chegarmos lá – ao patamar seguinte que temos o potencial de alcançar. 1ª Crença: Eu Tive Sucesso 2 Pessoas de sucesso têm uma ideia consistente correndo por suas veias e cérebro – “Eu tive sucesso. Eu tive sucesso. Eu tive sucesso.” Essa crença forte no nosso sucesso prévio nos proporciona fé para encarar os riscos necessários para nosso sucesso futuro. Você pode pensar que isso não se aplica a você. Você talvez pense que seja um ego enfurecido. Mas olhe atenciosamente para si mesmo. Como você tem confiança para acordar de manhã e se preparar para o trabalho, cheio de otimismo e disposição para competir? Não é porque você está se recordando das mancadas que fez e os fracassos que você ocasionou. Pelo contrário, é porque você deixa de fora os fracassos e escolhe correr o eixo realçado dos sucessos. Se você for semelhante às pessoas de sucesso que eu conheço, você está focado no positivo, recuperando imagens mentais de quando foi uma estrela, impressionava a todos e só aparecia no topo. Podem ser aqueles cinco minutos de uma reunião executiva, quando a vez de falar era sua e você conseguiu expressar o argumento que queria. (Quem não passaria esse ponto alto na cabeça, como se fosse a Jogada do Dia de um programa de esportes?) Pode ser o seu memorando habilidosamente elaborado que o Diretor‐Executivo elogiou e encaminhou para todos da empresa. (Quem não iria querer reler esse memorando durante um tempo livre?) Quando as nossas ações conduzem a um final feliz e deixam uma boa impressão nossa, nós amamos reexibi‐las em nossa cabeça, para nós mesmos. Quando se trata dos pensamentos que as pessoas de sucesso têm em suas cabeças, nós não somos autodepreciativos, nós somos auto‐engrandecentes – e isso é uma coisa boa! Sem isso, nós não estaríamos tão animados assim para acordar de manhã. Certa vez entrei numa conversa sobre o jogador de beisebol da grande liga. Cada rebatedor tem certos arremessadores que ele historicamente rebate melhor que outros. Ele me disse: “Quando eu encaro um rebatedor que eu já rebati bem no passado, eu sempre sigo para a base pensando ‘eu tenho esse cara na mão’. Isso me dá confiança.” Não há surpresa nisso. Para as pessoas de sucesso, o passado é composto de um prólogo de cor de rosa. Mas ele levou esse pensamento ao patamar seguinte “E quanto aos arremessadores que você não rebate bem?” Eu perguntei. “Como você lida com um arremessador que ‘tem você na mão’?” “Mesma coisa”, ele disse. “Vou para a base pensando que posso rebater esse cara. Eu já fiz isso antes com arremessadores que eram muito melhores que ele”. Noutras palavras, ele não só se debruçou sobre um sucesso anterior para manter sua atitude positiva – ele se apoiou nisso mesmo quando sua performance anterior não foi tão bem – por exemplo, quando a evidência contrariou sua autoconfiança. Pessoas de sucesso não bebem de uma garrafa que está meio vazia! Quando realizações são o resultado de um esforço de equipe – não apenas performance individual – tendemos a superestimar nossa contribuição para a vitória final. Certa vez pedi a três sócias de um negócio que estimassem sua contribuição individual para os lucros da parceria. Sem surpresa, a soma de suas respostas chegou a cerca de 150% do lucro real. Cada sócia pensou que tinha contribuído com mais da metade! 3 Essa estimativa exagerada de nosso sucesso passado é verdadeira em quase todos os locais de trabalho. Se você pedir a seus colegas (através de um survey confidencial) para estimar o percentual de sua contribuição para sua empresa, o total sempre vai exceder 100%. Há nada de errado com isso. (Se o total der menos de 100%, é provável que você deva procurar novos sócios!) Essa crença no “Eu tive sucesso”, positiva em muito casos, pode se tornar um grande obstáculo quando uma mudança de comportamento é necessária. Pessoas de sucesso consistentemente superestimam a si mesmas em relação a seus pares. Solicitei a mais de 50 mil participantes de meus programas de treinamento para se avaliarem com base em suas performances para com seus pares de profissão – 80‐85% deles se avaliavam entre os 20% mais altos de seu grupo – e cerca de 70% se avaliavam no topo dos 10%. Os números se tornam ainda mais ridículos entre profissionais com status social percebido como mais elevado, como médicos, pilotos e investidores. Médicos chegam a ser os mais delirantes. Certa vez, contei para um grupo de médicos que minha longa pesquisa tinha provado de forma conclusiva que metade dos médicos havia finalizado seus estudos na metade inferior de sua classe de Medicina. Dois médicos insistiram que isso era impossível! Todos nós tendemos a aceitar um feedback dos outros desde que seja consistente com a maneira com que nos enxergamos. Nós todos tendemos a rejeitar ou negar um feedback que seja inconsistente com a maneira com que nos enxergamos. Pessoas de sucesso sentem‐se ótimas sobre suas performances anteriores! A ‘boa notícia’ é que essas memórias positivas constroem nossa autoconfiança e nos inspiram a tentar ter mais sucesso. A ‘má notícia’ é que nossa autoimagem delirante pode tornar difícil de escutarmos um feedback negativo e de admitirmos que precisamos mudar. 2ª Crença: Eu Posso Ter Sucesso Pessoas bem‐sucedidas acreditam ter a capacidade de causar uma boa influência no mundo – e de realizar coisas desejáveis. Não é como se fosse um passe de mágica numa feira, em que o ilusionista faz com que objetos se movam numa mesa, mas é quase isso. Pessoas de sucesso literalmente acreditam que, através da pura força de sua personalidade, seu talento e o poder de seu cérebro, elas poderão direcionar uma situação a seu favor. É o motivo pelo qual algumas pessoas erguem suas mãos e dizem “Pode contar comigo”, quando o chefe pede voluntários para uma atividade – enquanto outros se encolhem no canto, rezando para que não sejam notados. Essa á definição clássica de autoeficácia, e pode ser a crença mais central a mover o sucesso individual. Pessoas que acreditam que podem ter sucesso enxergam oportunidades, quando outros veem ameaças. Elas não têm medo de incerteza ou ambiguidade, pelo contrário, elas abraçam essa situação. Elas enfrentam mais riscos e conseguem grandes retornos. Se pudessem escolher, apostariam em si mesmos. Pessoas bem‐sucedidas têm um grande ‘locus de controle’ interno. Em outras palavras, elas não se sentem como vítimas do destino. Enxergam seu sucesso em função de sua própria motivação e 4 habilidade – e não sorte, acaso aleatório ou destino. Carregam essa crença mesmo quando a sorte desempenha um papel crucial no sucesso. Há muitos anos, seis de meus sócios quiseram se envolver num grande negócio. Como eu era o sócio sênior, eles precisam de minha aprovação. Eu estava determinadamente contra o negócio e lhes disse que era idiotice. Finalmente concordei, mas com pontapés e reclamações. Sete anos mais tarde, o retorno que recebi para o meu investimento ‘idiota’ havia excedido sete dígitos à esquerda do decimal. Não havia como creditar meu ganho inesperado senão como pura sorte. Quando contei essa história para alguns de meus amigos bem‐sucedidos, eles se recusaram a enxergar dessa forma. Insistiram que minha boa fortuna era de fato uma merecida recompensa por anos de trabalho pesado e dedicação. Essa é a resposta clássica de uma pessoa bem‐sucedida. Pessoas de sucesso tendem a acreditar que uma boa fortuna é ‘merecida’ através de motivação pessoal e habilidade, mesmo quando não é. Claro, essa crença faz tanto sentido quanto herdar dinheiro e acreditar que você é um ‘self‐made man’. Se você já nasce na terceira base, você não deveria pensar que conseguiu chegar à terceira base. Pessoas de sucesso acreditam numa conexão causal entre o que eles fizeram e o que resultado que se sucede – mesmo quando não existe um link. Essa crença é delirante, mas também é empoderadora. Essa crença é certamente melhor que a alternativa. Veja o exemplo das pessoas que compram vários bilhetes de loteria. Elas tendem a ter menos sucesso. Por conta disso que as loterias mantidas por governos são um ‘imposto regressivo’ sobre os pobres. Se você acreditar que o sucesso é uma função da sorte, é provável que você compre bilhetes de loteria. (É por isso que raramente se vê um milionário apostando bilhetes.) Para piorar as coisas, apostadores frequentemente gastariam todo o dinheiro caso realmente ganhassem a loteria. Por quê? As mesmas crenças desorientadoras que os levaram a adquirir os bilhetes de loteria são reforçadas quando ganham o prêmio. Pessoas bem‐sucedidas trocam essa ‘mentalidade de loteria’ por crenças inabaláveis em si mesmos. Isso introduz outro obstáculo para que mudem de comportamento. Quando acreditamos que nossa fortuna é causal e diretamente associada ao nosso comportamento, facilmente fazemos uma falsa suposição. “Sou bem‐sucedido. Eu me comporto desta forma. Logo, eu devo ser bem‐sucedido porque me comporto desta forma.” Pode ser especialmente desafiante ajudar que líderes bem‐
sucedidos percebam que seu sucesso acontece a despeito de uma parte de seu comportamento. 3ª Crença: Eu Vou Ter Sucesso Pessoas bem‐sucedidas são otimistas. Qualquer um que tenha trabalhado com vendas sabe: se você acreditar que vai ter sucesso, pode ser que não tenha – mas se você não acreditar que vai ter sucesso, de fato não vai ter! Otimistas cronicamente tendem a ter sobrecarga de comprometimento. Por quê? Acreditamos que vamos fazer mais do que realmente podemos fazer. Pode ser extremamente difícil para uma pessoa ambiciosa, com uma atitude de “eu vou ter sucesso”, dizer “não” para oportunidades desejáveis. A vasta maioria de líderes com quem trabalho atualmente se sente ocupada – ou mais ocupada – como eles jamais se sentiram antes. Não são tão ocupados porque são perdedores. Eles são tão ocupados assim porque são vencedores. Eles estão a ‘se afogar num mar de oportunidade’. 5 Talvez isso tenha acontecido com você. Você faz alguma coisa fantástica no trabalho. De repente, diversas pessoas querem se associar ao seu sucesso. Elas pensam, de forma bastante lógica, que uma vez que realizou um milagre uma vez, você poderá fazê‐lo novamente – e, da próxima vez, para eles. Em pouco tempo, oportunidades são jogadas para você numa velocidade nunca antes vista. Já que você acredita que “vai ter sucesso”, é difícil dizer “não”. Se não tiver cuidado, poderá se sobrecarregar – e aquilo que causou sua ascensão pode causar a sua ruína. No meu trabalho voluntário, meu cliente era um diretor‐executivo de uma das mais importantes organizações de recursos humanos do mundo. A missão dele era ajudar as pessoas mais vulneráveis do mundo. Infelizmente, o negócio dele estava em ascensão. Quando as pessoas lhe pediam ajuda, ele não tinha o coração ou a inclinação de dizer não. Tudo era movido por sua crença de que “nós vamos ter sucesso”. Como resultado, ele prometeu mais do que a equipe mais dedicada pôde concretizar. Seu maior desafio como líder foi de não permitir que seu otimismo pessoal conduzisse sua equipe ao estafo, a desistências e compromissos pendentes. A crença do “Eu vou ter sucesso” pode sabotar nossas chances de sucesso quando chega a nossa hora de mudar um comportamento. Eu não nivelo por baixo o fato de que sou obcecado em monitorar meus clientes para ver se eles de fato usam o que eu lhes ensino – e conseguem uma mudança positiva de comportamento. Quase todo participante de meu programa de treinamento pretende aplicar o que foi aprendido em seu ambiente de trabalho. Muitos aplicam, e eles melhoram! Muitos realizam absolutamente nada e poderiam muito bem ter usado seu tempo assistindo a seriados. Pergunto aos ‘não‐realizadores’: “Por que você de fato não implementou as mudanças de comportamento que você disse que iria?”, e a resposta mais comum é “Eu pretendia implementar, mas não tive o tempo para me dedicar a isso.” Em outras palavras, eles tinham sobrecarga de comprometimento. Eles sinceramente creem que poderiam ‘pegar nisso depois’, mas o ‘depois’ nunca chega. Nosso otimismo excessivo e a sobrecarga de comprometimento que dele resulta podem ser um obstáculo para mudança tão seriamente quanto a nossa negação ao feedback negativo ou quanto a nossa crença de que nossos defeitos são de fato as causas para nossos sucessos. 4ª Crença: Eu Escolho Ter Sucesso Pessoas bem‐sucedidas acreditam fazer o que elas escolhem fazer, porque elas escolhem fazê‐lo. Elas têm uma grande necessidade de autodeterminação. Quando fazemos o que nós escolhemos fazer, nós estamos comprometidos. Quando fazemos o que temos de fazer, nós somos complacentes. Uma criança pode enxergar a diferença entre comprometimento e complacência. Até mesmo um adolescente cético e sabe‐tudo como eu fui poderia ver que alguns professores tinham escolhidos a profissão (e amavam ensinar) e outros o faziam como forma de sustento – e os melhores professores eram certamente os primeiros. Eles eram comprometidos com seus aprendizes, ao invés de serem controlados por forças externas (seu contracheque). Pessoas bem‐sucedidas partilham de um desapreço único de serem controlados ou manipulados. Vejo isso no dia a dia do meu trabalho. Mesmo quando obtive o maior elogio como alguém que pode ajudar as pessoas a que mudem para 6 melhor, ainda assim encontrei resistência. Hoje consegui paz comigo mesmo pelo fato de que não posso fazer as pessoas mudarem. Posso apenas ajudá‐las a melhorar o que elas escolhem melhorar. O treinador de basquete Rick Pitino escreveu um lugar chamado Success is a Choice [Sucesso é uma Escolha]. Eu concordo. “Eu escolho ter sucesso” se correlaciona intimamente com realizações em virtualmente qualquer área. Pessoas não tropeçam no sucesso; elas o escolhem. Infelizmente, fazer que pessoas bem‐sucedidas digam “e eu escolhi mudar” não é uma fácil transição. Significa reorientar aquele comprometimento muscular na cabeça dele mesmo. Fácil dizer, difícil fazer. Quanto mais acreditamos que nosso comportamento é um resultado de nossas próprias escolhas e comprometimentos, menos provavelmente nós vamos querer mudar esse comportamento. Há uma razão para isso, e é um dos princípios mais pesquisados da psicologia. É chamado de dissonância cognitiva. Refere‐se à desconexão entre algo em que queremos acreditar e nós realmente experienciamos no mundo. A teoria que subjaz é simples. Quanto mais estivermos comprometidos em acreditar que algo é verdadeiro, menos provavelmente vamos acreditar que o oposto seja verdadeiro, mesmo perante clara evidência a mostrar que estamos errados. Dissonância cognitiva geralmente funciona a favor de pessoas bem‐sucedidas quando a aplicam para alcançar uma missão. Quanto mais estivermos comprometidos em acreditar que estamos no caminho certo, será menor a chance de acreditarmos que nossa estratégia esteja defeituosa, mesmo perante uma evidência inicial a indicar que possamos estar errados. É a razão pela qual pessoas bem‐sucedidas não se curvam ou titubeiam em tempos difíceis. Seu comprometimento para com suas metas e crenças permite‐lhes ver a realidade através de lentes rosadas – e isso é algo bom em muitas situações. Seu comprometimento encoraja a que as pessoas “mantenham a direção” e não “desistam” quando “a situação aperta”. Esse mesmo princípio, é claro, pode se colocar contra as pessoas bem‐sucedidas quando estas deveriam “mudar de direção”. O velho ditado ‘vencedores nunca desistem’ é frequentemente verdadeiro. Às vezes é importante até mesmo que as pessoas mais bem‐sucedidas desistam de fazer uma coisa que não está funcionando. Para os vencedores, é difícil desistir! Como o Delírio com o Sucesso nos Torna Supersticiosos Essas quatro crenças sobre o sucesso nos atravessam e criam dentro de nós uma coisa que não queremos acreditar a respeito de nós mesmos. Nosso delírio com o sucesso é na verdade uma forma de superstição. “Quem, eu?”, você diz. “Eu sou uma pessoa educada e lógica. Não sou supersticioso!” Isso pode ser verdadeiro para superstições “infantis”, tais como ter má sorte por passar debaixo de uma escada, por quebrar um espelho ou por deixar um gato preto cruzar nosso caminho. Muitos de nós menosprezamos superstições como crenças tolas de primitivos e sem educação. Dentro de nós, reafirmamos que estamos por cima dessas noções bobas. Mas não é tão simples. De certo modo, somos todos supersticiosos. Em muitos casos, quanto mais alto escalamos o totem organizacional, mais supersticiosos nos tornamos. 7 Falando psicologicamente, comportamento supersticioso vem da crença de que uma atividade específica que é acompanhada de um reforço positivo é na verdade a causa desse reforço positivo. A atividade pode ser funcional ou não – ou seja, pode afetar alguém ou alguma coisa, ou pode ser autônoma e sem sentido – mas se algo de bom acontece depois que a fazemos, então é que construímos uma conexão. Minha formação de graduação é em Matemática. Falando matematicamente, superstição é uma mera confusão de duas palavras – correlação e causalidade. B. F. Skinner demonstrou como pombos famintos repetiriam contrações sem significado quando as contrações, por puro acaso, fossem seguidas de pequenas porções de comida. Quase da mesma maneira, líderes bem‐sucedidos pode repetir comportamento disfuncional quando esse comportamento é acompanhado de grandes porções de dinheiro – mesmo que o comportamento não tenha conexão com os resultados que desencadearam no dinheiro. Um de meus grandes desafios é contribuir para que líderes enxerguem como sua confusão entre ‘por causa de’ e ‘a despeito de’ um comportamento pode desencadear numa “superstição de armadilha”. Fazendo as Coisas que Precisamos Fazer Agora vamos virar os holofotes para você, porque poucos de nós estão imunes ao delírio do sucesso. Pegue um de seus comportamentos peculiares ou não atraentes; algo que você sabe que irrita seus amigos, familiares ou colegas de trabalho. Agora pergunte a si mesmo: Eu continuo a fazer isso porque penso que de alguma forma está associada a coisas boas que aconteceram comigo? Examine isso mais de perto. Esse comportamento ajuda você a obter resultados – ou é uma daquelas superstições irracionais que têm controlado sua vida há anos? O primeiro é um comportamento ‘por causa de’, o último é ‘a despeito de’. Superar o delírio do sucesso requer vigilância e se perguntar constantemente: “Esse comportamento é uma razão legítima para o meu sucesso, ou eu estou apenas me enganando?” O primeiro passo para conseguir uma mudança positiva de comportamento é compreender que, para líderes bem‐sucedidos, é difícil mudar – por todos os motivos que já discutimos. É preciso compreender que as mesmas crenças que nos ajudaram a chegar aonde chegamos, podem estar nos segurando de chegar aonde queremos. Todos os meus clientes pessoais de coaching são CEOs ou pessoas com potencial para CEOs em grande corporações. Eu não sou pago se eles não alcançam uma mudança positiva, mensurável – e não é de julgamento deles, mas, sim, um resultado determinado pelos principais acionistas de sua empresa. Esses altos executivos são pessoas brilhantes, que obtiveram incrível sucesso e que querem melhorar ainda mais. Mesmo com toda essa motivação e habilidade, cada um dos meus clientes irá verificar que mudar um comportamento pode ser simples – mas não é fácil. Como você pode conseguir uma mudança positiva? Adquira o hábito de perguntar a pessoas importantes na sua vida sobre como você pode melhorar. Recrute‐os para ajudá‐lo a sair de onde você está (que pode ser um lugar maravilhoso) para chegar aonde você quer estar (que pode ser ainda melhor). Compreenda que sua primeira inclinação quando as pessoas apontarem suas ‘áreas de melhoramento’ pode ser de acreditar que eles estão ‘errados’ ou ‘confusos’. Aceite o fato de que sua crença em seu sucesso prévio – e sua contribuição para o sucesso de sua equipe – é 8 provavelmente sobrestimada. Dê a eles o ‘benefício da dúvida’. Esteja aberto para o fato de que eles podem estar certos e de que você pode ser o ‘confuso’ da história. Encare a realidade de que você só vai mudar o que você quiser mudar – e que a motivação e o comprometimento para mudar precisam vir de dentro de você. Escutei Ed Zander, CEO da Motorola, ensinar seus potenciais líderes sobre o valor de encorajar participação, deixando claro ao mesmo tempo que toda decisão não deve ser tomada por voto por obtenção de consenso. Líderes têm de tomar decisões. Após ouvir o contributo das pessoas que você respeita, trabalhe somente nas mudanças que você acredita que são certas para você e sua organização. O desejo por mudança precisa vir de dentro de você. Para finalizar, atenção para comprometimento em demasia. Mantenha o processo de mudança positivo, simples, focado e rápido. Compreenda que sua inclinação natural será de pensar que você pode fazer mais do que você realmente vai fazer. No passado, sugeri que líderes escolhessem de 1 a 3 áreas de mudança comportamental. Isso foi quando eu era jovem e idealista. Atualmente sugiro que líderes escolham uma área‐chave de comportamento e que melhorem nela. Dê retornos para as pessoas que você respeita, e assim continuará a melhorar. Um de meus clientes, George Borst, CEO da Toyota Financial Services, era muito bem‐sucedido em mudar o comportamento que ele escolhia para melhorar – tornando‐se um coach mais efetivo. Enquanto revisávamos seus resultados positivos que seus colegas de trabalho tinham registrado, ele teve uma grande conclusão. “Se eu vou continuar a melhorar enquanto líder, eu vou ter de trabalhar com isso pelo resto da minha vida, não vou?” Como o sábio General mais velho havia percebido, quando alguém ruma para os altos cargos e recebe uma estrela – não deixe que isso suba à sua cabeça. Compreenda que cada promoção pode dificultar uma mudança. Sempre equilibre a confiança de que você chegou lá – onde você está – com a humildade necessária para se chegar lá – onde você tem o potencial de alcançar. ‐‐ O Dr. Marshall Goldsmith foi recentemente nomeado vencedor do Thinkers50 Leadership Award (pratocinado pela Harvard Business Review), como o pensador de liderança mais influente do mundo. Além de ser reconhecido como o pensador de liderança nº1, Marshall foi listado como o 7º maior pensador de negócios do mundo. O livro “What Got You Here Won’t Get You There” foi o 2º bestseller na lista da INC Magazine/CEO Read de bestsellers de negócios de 2011. Este é o quinto ano seguido em que “What Got You Here Won’t Get You There” está no top 10. MOJO foi listado como 19º. Este é o segundo ano em que fica no top 20. Translation by Boris Diechtiareff and João Miguel Lima. 9