INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
M O T I VA Ç Ã O E S AT I S F A Ç Ã O N O T R A B A L H O
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:UM ESTUDO
DE CASO
PROJECTO APLI CADO DO MESTRADO GESTÃO,
E S P E C I AL I Z A Ç Ã O E M A D M I N I S T R A Ç ÃO P Ú B L I C A.
LINA MARIA CANADA ABREU NUNES
FEVEREIRO/2012
INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
M O T I VA Ç Ã O E S AT I S F A Ç Ã O N O T R A B A L H O
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: UM ESTUDO
DE CASO
PROJECTO APLI CADO DO MESTRADO GESTÃO,
E S P E C I AL I Z A Ç Ã O E M A D M I N I S T R A Ç ÃO P Ú B L I C A.
Orientador: Professor Jorge Manuel Monteiro Mendes
LINA MARIA CANADA ABREU NUNES
FEVEREIRO/2012
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
“Deus quer, o homem sonha, a obra nasce.”
Fernando Pessoa
I
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Agradecimentos
Há projectos árduos que temos de realizar na vida mas cuja concretização só é possível com o
apoio e a ajuda de muitos outros.
Manifesto os meus sinceros agradecimentos:
-
Ao Professor Jorge Manuel Monteiro Mendes, orientador deste projecto aplicado, pelo
estímulo e motivação, pela disponibilidade total, pelas considerações e críticas.
-
Ao Senhor Presidente pela disponibilidade, confiança e simpatia na disponibilização
dos meios necessários à realização do estudo no Instituto Politécnico da Guarda.
-
Aos Directores das Unidades Orgânicas e demais colaboradores pela simpatia e
disponibilização de tudo o que foi necessário.
-
Aos trabalhadores do Instituto Politécnico da Guarda pela colaboração e compreensão.
-
Aos meus pais e aos meus sogros por todo o apoio.
-
Finalmente, aos dois homens da minha vida, pelo apoio nos momentos difíceis, amor e
paciência.
II
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Resumo
Ao longo dos tempos temos verificado que o Estado desempenhou diferentes papéis, sendo
nalgumas fases mais ou menos interventivo, noutras mais ou menos social. Quando existe uma
recessão económica há tendência para a introdução de reformas profundas. Tais reformas, com
algumas características semelhantes, estão baseadas na Nova Gestão Pública, onde as questões
gestionárias e manageriais estão presentes.
O processo competitivo deixa de ser exclusivo do sector privado passando também para o
Estado; a eficiência e a qualidade dos serviços passa a ser um tema dominante da agenda
política.
Todo o processo de mudança é resultado da acção humana e necessita, por isso, da colaboração
dos recursos humanos para ser concretizado com sucesso. Uma boa gestão dos recursos
humanos pode potenciar o aumento da eficiência, da eficácia e da qualidade dos serviços
públicos.
O sucesso de uma organização depende de muitos factores, entre os quais a satisfação dos seus
colaboradores; se estes estiverem satisfeitos há uma “real” possibilidade de sucesso para a
organização. Neste contexto definimos como objectivo principal do nosso trabalho o estudo do
nível da satisfação num contexto específico de trabalho – Instituto Politécnico da Guarda.
A escolha deste estudo prende-se com dois motivos: por um lado compreender e testar em que
medida alguns factores contribuem para a satisfação no trabalho, nomeadamente factores
pessoais como género, idade e habilitações literárias; e factores situacionais como o tempo de
serviço, vínculo, categoria e vencimento; e, avaliar o contributo dos factores organizacionais
(condições de trabalho, sistemas de gestão, carreira e competências, conteúdo do trabalho e
relações humanas) na satisfação profissional dos trabalhadores do Instituto Politécnico da
Guarda.
Palavras-chave: Modelos de Administração Pública, Gestão de Recursos Humanos, Motivação e
Satisfação
III
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Abstract
Over time, the state has been played different roles, varying between phases that are either
interventionist or social. Economic downturns have tended toward the introduction of
government reforms based on New Public Management, presenting a number of managerial
issues.
Accordingly the competitive process is no longer exclusive to the private sector such that State;
efficiency and quality of service have become dominant topics in the political agenda.
Successful implementation of the whole process of change resulting from reforms involves the
collaboration of human resources, the proper management of which increases efficiency,
effectiveness, and quality of public services.
The success of an organization depends on many factors, including the satisfaction of its
employees; if they are satisfied, there is a "real" possibility of success for the organisation. In
this context, the main objective of this dissertation is to study the level of satisfaction in a
specific context of work at the Polytechnic Institute of Guarda.
The motivation for this study is related, firstly, to understanding and testing the extent to which,
personal factors, such as gender, age, and educational background, and situational factors, such
as length of service, bond, position and pay contribute to job satisfaction; and secondly, to
evaluating the contribution of organizational factors, such as, working conditions, management
systems, career and skills, work content, and human relations, to the job satisfaction of workers
at the Polytechnic Institute of Guarda.
Keywords: Public Administration Models, Human Resource Management, Motivation,
Satisfaction
IV
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Glossário
CET - Cursos de Especialização Tecnológica
CRP – Constituição da República Portuguesa
DGES - Direcção Geral do Ensino Superior
ESE - Escola Superior de Educação
ESECD - Escola Superior de Educação, Comunicação e Desporto
ESS - Escola Superior de Saúde
ESTG - Escola Superior de Tecnologia e Gestão
ESTH - Escola Superior de Turismo e Hotelaria
GRH - Gestão de Recursos Humanos
IPG - Instituto Politécnico da Guarda
NGP - Nova Gestão Pública
NPM - New Public Mangement
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
SAS - Serviços de Acção Social
SIADAP - Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública
V
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Índice
Resumo................................................................................................................................... III
Abstract ..................................................................................................................................IV
Glossário ................................................................................................................................. V
Índice de Figuras.................................................................................................................. VIII
Índice de Gráficos ...................................................................................................................IX
Índice de Quadros ...................................................................................................................XI
INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 1
I - ENQUADRAMENTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............................................................................................. 3
1.1. Intróito .......................................................................................................................... 3
1.2 . Modelos de Administração Pública e a sua Influência na Gestão de Recursos
Humanos.............................................................................................................................. 8
1.2.1. Modelo Clássico ...................................................................................................... 9
1.2.2. Modelo Profissional ............................................................................................... 11
1.2.3. Modelo Gestionário ............................................................................................... 14
1.2.4. Modelo de Governação .......................................................................................... 17
1.3 . Políticas de Recursos Humanos na Administração Pública ..................................... 22
1.3.1 . Principais Diplomas da evolução da gestão de recursos humanos desde 25 de Abril
de 1974 em Portugal ........................................................................................................ 25
1.4. Modelos de Gestão de Recursos Humanos nos Sectores Públicos e Privados ........... 30
II - MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO: CONCEITOS E TEORIAS ....... 36
2.1. Considerações Gerais ................................................................................................. 36
2.2. Teorias da Motivação ................................................................................................. 37
2.2.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades .................................................................. 40
2.2.1.1. Refinamento da Pirâmide das Necessidades de Maslow....................................... 41
2.2.2. Teoria dos Dois Factores........................................................................................ 44
2.2.3. Teoria da Fixação de Objectivos ............................................................................ 46
2.2.4. Teoria da Expectativa ............................................................................................ 48
2.3. Teorias de Satisfação .................................................................................................. 51
2.3.1. Considerações Gerais ............................................................................................. 51
2.3.2. Teoria da Realização (fulfilment) ........................................................................... 52
2.3.3. Teoria da Equidade ................................................................................................ 53
2.3.4. Teoria da Discrepância .......................................................................................... 54
VI
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
2.3.5. - Teoria da Adaptação ao Trabalho ........................................................................ 56
2.3.6. Teoria do Processo Oponente ................................................................................. 57
2.4. Implicações no Trabalho ............................................................................................ 58
2.4.1. Desempenho Profissional e Produtividade .............................................................. 59
2.4.2. Absentismo............................................................................................................ 62
2.4.3. Rotatividade (Turnover) ......................................................................................... 64
2.4.4. Burnout ................................................................................................................. 65
2.5. A Motivação e Satisfação no Serviço Público ............................................................ 66
III - ESTUDO DE CASO: SATISFAÇÃO PROFISSIONAL NO INSTITUTO
POLITÉCNICO DA GUARDA ............................................................................................ 71
3.1. Apresentação do Estudo e da Metodologia .................................................................... 71
3.1.1 Metodologia – Estudo de Caso ............................................................................... 71
3.1.2. Recolha de dados ................................................................................................... 73
3.1.3. Objectivos e Variáveis ........................................................................................... 75
3.2. Caracterização da Organização ................................................................................. 77
3.3. Caracterização da população ..................................................................................... 79
3.3.1. Validade e Fiabilidade ........................................................................................... 81
3.3.2. Análise de dados .................................................................................................... 83
3.3.3. Discussões e conclusões ...................................................................................... 122
CONCLUSÃO..................................................................................................................... 125
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 127
Apêndice I - Autorização para realização do estudo
Apêndice II - Tipologia dos modelos de explicação da satisfação
Apêndice III - Inquérito por questionário
Apêndice IV – Resultados da plicação do Teste Spearman's rho
VII
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Índice de Figuras
Figura 1: Etapas do Ciclo de Vida da GRH ............................................................................. 23
Figura 2: Modelo de Motivação das Teorias de Conteúdo ........................................................ 39
Figura 3: Aplicações da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ............................ 41
Figura 4: Refinamento da Pirâmide das Necessidades .............................................................. 42
Figura 5: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg ........................... 46
Figura 6: Teoria da Fixação de Objectivos............................................................................... 47
Figura 7: Representação sintética da Teoria da Expectativa ..................................................... 49
Figura 8: Modelo de Motivação de Vroom .............................................................................. 50
Figura 9: Modelo da Discrepância aplicado à satisfação com o salário ..................................... 56
Figura 10: O Ciclo de Elevado Desempenho ........................................................................... 62
Figura 11: Rede de Ensino Superior Politécnico em Portugal................................................... 78
VIII
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Evolução do Número de Efectivos na Administração Pública.................................. 28
Gráfico 2: Distribuição dos Trabalhadores do IPG por Género ................................................ 80
Gráfico 3: Distribuição dos Trabalhadores do IPG por Categoria ............................................. 80
Gráfico 4: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário por
género..................................................................................................................................... 83
Gráfico 5: Respostas aos factores de satisfação........................................................................ 86
Gráfico 6: Nível de Satisfação com a Dimensão Condições de Trabalho .................................. 87
Gráfico 7: Nível de Satisfação com a Dimensão Sistemas de Gestão........................................ 88
Gráfico 8: Nível de Satisfação com a Dimensão Carreira e Competências................................ 89
Gráfico 9: Nível de Satisfação com a Dimensão Conteúdo do Trabalho ................................... 89
Gráfico 10: Nível de Satisfação com a Dimensão Relações Humanas ...................................... 90
Gráfico 11: Nível de Satisfação Global.................................................................................... 91
Gráfico 12: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Satisfação Global .................................. 92
Gráfico 13: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Condições de Trabalho .......................... 92
Gráfico 14: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Sistemas de Gestão ............................... 93
Gráfico 15: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Carreira e Competências ....................... 93
Gráfico 16: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Conteúdo do Trabalho ........................... 94
Gráfico 17: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Relações Humanas ................................ 94
Gráfico 18: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Satisfação Global ..................................... 95
Gráfico 19: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Condições de Trabalho ............ 96
Gráfico 20: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Sistemas de Gestão.................. 96
Gráfico 21: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Carreira e competências .......... 97
Gráfico 22: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Conteúdo do Trabalho ............. 97
Gráfico 23: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Relações Humanas .................. 98
Gráfico 24: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Satisfação Global........... 99
Gráfico 25: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão Condições de
Trabalho ................................................................................................................................. 99
Gráfico 26: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão Sistemas de
Gestão .................................................................................................................................. 100
Gráfico 27: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão Carreira e
Competências ....................................................................................................................... 100
Gráfico 28: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão Conteúdo do
trabalho................................................................................................................................. 101
IX
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 29: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão Relações
Humanas............................................................................................................................... 101
Gráfico 30: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Satisfação Global................................ 102
Gráfico 31: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Condições de Trabalho ....... 103
Gráfico 32: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Sistemas de Gestão ............ 103
Gráfico 33: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Carreira e Competências .... 104
Gráfico 34: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Conteúdo do Trabalho ........ 105
Gráfico 35: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Relações Humanas ............................. 105
Gráfico 36: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Satisfação Global ............... 106
Gráfico 37: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Condições de Trabalho ....... 107
Gráfico 38: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Sistemas de Gestão ............ 107
Gráfico 39: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Carreira e Competências .... 108
Gráfico 40: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Conteúdo do Trabalho ........ 108
Gráfico 41: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Relações Humanas ............. 109
Gráfico 42: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Satisfação Global ............................... 110
Gráfico 43: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Condições de Trabalho ...................... 110
Gráfico 44: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Sistemas de Gestão ............................ 111
Gráfico 45: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Carreira e Competências .................... 111
Gráfico 46: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Conteúdo do Trabalho........................ 112
Gráfico 47: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Relações Humanas ............................. 112
Gráfico 48: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Satisfação Global ............................... 113
Gráfico 49: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Condições de Trabalho .................... 114
Gráfico 50: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Sistemas de Gestão .......................... 114
Gráfico 51: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Carreira e Competências .................. 115
Gráfico 52: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Conteúdo do Trabalho ..................... 115
Gráfico 53: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs. Relações Humanas ......................... 116
Gráfico 54: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Satisfação Global ........................ 117
Gráfico 55: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Conteúdo de Trabalho ................. 118
Gráfico 56: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Sistemas de Gestão ...................... 118
Gráfico 57: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Carreira e Competência ............... 119
Gráfico 58: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Conteúdo do Trabalho ................. 119
Gráfico 59: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Relações Humanas ...................... 120
Gráfico 60: Comparação entre Dimensões e Satisfação Global .............................................. 123
X
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Índice de Quadros
Quadro 1: Componentes doutrinais da Nova Gestão Pública .................................................... 15
Quadro 2: – A Comparação dos Modelos de Gestão Pública .................................................... 17
Quadro 3: Da Nova Gestão Pública para a Governação ........................................................... 19
Quadro 4: Principais Diplomas na Gestão de Recursos Humanos do I ao XVIII Governo
Constitucional ......................................................................................................................... 26
Quadro 5: Algumas Diferenças entre o Sector Público e o Sector Privado................................ 31
Quadro 6: Sistema Motivacional – Oportunidades e Ameaças ................................................. 43
Quadro 7: Factores Higiénicos e Factores Motivadores ........................................................... 44
Quadro 8: Factores que conduzem à Satisfação e Insatisfação na Teoria dos Dois Factores de
Herzberg ................................................................................................................................. 45
Quadro 9: “Public Service Motives .......................................................................................... 66
Quadro 10: Componente com Rotação Matrix ......................................................................... 81
Quadro 11: Variância Total Explicada ..................................................................................... 82
Quadro 12: Valor de α Cronbach ............................................................................................. 83
Quadro 13: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário por idade
............................................................................................................................................... 84
Quadro 14: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário por
habilitações literárias .............................................................................................................. 84
Quadro 15: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário por
vínculo vs antiguidade ............................................................................................................ 84
Quadro 16: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário por
categorias profissionais ........................................................................................................... 85
Quadro 17: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário por
vencimento mensal ilíquido ..................................................................................................... 85
Quadro 18: Distribuição estatística da moda, mediana e quartis das respostas aos factores de
satisfação ................................................................................................................................ 86
Quadro 19: Género vs Satisfação Global ................................................................................. 92
Quadro 20: Idade vs Satisfação Global .................................................................................... 95
Quadro 21: Habilitações Literárias vs Satisfação Global .......................................................... 98
Quadro 22: Tempo de Serviço vs Satisfação Global .............................................................. 106
Quadro 23: Vínculo vs Satisfação global ............................................................................... 109
Quadro 24: Categoria vs Satisfação global ............................................................................ 113
Quadro 25: Remuneração vs Satisfação Global ..................................................................... 117
XI
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 26: Respostas dadas pelos inquiridos às questões 5.6 e 6.6 ........................................ 121
Quadro 27: Aspectos importantes para (in)satisfação no trabalho dos inquiridos .................... 121
XII
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
INTRODUÇÃO
Numa era globalizada, os países tendem a competir cada vez mais entre si para expandir as suas
capacidades económicas. Os desafios e dificuldades financeiras obrigam a medidas de
contenção orçamental sendo a redução de custos uma questão central em todos os processos de
reforma das Administrações Públicas.
Ao longo dos tempos temos verificado que o Estado desempenhou diferentes papéis, sendo
nalgumas fases mais ou menos interventivos, mais ou menos social. Quando existe uma
recessão económica há tendência para a introdução de reformas profundas. Reformas estas, com
algumas características semelhantes, fortemente baseadas na Nova Gestão Pública, onde as
questões gestionárias e manageriais estão presentes.
O processo competitivo deixa de ser exclusivo do sector privado e passa também para o Estado,
baseando-se a eficiência dos seus serviços e a qualidade das suas organizações. Esta procura,
segundo a Nova Gestão Pública, implica a melhoria constante, a minimização dos custos e a
satisfação dos “clientes” dos serviços públicos.
A Reforma da Administração Pública Portuguesa tem vindo a ser aplicada através da introdução
de várias alterações legislativas com uma orientação economicista, esvaziando o Estado de
algumas competências. Um dos objectivos políticos dos nossos dias é a redução da “máquina do
Estado”, quer através de privatizações quer “pela aproximação da gestão pública à do sector
privado” (Carapeto, et al., 2005:213).
Esta reforma tem vindo a acentuar-se nesta última década, em especial no que concerne a
políticas de gestão de recursos humanos. A Resolução do Conselho de Ministros nº 53/2004, de
21 de Abril, veio definir objectivos essenciais para prestigiar a Administração Pública. Máximas
como “racionalizar”, “modernizar as estruturas”, “reavaliar as funções do Estado”, “promover
uma cultura de avaliação e responsabilidade”, “mérito” e “excelência”, encontram-se mais do
que nunca na agenda do dia.
As teorias de emagrecimento do Estado e da entrega de políticas sociais à iniciativa privada têm,
entre outros contributos teóricos, a Teoria da Escolha Pública e a Nova Gestão Pública. A ideia
de que tudo o que é público ineficiente, conduz-nos a adopção de medidas de gestão privada,
com ênfase nos resultados e na eficiência. Este conceito de gestão é reconhecido como “new
public management” (Rocha, 2010).
1
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Todo o processo de mudança é resultado da acção humana e necessita, por isso, da colaboração
dos recursos humanos para ser concretizado com sucesso. O factor humano é um elemento
fundamental a nível da organização. Uma boa gestão dos recursos humanos pode potenciar o
aumento da eficiência, da eficácia e da qualidade dos serviços públicos.
Qualquer alteração na Administração Pública encontra-se condicionada ao que os seus recursos
humanos estão disponíveis para projectar e executar. Os recursos humanos, como referido no
estudo de Becker (Prémio Nobel da Economia em 1992), passaram a ser encarados como
“capital”. Para maximizar e rentabilizar este capital humano é necessário que os trabalhadores
se sintam motivados e satisfeitos.
O sucesso de uma organização depende de muitos factores, entre os quais a satisfação dos seus
colaboradores; se estes estiverem satisfeitos há uma “real” possibilidade de sucesso para a
organização. Neste contexto definimos como objectivo principal do nosso trabalho o estudo do
nível da satisfação em contexto específico de trabalho – Instituto Politécnico da Guarda.
A escolha deste estudo prende-se com diversos motivos: por um lado aplicar na prática os
conceitos teóricos abordados ao longo deste projecto; por outro lado, contribuir de uma forma
positiva para a organização na medida em que lhes permite conhecer o grau de satisfação dos
seus membros contribuindo, com os seus resultados, para melhorar essa satisfação. Segundo
Madureira e Rodrigues (2006:168) “hoje importa à gestão saber motivar na incerteza”.
Um outro objectivo é mostrar a importância da Gestão de Recursos Humanos enquanto
disciplina técnica e instrumento de desenvolvimento e optimização dos serviços públicos. A
forma como é feita a Gestão dos Recursos Humanos nas organizações públicas e na organização
que será objecto do estudo de caso, é, assim, outro dos vectores que será estudado.
No que concerne à estrutura, este projecto aplicado encontra-se dividido em duas partes. A
primeira parte integra dois capítulos distintos. No primeiro capítulo explanaremos a reforma
administrativa em Portugal, fundamentalmente, após a alteração política de Abril de 1974, com
particular enfoque nas influências do movimento da Nova Gestão Pública nas políticas de
Gestão de Recursos Humanos. No segundo capítulo abordaremos diferentes teorias sobre a
motivação e satisfação no trabalho.
Na segunda parte (estudo empírico) apresentaremos um estudo de caso destinado a analisar a
satisfação e motivação de trabalhadores, no Instituto Politécnico da Guarda.
2
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
I - ENQUADRAMENTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1.1. Intróito
Ao falar de Gestão de Recursos Humanos, nunca poderemos separar as pessoas das
organizações e vice-versa. As pessoas vivem num sistema, a organização, onde são chamadas a
planificar, realizar e controlar. O factor humano é elemento fundamental a nível da organização
e terá sempre que existir, quer a organização seja grande ou pequena, automatizada ou não.
É, por conseguinte, importante estudar a extensão da intervenção humana na área organizacional
a fim de se determinarem modelos humanos de comportamento que permitam uma melhoria de
desempenho da organização.
Para que possamos entender a relação entre as pessoas e as organizações, é necessário definir o
que é uma “organização”. Não é fácil dar uma definição simples de organização. É frequente
afirmar-se que vivemos numa sociedade de organizações. Todos nós vivemos e passamos a
nossa vida em diversas organizações (escolas, clubes, grupos comunitários, empresas,
organismos públicos, partidos políticos, igrejas, etc.).
Daqui se depreende que as pessoas ocupam grande parte do seu tempo de vida trabalhando ou
vivendo em interacção com as organizações. À medida que estas crescem e se multiplicam,
maior se torna a complexidade de recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu
crescimento.
Antes de tudo, é importante reconhecer que a própria ideia de organizar se fundamenta no facto
de que o indivíduo é incapaz de satisfazer sozinho todas as suas necessidades e desejos. No
entanto, para ultrapassar as suas limitações individuais as pessoas agrupam-se para formar
organizações, no sentido de alcançar objectivos comuns.
Os indivíduos, particularmente na sociedade moderna, verificam que lhes faltam a capacidade, a
força, o tempo ou resistência para a satisfação das suas necessidades básicas de alimento, abrigo
e segurança. Mas quando diversas pessoas coordenam os esforços, constatam que em conjunto
conseguem realizar mais do que qualquer uma delas conseguiria se actuasse sozinho.
O ser humano é eminentemente social, ele não é capaz de viver isolado, mas sim em interacção.
Madureira (1990:25) sustenta que “quando duas ou mais pessoas decidem juntar esforços no
3
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
sentido de realizarem determinados objectivos, dizemos estar em face de uma organização”.
Desta definição retira-se uma ideia básica de organização que é a coordenação do esforço e a
ajuda mútua.
O Homem devido às suas limitações é obrigado a cooperar, a cooperação leva à organização.
Chiavenato (1994:20) diz que “uma organização somente existe quando: há pessoas capazes de
se comunicarem e que estão dispostos a contribuir com acção conjunta a fim de alcançarem um
objectivo comum”.
Por sua vez, Schein (1982:12) refere que, “uma organização é a coordenação planeada das
actividades de uma série de pessoas para a consecução de algum objectivo comum, explicito,
através da divisão de trabalho e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade”.
As organizações são, assim, conjuntos ordenados de actividades humanas, mas só passam a
funcionar depois que as pessoas sejam recrutadas para ocupar determinados papéis e executar
determinadas tarefas, para com eles e por meio deles, alcançarem objectivos organizacionais tais
como: “produção, rentabilidade e redução de custos” (Mintzberg, 1996: 245).
Todavia, os indivíduos uma vez recrutados e seleccionados prosseguem objectivos pessoais,
servindo-se da organização para os conseguir. Assim, a interdependência das necessidades do
indivíduo e as organizações estão sempre presentes.
“De um lado as organizações são constituídas por pessoas. Por outro, as organizações
constituem para as pessoas um meio pelo qual elas podem alcançar muitos e variados
objectivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito, os quais não
poderiam ser alcançados apenas através do esforço individual” (Chiavenato, 1994: 63).
Através desta citação facilmente se constata a interacção entre as pessoas e as organizações.
Segundo Bilhim (2009:21), “A organização existe para realizar os seus objectivos, os quais
seriam inatingíveis se fossem tentados concretizar por uma só pessoa”. Deste modo, podemos
constatar que as organizações são constituídas por duas ou mais pessoas; que existem entre elas,
ligações de cooperação; exigem a coordenação de acções; visa a prossecução de metas;
subentende a diferenciação de tarefas; e existência de uma estrutura hierárquica.
Uma organização é dinâmica e complexa sendo a interacção entre os seus membros
indispensável para que aquela possa atingir os seus objectivos.
Na prossecução do seu objectivo, por vezes, são evidenciados alguns factores em detrimento de
outros. Nalguns casos é dada muita importância à tecnologia, esquecendo os recursos humanos;
noutros casos valorizam-se as pessoas mas menospreza-se o espaço físico (higiene e segurança).
Assim, é necessário ter em atenção a cada um destes factores dando-lhe a importância
correspondente ao lugar que assumem na organização.
4
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Neste processo de interacção entre as pessoas e as organizações, o grande desafio que se coloca
a ambas as partes é a procura das necessidades, como refere Schein (1982:18) “À medida que as
necessidades das organizações mudam e dos empregados também. O que um empregado (quer)
num emprego aos 25 anos de idade pode ser completamente diferente daquilo que esse mesmo
empregado quer aos 50 anos de idade”.
O referido autor diz-nos, ainda, que “no início da carreira as necessidades e as expectativas
das pessoas giram muito em torno da auto-experimentação. Elas precisam muito de saber se
conseguem contribuir para uma organização se têm capacidades e a energia para executar
certos tipos de trabalho, se conseguem trazer uma contribuição” (Schein, 1982:18).
Dentro deste processo, há, também, que ter em conta que o problema que se coloca ao gestor é
então, o de tentar estruturar a empresa, as relações interpessoais e a relação de cada indivíduo
com o seu cargo e as tarefas que o compõem, de tal forma que o indivíduo, ao procurar
satisfazer os seus objectivos pessoais, contribua eficiente e eficazmente para os objectivos
prosseguidos pela organização.
A Gestão de Recursos Humanos tem vindo a ser cada vez mais reconhecida como um
importante factor na eficácia organizacional, seja porque a qualidade das decisões estratégicas
se liga à qualidade da informação de recursos humanos que é introduzida no processo de tomada
de decisão, seja porque o sucesso da implementação da estratégia depende da forma como os
gestores concretizam as políticas de recursos humanos.
Amblard et al. (1989:9) define Recursos Humanos como “um conjunto de pessoal de uma
empresa, operários, empregados, vendedores, técnicos, gestores, constitui um potencial que,
em função da sua qualidade e do seu desenvolvimento pode levar a empresa ao seu sucesso ou
bloquear o seu crescimento. Gestão sugere a ideia de regulação de dinâmica”.
De entre muitos autores que se dedicaram ao estudo da Gestão de Recursos Humanos, salientase a definição que Edwin B. Flippo (1984:5) nos dá:
“Personal Management is the planning, organising, directing and controlling of the
procurement, development, compensation, integration, maintenance and separation of Human
Resources, to the end that individual, organization, societal objectives are accomplished”.
Para percebermos melhor esta definição de Flippo passamos a explicar duma maneira geral as
funções acima descritas:
Planning (planear) – Consiste numa série de actividades fundamentais para garantir um
planeamento adequado de efectivos, tais como, a previsão das necessidades em termos de
recursos humanos a médio e a longo prazo o conhecimento do potencial humano existente e o
5
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
desenho de planos de carreira adequados à realidade da empresa e ajustados o mais possível às
expectativas profissionais dos colaboradores.
Organising (organizar) – É a forma de se alcançar os objectivos / fins organizacionais. Para
isso, é necessário criar uma estrutura que estabeleça na teoria e na prática relacionamentos entre
os vários cargos, pessoas e factores físicos.
Directing (Dirigir) – É tudo aquilo que faz com que as pessoas trabalhem voluntária e
eficazmente e ao mesmo tempo se sintam motivadas.
Controlling (Controlar) – É a função da gestão que se identifica com a auditoria de recursos
humanos, ou seja, que se preocupa em conhecer e regular as actividades de acordo com o plano
de pessoal que, por sua vez, foi construído para que a empresa atinja os fins a que se propõe.
Procurement (Procura) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que procura obter
quantitativa e qualitativamente os recursos humanos necessários para se atingirem os objectivos
organizacionais.
Development (Desenvolvimento) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que procura
aumentar as competências e o desempenho das pessoas através, por exemplo, da formação.
Compensation (Retribuição) – É a função pela qual os gestores se preocupam com a retribuição
devida aos trabalhadores pela sua contribuição na organização.
Integration (Integração) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que se dedica à
conciliação de interesses individuais, sociais e organizacionais.
Maintenance (Manutenção) – É a função da Gestão de Recursos Humanos que está interligada
com outras funções anteriormente citadas, nomeadamente, com a remuneração e integração e
que se preocupa com os vários factores que contribuem para que os indivíduos permaneçam na
organização.
Separation (Separação) – É a actividade que põe fim ao relacionamento entre indivíduos e
organização.
A Gestão de Recursos Humanos existe desde que há pessoas organizadas para alcançar fins
produtivos.
Até à Revolução Industrial, eram em número reduzido as organizações de grandes dimensões,
encontrando-se sobretudo organizações artesanais, de cariz familiar, em que não havia a divisão
do trabalho, os atritos eram escassos e a posição face ao outro ou à sociedade era definida e
segura.
6
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Chiavenato (1994:39) defende que “em toda a sua longa história até ao início do século XX, a
administração dos recursos humanos desenvolveu-se com uma lentidão impressionante”.
Peretti ( 2001:34) é da mesma opinião, afirmando que:
“A função quase não existia e os testemunhos são poucos. Através de alguns romances, é
possível descobrir exemplos de práticas de Gestão de Recursos Humanos. Victor Hugo (Les
misérables), a Condensa de Ségur (La Fortune de Gasporel), … entre outros, descreveram
práticas de contratação, despedimentos, formação, promoção e obras sociais”.
Com a Revolução Industrial, a natureza do trabalho altera-se provocando um desequilíbrio no
trabalho artesanal. Apareceram as grandes fábricas, em que as pessoas eram postas a trabalhar
para que se obtivessem economias de escala, provocando uma deteorização das condições de
trabalho da generalidade dos trabalhadores.
Nos finais do século XIX, para colmatar os inúmeros problemas humanos causados pela
industrialização, cria-se o chamado Welfare Secretary nos Estados Unidos da América. Esta era
uma função que salvaguardava as necessidades dos trabalhadores, prevenindo assim que se
sindicalizassem.
Nas primeiras décadas do século XX, a “Administração Científica” defendida por Taylor vê as
Welfare Secretaries serem substituídas pelos primitivos Departamentos de Pessoal que
contribuíram para melhorar a eficiência organizacional, mantendo os salários em níveis
apropriados e tratando de certas injustiças sociais.
No período decorrido entre a primeira Guerra Mundial e os anos trinta (século XX), os
Departamentos de Pessoal vão assumindo, cada vez mais, papéis importantes, tais como lidar
com sindicatos, indemnizar e testar o pessoal recrutado.
Nas décadas de quarenta e cinquenta, popularizou-se o modelo das Relações Humanas de Elton
Mayo. Começou-se a valorizar os trabalhadores enquanto pessoas, passou a existir delegação de
autoridade e autonomia do trabalhador. A ênfase foi posta nas relações humanas, na dinâmica
grupal e interpessoal. Neste contexto os Departamentos de Pessoal continuaram a aumentar de
importância.
Peretti (2001:37) refere que “Na Europa, o desenvolvimento das Leis sociais, o reforço dos
sindicatos e as novas necessidades de gestão de pessoal (formação, recrutamento,
aprendizagem) provocavam, um pouco por todo o lado, o aparecimento de um homem ou de
um serviço de pessoal”.
Jean Fourastié (in Peretti, 1997:34) afirma que a “partir de 1945, começa um período de
crescimento denominado “os trinta gloriosos”. Que se caracteriza por uma aplicação
sistemática dos princípios de organização do trabalho – de simplificação do trabalho e dos
7
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
próprios produtos – pela inovação das matérias e dos produtos, a subida do poder de compra,
do nível de vida de consumo”.
Nos anos sessenta e setenta, nos Estados Unidos, surgem importantes leis contra a
discriminação sexual, racial e religiosa no trabalho, assim como leis que promovem melhor
segurança e saúde no trabalho. Com estas medidas, começa-se a sentir um progressivo
crescimento da área de recursos humanos. Relembre-se que, inicialmente, a missão deste órgão
era a de servir de “amortecedor” das insatisfações do pessoal sendo ao mesmo tempo, um órgão
técnico administrativo relativamente isolado da direcção da empresa.
É assim que evoluímos do termo Gestão de Pessoal para a Gestão de Recursos Humanos.
Segundo (Bilhim, 2004:36), os recursos humanos são vistos como “o recursos estratégico das
organizações…” e vieram contribuir para uma maior criatividade, aprendizagem constante e
motivação para o sucesso das organizações. A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tornou-se
uma variável estratégica para o êxito das organizações sejam elas públicas ou privadas.
1.2 . Modelos de Administração Pública e a sua Influência na Gestão de
Recursos Humanos
A Administração Pública materializa-se num conjunto de actividades efectuadas por órgãos e
instituições visando “a prossecução do interesse público, no respeito pelos direitos e interesses
legalmente protegidos dos cidadãos” (Artigo 266º da Constituição da República Portuguesa).
Para cumprir os seus objectivos, de acordo com o artigo 267º da Constituição da República
Portuguesa (CRP) a Administração Pública deverá ser “…estruturada de modo a evitar a
burocratização, a aproximar os serviços das populações e a assegurar a participação dos
interessados na sua gestão efectiva …”. Neste sentido, a administração dotou-se de bens móveis
e imóveis na prossecução do cumprimento dos seus objectivos. Para além de bens materiais a
administração necessita de recursos humanos capazes de fazer uma utilização coerente e
harmónica destes bens, visando uma melhor e eficaz satisfação das necessidades colectivas.
Segundo Bilhim (2009:113) ao estudarmos a evolução da gestão de recursos humanos na
administração pública constata-se que existe “…uma certa correlação entre o modelo de
administração pública e os modelos de gestão de recursos humanos”. Deste modo,
começaremos por fazer uma breve abordagem aos principais modelos de administração pública.
8
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Para Rocha (2000), são quatro os modelos de Administração Pública que evoluíram conforme o
tipo de Estado, são eles: Clássico, Profissional, Gestionário e de Governação.
1.2.1. Modelo Clássico
O modelo clássico da função pública, também designado de burocrático, surgiu, na Europa, com
a Revolução Francesa. Este modelo está ligado à separação dos poderes: legislativo, executivo e
judicial e caracteriza-se pela separação entre o poder político e administrativo.
A separação entre os poderes políticos e administrativos foi defendida por Wilson (1887) no
artigo “The study of Administration” reflectiu sobre o “Pendleton Act” 1 defendeu a separação
de atribuições entre o poder político, a lei e a administração “(…) administration lies outside the
proper sphere of politics. Administrative questions are not political questions. Although politics
sets the tasks for administration, it should not be suffered to manipulate its offices” Wilson
(1887:210).
Simultaneamente a esta separação de funções, prosperou a teoria dos actos administrativos. Ao
desenvolver-se o direito administrativo surgiu o estatuto dos funcionários públicos, onde
contavam os direitos e deveres dos trabalhadores da Administração Pública (Rocha, 2007).
No começo do século XX Frederick Taylor (1903) nos Estados Unidos, contribuiu para o
aprimoramento do modelo clássico através dos seus estudos conhecidos por o “Scientific
Management”2 . Ele acreditava que as decisões baseadas na tradição devem ser substituídas por
procedimentos precisos desenvolvidos através de estudos cuidadosos de um indivíduo no
trabalho, nomeadamente, através de estudos de tempo e movimento. Estes estudos
propenderiam a descobrir ou sintetizar o "melhor caminho" para a execução de determinada
tarefa.
Esta é uma abordagem que enfatiza a análise e a divisão e subdivisão do trabalho.
Os princípios de gestão de Taylor baseavam-se num controlo rigoroso dos processos de trabalho
e num cuidadoso planeamento pelos gestores. Apesar das suas técnicas de gestão terem sido
usadas por vezes, para o controlo dos trabalhadores, as suas ideias originais não implicaram,
necessariamente, a exploração dos trabalhadores.
1
O Pendleton Civil Service Reform Act dos Estados Unidos é uma lei federal criada em 1883, que estipulava que os
trabalhos do governo devem ser concedidos com base no mérito. A selecção dos funcionários públicos ficou sujeita a
exames rigorosos e competitivos, a conotação política deixou de ser factor preferencial.
2
Teoria de gestão que analisou e sintetizou os fluxos de trabalho. O seu principal objectivo era melhorar a eficiência
económica, em especial da produtividade do trabalho.
9
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
No lado Europeu, Hery Fayol (1916) desenvolveu a chamada Teoria Clássica, com a
preocupação de aumentar a eficiência das organizações através da aplicação de princípios gerais
da Administração em bases científicas. Através da forma e disposição dos órgãos da
organização, da estrutura e do funcionamento desta.
A ênfase centra-se não nas tarefas, como na “Administração Científica”, mas na estrutura
organizacional e na divisão departamental. A Gestão passa a ser vista como um processo de
decisão contínuo, onde as funções dos gestores passam por planear, organizar, liderar e
controlar.
Luther Gulick, seguidor e divulgador das teorias de Fayol, foi quem introduziu estes conceitos
na Administração Pública. Luther Gulick e Urwick Lyndall no seu "Artigo sobre a Ciência da
Administração" (1937) propõem uma lista com sete funções dos executivos: Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting e Budgetin (POSDCORB)
3
,
acrescentando assim mais algumas funções às já enunciadas por Fayol.
Do modelo clássico podemos salientar, de entre outras, as seguintes características:
1) Uma função pública apolítica;
2) Estrutura de forte hierarquia e regras;
3) Permanência e estabilidade;
4) Institucionalização da função pública;
5) Forte Regulamentação Interna;
6) Igualdade (internamente e externamente à organização);
7) Recrutamento com base no mérito.
Este modelo caracteriza-se ainda, pela “não intervenção do Estado na economia e pelo fim das
medidas proteccionistas e dos monopólios, porque o mercado como que se auto-regulava
através da sua mão invisível” (Smith 1923, in Silvestre, 2010:66).
No que concerne aos recursos humanos, estes eram vistos como máquinas, o seu recrutamento
era efectuado com base no mérito, para garantir a neutralidade dos funcionários, baseado num
sistema de carreiras4 (Rocha, 2007).
3
Estas funções de gestão deram origem ao acrónimo POSDCORB: Planning (planear), Organizing (organizar),
Staffing (recrutar), Directing (dirigir/liderar), Coordinating (coordenar), Reporting (informar) e Budgeting
(orçamentar).
4
O sistema de carreira é caracterizado pela predominância da ideia de emprego para toda a vida, com critérios
específicos de acesso e ingresso na função, uma forte ênfase no desenvolvimento da carreira com uma grande
relevância para a antiguidade e uma diferenciação relativamente forte entre o emprego público e privado. O sistema
de emprego é caracterizado pela ênfase na selecção de candidatos para cada posição, um acesso e ingresso mais
aberto e uma maior mobilidade entre o emprego no sector privado e no sector público (Demmke et al, 2008).
10
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Ainda segundo Rocha (2007), deve-se a Weber (1947) a racionalização do modelo democrático
o qual qualifica, desta forma, as organizações burocráticas. Weber concebeu um modelo
hierárquico de “cima para baixo”, ou seja, um sistema de controlo em que a política está
definida pelos superiores hierárquicos e é executada através de uma série de departamentos,
onde cada gestor e trabalhador reporta a um superior hierárquico. Assim, para Weber, as
organizações burocráticas caracterizavam-se por:
1. Organização hierárquica autoritária;
2. Diferenciação de funções;
3. Delimitação rigorosa de competências;
4. Seguimento estrito dos procedimentos;
5. Estrutura de competências com base em normas;
6. Actividade administrativa contínua;
7. Uso de documentos e comunicação por escrito;
8. Não propriedade do cargo;
9. Meios materiais adequados; e
10. Procedimentos racionais de disciplina e controlo.
Várias críticas começaram a ser apontadas ao modelo clássico, de entre elas realçamos:
- a ausência de estudos científicos experimentais de suporte às suas afirmações e princípios;
- a abordagem incompleta da organização e a sua visualização como sistema fechado;
- as organizações eram vistas como máquinas e os funcionários como acessórios dessas
máquinas.
1.2.2. Modelo Profissional
Com a depressão económica de 1929 a procura da eficiência nas organizações passou a ser
intensificada. O papel do Estado, tendo em conta o aumento do desemprego e o declínio da
actividade económica, alterou-se. Passou a ter um papel intervencionista na economia visando a
protecção social.
Esta alteração deveu-se não só à depressão de 1929, mas aos tempos difíceis provocados, mais
tarde, pela II Guerra Mundial. Assim, o Estado chamou a si a responsabilidade de garantir a
produção de muitos dos bens e serviços essenciais.
11
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Aliada a estas mudanças mundiais, na década de trinta, surge uma nova corrente de pensadores 5
que revolucionaram todo o conceito de organização e de trabalhadores existente até então – a
escola das relações humanas. Esta nova visão organizacional colocava a ênfase nas pessoas e
não na estrutura, nas tarefas.
Elton Mayo, com as suas pesquisas na Wester Electric, em Hawthorne, desenvolveu uma nova
perspectiva de resolução de problemas de gestão focada no processo de motivar os indivíduos
para atingir as metas organizacionais (Nogueira, 2005).
Da experiência de Hawthorne resultaram conclusões importantes sobre o comportamento
organizacional e que Mayo passa a defender a partir de então:
-
O trabalho é uma actividade grupal;
-
O trabalhador não reage como indivíduo isolado mas como membro de um grupo
social;
-
A tarefa básica da gestão é formar uma elite capaz de compreender e comunicar;
-
A pessoa humana é motivada pela necessidade de “estar junto” e “de ser
reconhecida”.
Enquanto no modelo clássico a ênfase estava colocada na divisão do trabalho, nas tarefas, na
autoridade centralizada, na confiança nas regras, nos estatutos e na especialização, na teoria das
relações humanas a ênfase é colocada nas pessoas, na confiança e abertura, nas relações
humanas, na dinâmica grupal e interpessoal e na delegação de autoridade.
Quanto à Administração Pública o modelo que vigorou neste período foi o modelo profissional.
Com a modificação do Estado Liberal para Estado de “Welfare”, assiste-se a um aumento das
funções do Estado nomeadamente nas áreas sociais: educação, saúde, segurança social,
habilitação social, etc. Tal implicou o recrutamento de um novo tipo de funcionários que não se
enquadravam no modelo de Weber.
Mosher (in Rocha, 2010:25) indica as características dos profissionais que entraram na função
pública e que formaram o grupo mais importante dos funcionários públicos:
1) Integração em associações profissionais, as quais controlam a entrada nas respectivas
profissões.
2) Formação e treino continuado e demorado.
3) Entrada controlada e dependente de graus académicos.
4) Existência de códigos deontológicos e standards de comportamento que se sobrepõem,
em muitos casos, às normas internas da Administração Pública.
5
A Teoria das relações Humanas foi desenvolvida essencialmente por cientistas sociais, de entre eles: Elton Mayo,
Kurt Lewin, Ronald Lippitt, Ralph White, Dorwin Cartwright, Leon Festinger, Fritz Roethlisberger, entre outros.
12
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
5) Preocupação com os respectivos clientes – os médicos existem para servirem os seus
doentes e os professores para educar os seus estudantes.
6) Avaliação, controlo e promoção feitas pelos seus pares de profissão.
7) Status e mística associadas à profissão.
A crescente influência dos novos profissionais entrados na Administração Pública gerou
conflitos entre profissionais, cada vez mais fortes, integrados em associações e ordens, com
estatutos e regulamentos próprios que por vezes se sobrepõem às normas da própria
Administração Pública.
Segundo Rocha (2010:26) “A entrada dos profissionais na Administração Publica teve
implicações de grande importância. Em primeiro lugar, os profissionais tendem a ser
preferencialmente leais às associações profissionais, o que em muitos casos gera conflitos,
sobretudo quando se pretende avaliar o trabalho desses profissionais. Na verdade, os médicos
não aceitam a avaliação feita por não médicos; o mesmo acontece com os professores.”
Estas novas organizações públicas que se apoiam nos conhecimentos dos seus profissionais são
geridas pelos mesmos e são designadas por Mintzberg (1996) como Burocracias Profissionais.
A Burocracia Profissional “apoia-se na estandardização das qualificações e no parâmetro de
concepção que lhe corresponde, a formação e a socialização. (…) recruta especialistas
devidamente formados e socializados – que são profissionais – para o seu centro operacional,
dando-lhes uma latitude considerável no controlo do seu próprio trabalho.” (Mintzberg,
1996:380).
Apesar de controlar o seu trabalho de forma mais ou menos independente dos seus pares, o
profissional, continua próximo dos utentes que serve.
Ainda na perspectiva de Mintzberg podemos enumerar algumas características da burocracia
profissional:
a) Estrutura muito descentralizada tanto a nível vertical como horizontal;
b) Estrutura administrativa democrática;
c) O poder é conferido aos profissionais que dedicam uma grande parte do seu
esforço ao trabalho administrativo;
d) A autonomia permite que os profissionais aperfeiçoem as competências.
Em resumo, o Estado de Bem-estar provocou alterações na gestão da Administração Pública
tendo havido um aumento de serviços prestados pelo Estado. Tal conduziu à entrada de mais
funcionários, aumentando-se de uma forma clara a “máquina do Estado”.
Segundo Araújo (in Silvestre, 2010) o modelo profissional também apresenta limitações e dos
quais se destacam:
13
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
a) Métodos de decisão pouco flexíveis;
b) Não existência de estímulos para a racionalização dos recursos utilizados;
c) Falta de incentivos para a aplicação de formas de trabalho mais eficientes e
eficazes; e
d) Desresponsabilização dos trabalhadores públicos.
1.2.3. Modelo Gestionário
O modelo profissional, associado ao Estado de “Welfare” durou até aos anos setenta/oitenta do
século XX. Este modelo foi substituído pelo modelo gestionário. O modelo gestionário tem a
sua expressão na denominação de Nova Gestão Pública apresentada por Christopher Hood
(1991) no seu artigo “A Public Management for All Seasons?”, usada para denotar as teorias
administrativas que dominaram a agenda da reforma em vários países da Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) a partir dos finais da década de setenta.
A Nova Gestão Pública (NGP) surge com a necessidade de reformar o Estado. O Modelo de
Providência Social implementado com todo o peso financeiro associado (aumento das despesas)
e a própria ineficiência da Administração Pública (demasiado burocrática e dispendiosa)
conduziram ao surgimento desta reestruturação.
Assim, passamos de um Estado produtor de bens e serviços para um Estado com um papel mais
regulador, sem intervir directamente nos mercados, mais financiador e cada vez menos
produtor. A NGP introduz novos parceiros (agentes privados e organizações sem fins lucrativos)
para produzir e fornecer bens e/ou serviços públicos.
Com a necessidade de eficiência cada vez mais premente, o conceito de serviço público ganha
outro significado. Promove-se a concorrência dentro do fornecimento de bens e/ou serviços
públicos na expectativa de por um lado, promover o aumento na eficácia e eficiência do serviço
prestado ao cidadão e; por outro, diminuir os custos de produção (Hartley, et al., 2002).
As linhas orientadoras, deste modelo, passam segundo Warrington (1997) por organizar e
operacionalizar, de forma diferente, a Administração Pública e os seus agentes de modo a:
a) Melhorar o seu desempenho;
b) Aumentar a sua eficiência;
c) Evitar a corrupção;
d) Orientar a Administração Pública para as necessidades dos cidadãos;
e) Abrir a Administração Pública à sociedade;
f) Torná-la mais transparente e idónea;
14
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
g) Definir e identificar competências e responsabilidades;
h) Evitar o desperdício;
A NGP (concepção gestionária) aparece, deste modo, como alternativa à “gestão pública
tradicional”, importando práticas e modelos que embora advindo da teoria clássica, são
imprescindíveis para o controlo da despesa. Na perspectiva de Hood (1996) o “New Public
Management” (NPM) contém sete componentes fundamentais, como se pode verificar no
quadro que se segue.
Quadro 1: Componentes doutrinais da Nova Gestão Pública
Fonte: Adaptado de Hood (1996), in Oliveira Rocha (2010:29,30)
Em suma, e de acordo com Hood, 1991 (in Rocha, 2010:30) “conclui-se que o “new public
mangement” se caracteriza: pela gestão profissional, não no sentido de gestão dos
profissionais mas na profissionalização da gestão; explicitação das medidas de performance;
ênfase nos resultados; fragmentação das grandes unidades administrativas; competição entre
agências; adopção de estilos de gestão empresarial e insistência em fazer mais com menos
dinheiro.”
Das componentes doutrinais de Hood suscitam conceitos para a reforma do sector público
(Silvestre, 2010):
15
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
a) Serviço aos clientes;
b) Liderança e empreendedorismo;
c) Competição;
d) Contratualização;
e) Governação;
f) Reengenharia governamental;
g) Ênfase no value-for-money6;
h) Ênfase nos outputs;
i)
Medição da qualidade na prestação dos serviços públicos;
j)
Accountability7; e
k) Remuneração através da adopção de sistemas de desempenho que se baseiam em
resultados.
As novas doutrinas da NGP caracterizam-se por tentar melhorar a qualidade dos serviços
públicos, tornando-os mais eficientes, mais próximos dos cidadãos, menos burocráticos, menos
dispendiosos. Foi Osborne 8 (1992) quem sugeriu o desígnio da grande reforma da máquina
administrativa governamental americana, sob seguintes princípios básicos:
1. redução da burocracia, a partir do incremento do uso de meios electrónicos;
2. dar prioridade às necessidades e exigências dos cidadãos;
3. atribuição de maior poder aos funcionários (empowerment), para tomada de
decisões;
4. optimização da acção do Estado (produzir mais a menor custo).
A NGP introduziu um novo conceito de gestores públicos, com maior autonomia, maior
liberdade, mas com um grau de responsabilização acrescido. Surgiram, também, novas medidas
de avaliação de desempenho com clara definição de objectivos.
Foi dada maior ênfase ao controlo dos outputs, com recursos alocados e recompensas ligadas à
performance, dando-se mais importância aos resultados do que aos procedimentos.
Com a NGP chegou a descentralização a muitas unidades do sector público com o objectivo de
melhorar e optimizar os recursos (físicos, materiais e humanos), tendo como finalidade a
eficiência.
6
Value-for-money é composto pela economia, eficácia e eficiência com o propósito de redução dos custos da
administração pública.
7
Accountability consiste na prestação de contas, diz respeito ao cumprimento da obrigação dos detentores de cargos
públicos a prestarem contas dos seus actos, foram desenvolvidos um leque de instrumentos que permitem o controlo
dos agentes públicos e sua consequente responsabilização.
8
Osborne foi o principal assessor de Al Gore, quando este liderou um dos mais importantes programas do Governo
Clinton, o National Performance Review.
16
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
A competição no sector público era outro dos fundamentos da NGP; a contratação do pessoal e
a concorrência entre os sectores público/privados a prestarem serviços idênticos, bem como a
comparação de resultados obtidos, passou a ser a chave para baixar os custos em vez da
estandardização.
A utilização de técnicas de gestão privada passou a ser uma realidade no sector público,
permitindo maior flexibilidade na contratação e recompensa.
Todas estas medidas tendem a uma maior disciplina e parcimónia no uso dos recursos humanos,
conduzindo a uma diminuição directa dos custos através do pessoal.
Quadro 2: – A Comparação dos Modelos de Gestão Pública
Fonte: Adaptado de Denhardt e Denhardt, 2000
1.2.4. Modelo de Governação
Com a descentralização e modernização do sector público, introduzidos pela NGP constata-se
que a Administração Pública se tornou mais empresarial, menos onerosa e, em geral, mais
eficiente. No entanto, verificou-se também, um pouco em todas as administrações públicas,
alguma corrupção e falta de ética nos serviços públicos, o que desencadeou alguma
desconfiança por parte dos cidadãos.
17
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
O modelo gestionário contribuiu para a um agravamento das condições de trabalho. Segundo
Brown (in Rocha, 2010:32) verificou-se uma desmotivação dos funcionários e uma crescente
politização da função pública.
Na continuação da modernização do sector público, surge um novo modelo de governação ou
governança. Segundo Koiman et al. (2008), a governança tornou-se um “chavão” nas ciências
sociais, assim como no mundo da política. Como acontece com outros conceitos no vocabulário
popular, "governança" tem significados diferentes. Estas diferenças, geralmente, giram em torno
do papel do Estado (mais ou menos social). Nas abordagens mais normativas, como as do
Banco Mundial (1989, 2004) e de Osborne e Gaebler (1992), os governos são muitas vezes
criticados por não fazer jus às expectativas de todos aqueles que governam. Onde o Estado é
incapaz de governar de uma forma efectiva. Outros actores do mercado e da sociedade civil
movem-se em torno de cargos e de processos sociais, visando a diminuição do papel dirigente
do Estado.
Assim, de acordo com Bovaird e Löffler (2001:1) pode-se definir governança como: “the set of
formal and informal rules, structures and processes which define the ways in which individuals
and organisations can exercise power over the decisions (by other stakeholders) which affect
their welfare and quality of life”.
Ainda segundo estes autores, a governança envolve seis grupos de stakeholders:
1. Cidadãos (como indivíduos)
2. Sector voluntário
3. Negócios
4. Media
5. Níveis mais altos do governo / Parlamento, incluindo níveis internacionais
6. As autoridades locais
Este modelo de governação, para Kooiman, et al. (in Silvestre 2010:70), “surge da necessidade
do envolvimento do cidadão que advém de uma crescente complexificação e dinâmica social,
que se traduz em: internacionalização das economias, distúrbio do equilíbrio ecológico,
desenvolvimento da tecnologia, entre outros”.
A inovação apresentada neste modelo de governação é a ênfase no cidadão, que é chamado a
intervir tanto na elaboração de medidas políticas, como na execução e cumprimento dessas
mesmas medidas.
Bovaird e Löffler (2001) apresentam-nos um exemplo simples, mas esclarecedor, sobre a
diferença entre a nova gestão pública e o modelo governação. O exemplo é o de manter as
cidades limpas. Assim, os agentes de mudança do NPM tendem a centralizar os seus esforços na
melhoria da limpeza urbana e de recusar serviços de recolha; numa abordagem de governação
18
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
local é enfatizado o papel dos cidadãos em respeitar o desejo comum de que ninguém deve
atirar lixo para as ruas, em primeiro lugar. Depois que os materiais devem ser reciclados e não
simplesmente deitados fora. Isto envolve a educação (não só nas escolas), campanhas
publicitárias, surgindo o incentivo para que os cidadãos mostrem o seu repúdio ao
comportamento sujo e alterem condutas.
Este modelo surge em Tilburg, na Holanda, na década de oitenta e tinha como objectivos: “a
atribuição de maior responsabilidade aos políticos eleitos no controlo que efectuavam às
organizações públicas locais; descentralizar essas estruturas locais para alcançar uma maior
produtividade através da flexibilização e da especialização dos seus actores, e em
concomitância, contribuir para uma maior responsabilidade de gestão” (Silvestre, 2010:71).
O quadro seguinte indica como os pressupostos defendidos pela NGP (coluna da esquerda) não
desapareceram, mas deram origem a um conjunto mais amplo de preocupações (na coluna da
direita).
Quadro 3: Da Nova Gestão Pública para a Governação
A Gestão tem de considerar não só ...
Liderança organizacional
Desenvolvimento de organizações
Criando um conjunto de valores e um sentido de
direcção, o que deixa espaço para a autonomia
individual e criatividade para dirigentes de nível
médio e funcionários
Política e estratégia
Foco nas necessidades dos cidadãos
Assegurar a coerência das políticas
Departamentos e serviços organizacionais
A separação da política e da administração
Os planos anuais, concentrando-se nas despesas
correntes
A gestão de pessoas
O aumento da produtividade do trabalho através de
downsizing
Concentração do pessoal na qualidade do serviço
... mas cada vez mais
Liderança de redes
Desenvolvimento de redes de políticas, redes de
interesse e comunidades relevantes
Gerir as expectativas dos cidadãos, empresas e
outros interessados para que se tornem mais
empenhados nos processos democráticos e mais
interessados na formulação de políticas e gestão de
serviços
"Politiquice": equilibrar os interesses
estratégicos
Dinamização da sociedade civil (através de
informação, consulta e participação) em políticas e
gestão
Assegurar a coerência das políticas
Fronteiras organizacionais/sectoriais e níveis de
governo (desenvolvimento sustentável)
Gestão pública como um processo de interacção
entre os funcionários eleitos, nomeados
politicamente, consultores ad hoc, funcionários de
carreira e as partes interessadas externas
(stakeholders)
Os planos a longo prazo, integrando os planos de
serviço, a qualidade de vida, planos comunitários,
os planos de orçamento de capital e gestão de
activos
Gestão do mercado de trabalho
Melhoria das contribuições do pessoal para todos
os objectivos da organização
Obter equipas que se concentrem na qualidade de
19
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Motivação através de sistemas de avaliação
objectiva e mais sistemas de remuneração flexível
Recrutamento e retenção de pessoal qualificado
através de processos competitivos de contratação
para minimizar os custos salariais
Recrutamento, retenção e promoção de pessoal
exclusivamente pela capacidade de atender às
especificações de trabalho de uma forma estreita e
mecanicista
Uma melhor utilização dos recursos humanos
dentro da organização
vida, em termos de qualidade de resultados do
serviço para os utilizadores e concentração na
qualidade de vida no trabalho para todos os
trabalhadores
Motivação, permitindo que o pessoal contribua
para o trabalho da organização com uma gama
mais ampla de habilidades e aptidões
Recrutamento e formação do pessoal que têm mais
probabilidade de prestar serviços eficazes para
ajudar os stakeholders a se ajudarem
Recrutamento, formação e promoção pessoal de
forma a aumentar a diversidade do serviço público
em termos de género, etnia, idade e deficiência
Uma melhor utilização dos recursos humanos pela
mobilidade crescente dentro do sector público e
também entre outros sectores e outras áreas
A gestão de recursos
Gestão de recursos e do conhecimento
Formulação do orçamento como um exercício de
cima para baixo (com limites máximos fixados no
total das despesas)
Elaboração de orçamentos com a participação
activa de representantes de todas as partes
interessadas
A medição dos custos de tempo e dinheiro das
actividades da organização, como experimentado
por ambos, a organização e os stakeholders
"A transparência fiscal"para se comunicar com os
agentes externos (empresas, cidadãos,
comunicação social, etc.) sobre as actividades de
valor-for-money
Melhorar a eficiência social, incluindo a
distribuição equitativa dos orçamentos e serviços
Mensuração de custos unitários para a melhoria do
desempenho e monitorização de desempenho
Informação financeira transparente
Melhorar a eficiência técnica
Valores da organização
Lealdade à organização, à sua missão, eficiência e
sucesso organizacional
Funcionamento do governo a nível local
Servir a comunidade através da produção de
políticas, serviços e conhecimento ("prestador de
serviços")
Aumentar a satisfação dos utilizadores dos
serviços locais
Valores do serviço público e a ética
Dedicação aos valores de serviço público,
incluindo o compromisso para o bem-estar dos
cidadãos e utilizadores dos serviços
Desenvolver a boa governança local
Capacitar a comunidade para planear e gerir os
seus próprios assuntos (“desenvolvedor da
comunidade”)
Construção da confiança pública no governo local
através de processos transparentes e
responsabilidade, através do diálogo democrático
Fonte: Adapatado de Bovaird e Löffler, 2001
Deste modo, o novo serviço público procura assegurar que a Administração trabalha para servir
os cidadãos. Aquilo que diferencia a NGP da governação é que a primeira dá grande ênfase à
avaliação dos resultados - aos output, enquanto a governação realça a forma como diferentes
organizações e actores interagem no sentido de alcançarem o outcome - resultado desejado
(Araújo, 2007).
Ainda de acordo com Araújo (2007:12), a “Administração deve atender a aspectos que estão
para além da mera racionalidade do mercado, valorizando as pessoas, não exclusivamente a
20
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
produtividade”. Neste sentido, Denhardt e Denhardt (2000) apresentam sete princípios daquilo
que consideram ser o Novo Serviço Público:
-
Servir ao invés de dirigir (o papel do funcionário (servidor) público é ajudar os
cidadãos a articular e satisfazer os seus interesses comuns, em vez de tentar controlar ou
orientar a sociedade para novas direcções);
-
O interesse público é o objectivo, não o subproduto (os administradores devem
contribuir para a construção de um colectivo partilhado, devem ter noção de interesse
público. O objectivo não é encontrar soluções rápidas impulsionadas pelas escolhas
individuais. Pelo contrário, é a criação de interesses comuns e responsabilidades
partilhadas);
-
Pensar estrategicamente, agir democraticamente (políticas e programas de
atendimento das necessidades do público podem ser mais eficazes e responsáveis
através de esforços colectivos e processos colaborativos);
-
Servir cidadãos, não consumidores (os interesses públicos surgem a partir de um
diálogo sobre valores comuns, em vez da agregação dos diferentes interesses. Por isso
os trabalhadores públicos não se limitam a responder aos pedidos de "clientes", mas,
também, à construção de relacionamentos de confiança e colaboração com e entre os
cidadãos);
-
A responsabilização (Accountability) não é simples (os funcionários públicos devem
estar atentos não só ao mercado, mas também às leis estatutárias e constitucionais, aos
valores da comunidade, às normas políticas, normas profissionais e interesses do
cidadão);
-
Valorizar as pessoas, não somente a produtividade (as organizações públicas e as
redes em que participam são mais propensas a ter sucesso a longo prazo, se operadas
através de processos de colaboração e liderança compartilhada baseada no respeito por
todas as pessoas);
-
Valorizar a cidadania e o serviço público mais do que o empreendorismo (o
interesse público é mais progressista quando realizado por funcionários públicos e
cidadãos empenhados em trazer contribuições significativas para a sociedade, do que
por gestores empresariais agindo como se o dinheiro público fosse seu).
Como já verificámos, uma das características do modelo de governação é o novo papel
assumido pelo cidadão. Para Rhodes (1996) existem limites importantes para o novo papel do
cidadão como utilizador. Há restrições significativas no discurso autêntico dentro da rede. Os
governos ainda restringem o acesso à informação e não há limites claros para o conhecimento
dos cidadãos. Há um evidente conflito entre os princípios de responsabilidade numa democracia
21
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
representativa e participação em redes que podem ser abertas sem existirem, formalmente,
responsáveis.
Ainda de acordo com o mesmo autor, as relações inter-organizacionais são uma característica
essencial da prestação de serviços. As redes são constituídas por organizações que precisam de
recursos de troca (por exemplo, dinheiro, informações, conhecimentos especializados) para
atingir os seus objectivos e para maximizar a sua influência sobre os resultados.
Denhardt e Denhardt (2000) referem que as decisões que os administradores públicos tomam
diferem em função dos tipos de pressupostos e princípios sobre os quais essas decisões são
baseadas. Se assumirmos que a responsabilidade do governo é facilitar o interesse individual,
serão tomadas um conjunto de acções. Se, ao invés, assumirmos que a responsabilidade do
governo é promover a cidadania, iremos ter um conjunto completamente diferente de acções no
sentido de atingir esses fins.
Com as alterações e mudanças a que assistimos, em termos políticos e sociais, modificaram-se,
com elas, as necessidades de toda a sociedade, exigindo-se novas formas de governação.
“Educar o público, tornar os públicos mais conhecedores das matérias, reforçar os códigos de
ética, avançar em razões de humanidade, em parte como substitutos das razões de estado,
mudar para novas formas de cooperação regional e reforçar a global governance como uma
visão pública do poder privado, tornando os governos mais responsáveis perante as sociedades
actuais – são algumas das decisões para as quais os governos devem mudar para se ajustarem
a uma época de vigorosa mudança de valores e expectativas.” (Dror 1996 in Corte-Real,
1999:40)
Depois de um ciclo de privatizações, descentralizações e de devolução do poder para agências e
institutos com autonomia, “as administrações voltam a ser confrontadas com a necessidade de
uma alta função pública, movida por valores de missão e valores éticos de serviço público, de
equidade, de imparcialidade e de continuidade de serviço, que representam o melhor da
tradição administrativa.” (Corte-Real, 1999:40,41).
1.3 . Políticas de Recursos Humanos na Administração Pública
A Administração Pública é constituída por sistemas complexos de estruturas e de redes que se
encontram interligadas para solucionar problemas públicos, fornecendo serviços de qualidade
aos cidadãos.
22
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Qualquer organização para trabalhar e apresentar o seu produto necessita de mão-de-obra
qualificada. Também a Administração Pública dispõe do seu capital humano, organizado de
acordo com diferentes sistemas de gestão de recursos humanos.
As políticas de recursos humanos na Administração Pública sofreram ao longo dos tempos
várias mutações, podendo-se afirmar que a gestão de recursos humanos (GRH) tem um percurso
de um ser vivo, que nasce, cresce, enfrenta crises e desafios e por fim morre (Bilhim, 2009).
Nesta perspectiva e de acordo com Bilhim (2009), durante o século XX, a função de recursos
humanos enfrentou quatro fases distintas: administrativa (até 1945), das relações humanas (de
1945 a 1973), da integração/desenvolvimento (de 1973 a 1985) e da estratégia (a partir de
1985).
Figura 1: Etapas do Ciclo de Vida da GRH
I
N
T
E
R
I
O
R
Escola das relações
Gestão estratégica de
humanas, (1945)
RH (1985)
Gestão de pessoal
Gestão integrada
(1945-1973)
de RH (1975-1985)
Fonte: Bilhim (2009:38)
Ainda segundo Bilhim (2009) na fase administrativa, o técnico de pessoal era por norma um exmilitar, pois o objectivo era fazer cumprir a ordem estabelecida. Os trabalhadores eram vistos
sob um prisma contabilístico, como mão-de-obra equivalente a uma matéria-prima, que tinha
que ser registada contabilisticamente.
Na fase das relações humanas, que corresponde aos estudos de Elton Mayo, a ênfase é colocada
nas pessoas e no social, considera-se que trabalhadores satisfeitos são mais produtivos. Nesta
fase os departamentos de recursos humanos são ocupados por técnicos formados em ciências
sociais (Bilhim, 2009).
A fase do desenvolvimento/integração
9
conjuga as necessidades individuais com as
necessidades da organização. Esta fase é caracterizada ainda pelo recrutamento de psicólogos
para os departamentos de recursos humanos.
A viragem dos recursos humanos para a estratégia, na fase da gestão estratégica, associa-se ao
novo pensamento da gestão10. Os objectivos para a GRH serão de entre outros:
a) comprometer os funcionários no sucesso da organização;
9
Os precursores da gestão integrada foram Peter Druker e MacGregor (1955 -1960).
Preconizado por Porter e Rosabeth Kanter.
10
23
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
b) implementação de uma cultura virada para os resultados;
c) libertar a criatividade dos trabalhadores em prol da organização;
d) impulsionar o trabalho de equipa;
e)
promover a inovação e a qualidade total;
f)
estimular a actuação flexível em busca da excelência.
Os profissionais dos departamentos de recursos humanos são, nesta fase, detentores de
formação específica na área.
Para além da evolução do papel da gestão de recursos humanos ao longo do tempo, verificamos
que os funcionários também percorreram um processo evolutivo de acordo com as diferentes
épocas. Dror (in Corte-Real, 1999) identificou quatro tipos de funcionários que passaremos a
descrever:
- O “Alpha Type” – não existia separação entre o poder político e administrativo, os
funcionários tinham privilégios por nascer próximo dos detentores
do poder;
- O “Beta Type” – ocupavam funções na administração os detentores de grande
capacidade financeira;
- O “Gama Type” – passam a ser funcionários os detentores de qualidades de gestão;
- O “Delta Type” – funcionários que para além de qualidades de gestão são capazes de
antecipar problemas e respectivas soluções, com qualidades
reformadoras.
Seguindo a classificação de Dror (1997) a Administração Pública tipo alfa, que prevaleceu
durante muito tempo (ainda pode ser observada em vários países), baseia-se num status
atribuído (um direito de nascença ou proximidade pessoal com os governantes), com a fusão dos
papéis político e administrativo. O administrador público tipo beta surge pela compra de
posições de governo. A Administração Pública do tipo gama é fundamentada em um quaseprofissionalismo11. Muitos dos actuais administradores públicos incluem-se no tipo gama, com a
nova Administração Pública constituindo um subtipo, onde as aptidões de gestão como a
formação em direito substituem outras exigências profissionais.
A Administração Pública tipo gama quando avaliada em termos dos requisitos para desenvolver
tarefas de relevo dos governos enfrentando todas as mudanças crescentes na sociedade, mostrase inadequada. Surge, assim, a necessidade de uma administração pública do tipo delta, que foca
11
Os seus antecedentes são compostos por escravos educados quase-profissionais e pessoas liberadas preenchendo
funções de servidores públicos na Roma clássica e, na Idade Média, padres formados, como os jesuítas. Muito
profissionais e assentes em mérito eram os sistemas clássicos dos mandarins na China, que levaram a versões
modernas como a classe administrativa inglesa e a elite estatal francesa treinada pela ENA (École Nationale
d’Administration).
24
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
a atenção nas tarefas de alta relevância, deixando as tarefas de gestão para trabalhadores
graduados tipo gama.
O administrador público tipo delta possui várias características; de entre elas incluem-se: “(…)
uma concentração de aptidões de alta relevância: super profissionalismo; inovativo-criativo;
meritocrático-elitista, porém refletindo a sociedade; virtuoso; autónomo, porém subordinado; e
um forte sentido de missão. Um breve exame desses atributos servirá para apresentar o
conceito de um administrador público tipo delta em um nível de detalhes suficiente para servir
de base para o pensamento futuro e para ação.” (Dror, 1997:11).
As características do serviço público tipo delta, segundo Dror (1997) podem e devem ser
ajustadas às especificidades de cada país. Para que isto seja possível, para que se possa
caminhar em direcção ao serviço público tipo delta, deve existir um grande investimento em
recursos humanos e em meios tecnológicos.
A construção de um novo tipo de serviço público, respeitando os três “és” de economia, eficácia
e eficiência, será conseguida através da evolução das mais diversas políticas de gestão de
recursos humanos a nível salarial, de recrutamento, de formação, de carreira e de concertação
social.
1.3.1. Principais Diplomas da evolução da gestão de recursos humanos desde 25 de
Abril de 1974 em Portugal
A partir de 25 de Abril de 1974, assistimos a grandes modificações em Portugal, ao nível
político e administrativo. Nos primeiros tempos a seguir à revolução viveram-se tempos
conturbados com a queda sucessiva de vários governos, o que tornou difícil a implementação de
qualquer tipo de reforma na administração pública.
Apesar das dificuldades, desde este período que os mais diversos partidos políticos têm vindo a
desenvolver esforços contínuos no sentido de reformar e modernizar a administração.
As reivindicações na função pública foram uma constante mas, até 1978, não foi dada qualquer
resposta às reivindicações apresentadas, apenas foram feitas correcções a algumas anomalias e
actualizações salariais.
No quadro que se segue podemos constatar a evolução ocorrida em termos legislativos na
reestruturação da administração pública, através duma alteração evolutiva normativa dos seus
recursos humanos.
25
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 4: Principais Diplomas na Gestão de Recursos Humanos do I ao XVIII
Governo Constitucional
26
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Fonte: Elaboração Própria
A Administração Pública em Portugal é constituída por “(…) serviços de administração directa
(subordinada ou independente), ou directa (pessoas colectivas públicas, ou pessoas colectivas
semi – privadas tais como públicas sob forma societária, funções e associações), centenas de
unidades e estruturas, sem contar com as organizações autárquicas, consórcios públicos e
instituições públicas de solidariedade.” (Rodrigues, 2002:224).
Toda esta estrutura para funcionar necessita de recursos materiais e humanos. Para além de uma
estrutura normativa para regulamentar o bom funcionamento da Administração Pública
27
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
portuguesa, também se constatou um aumento de toda a máquina do Estado e com ele, um
crescimento das despesas públicas.
Logo depois do 25 de Abril foi necessário reintegrar cerca de 49 000 funcionários públicos, em
resultado do processo de descolonização, que representavam na altura cerca de 13,3% do
pessoal da função pública (Araújo, 2005). Como resultado houve o incremento da despesa
pública e o aumento da dimensão da Administração Pública. O total de funcionários da
Administração Pública portuguesa em 1979 era de 372 086, em 1989 o número de funcionários
passou para 482 368 e em 2005 este número aumentou para 747 880 funcionários, como se pode
observar no gráfico n.º 1. Apesar das limitações ao suposto ingresso de funcionários públicos
iniciada em 1982, com o Decreto-Lei n.º 166/82, o que se constatou foi que desde 1979 a 2005
o número de funcionários duplicou.
Gráfico 1: Evolução do Número de Efectivos na Administração Pública
800000
716.418
700000
619.399
600000
500000
400000
747.880
435.795
464.321
485.368
509.732
372.086
300000
1979
1983
1986
1988
1991
1996
1999
2005
Fonte: http://www.dgap.gov.pt12 e elaboração própria
No regime jurídico do emprego público que vigorou até 200813, a relação jurídica constitui-se
com base na nomeação ou contrato. Os funcionários da Administração Pública são na grande
maioria do quadro, isto é, em regime de nomeação, de carácter permanente (emprego para a
vida).
No que concerne ao acesso ao exercício de funções públicas, desde 1982 14 que se introduziu o
concurso no recrutamento e selecção de pessoal, respeitando-se critérios de liberdade, de
igualdade de condições e oportunidades para todos os candidatos.
Portugal, em termos de GRH sempre optou por um sistema de carreiras. A carreira consiste
numa ordenação hierarquizada, de entre funções da mesma natureza. Até 2008 as carreiras eram
verticais e horizontais 15.
12
No ano de 1996 não estão incluídos os efectivos da Região Autónoma da Madeira
Regime alterado pela entrada em vigor da Lei n.º 12-A/2008 de 27 de Fevereiro.
14
Através do Decreto-Lei n.º 171/82 de 10 de Maio.
13
28
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Segundo Corte-Real (2008), a gestão dos trabalhadores da Administração Pública é feita por
regras e regulamentos emanados da Assembleia da República pela forma de Leis ou por
Decretos-lei elaborados pelo governo. Leis aplicáveis a todos os serviços públicos de forma
igual. Por outro lado, os chamados “corpos especiais” (professores, médicos, forças armadas,
enfermeiros, polícias, etc.) têm estatutos próprios, com sistemas de carreiras específicos, com
regras e sistemas de remuneração exclusivos.
A formação profissional passa a ser uma preocupação desde 1982 ao dotar os funcionários de
maiores capacidades para poderem desempenhar as suas funções com maior nível de eficácia e
eficiência, melhorando assim a qualidade do serviço prestado ao cidadão.
Ao nível de avaliação de desempenho até 2004, os funcionários públicos eram avaliados, de
acordo com o estipulado no artigo 5º do Decreto - Regulamentar 44-B/83 de 1 de Junho, sob a
forma de classificação de serviço exprimida numa menção qualitativa obtida através de um
sistema de notação16, onde abundavam os “muito bons” desempenhos.
Depois de 2004, com o surgimento do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do
Desempenho na Administração Pública (SIADAP) 17, começa uma nova etapa na avaliação de
desempenho. Avaliação efectuada por objectivos, com quotas a cumprir nas qualificações mais
elevadas, tentando, por um lado premiar os melhores trabalhadores com prémios de desempenho
e, por outro, evitar o erro de tendência central ou avaliar por excesso, não diferenciando
efectivamente os melhores.
Entre 1974 e 1985 Portugal teve dezasseis governos minoritários compostos por coligações,
sendo a instabilidade grande. Mesmo assim tivemos dois pacotes legislativos muito importantes;
o primeiro em 1979 e o segundo em 1982, que alicerçaram toda a estrutura vindoura, em termos
de GRH.
A partir dos anos oitenta a reforma administrativa tornou-se um tema obrigatório na agenda
governamental (Carvalho, 2007). Este período foi coincidente com a entrada de Portugal para a
União Europeia, o que fez com que as reformas fossem assumidas ao mais alto nível
governamental, não podendo esquecer-se que também nesta altura o movimento reformista da
NGP se tinha iniciado em vários países da OCDE (Araújo, 2005). Na opinião de alguns autores
(Araújo, 2005; Rocha, 2001) a NGP foi decisiva para a introdução do modelo gestionário na
Administração Pública portuguesa.
15
As carreiras verticais são compostas por categorias, com o mesmo conteúdo funcional, mas com diferentes
exigências. As carreiras horizontais contêm apenas escalões salariais, onde só existe a possibilidade de mudar de
escalão e não de promoção na carreira. A progressão é efectuada pela antiguidade cumulativamente com a avaliação
de desempenho igual ou superior a “Bom”.
16
Este sistema era baseado na apreciação quantificada do serviço prestado em relação a cada um dos factores
definidos na respectiva ficha de notação
17
Lei n.º 10/2004 de 22 de Março, complementada com a Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro.
29
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Depois de 1985 surgiram governos maioritários. Assim, as relações entre governos e
administração foram altamente politizadas, sendo os cargos de chefia de nomeação, isto é de
confiança política (Corte-Real, 2008).
Portugal vivenciou grandes alterações tanto a nível político, económico e social desde 1974,
nomeadamente: a própria revolução de 1974; nacionalização da economia; primeiro parlamento
em 1976; criação das regiões autónomas, reformas constitucionais com expressão da liberdade;
direitos e garantias; descolonização; integração de funcionários das ex colónias; entrada na
união europeia (1986); entrada na zona euro (1999-2002).
Todas estas mudanças conduziram a medidas reformistas estruturantes para transformar a
Administração Pública em organizações competitivas, de qualidade, com sentido de serviço
público e, acima de tudo, eficientes.
1.4. Modelos de Gestão de Recursos Humanos nos Sectores Públicos e
Privados
A partir dos anos oitenta começaram a emergir medidas relativas à reforma da Administração
Pública. De acordo com Carapeto et al. (2005), estas reformas “foram marcadas pela
aproximação da gestão da função pública à do sector privado…”, visando a modernização
administrativa.
Com a NGP assistimos a uma diminuição gradual da intervenção do Estado. Verificamos
alguma desintervenção Estatal, mesmo em áreas sociais, privilegiando-se as privatizações e as
parcerias público-privadas. A concorrência, a racionalização económica e a relevância dada aos
outputs, métodos usualmente utilizados na gestão privada, passaram a fazer parte do quotidiano
da gestão no sector público.
Para tornar a Administração Pública mais eficiente e eficaz foi necessário reformar e
modernizar a administração, tendo como objectivos melhorar a qualidade dos serviços e
aproximar-se mais dos cidadãos.
A GRH não ficou alheada deste processo. O facto da Administração Pública se reger por um
“modelo estatutário da Função Pública, o excesso de garantias dos funcionários, e a rigidez
dos instrumentos disponíveis, tem colocado dificuldades na gestão dos recursos humanos
nomeadamente no que concerne à aplicação de novos instrumentos, como a avaliação de
desempenho, a mobilidade de pessoal e a introdução de mudanças no comportamento das
30
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
pessoas” (Araújo, 2005:6). Apesar das dificuldades foram importados procedimentos do sector
privado e aplicados ao sector público, visando uma clara aproximação dos dois sectores.
A diferença entre a gestão pública e a gestão privada “radica no contexto político em que ambas
operam”. (Bilhim, 2009:119). Mais importante que a importação de medidas do sector privado,
Rocha (1995) salienta as diferenças existentes entre os dois sectores, considerando-as mais
importantes do que as semelhanças, nomeadamente:
- A oposição existente entre o interesse público (sector público) e o lucro (sector privado);
- Obrigações legais inerentes à gestão pública;
- Ambiente político (gestão pública);
- Ênfase no cumprimento de normas (público) e não nos resultados (Privado);
- Oportunidade política é superior aos critérios de eficácia e eficiência;
- Relações de poder com diferença inalteráveis;
- Padrões organizacionais distintos;
- Financiamento dos impostos (público) e não dos consumidores (privado;
- Concorrência (privado) e monopólio (público); e
- Dificuldade em apurar custos das actividades.
Nesta linha de pensamento Willcocks e Harrow (1992), procuraram distinguir os serviços
públicos do sector privado, tal como podemos observar no quadro que se segue.
Quadro 5: Algumas Diferenças entre o Sector Público e o Sector Privado
31
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Fonte: Adapatado de Willcocks e Harrow (1992), in Carvalho (2001:64)
Existem consideráveis críticas à tentativa de igualar a gestão pública à gestão privada, Walsh
(1992, in Boyne 1999) aponta que ao adoptar no sector público uma linguagem pertencente ao
sector privado, correr-se-á o risco deste sector perder ou negligenciar valores inerentes ao seu
domínio.
No que concerne à GRH também existia uma dicotomia entre a forma de gerir estes recursos em
ambos os sectores, público e privados. De acordo com Legge (1995, in Boyne 1999), existem
dois modelos de GRH: “hard model” e “soft model”, o primeiro relacionado com o utilitarismo
e instrumentalismo e o segundo com um comportamento humanista.
Guest (1987) e Storey (1992) in Truss et al. (1997) nas suas definições dos modelos soft e hard
a distinção fundamental é a ênfase colocada sobre o ser humano ou o recurso. O modelo Soft
está associado ao movimento das relações humanas, à utilização dos talentos individuais e a
McGregor com a Teoria Y, isto é com uma perspectiva sobre os indivíduos (humanismo e
desenvolvimento). Este modelo está também associado aos objectivos de flexibilidade e
adaptabilidade.
O modelo hard, por outro lado, sublinha o carácter quantitativo, aspectos calculistas e de
negócios estratégicos da gestão dos recursos efectivos, de uma forma racional, como de
qualquer outro factor de produção (Storey, 1992 in Truss et al., 1999). Este modelo dá
relevância a importância do "encaixe estratégico", onde as políticas e práticas de recursos
humanos estão intimamente ligados aos objectivos estratégicos da organização (Truss et al.,
1999).
Farnham e Horton (1996, in Boyne, 1999) identificaram algumas características das práticas de
GRH utilizados no sector público, nomeadamente:
32
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
1. Estilo paternalista de gestão - promovendo a protecção e bem-estar dos trabalhadores;
2. Práticas de emprego estandardizadas - trabalhadores com as mesmas tarefas tivessem as
mesmas condições de trabalho, com segurança no trabalho, isto é “um emprego para a
vida”;
3. Colectivismo – fortes uniões sindicais;
4. Aspiração das organizações em ser “patrões modelo” – pretendendo ser seguidos pela
gestão privada, nomeadamente no que concerne à formação e à igualdade de
oportunidades.
A razão para se mudar a forma de gestão dos recursos humanos no sector público, segundo
OCDE, 1996 (in Boyne, 1999) foi similar nos diversos países que fazem parte da OCDE. A
tensão económica no sector público aumentou a necessidade de uma maior eficiência e de um
aumento na qualidade dos serviços prestados, acompanhados por uma redução do número de
trabalhadores.
Em Portugal, a introdução de medidas típicas do sector privado no sector público, são uma
realidade. Assim, no que concerne à GRH, foram introduzidas um conjunto de reformas que
foram alterando progressivamente o “estatuto” de funcionário público.
Foram vários os diplomas 18 que introduziram mudanças no sistema de carreira, nos métodos e
procedimentos de recrutamento, no sistema retributivo e na promoção da mobilidade de pessoal.
Estas medidas foram importando modelos aplicados no sector privado e a racionalização do
sistema de pessoal
Uma das medidas que espelha a necessidade de flexibilizar a gestão de pessoal na
Administração Pública é a introdução do regime do contrato individual de trabalho, o que
adopta regras de direito comum à Administração Pública (Lei nº 23/2004).
Com a entrada em vigor da Lei 12-A/2008 de 27 de Fevereiro, quase que desaparece a figura do
“emprego para a vida” tendo em conta que a grande maioria dos funcionários públicos deixa de
ter este estatuto, passando a ser designados como trabalhadores da administração pública, com
um contrato de trabalho em funções públicas por tempo indeterminado. Segundo o estipulado
no artigo 21º, da referida Lei, os contratos revestem as modalidades de contrato por tempo
indeterminado e de contratos a termo resolutivo, certo ou incerto.
De acordo com o artigo 10º da supra mencionada Lei, são apenas nomeados os trabalhadores a
quem compete, em função da sua integração nas carreiras adequadas para o efeito, o
cumprimento ou a execução de atribuições, competências e actividades relativas a:
a) Missões genéricas e específicas das Forças Armadas em quadros permanentes;
18
Vide quadro n.º 3
33
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
b) Representação externa do Estado;
c) Informações de segurança;
d) Investigação criminal;
e) Segurança pública quer em meio livre quer em meio institucional;
f) Inspecção.
A aproximação do regime de emprego público ao sector privado “ (…) abre oportunidades para
introduzir novos mecanismos de gestão, nomeadamente maior responsabilização dos dirigentes
e a introdução de uma cultura gestionária, enquadrando-se no espírito da reforma em curso,
Estas mudanças estão a ser acompanhadas pela introdução de um novo modelo de avaliação e
pela procura de estruturas organizacionais dotadas de mais autonomia, nomeadamente com o
recurso à criação de Institutos Públicos, assumindo esta opção uma orientação estratégica de
modernização da estrutura da Administração Pública.” (Araújo, 2005:7).
Nos últimos vinte e cinco anos, segundo Horton (2006) o desempenho do sector público
assumiu uma nova urgência e tem preocupado todos os países da OCDE. As razões para esta
preocupação são bem conhecidas - a necessidade dos governos assegurarem a utilização
eficiente e eficaz dos recursos públicos. Esta preocupação resulta da pressão para reduzir ou
controlar a despesa pública. Crescem cada vez mais as expectativas de melhores serviços
públicos efectuados por funcionários competentes. A exposição de muitas organizações públicas
à competição com o sector privado e voluntário, oferecendo os mesmos serviços, favorece o
processo comparativo e o aumento das exigências do utente.
No que diz respeito à avaliação de desempenho, surgiu a Lei n.º 10/2004 de 22 de Março, com
um novo modelo de avaliação – o SIADAP. O artigo 1º da supra mencionada Lei, o qual alarga
a avaliação de desempenho aos funcionários, agentes e demais trabalhadores, dirigentes de nível
intermédio e dos serviços e organismos da administração directa do Estado e dos institutos
públicos.
Uma das novidades introduzidas pelo SIADAP é que para além de estipular a avaliação dos
trabalhadores da Administração Pública, “visa o desenvolvimento coerente e integrado de um
modelo global de avaliação que constitua um instrumento estratégico para a criação de
dinâmicas de mudança, de motivação profissional e de melhoria na Administração Pública”
(n.º2 do art.º 1 da Lei 10/2004 de 22 de Março).
Outra novidade é que a avaliação é efectuada por objectivos, tendo repercussões a nível salarial,
onde são previstos prémios de desempenho e a progressão é efectuada com base no resultado
obtido na avaliação de desempenho.
Independentemente de uma maior ou menor aproximação ao sector privado, a Administração
Pública continuará a ter especificidades incomparáveis ao sector privado. O importante é que a
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______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Administração continue com o seu sentido de missão, que continue a servir cidadãos e não
clientes. Para tal, é necessário que se valorize a prestação de contas, a responsabilidade pelos
bens públicos, a ideia de serviço público, sobre tudo a cidadania.
Os recursos humanos têm um papel fundamental na persecução deste objectivo. Deste modo, é
essencial que a Administração Pública mantenha os seus trabalhadores aptos a servir os
cidadãos, com eficácia, economia e eficiência. A formação profissional tem um papel central na
optimização dos recursos humanos, dotando-os de maiores aptidões e competências para o
desempenho das suas funções.
Os gestores públicos não se podem esquecer que estão a lidar com recursos humanos e não com
matérias-primas e que estes são a “cara” da Administração Pública, são eles que lidam
directamente com o cidadão, trabalhadores motivados produzem mais e melhor.
35
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
II - MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO: CONCEITOS
E TEORIAS
2.1. Considerações Gerais
Existe uma certa confusão na linguagem corrente entre motivação e satisfação. É fundamental
que se compreendam as relações existentes entre estes termos de forma a clarificar a
especificidade de cada um deles.
Michel (1993) refere que para existir satisfação é preciso ter havido motivação. Assim, a
satisfação poderá ser considerada com um revelador da motivação.
Importa clarificar a confusão que ainda hoje existe em torno do termo “motivação”. Pensamos
que quando uma organização declara querer desenvolver a motivação, de facto, o que ela
pretende é mais desempenho e implicação no trabalho. Assim pode-se definir motivação com
sendo “ (…) um fenómeno psicológico que consiste numa tensão subjectiva persistente,
fundamentada em factores internos ou de contexto, que provocam no indivíduo formas de
comportamento, visando a satisfação de necessidades.” (Rosa:1994:98).
Pelo contrário, quando os colaboradores falam de motivação é de facto, de mais satisfação que
pretendem. De uma maneira geral, considera-se como sendo evidente que o indivíduo procura
um trabalho que o motive e que seja do seu interesse. Em 1976, Locke (in Francês, 1984:29)
define satisfação no trabalho como “Um estado afectivo positivo resultante da apreciação do
emprego ou das experiências ligadas ao emprego.”
Na realidade, não conhecemos todas as pessoas felizes com a sua vida, motivadas por mil e uma
coisas, menos pelo seu emprego? O lugar atribuído ao trabalho pode ser perfeitamente
secundário na ordem das motivações, mesmo se este for primeiro na ordem das necessidades
económicas. A ausência de conflitos, de stress e o domínio relativo das competências para ter
um emprego são o bastante para tornar o trabalho satisfatório. Ora a satisfação e motivação são
diferentes no que concerne ao compromisso pessoal. Certas necessidades, como as necessidades
sociais, são preenchidas, em grande parte, pela vida profissional.
36
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Sendo difícil encontrar uma definição clara e taxativa do termo motivação, iremos, de seguida,
apresentar quatro teorias da motivação que nos permitirão ter uma ideia mais clara desta
temática.
2.2. Teorias da Motivação
Na tentativa de maximização da produção, ao longo dos tempos, foram efectuados vários
estudos sobre a gestão de pessoas. O reconhecimento da mais-valia, que constituem os recursos
humanos nas organizações conduziu ao interesse em conhecer o que leva um ser humano a
procurar um trabalho e a desempenhá-lo com maior ou menor eficiência.
Para que uma organização tenha sucesso, é necessário que os seus colaboradores estejam
direccionados para o seu sucesso individual. Uma das tarefas da organização é fazer com que os
esforços dos seus colaboradores, os seus sucessos individuais, estejam canalizados para a
concretização dos objectivos da organização.
Ao longo da história muitas foram as teorias e os autores que se debruçaram sobre a temática da
motivação no trabalho. Segundo Neves (1998:12) “Para compreender a performance dos
indivíduos numa organização decorrente da motivação para o trabalho, é necessário fazer
apelo aos modelos teóricos. Dado que a produtividade dos trabalhadores está intimamente
associada à motivação …”
As teorias mais conhecidas sobre a motivação no trabalho encontram-se relacionadas com as
necessidades humanas, de que é exemplo a teoria formulada por Abraham Maslow, que
influenciam o comportamento humano: à medida que o Homem satisfaz as suas necessidades
básicas, outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento.
A motivação não é um fenómeno intra-relacional, segundo Rocha (2010:104) “(…) resulta da
interacção entre os indivíduos e as variáveis situacionais. Na Administração Pública a
motivação ocorre em contexto diferente da do sector privado.”
Todos os indivíduos sentem essas necessidades, mas nem todos as sentem de uma forma
idêntica. Cada um estabelece as suas prioridades, as suas metas e tem a sua própria maneira de
agir e de pensar. Para além da personalidade de cada indivíduo, existem outros factores que
influenciam a satisfação das necessidades humanas, tais como: factores sociais, culturais e
profissionais.
Nuttin (1980:29) refere que (...) la motivation est au fond une question de relations
préférentielles entre l’organisme (l’individu), d’une part, et le monde, de l’outre. Elle est
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______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
l’aspect dynamique et directionnel du comportement qui établit, avec le monde, les relations
“requises”.
Cada indivíduo é impulsionado pelos mais diversos motivos na satisfação das suas necessidades.
Rita Campos (1992:47) sustenta que a motivação no trabalho “ (…) se traduz no esforço que
cada indivíduo desenvolve para desempenhar a sua função, contribuindo para a prossecução
dos objectivos da empresa. Uma alta motivação traduz-se por:
- interesse em ingressar numa empresa e permanecer nela;
- desempenhar a função para a qual se é contratado duma forma responsável,
integra e criativa”.
Para Sekiou (in Ceitil 1993:89) “podemos entender por motivação uma força que impulsiona o
indivíduo a procurar satisfazer as usas necessidades, os seus desejos, e que determina um
comportamento visando reduzir um estado de tensão e assim estabelecer (ou restabelecer) um
estado de equilíbrio”.
A nível organizacional, dentro das relações de trabalho numa organização, poderemos definir
motivação como uma situação emocionalmente positiva que se produz num determinado sujeito
quando existe um estímulo ou incentivo que lhe satisfaz uma necessidade, permitindo assim
obter desse indivíduo um comportamento satisfatório.
Na vida diária, a motivação parece incluir um aspecto manipulador “ faz isto” e “dou-te isto que
necessitas”. No entanto, quando falamos em termos organizacionais esta visão simplista e
manipuladora não deverá existir. A motivação na organização só poderá surtir efeito tendo por
base princípios como: o respeito pela dignidade do trabalhador e condições laborais e
económicas ajustadas.
O Homem é um ser complexo. Por vezes os indivíduos trabalham por dinheiro, sendo esta uma
das principais recompensas; todavia, ao longo do percurso profissional deixam de responder a
um sistema de incentivo financeiro passando a dar prioridade a outros factores impulsionadores
de motivação. Os trabalhadores anseiam por fazer uso das suas aptidões e demonstrar as suas
capacidades; no entanto, nem sempre lhes são dadas essas possibilidades o que poderá ser uma
fonte de desmotivação no seu trabalho.
Uma importante explicação para a variação que observamos no comportamento humano é a de
que esses comportamentos são determinados por motivações que, para além de variarem de
indivíduo para indivíduo, se alteram ao longo do tempo.
Os comportamentos humanos dependem, em larga medida, do contexto cultural, da situação
familiar e de factores socioeconómicos. Por outras palavras, as (des)motivações são
influenciadas, em grande parte, pela forma de perceber a situação em que nos encontramos.
38
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Campos (1992) dá-nos uma explicação ao afirmar que existem factores que afectam a
motivação no trabalho e que podem ser divididos em três categorias:
“Factores extrínsecos da função, que são todos os factores contextuais, como, por exemplo, as
políticas de emprego, o estilo de liderança, os níveis de salário, a segurança de emprego; os
factores intrínsecos que são aqueles que se relacionam com os atributos da função em si; e as
características individuais de cada colaborador”. Campos (1992:47).
Segundo esta autora, se a um indivíduo que necessita de afecto, carinho ou consideração, apenas
lhe for oferecido dinheiro, não o motivaremos. Mesmo que ele aceite esse dinheiro, isto poderá
mesmo conduzir a uma situação de frustração para consigo mesmo e de agressividade para
quem lho deu.
As teorias da motivação são usualmente classificadas em Teorias de Conteúdo e Teorias de
Processo/Contingenciais. As primeiras evidenciam a identificação da estrutura natural das
necessidades humanas como impulsionadora de motivação. As segundas analisam a motivação
de uma perspectiva mais dinâmica procurando como acontece o comportamento motivado
(Cunha et al., 2004).
Figura 2: Modelo de Motivação das Teorias de Conteúdo
Necessidade
Impulso
Acções
Satisfação
Diminuição do impulso e
satisfação das necessidades
Fonte: Ferreira (2001:262)
Como principais Teorias de Conteúdo podemos elencar:
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow;
2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg;
3. Teoria dos Motivos de McClelland;
4. Teoria ERG – Existence, Relatedness, Growth de Alderfer; e
5. Teoria X e Y de McGregor.
Outros autores optaram por outras visões e abordagens mais complexas. Nesta perspectiva as
principais teorias da motivação desenvolvidas no âmbito das Teorias de Processo e
Contingenciais são:
39
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
1. Teoria da Equidade de Adams;
2. Teoria da Fixação de Objectivos de Locke e Latham;
3. Teoria da Modificação do Comportamento Organizacional (ModCO) de Luthans e
Kreitner;
4. Teoria das Características da Função Hackam e Oldham.
5. Teoria da Avaliação Cognitiva, de Deci;
6. Teoria da Expectativa de Vroom.
Iremos, em seguida, apresentar quatro das teorias atrás referenciadas. Optámos por apresentar
duas Teorias de Conteúdo (Teoria da Hierarquia das Necessidades, Teoria dos Dois Factores) e
duas Teorias de Processo (Teoria da Fixação de Objectivos e Teoria da Expectativa).
TEORIAS DE CONTEÚDO
2.2.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades
Abraham Maslow em 1954 desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidades, onde “(…) as
pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de
afeto, de estima e de auto-realização.” Maslow, 1968, in Hampton (1990:157).
As necessidades podem ser hierarquizadas sendo organizadas em níveis que podem ser
representados através de uma pirâmide. No fundo da pirâmide encontram-se as necessidades
fisiológicas, depois as necessidades de segurança, seguidas pelas necessidades sociais e,
finalmente, os dois últimos níveis, referentes às necessidades de estima e de auto - realização.
No âmbito desta teoria e na óptica de Maslow, é necessário que as necessidades de um nível
inferior sejam satisfeitas para que o indivíduo seja motivado pelas necessidades do nível
superior. Por exemplo, só quando se tem as necessidades fisiológicas resolvidas é que se procura
a segurança. Na opinião de Robbins et al. (2007:45), “As each of these needs becomes
substantially satisfied, the next need becomes dominant.”
Michel (1993:19) aponta duas ideias fundamentais a reter da Teoria das Hierarquias das
Necessidades de Maslow que são:
a) A hierarquização das necessidades;
b) As Necessidades devem ser satisfeitas começando pelo nível mais baixo, passando para
as necessidades do nível seguinte.
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______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Ainda de acordo com esta autora (1993:19) “… uma vez satisfeitas as necessidades a tensão
desaparece, o equilíbrio instala-se e já não existe impulso para a acção. Pelo contrário, no que
se refere aos dois últimos níveis, e sobretudo ao último, Maslow considera que estes jamais
serão satisfeitos. Conservam, portanto, para sempre a sua força motivacional.”
Cherrington (in Neves, 1998) alerta para a fraca confirmação empírica da teoria das
necessidades mas, apesar disso, é amplamente aceite. A Figura 3 estabelece um paralelismo
entre as necessidades, as recompensas e os correspondentes factores organizacionais que
ilustram cada uma dessas necessidades.
Figura 3: Aplicações da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado de Cherrington (in Neves, 1998:19)
Apesar das críticas a esta teoria, “A grande lição que se pode reter de Maslow é a de
necessidade de responder em primeiro lugar a necessidades de salário mínimas, condições de
trabalho, de segurança de e no emprego ...” Michel (1993:19).
2.2.1.1. Refinamento da Pirâmide das Necessidades de Maslow
Na perspectiva de Kenrich et al. (2010) a motivação humana para Maslow baseava-se em
predisposições inatas e universais. Estes autores propõem uma ideia de hierarquia motivacional
à luz da evolução teórica na interface com a biologia evolutiva, a antropologia e a psicologia.
Assim, argumentam que vale a pena preservar a estrutura básica fundamental da pirâmide de
Maslow, mas que deve ser reforçada com algumas extensões de “arquitectura”, uma hierarquia
de motivações completamente inovadora e renovada.
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______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Esta revisão mantém uma série de visões críticas de Maslow, incluindo a estrutura hierárquica e
diversas necessidades originais, tais como fisiológicos, segurança, (autoprotecção), e estima
(status). “However, we update the modeling several important ways. Most important, we believe
it useful to examine basic human motives at three different levels of analysis often conflated in
Maslow’s work: (a) their ultimate evolutionary function, (b) their developmental sequencing,
and (c) their cognitive priority as triggered by proximate inputs”. Kenrich et al. (2010:293).
Figura 4: Refinamento da Pirâmide das Necessidades
Pirâmide das Necessidades de Maslow
Refinamento da Pirâmide das Necessidades
Fonte: Adaptado de Kenrich et al. (2010:293).
Para estes autores a teoria da motivação de Maslow tem duas ideias principais: (a) há múltiplos
e independentes sistemas motivacionais e (b) estes motivos formam uma hierarquia em que
alguns motivos têm prioridade sobre os outros.
No refinamento apresentado, estes autores defendem uma hierarquia actualizada de motivos
humanos fundamentais que para além das necessidades fisiológicas, de segurança e estima
deveriam ser adicionados outros quatro (sendo que a pirâmide de Maslow contém cinco níveis e
esta proposta por Kenrich et al. propõe sete).
Este refinamento acrescenta à pirâmide de Maslow duas novidades fundamentais:

a primeira é colocar no topo da pirâmide objectivos reprodutivos;

a segunda, não menos importante, é que este modelo descreve os níveis de hierarquia
como sistema de objectivos, em desenvolvimento em sobreposição ao invés de
substituir completamente os sistemas anteriores.
Esta segunda característica, em nossa opinião, é muito importante pois as necessidades humanas
nunca estão completamente satisfeitas para poder transitar para a necessidade seguinte. Assim,
com um sistema de objectivos de desenvolvimento sobreposto, a necessidade, segundos estes
autores, pode ser activada ou accionada sempre que estímulos ambientais pertinentes ocorram.
42
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Não podemos deixar de concordar com a argumentação destes autores, nos nossos dias, e em
especial na Administração Pública poucos são os que conseguem chegar ao topo da carreira, a
um cargo de direcção/chefia. Mesmo os que conseguem lá chegar, o que poderão concretizar
mais? Chegaram ao topo o que poderá ser feito para que esses trabalhadores continuem
motivados? A grande questão é: será que é esse o grande objectivo humano? Por aquilo que nos
é apresentado nesta reestruturação da pirâmide de Maslow a resposta seria: não.
Assim, para Kenrich et al. (2010) as necessidades fundamentais são: Necessidades fisiológicas,
de Auto-protecção, Filiação, Estima, Aquisição de companheiro, Retenção de companheiro e
Paternidade.
Quadro 6: Sistema Motivacional – Oportunidades e Ameaças
Fonte: Adaptado de Kenrich et al. (2010:305).
Para estes autores “Reproduction for humans is not ultimately about self-gratification, but
involves a considerable diversion of resources away from selfish goals and toward other human
beings in our social networks. A consideration of life-history trade-offs also implies that later
developing motive systems never fully replace earlier ones and that they continue to coexist,
ready to be activated depending on current opportunities and threats in the environment, in
interaction with individual differences”. Kenrich et al. (2010:305).
Na nossa opinião esta é uma visão muito mais biológica (focada em aspectos tecnicista da
reprodução) do que humanista. No entanto, a teoria de Maslow era virada para o “eu”
individual, para a realização das necessidades individuais. Em oposição, esta abordagem dá-nos
43
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
uma visão mais social do indivíduo, integrado numa sociedade procurando realizar os seus
objectivos colectivamente. A construção de um lar, de uma família, faz-se através da realização
de várias necessidades para criar as condições ideais (na maioria dos casos) para que a
reprodução ocorra sob a garantia pelo menos das três necessidades básicas (fisiológicas,
segurança e filiação).
2.2.2. Teoria dos Dois Factores
A Teoria dos Dois Factores foi desenvolvida por Frederick Herzberg no final da década de
cinquenta do século XX. Na ideia de Chiavenato (2009:55) Herzberg assenta a sua teoria “(…)
no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada)”.
Na sequência da teoria de Maslow, de acordo com Rocha (2010) Herzberg estabelece dois
factores motivacionais no trabalho: os higiénicos e os motivadores.
Os factores higiénicos são os factores extrínsecos, isto é “… referem-se às condições que
rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho,
o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima
de relações entre direcção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes etc.” (Chiavenato, 2009:55).
Os factores motivadores, por outro lado, são factores intrínsecos pois “… referem-se ao
conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.” (Chiavenato,
2009:55).
Quadro 7: Factores Higiénicos e Factores Motivadores
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)
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______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Para Herzberg (1960, in Bilhim, 2005:318) “… autor da teoria da motivação – higiene, os
factores intrínsecos estão relacionados com a satisfação no trabalho enquanto que os
extrínsecos se encontram associados à insatisfação”.
Os factores higiénicos são periféricos à função em si e na perspectiva apresentada em
Chiavenato (2009) apenas evitam a insatisfação, isto é são neutros no que concerne à satisfação.
O mesmo não podemos afirmar em relação aos factores motivadores. Para Chiavenato
(2009:55) “Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam a satisfação; quando
estão precários, provocam ausência de satisfação”.
De acordo com Herzberg (1968, in Robbins et al., 2007) existem factores que conduzem à
satisfação e outros que conduzem à insatisfação, sendo que ambos são separados e distintos,
como podemos verificar no quadro que se segue:
Quadro 8: Factores que conduzem à Satisfação e Insatisfação na Teoria dos Dois
Factores de Herzberg






High
Hygiene factors affect
Motivator factors affect
Job dissatisfaction
job satisfaction





Quality of supervision
Pay
Company policies
Physical working conditions
Relations with others
Job secutiry
Job Dissatisfaction
0
Promotional opportunities
Opportunities for personal growth
Recognition
Responsibility
achievement
Job Satisfaction
High
Fonte: Herzberg (1968, in Robbins et al. 2007: 47)
Os factores higiénicos estão associados à insatisfação. Como já referimos são neutros em
relação à satisfação. Assim, “… managers who seek to eliminate factors that can create job
dissatisfaction may bring about peace but not necessarily motivation. They will be placating
their work force rather than motivating them”. (Robbins et al., 2007:47).
Como se pode observar na figura 5, na perspectiva de Chiavenato (2009:56) em certa medida as
conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow, onde os “níveis mais baixos de
necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida
é elevado”.
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______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Necessidades
de auto
Realização
Necessidades
Do ego
(estima)
MOTIVACIONAIS
Figura 5: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg
Necessidades de Segurança
HIGIÉNICOS
Necessidades Sociais
Necessidades Fisiológicas
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica
Politicas administrativas e
empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalho
Salário
Vida pessoal
Fonte: Chiavenato (2009:57)
No âmbito desta teoria Rocha (2010) alega que Herzberg tornou mais aplicável a hierarquia das
necessidades de Maslow à motivação no trabalho. Para além deste facto, acrescenta ainda que a
Teoria dos Dois Factores contribuiu para o desenvolvimento da organização do trabalho,
nomeadamente na constituição de grupos de trabalho (substituindo as linhas de montagem;
enriquecendo o trabalho (evitando a rotina) e criando outras formas de organização do trabalho
(aumentando o reconhecimento, o respeito e promovendo o progresso na carreira).
TEORIAS DE PROCESSO
2.2.3. Teoria da Fixação de Objectivos
Edwin Locke desenvolveu a Teoria da Fixação dos Objectivos (goal seting) que parte do
princípio de que os trabalhadores concentram os seus esforços nos objectivos a seguir. Assim, o
estabelecimento de objectivos funciona como fonte de motivação.
Para Neves (1998), o objectivo e a sua noção é fundamental nesta teoria. Segundo Locke (1967
in Neves, 1998:37) “…os objectivos individuais proporcionam o mecanismo individual através
do qual os estados motivacionais se transformam em acção.”
Robbins et al. (2007:50), afirmam que “This theory states that intentions – expressed as goals –
can be a major source of work motivation.” E que “…specific goals lead to increased
performance and that difficult goals, when accepted, result in higher performance than easy
46
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
goals.” Estes objectivos devem ser específicos, difíceis mas atingíveis e mensuráveis
(Neves:1998).
Por sua vez Bilhim (2005), argumenta que ao estabelecermos objectivos, o trabalhador fica
alertado para o que fazer e o esforço que terá que investir na concretização desses objectivos.
Ainda segundo este autor, o mais normal é que exista alguma relutância no que concerne a
objectivos mais difíceis; no entanto, se os trabalhadores forem ouvidos aquando da afixação
desses objectivos, a probabilidade de existir resistência aos mesmos será menor.
Locke e Latham (2009:20), definem objectivo como “… a regulatory mechanism for
monitoring, evaluating, and adjusting one’s behavior. A goal can provide purpose to an
otherwise meaningless task; it provides a sense of accomplishment.”
Apesar de todos os benefícios na definição de objectivos para a motivação, são os próprios
autores a alertarem para os possíveis perigos que podem ocorrer nesta definição de objectivos,
nomeadamente “… increases in stress, feelings of failure, using goals as a ceiling for
performance, ignoring nongoal areas, short-range thinking, and dishonesty/cheating.” (Locke e
Latham, 2009:20).
Todavia existem barreiras na aplicação desta teoria, especialmente quando a clareza e a
honestidade são colocados à margem do processo. No entanto, num procedimento são, sem
vícios de conteúdo ou de forma, deveremos ter em conta que este processo obriga a uma
monitorização dos resultados. “Sem feedback adequado há uma sensação de “trabalhar no
escuro”, ao passo que quando existe feedback sobre o desempenho, este funciona como
alimentador da motivação e os níveis de produtividade aumentam.” (Neves, 1998:38).
Figura 6: Teoria da Fixação de Objectivos
Ambiente
Condições
Motivadores
Output
Objectivos
Dificuldade
Intenções
Esforço
Incentivos
Clareza
Aceitação
Participação
Commitment
Fonte: Mitchel (1982, in Neves 1998:39)
Para além do feedback existem outros factores que influenciam a relação objectivo –
desempenho, nomeadamente os incentivos, o comprometimento, as características da tarefa, a
cultura individual e organizacional e a auto - eficácia.
Segundo Neves (1998), a gestão por objectivos deverá ser efectuada por etapas, começando pela
sua definição, trabalhando em direcção às metas fixadas e finalmente avaliando o desempenho.
47
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Na opinião de Wilkstrom (1968, in Neves 1998:40) a estes elementos ainda deverão ser
acrescentados “…sistemas de controlo, desenvolvimento organizacional, enriquecimento de
funções, mudança de estilos de liderança, e alterações do clima organizacional.”
Locke (in Neves, 1998), argumenta que as recompensas poderão afectar a aceitação dos
objectivos, mas que não são os elementos fundamentais; o essencial é o objectivo e não a
recompensa. Defende, ainda, a ligação da definição de objectivos com o enriquecimento de
tarefas (aumenta a performance).
A Teoria da Fixação dos Objectivos (goal seting) tem vindo a ganhar relevância tanto no campo
experimental como no terreno organizacional
2.2.4. Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa elaborada por Victor Vroom (1964) evidencia as escolhas dos
indivíduos, efectuadas de formas sequenciais e que vão condicionar o seu comportamento e o
seu empenho na persecução de metas ou recompensas organizacionais.
Ao contrário das teorias de Maslow e Herzberg, que descuram as diferenças individuais, Vroom
evidencia a perspectiva individual, pois cada indivíduo reage de forma diferente perante uma
determinada situação. Em termos organizacionais Bilhim (2005:329) argumenta que “A
motivação do indivíduo para produzir e cooperar com as metas da organização depende dos
objectivos individuais, e da percepção que ele tem da utilidade desse desempenho.”
Esta teoria de motivação assenta no pressuposto que o esforço realizado para atingir um elevado
desempenho deve ser recompensado. Ao longo do tempo foi enriquecida por vários autores os
quais se destacam Porter e Lawler.
Chiavenato (2009:57) faz referência a três factores que induzem nos indivíduos a motivação
para produzir:
1
“Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos.
2
A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos
individuais.
3
A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida
que acredita poder influenciá-lo”.
48
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Na teoria de Vroom existem, na ideia de Rocha (2010), três conceitos fundamentais na
motivação humana: valência, instrumentalidade e expectativa (VIE como inicialmente foi
denominada por Vroom).
Valência: É a preferência para receber uma recompensa. “…é igual à força da preferência de
um indivíduo por determinado outcome” (Rocha, 2010:109).
Instrumentalidade: É a estimativa feita pelo indivíduo sobre a obtenção de uma recompensa.
Segundo Neves (1998:32) “Uma consequência (outcome) possui uma valência positiva se a
pessoa acredita que esta lhe traz alta instrumentalidade pela obtenção de consequências com
valência positiva (objectivos) e lhe evita consequências (outcomes) com valência negativa. Por
outras palavras, a instrumentalidade estabelece uma conexão entre desempenho e valência.”
Expectativa: É a corelação entre o esforço efectuado e o resultado atingido, isto é “O conceito
de expectância refere-se à força da convicção acerca de uma dada conseqência (outcome)”.
(Neves 1998:32).
Esta teoria considera que a forma para a actuação de determinada maneira está intimamente
corelacionada com a expectativa no resultado (Vieira, 2006).
Figura 7: Representação sintética da Teoria da Expectativa
Expectativa
Crença na
probabilidade de que
o esforço conduza a
um bom desempenho
Motivação
Energia que
dirige
escolhas
comportamen
tais
específicas
Instrumentalidade
X
Crença na probabilidade
de que determinado
desempenho conduza
à recompensa
Valência
X
Valor atribuído aos
resultados esperados
=
Auto-eficácia
Grau de dificuldade
do objectivo
Controlo percebido
Confiança no superior
hierárquico
Controlo
Políticas laborais
Valores
Necessidades
Objectivos
Preferências
Fonte: Adaptado de Scholl (2002 in Vieira, 2006:68)
Rocha aponta um exemplo que ajuda a explicar e a percebermos melhor a teoria de Vroom.
Assim segundo Rocha (2010), se um trabalhador percebe que um excelente desempenho é um
49
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
requisito para atingir a promoção, vai-se motivar para não ser avaliado com um desempenho
mediano.
Assim,“A escolha de um excelente desempenho constitui uma escolha entre os outcomes do
primeiro nível que espera levar ao outcome do segundo nível, isto é, à promoção.” (Rocha,
2010:110).
No entanto, se o objectivo do trabalhador é apenas a segurança no emprego, para isso apenas
necessita de um desempenho médio, e, em consequência, opta por um desempenho que lhe
garanta esta segurança.
Como podemos verificar as motivações dos dois funcionários atrás descritos eram diferentes
provocando diferentes comportamentos. Para Rocha (2010:110) “A motivação do primeiro
funcionário vai ser determinada pela combinação das três variáveis: valência, expectativa e
instrumentalidade.” A figura 8 ilustra de forma sintética o exemplo dado pelo autor.
Figura 8: Modelo de Motivação de Vroom
Instrumentalidade
Nível n.º 1
de outcomes
Outcome 1
Outcome 1
Outcome 2
Expectativa
Força da Motivação:
Soma da valência &
expectativa
Outcome 3
Outcome 2
Outcome 4
Outcome 5
Fonte: Baseado em Vroom (1964 in Rocha, 2010:110)
50
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
2.3. Teorias de Satisfação
2.3.1. Considerações Gerais
Ao longo da História o trabalho tem sido visto como um “mal” necessário, considerado como
uma particularidade negativa e/ou positiva da vida humana. Assim, o conceito psicológico da
satisfação no trabalho surgiu na década de cinquenta. Viteles (1953 in Francès, 1984:29) “…
fala de uma «atitude de satisfação do emprego (Job) com o desejo de possuir a vontade de lutar
pelos fins de um grupo, de uma organização»”.
Muchinsky (in Neves, 1998:61) afirma que “Sereval theories have proposed to explain why
people are satisfied with their jobs. None of them have garnered deal of empirical confirmation
(…)”. Na ideia de Neves (1998) as várias teorias sobre a satisfação organizacional procuram
explicar porque os trabalhadores estão (in)satisfeitos com as funções que desempenham
inseridos num determinado contexto organizacional.
A satisfação refere-se ao bem-estar individual. Vala, et al. (1994:110) afirmam “… que a
satisfação no trabalho tem sido conceptualizada como uma emoção (Locke, 1976) ou como
uma atitude (Schneider, 1975). Em qualquer dos casos trata-se de um construto que visa dar
conta de um estado emocional positivo ou de uma atitude positiva face ao trabalho e às
experiências em contexto de trabalho.”
Como já referimos muitos autores ligam fortemente motivação e satisfação a tal ponto que um
termo acaba por substituir o outro. Na óptica de Michel (1993), para além das expectativas
individuais, a satisfação implica a própria motivação e uma confrontação com os resultados
obtidos. Assim, Lawler (1969 in Michel:1993:160) refere que:
-
“a satisfação é um indicador da motivação;
-
a satisfação não é uma causa de motivação”.
Um outro aspecto relativamente à satisfação é a de uma possível correlação entre a satisfação e
o desempenho. Os resultados obtidos no que concerne a esta matéria são claros: não existe
correlação directa (Francès, 1984; Michel, 1993; Neves, 1998; Cunha et al, 2004).
Visto que não existe uma correlação a 100%, podemos colocar algumas questões: porquê
desenvolver a satisfação e como fazê-lo? Porque é que as organizações procuraram nos anos
trinta aumentar a satisfação seguindo os estudos de Elton Mayo? Que variáveis permitem
aumentar a satisfação na organização? Porque é que as organizações se hão-de preocupar pela
satisfação dos seus trabalhadores?
51
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Um estudo de Katzelli (in Michel, 1993) mostrou que é a existência de um bom desempenho
que conduz à satisfação e não o contrário.
Assim, nesta linha de pensamento de na óptica de Michel (1993), os aperfeiçoamentos no
desempenho desencadeiam uma melhoria no clima, entre outras razões porque pode haver uma
distribuição de recompensas ou de promoções, porque os superiores hierárquicos são levados a
reconhecer o trabalho dos seus subordinados e tudo isso fomenta uma maior satisfação global.
Esta autora refere que “As três correlações essenciais que se podem sistematicamente
referenciar dizem respeito ao absentismo, ao turnover (ou a intenção de se despedir) e o
clima”. (Michel, 1993:162).
Continuando na linha de pensamento de Michel (1993) se a organização procura melhorar a
satisfação dos seus colaboradores, é porque ela adquire daí vantagens em termos:
-
de absentismo19 o que tem efeitos permanentes sobre a produtividade;
-
de turnorver20 , que não tem efeitos sistemáticos sobre a produtividade, mas tem
efeitos sobre os mitos; e
-
de clima, o que poderá ter efeitos sobre a paz social.
De entre os vários estudos efectuados sobre a satisfação no trabalho iremos abordar cinco
teorias, a saber: Teoria da Realização; Teoria da Equidade; Teoria da Discrepância; Teoria da
Adaptação ao Trabalho e a Teoria do Processo Oponente.
2.3.2. Teoria da Realização (fulfilment)
Tendo como principal referência Neves (1998) apontamos alguns aspectos que caracterizam
esta teoria.
Assim, Schaffer (1953, in Neves, 1998) alega que a satisfação no trabalho varia consoante as
necessidades individuais que podem, ou não, ser satisfeitas.
Por seu lado, Vroom (1964, in Neves, 1998) argumenta que a satisfação organizacional deve ser
medida em função do que o trabalho proporciona à pessoa recompensas e à forma como tais
recompensas são (des)valorizadas.
19
20
Tudo o que reduz o tempo de trabalho previsto em determinado período, tais como faltas ao trabalho.
Rotatividade dos recursos humanos.
52
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Os ideólogos da Teoria da Realização (fulfilment) têm em linha de conta o modo como as
medidas de satisfação se ajustam para determinar a satisfação em geral. A questão essencial é
saber como pesar o valor relativo das facetas da satisfação em função da sua importância na
satisfação total.
“Algumas investigações mostram que a satisfação dos indivíduos é função daquilo que recebem
e do que sentem que deveriam/ou desejam receber”. (Locke, E. A., 1969 in Neves, 1998:63).
Nesta perspectiva “Os factores relativos às diferenças individuais sugere que a aproximação
teórica à satisfação organizacional não é válida, uma vez que não dá conta das reacções
(feelings) das pessoas acerca das recompensas que acham que deveriam receber”. (Lawler, E.
E., 1973 in Neves, 1998:63).
2.3.3. Teoria da Equidade
Adams (1963, in Rocha 2007) fez notar que os trabalhadores estabelecem comparações entre o
rácio dos seus inputs para a organização com a dos seus resultados obtidos.
Esta é a reflexão principal da Teoria da Equidade 21 : “A satisfação é determinada pelo
balanceamento dos investimentos (inputs) e recompensas (outcomes). A percepção é de
iniquidade a pessoa sentirá insatisfação. O grau de satisfação resulta do rácio percebido entre
o que a pessoa investe no trabalho e o que recebe em troca”. (Neves, 1998:65).
Para Cunha et al (2003) as relações de equidade ou de iniquidade resultam das percepções dos
indivíduos e não da relação objectiva entre contributos e ganhos. Deste modo a equidade é um
fenómeno perceptivo.
Na perspectiva de Ferreira et al (2001), os elementos essenciais desta abordagem são:
1. O indivíduo que estabelece a comparação;
2. O(s) indivíduo(s) de referência;
3. Os recursos ou inputs da pessoa (escolarização, formação profissional,
experiência, capacidade intelectual, dedicação, absentismo, etc.);
4. Os ganhos ou outputs (salário, benefícios, condições de trabalho, prestígio,
etc.).
21
Para alguns autores a Teoria da Equidade é fundamentalmente uma teoria da motivação
53
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
De acordo com os mesmos autores, a teoria da equidade sugere que o indivíduo determina um
rácio baseado na comparação entre os seus inputs (contributos) e outputs (ganhos) com os de
outro indivíduo com quem estabelece a comparação e que desempenha um trabalho parecido.
Desta comparação podem surgir três situações:
1. “…uma igualdade dos rácios o que evidencia uma percepção de equidade;
2. Uma desigualdade dos rácios em virtude do outro obter resultados superiores aos
meus, apesar de os inputs de ambos serem iguais, originando-se a percepção de
iniquidade por defeito; e
3. Uma desigualdade dos rácios resultantes de os meus ganhos serem superiores aos do
outro, apesar de ambos investirmos os mesmos recursos, emergindo uma percepção de
iniquidade mas por excesso”. (Ferreira et al 2001:269).
Nesta teoria os trabalhadores avaliam a justiça, a equidade do seu balanço pessoal entre inputs e
outputs através da sua comparação com os outros. Na Teoria da Realização (fulfilment) e da
Discrepância (cf. 2.3.4) não aparece de uma forma clara a forma como as pessoas acham que as
recompensas deveriam ser. Por seu lado, a Teoria da Equidade, particulariza a forma como os
indivíduos avaliam os seus investimentos e as suas recompensas (Neves, 1998).
Na perspectiva de Ferreira et al (2001) esta teoria concentra-se essencialmente na recompensa
monetária; os estudos mostram que os trabalhadores são da mesma forma sensíveis à equidade
da distribuição de outros elementos como por exemplo o equipamento e o espaço, entre outros.
Em suma, esta teoria revela que a recompensa é passível de interferir no processo motivacional,
que para além da componente individual, engloba também a componente social resultado e
processos de comparações que o indivíduo estabelece.
2.3.4. Teoria da Discrepância
A teoria da discrepância fundamenta-se na Teoria da Equidade orientando-se para os processos
de discrepância. Esta teoria “… procura analisar o efeito da discrepância entre o que o
indivíduo recebe e o que ele considera que deveria receber”. (Santos et al, 2009:87).
Ainda na perspectiva destes autores, a Teoria da Discrepância distingue-se da Teoria da
Equidade, porque, entre outros aspectos, tem em conta a avaliação das especificidades do
próprio trabalho bem como elementos da Teoria das Expectativas, em especial o valor atribuído
pelo indivíduo às recompensas que recebe e à eventual discrepância que percepciona. De acordo
54
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
com esta óptica, será essa valorização que permite entender que dois indivíduos na mesma
situação ajam de maneiras distintas.
A Teoria da Discrepância tem um pressuposto fundamental: imputa à satisfação a
concretização das expectativas que o indivíduo tem em relação ao seu trabalho. Noutras
palavras, no pensamento de Neves (1998:64) “... a satisfação é determinada pelas diferenças
entre as recompensas que a pessoa recebe e outro nível de recompensas possível.” Ainda
segundo o mesmo autor, se na comparação entre aquilo que o trabalhador recebe e o nível de
recompensas for percepcionado como inferior, surgirá a insatisfação.
No entanto, outros autores debruçaram-se sobre esta teoria e algumas variações mais ou
menos significativas surgiram, mas tendo sempre aquele pressuposto como pano de fundo.
Katzell (1964, in Neves, 1998) entende que a diferença entre a recompensa efectiva e a
recompensa desejada deve ser dividida pela recompensa desejada. Assim poder-se-á concluir
que quanto maior for o valor daquele rácio, menor será a insatisfação.
Locke (1969, in Neves, 1998) desenvolve uma Teoria da Discrepância onde é enfatizada a
diferença sentida (perceived) e não a diferença efectiva. Este autor “Argumenta que a satisfação
é determinada pela diferença entre o que a pessoa deseja e o que sente que recebe.” (Neves,
1998:64).
Na perspectiva de Vala et al (1994) vários autores relacionaram a satisfação no trabalho com
variáveis como o sexo, a idade, o tipo de profissão, etc. (e.g. Weaver, 1980). Os resultados
alcançados não mostram grande consistência interorganizações e o seu significado teórico não
parece muito claro. O mais importante na óptica destes autores será o estudo entre a satisfação e
as expectativas e os valores pessoais.
Assim, destacam-se dois tipos de variáveis na determinação da satisfação:
a)
“os objectivos e valores que o individuo espera ver realizados na situação de
trabalho (expectativas); e
b)
as características que o indivíduo percepciona na situação de trabalho
(resposta da organização)”. (Vala et al 1994:106).
Ora a chave para a satisfação organizacional “…resulta da adequação entre as expectativas
(objectivos ou valores individuais) em relação à situação de trabalho e a resposta que a
organização dá a estas expectativas”. (Vala et al. 1994:107).
Ainda de acordo com Vala et al. (1994), o modelo de discrepância elaborado por Lawler para
explicar a satisfação com as remunerações e apresentado na figura 9, fundamenta-se no impacto
que a diferença entre o esperado e obtido terá na satisfação.
55
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Figura 9: Modelo da Discrepância aplicado à satisfação com o salário
Capacidade
Experiência
Treino
Esforço
Idade
Antiguidade
Habilitações
Lealdade à Organização
Desempenho Anterior
Desempenho Presente
Nível
Dificuldade
Tempo
Responsabilidade
Percepção do seu esforço
pessoal
Percepção do esforço e dos
resultados de outros
Percepção do
que deve
receber
Características percebidas
do trabalho
Percepção das
remunerações de outros
significativos
Remuneração recebida
Satisfação
Percepção
do
que recebe
Fonte: Lawler, 1981, in Vala et al (1994:106)
Segundo Neves (1998), como acontecia na Teoria da Realização (fufilment), a satisfação global
de um trabalhador é influenciada pela retribuição (Pay-satisfaction) e pela supervisão
(supervision-satisfaction).
O mais importante a reter nesta teoria é que quanto maior for o desfasamento entre o que se
pretende receber e o que de facto se consegue obter menor será a satisfação.
2.3.5. - Teoria da Adaptação ao Trabalho
A Teoria da Adaptação ao Trabalho centra a sua análise na interacção entre o trabalhador e o
ambiente de trabalho (Dawis e Lofquist, 1984 in Ferreira et al, 2001). Para estes autores, os
trabalhadores assumem uma certa relação com o ambiente de trabalho segundo um processo
contínuo e dinâmico; este processo é considerado a adaptação ao trabalho (Ferreira, et al. 2001).
Ainda na linha de pensamento de Ferreira, et al (2001), destacam-se dois tipos de
correspondência nesta constante adaptação entre as características individuais e as
características próprias do ambiente de trabalho. Assim, o primeiro, designado por resultados
satisfatórios, caracteriza-se pelo grau de correspondência entre os atributos individuais (as
aptidões e competências próprias) e as exigências da função. O segundo tipo reporta-se ao grau
de consonância entre o contexto de trabalho e as necessidades e valores individuais.
56
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
De acordo com esta teoria, Dawis e Lofquist (1984, in Ferreira, et al. 2001:294), enumeram os
seguintes pressupostos:
1- “A adaptação da pessoa ao trabalho resulta dos níveis dos resultados satisfatórios e da
satisfação do indivíduo em relação ao trabalho;
2- Os resultados satisfatórios dependem da relação entre as competências e capacidades
individuais, e as competências e capacidades necessárias para o desempenho da
função, implicando uma relação entre o sistema de recompensas e as necessidades
individuais;
3- A satisfação no trabalho depende da relação entre as necessidades individuais e o
sistema de recompensas, implicando a relação entre as competências individuais e as
competências requeridas;
4- As relações entre resultados satisfatórios e as competências requeridas pela função são
medidas pela satisfação no trabalho;
5- As relações entre a satisfação no trabalho e as necessidades reforçadas são medidas
pelos resultados satisfatórios;
6- Os níveis inadequados de satisfação ou de resultados satisfatórios podem contribuir
para a saída do indivíduo da organização (despedimento ou abandono da
organização)”.
A Teoria da Adaptação ao Trabalho vê a satisfação no trabalho como o resultado da adaptação e
da discrepância ao nível individual, entre as necessidades e os valores que o trabalhador procura
por via do desempenho de uma determinada função (Ferreira, et al. 2001).
2.3.6. Teoria do Processo Oponente
A Teoria do Processo Oponente assenta no pressuposto do carácter psicológico atribuído à
satisfação. Landy (1978, in Neves 1998) aponta que existem mecanismos psicológicos que
auxiliam o indivíduo a garantir o equilíbrio, sendo a satisfação e insatisfação parte dessas
respostas emocionais, os quais representam um papel essencial no processo de job satisfation.
Nesta teoria, as emoções extremas, tanto positivas como negativas, são tidas como nocivas ao
indivíduo. Deste modo existe a necessidade haver mecanismos psicológicos que lhe ofereçam
57
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
protecção para esses estados extremos. Nesta perspectiva “O processo oponente refere-se ao
processo de oposição no relacionamento dos indivíduos com as emoções”. (Neves, 1998:69).
Para Landy (1978:533), “Opponent process theory is suggested as a reasonable deductive
statement for a consideration of the phenomenon of satisfaction. The theory proposes that every
excursion from hedonic neutrality is accompanied by an attempt to bring the excursion back
within “normal” limits. This return to normal is accomplished via an opponent process. The
theory further suggests that the opponent process grows in strength with use”.
Também é o que podemos verificar em Neves (1998:69) “Quando uma emoção excede um
determinado nível, o processo oponente leva automaticamente ao equilíbrio”. No entanto, se o
estímulo desaparecer, a emoção também desaparece o que faz com que o processo oponente
retroceda.
Segundo Landy (1978), na supra mencionada citação, esta teoria do oponente sugere que este
mecanismo de regresso ao “estado normal”, ao ponto de equilíbrio, ao ser utilizado vai tornar-se
mais forte. Neves (1998) aponta esta como sendo uma razão pela qual os trabalhadores se
tornam mais neutrais no que concerne aos seus postos de trabalho, pois à medida que o tempo
passa o seu mecanismo protector fica mais forte e a reacção emocional torna-se mais reduzida.
Esta teoria de Landy proporciona uma explicação para a monotonia no trabalho. Esta
perspectiva defende que o processo de satisfação dos trabalhadores se mantém igual desde que
iniciam o seu trabalho, mas o que acontece é que o processo oponente se torna mais forte.
Assim, “…não são os postos de trabalho per si que são monótonos, mas é a exposição
prolongada dos trabalhadores ao mesmo emprego que produz um efeito de monotonia.”
(Neves:1998:70).
Para Neves, esta teoria é muito útil na explicação da monotonia, porém não explica porque é
que os trabalhadores se sentem mais ou menos satisfeitos com os seus trabalhos ao longo do
tempo.
2.4. Implicações no Trabalho
O conceito de implicação, ao contrário da motivação e da satisfação é um conceito sobre a qual
os estudiosos parecem convergir.
58
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Segundo Francès (1984:75) a implicação “… é um termo usado tanto no sentido exacto de um
investimento das capacidades, como num sentido mais largo de um investimento da
personalidade no desempenho do trabalho.”
A implicação pode ser definida “…como a dedicação ao trabalho, a identificação com o papel
de trabalhador, é a importância que o trabalho assume em relação a outras esferas de vida; é o
facto de o indivíduo se definir ele próprio através do seu trabalho, é a força com a qual ele se
identifica com a sua tarefa, a intenção de ser aí activo e considerar as suas actividades
profissionais como centrais para ele.” (Michel, 1993:167).
Para esta autora, a implicação corresponde ao facto de se sentir envolvido, ansioso e inquieto
devido ao seu trabalho. Muitas vezes somos afectados por um problema no trabalho e ficamos a
pensar nele em casa, dormimos mal tentando delinear uma solução. As conclusões de um estudo
efectuado por Vroom em 1962 indicam que a implicação aumenta com o nível hierárquico e
com as qualificações dos trabalhadores.
Os efeitos da implicação no trabalho são próximos daquilo que em inglês se denomina por job
commitement: há identificação do indivíduo com o seu trabalho e depois com a organização. Os
objectivos da empresa são interiorizados pelo trabalhador, tornam-se nos seus próprios
objectivos. Esta identificação é benéfica, em termos genéricos, para a organização, quer no
tempo passado a trabalhar, quer na responsabilização dos empregados em relação ao seu
trabalho (Michel, 1993).
A implicação no trabalho pode também desencadear efeitos negativos para o indivíduo que a
prazo, podem recair sobre a empresa: doenças (cardíacas, stress, depressões, etc.), tensões
familiares e outras.
2.4.1. Desempenho Profissional e Produtividade
Ao longo dos tempos, como já referimos, muitos estudiosos se têm vindo a dedicar a esta
temática. Podemos afirmar que a motivação e a satisfação serão no âmbito do comportamento
organizacional dos temas mais estudados; contudo a quem deverá interessar verdadeiramente a
falta de satisfação dentro das organizações, será aos seus líderes e às próprias organizações.
Um líder eficiente deverá ter a preocupação em analisar o comportamento dos seus
colaboradores, pois só assim terá dados para poder tomar medidas, caso necessárias, na
persecução da tão desejada e falada política dos três E’s (Economia, Eficácia e Eficiência).
59
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
O papel do gestor (líder) dentro de uma organização será o de conceber e levar à prática
estratégias que façam com que os trabalhadores da organização aprendam e traduzam em acções
sob a forma de comportamentos produtores de valor acrescentado, num contexto de trabalho o
seu real potencial (Dias, 2007).
Para que um trabalhador sinta que o seu trabalho é relevante, é necessário que essa informação
lhe seja transmitida pelos seus superiores hierárquicos. Nem sempre os gestores têm os
colaboradores certos para as funções adequadas, especialmente na Administração Pública onde
vigorou o “emprego para a vida”, em que as pessoas foram admitidas com baixas habilitações
académicas. Com o aumento da idade da reforma e com a evolução tecnológica das últimas
décadas, torna-se necessário manter estes trabalhadores aptos (reciclando-os através de
formação profissional), auscultando as suas opiniões e dando-lhes feedback sobre a qualidade
do seu trabalho.Com estes pequenos gestos, o gestor poderá contribuir para o aumento da
satisfação do trabalhador.
Para que isto seja possível os gestores não devem apenas “… planearem, dirigirem e
controlarem a realização do trabalho. Em simultâneo, têm que aprender a transformar o
potencial dos seus colaboradores em competências úteis para a empresa, para si próprios
enquanto hierarquias e para os colaboradores enquanto profissionais”. (Dias, 2007:24).
Embora não exista correlação empírica entre a satisfação e o desempenho organizacional, para
os gestores o desempenho é visto como mais do que a produtividade abrangendo
comportamentos próprios do papel e extra-papel que cada subordinado desempenha (Cunha et
al., 2004).
Apesar desta inexistência de correlação, a maioria dos estudos indicam que os trabalhadores que
melhor desempenham as suas funções e, consequentemente, recebem recompensas adequadas,
têm níveis de satisfação elevados (Caldwell e O’Reilly, in Ferreira et al. 2001). No entanto, para
Cunha et al. (2004:137) “… trabalhadores mais satisfeitos não são necessariamente os mais
produtivos”.
Por outro lado, para os mesmos autores “Acresce que, mesmo os estudos denotativos de uma
relação significativa positiva podem ser interpretados de um modo colidente com a lógica
presumida (satisfação
desempenho).O que torna possível que a satisfação seja
consequência e não causa do desempenho. (Cunha et al., 2004:137).
Isen & Baron (1991, in Cunha et al., 2004) apontam algumas justificações para a falta de
correlação empírica clara entre satisfação e produtividade:
1) As funções que os trabalhadores desempenham são tão estruturadas que, por vezes, não
é possível achar variedade individual suficiente para que as diferenças interindividuais
de satisfação originem diferenças de produtividade;
60
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
2) As medidas objectivas de satisfação são normalmente formais (salário, estatuto). No
entanto as medidas afectivas como o prazer também podem ter impacto sobre a
produtividade;
3) Este prazer pode manifestar-se por exemplo em maior criatividade, mas estes factores
não podem ser medidos em quantidade/qualidade da produção no curto prazo e estes
resultados apenas são visíveis a longo prazo.
Fisher (1980:607) argumenta que “The lack consistent findings on the satisfaction/performance
relationship is explained as an aggregation problem. I suggest that specific attitude measures
should be related to the favorableness or unfavorableness of an individual’s total set of workrelated behaviors”.
Contrariamente a estes estudos, trabalhos mais recentes como os de Staw e Barsade (1993 in
Cunha et al., 2004:137) “…revelam a possibilidade de os trabalhadores mais satisfeitos serem
também os mais produtivos”. Estes autores consideram que trabalhadores com conteúdos
funcionais que abranjam tomadas de decisão ou relacionamento interpessoal têm melhores
resultados quando têm maior grau de afectividade positiva 22.
Ainda dentro desta temática, Locke e Latham (1990b in Cunha et al., 2004) apresentaram um
modelo mais abrangente integrando a motivação, a satisfação e a produtividade, designado
como – Modelo do Ciclo de Elevado Desempenho. Este modelo inclui contribuições de várias
teorias, nomeadamente, da teoria dos objectivos, das expectativas, da equidade e características
do trabalho.
Na ideia destes autores este modelo consagra os seguintes conceitos:

“As pessoas são colocadas face a objectivos desafiantes;

Se estes objectivos forem acompanhados de elevada expectativa ou de um elevado
sentimento de auto-eficácia, o resultado pode ser um desempenho elevado;

Para que tal aconteça, é todavia necessário que as pessoas estejam comprometidas
com os objectivos, recebam feedback da actividade, detenham capacidades adequadas
e não estejam enredadas em constrangimentos situacionais;

O elevado desempenho é propiciado por quatro mecanismos: direcção da atenção e da
acção, esforço, persistência e desenvolvimento de estratégias e planos para a execução
da tarefa;

Se for compensado e portanto compensador, o elevado desempenho conduz à satisfação
com o trabalho;
22
“As pessoas com elevados níveis de afectividade positiva podem ser descritas como excitadas, entusiásticas,
activas, fortes e animadas/vivas. (…) Vêem-se igualmente como eficazes, e tendem a experienciar emoções positivas
e estados de humor agradáveis. As detentoras de baixos níveis podem ser descritas como modorrentas , lerdas,
vagarosas. Não se sentem agradáveis, nem auto-eficazes, e têm um fraco sentido de bem-estar geral”. (Cunha et al.,
2004:137).
61
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso

A satisfação fomenta, por sua vez, o empenhamento com a organização e os seus
objectivos.” (1990b in Cunha et al., 2004:138)
Figura 10: O Ciclo de Elevado Desempenho
Factores moderadores
Objectivos elevados
específicos
Mecanismos medidores
Elevada expectativa,
auto-eficácia
Esforço
Resistência
Direcção
Estratégia de tarefa
Planos)
 Empenhamento com os
objectivos
 Feedback
 Capacidade
 Complexidade da tarefa
 Constrangimentos situacionais
Elevado
desempenho
Recompensas
contingentes e não
contingentes
Satisfação (e
satisfação antecipada)
Empenhamento com a
organização e seus
objectivos
Fonte: Locke e Latham (1990b, in Cunha et al., 2004:138)
Embora haja alguma contradição e falta de fundamentação no que concerne à correlação entre
produtividade e satisfação, atrevemo-nos a concordar com esta perspectiva de Locke e Latham,
onde bons desempenhos estão associados a recompensas positivas, monetárias, progressão na
carreira ou auto-realização. Este tipo de recompensas gera no trabalhador satisfação com o seu
trabalho aumentando a sua lealdade à organização e identificação com os seus objectivos,
fazendo com que o seu desempenho seja mais eficaz.
2.4.2. Absentismo
Contrariamente às dúvidas levantadas pelos estudiosos obre a correlação existente entre
produtividade e satisfação, o mesmo parece não acontecer no que concerne ao absentismo, em
62
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
que “…as pessoas mais (menos) satisfeitas denotam menor (maior) índice de absentismo23”.
(Cunha et al., 2004:138-139).
Uma definição simples de absentismo é dada por Gomes et al., (2008), como sendo uma falta
inesperada ao trabalho por parte de um trabalhador. Para estes autores o termo “inesperado” não
engloba as faltas por férias, folgas, licenças (paternidade/maternidade), entre outros.
Podemos classificar absentismo, e na óptica de Gomes et al. (2008:771) de diversas formas, de
entre elas:
1. “Curta ou longa duração
2. Voluntária ou involuntária.”
As ausências são da vontade do trabalhador associadas a compromissos pessoais (e.g. assuntos
familiares). As ausências involuntárias são as que fogem ao controlo do trabalhador (e.g.
doenças, acidentes, entre outros). O que torna estes dois tipos de falta diferentes é a forma como
ocorrem; as primeiras são evitáveis enquanto as segundas são inevitáveis, dada a sua
imprevisibilidade.
Para Bilhim (2005:336) “…a satisfação afecta apenas o absentismo voluntário, não estando
relacionado com o valor total do absentismo”.
Uma das consequências do absentismo é a não produtividade do trabalhador ausente. De uma
maneira geral o absentismo afecta:
a) a produtividade (indivíduos que faltam muito são menos produtivos);
b) as relações entre colegas (o trabalho de quem falta tem que ser realizado por quem se
encontra ao serviço, ficando muitas vezes sobrecarregado);
c) a prestação do serviço aos utentes (o serviço prestado poderá ser de menor qualidade ou
até ficar em causa a sua prestação). (Gomes et al., 2008).
Assim, o absentismo afecta a produtividade acarretando custos à organização. Quando este
comportamento se torna constante pode ser indicador de insatisfação e poderá levar o
trabalhador, no limite, a abandonar a organização.
23
Um estudo de Deloitte sobre o impacto de municípios no sector público e na economia nacional, aponta que cada
funcionário falta, em média, um mês de trabalho por ano.
Esta imagem negativa é, no entanto, contrariada por um outro estudo de Gimeno, em 2004, que descreve uma taxa de
14,5% de absentismo por doença na Europa dos 15 (ano de 2000).
63
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
2.4.3. Rotatividade (Turnover)
Rotatividade pode ser definida “… como a rotação ou movimentação de trabalhadores: (a) no
mercado de trabalho; (b) entre empresas, lugares e ocupações e (c) entre os estados de
emprego e desemprego”. (Burgess, 1998 in Gomes et al., 2008:775).
Morrell et al. (2001 in Gomes et al., 2008:776) apresenta uma definição mais ampla de
rotatividade, tão apenas “… como a saída de um trabalhador da organização”.
Ainda na perspectiva destes autores e de acordo com a escola psicológica existem factores que
conduzem à rotatividade:
a) A satisfação no trabalho;
b) O envolvimento no trabalho;
c) As carreiras;
d) O stress ocupacional;
e) O clima organizacional;
f) As particularidades das funções; e
g) A liderança.
A organização poderá tentar controlar a rotatividade voluntária se identificar as razões que
levaram à saída do colaborador. Ao fazê-lo poderá estar ainda em posição de reverter a situação;
caso já não seja possível, utilizar a informação recolhida para evitar futuras deserções (Gomes et
al., 2008).
Segundo alguns autores o turnover “… apresenta uma correlação elevada com a satisfação no
trabalho (Bluedorn, 1982; Crampton e Wagner, 1994). O mesmo se verifica entre a satisfação
no trabalho e a vontade de querer abandonar a organização (Blau, 1993; Shore, Newton, e
Thornton, 1990).” (Ferreira et al., 2001:305).
Pese embora Cunha et al. (2004:139) concordem com a perspectiva da satisfação estar
relacionada com o turnover, estes autores são mais cautelosos na afirmação, indicando que:
“Embora pareça ter alguma relevância em termos dos indicadores do turnover
organizacionais, ela não será certamente a única causa da rotatividade”.
O turnover voluntário é um indicador para ao qual os gestores devem estar sensibilizados e
especialmente atentos. Uma expressão que se usa com frequência é que “ninguém é
insubstituível”, especialmente em altura de crise económica em que a oferta de mão-de-obra
ultrapassa a procura. O que é certo, é que a rotatividade acarreta custos proporcionalmente
relevantes à taxa de rotatividade existente na organização. Para substituir os trabalhadores é
forçoso proceder-se a um processo de recrutamento e selecção, é necessário formar os novos
64
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
colaboradores, para além de que a entrada e saída de trabalhadores poderá afectar o clima
organizacional.
O facto de estar constantemente 24 a acolher novos colegas, a explicar o funcionamento da
organização e o conteúdo da função a desempenhar poderá afectar o trabalho dos colaboradores
que ficam e prejudicar a sua satisfação no trabalho. Assim a própria prestação dos serviços
poderá ser afectada pois o trabalhador que sai leva consigo o know-how e ainda levará algum
tempo até o novo trabalhador estar apto a desempenhar bem a sua função (Gomes et al., 2008).
2.4.4. Burnout
Freudenberger (in Kraft, 2006) definiu o Burnout como "um estado de esgotamento físico e
mental cuja causa está intimamente ligada à vida profissional".
Ferreira et al. (2001), referem que Burnout é uma consequência emocional à situação laboral,
possivelmente associada ao excesso de trabalho que conduz a uma sobrecarga emocional e a
uma fadiga psicológica extrema 25, tendente a uma falta de produtividade do trabalhador.
Para o médico e jornalista científico Ulrich Kraft (2006) é perigoso concluir que toda a nossa
auto-estima resulta apenas daquilo que somos aptos de efectuar no trabalho. “Em nosso mundo,
as pessoas se definem cada vez mais por sua capacidade de desempenho no trabalho, pelo
sucesso profissional - e cada vez menos com base nas relações interpessoais ou nas atividades
sociais”. (Staedt in Kraft, 2006)
“A maioria dos estudos mostra correlações significativas entre o nível de satisfação no
trabalho e o burnout”. (Bacharach, Bamberg, e Conley, 1991; Shirom, 1989, in Ferreira et al.,
2001:305).
Com a existência de correlação entre burnout e satisfação, a insatisfação poderá conduzir um
esgotamento físico e mental. Assim, para evitar, por exemplo, o absentismo involuntário
(doença causada por burnout) é importante manter níveis altos de satisfação no trabalho dentro
das organizações.
24
Isto em situações limite, em que as taxas de turnover sejam muito elevadas.
Entre as pessoas em cargos de direção ou pequenos empresários que têm uma enorme carga de tarefas sob sua
responsabilidade, predomina a crença equivocada na própria invulnerabilidade. Quem ocupa um cargo de comando
está acostumado a superar desafios, vencer dificuldades, exibir alto desempenho até em momentos críticos chegando a limites extremos. Muitos simplesmente se esquecem de que seres humanos precisam também de
equilíbrio e repouso. (Kraft, 2006).
25
65
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
2.5. A Motivação e Satisfação no Serviço Público
Estudos realizados nos Estados Unidos e na Europa revelam que existem diferenças entre a
motivação dos trabalhadores do sector público e do sector privado.
Perry (1996, in 2000:714), apresenta uma definição de Motivação para o Serviço Público: “…
an individual’s preposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public
institution and organizations.”
Segundo Houston (2000:714) os trabalhadores da Administração Pública são diferentes dos
trabalhadores do sector privado. Para além dos trabalhadores “Public administrators are
characterized by an ethic to serve the public, hence they are motivated by different job
characteristics than are private-sector employees. In particular, workers in government
organizations are seen as motivated by a concern for the community and a desire to serve the
public interest”.
Ainda na óptica de Crewson (1997, in Houston 2000), a motivação para o serviço público pode
ser caracterizada pela confiança das recompensas intrínsecas sobre as recompensas extrínsecas.
Perry e Wise (1990) argumentam que existiram pelo menos dois desenvolvimentos nos últimos
anos, um intelectual e um prático, que vieram pôr em causa a força da ética no serviço púbico.
Um deles é o surgimento da public choice, que é baseada num modelo de comportamento
humano que assume que as pessoas são motivadas pelo interesse próprio. É, pois, natural a
crescente popularidade dos sistemas de incentivo monetário, especialmente em níveis
hierárquicos de topo organizacional.
Na perspectiva destes autores (1990:367)“Extrinsic rewards controlled by one’s supervisor are
now seen as a major means for directing and reinforcing managerial and executive behavior.
These related trends stand in opposition to the view that public service motives energize and
direct the behavior of civil servants”.
Quadro 9: “Public Service Motives
Rational
Participation in the process of policy formulation.
Commitment to a public program because of personal identification.
Advocacy for a special or private interest.
66
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Norm-Based
A desire to serve the public interest.
Loyalty to duty and to the government as a whole.
Social equity.
Affective
Commitment to a program from a genuine conviction about its social importance.
Patriotism of benevolence”.
Fonte: Perry e Wise (1990:370)
Segundo Rocha (2010), inicialmente pensava-se que uma das únicas formas de motivar os
trabalhadores era através dos incentivos económicos. Este autor não concorda afirmando ser
uma atitude reducionista e com pouca aplicabilidade na Administração Pública, tendo em conta
que o sistema de remunerações é estabelecido pela Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro
(vínculo, carreiras e remunerações) 26.
Pese embora, os salários não possam ser “manipulados” existem outras formas de motivar os
trabalhadores da Administração Pública, segundo Rocha (2010) que passamos a apresentar:
- Participação - a adopção de um estilo de liderança em que os trabalhadores ou
funcionários27 sejam ouvidos e colaborem no processo de tomada de decisão;
- Melhoria do trabalho - acrescentando responsabilidade, satisfazendo assim as necessidades
mais elevadas na hierarquia de Maslow;
- Ampliação de funções - aumentar o número de tarefas evitando a rotina no trabalho.
- Adaptação dos trabalhadores às funções – para que as preferências e características
individuais possam ser coincidentes com a função desempenhar, aumentando assim o
interesse pelo trabalho;
- Adequação da recompensa aos colaboradores - nem sempre a mesma recompensa tem o
mesmo efeito em todas as pessoas;
- As recompensas deverão ser adequadas ao nível de execução;
- Adaptação dos objectivos e metas individuais à organização (quando possível).
26
Em Portugal vigora um sistema de carreira, com um esquema estatutário.
27
Segundo Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro poderemos considerar que existem na Administração Pública
funcionários e trabalhadores. Os funcionários serão aqueles cuja relação jurídica é a de nomeação; os trabalhadores
serão aqueles cuja relação jurídica é em regime de contrato em funções públicas.
67
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Uma forma de melhorar o trabalho, ampliar as funções, adequar as remunerações ao justo
trabalho do colaborador poderá ser através da modalidade de Mobilidade Interna, figura jurídica
consagrada no artigo 60 º Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro.
A mobilidade interna pode ser efectuada na categoria (dentro da mesma categoria para uma
função diferente) ou entre carreiras, categoria superior ou de maior grau de complexidade
(Garcia, 2009).
Para que esta possibilidade de recompensa, em vez de ser um factor de motivação passe a factor
indutor de desmotivação é necessário que seja utilizado com parcimónia, transparência e acima
de tudo justiça. Na óptica de Garcia (2009:54) “Seria desejável que os procedimentos de
mobilidade se orientassem, de facto, por critérios de gestão racional dos serviços, sem coarctar
as legítimas expectativas de realização profissional dos trabalhadores da Administração
Pública…”.
Apesar de não ser a única forma de motivar os trabalhadores a recompensa monetária continua a
ser um dos factores mais importantes da motivação. A este respeito e devido à grave crise
económica que Portugal atravessa, nomeadamente no que concerne à dívida pública que nos
obriga a uma rigorosa contenção orçamental, existem grandes restrições introduzidas pela Lei
de Execução Orçamental - Lei n.º 55-A/2010, de 31 de Dezembro.
Assim, durante o ano de 2011, não podem ser atribuídos prémios de desempenho, há grandes
limitações em novas admissões na Administração Pública, impossibilidades de progressões na
carreira, aumentos remuneratórios “congelados”, a mobilidade interna poderá ser efectuada, mas
sem alteração de posição remuneratória.
Sendo a satisfação um indicador da motivação e, seguindo mais uma vez a linha de pensamento
de Francès (1984), é alcançada quando o trabalhador percepciona um equilíbrio entre aquilo que
dá à organização e aquilo que recebe em troca (promoções, aumento de salário, entre outros),
pensamos que os gestores deveriam, em especial em épocas de crise como a actual, dar
relevância a outras formas de recompensa para que a satisfação e a motivação não sejam
demasiado afectadas.
Rocha (2010) aponta como outra forma de recompensa, para além das atrás enumeradas, as
recompensas formais e informais:
1. As Recompensas Informais - Para além das recompensas monetárias, existem outras formas
que contribuem para mostrar reconhecimento (e.g. medalha, diploma, referência no boletim
da organização). Em organizações de importância pública ganha evidência o
reconhecimento social (e.g. condecorações de personalidades que contribuem para a vida
nacional).
68
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
2. Recompensas Formais - Para que o sistema de recompensas funcione é preciso ter-se
sempre presente:
- Que as recompensas devem ajustar-se às necessidades das pessoas;
- O sistema deve ser justo, isto é, igual para todos;
- Deve destacar-se o valor a dar a uma recompensa, anunciando-se publicamente
aqueles que recebem recompensas.
Acrescenta ainda que “Um dos problemas das organizações públicas é a apatia. Ora, em
grande parte a eficiência de uma organização explica-se pelo nível de motivação”. Rocha
(2010:114).
Como já referimos, na conjuntura actual não é fácil satisfazer as necessidades dos trabalhadores
com compensações extrínsecas (aumento salarial, promoção, mobilidade e prémios de
desempenho). Assim, consideramos de extrema importância que os gestores façam um
diagnóstico à organização para perceber se existe satisfação/insatisfação, qual o seu grau e quais
as áreas mais afectadas, para que, na posse desses dados, possam tomar medidas (caso
necessárias) para que a produtividade/qualidade do serviço não sejam afectados, pelo
absentismo, pela rotatividade ou pelo burnout.
Não podemos esquecer que as organizações, além de serem compostas de recursos materiais que
visam finalidades específicas, são compostas, antes de mais, por pessoas. Pessoas que fazem
parte de um projecto, para lidar com um público (clientes, utentes e/ou cidadãos), cada vez mais
exigente.
Na gestão actual, as organizações públicas devem alicerçar as decisões baseadas em
diagnósticos actualizados da realidade social das instituições, que destaquem os pontos fortes e
pontos fracos e que analisem as variáveis relevantes que contribuem para uma classificação ou
melhor conhecimento da realidade existente.
A relação entre trabalhador e trabalho é complexa e ultrapassa o campo meramente profissional.
A insatisfação das pessoas nas organizações se não for bem gerida, afecta negativamente o seu
desempenho profissional, manifestando-se por várias formas, tais como: diminuição da
produtividade, resistência passiva à mudança, degradação das relações interpessoais, aumento
do absentismo, desmotivação de pessoal e outros indicadores que caracterizam a existência de
mau clima organizacional.
Certos ambientes ou climas de trabalho negativos influenciam de uma forma clara a eficácia e a
produtividade nessas organizações. Contrariamente, num bom ambiente de trabalho a ocorrência
de um factor negativo pode ser ultrapassada sem inconvenientes de maior.
Porém, a ocorrência de factores negativos, sendo decisivos e persistentes, podem não só afectar
como transformar radicalmente ambientes de trabalho sãos e agradáveis. Mesmo que os factores
69
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
sejam externos à organização, não deixam de exercer inteiramente os seus efeitos, já que existe
uma interacção da organização com a componente externa do meio social envolvente.
É no âmbito deste enquadramento conceptual, que realizámos um estudo de caso transversal,
construído com base num modelo de Vala et al. (1994) e no Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ) – Short Form (Weiss, et al., 1967, in Spector, 1997) e aplicado numa
organização pública – Instituto Politécnico da Guarda (IPG).
Este estudo de caso é efectuado através da aplicação dum inquérito por questionário de
administração directa. Optou-se por este método de recolha de informação atendendo a que o
estudo tem como objectivo a análise e a descrição do fenómeno satisfação num contexto
específico de trabalho.
70
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
III - ESTUDO DE CASO: SATISFAÇÃO PROFISSIONAL NO
INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA
3.1. Apresentação do Estudo e da Metodologia
3.1.1 Metodologia – Estudo de Caso
O estudo de caso constitui uma metodologia de investigação científica de cariz essencialmente
qualitativo, sendo uma estratégia de pesquisa usada nas Ciências Sociais com regularidade.
Para Barañano (2004:102) “O estudo de caso é um método de investigação utilizado no âmbito
das ciências Sociais que pressupõe uma apresentação rigorosa de dados empíricos, baseada
numa combinação de evidências quantitativas e qualitativas.”
Existe alguma controvérsia sobre o enquadramento do estudo de caso dentro dos métodos
quantitativos, não existindo consenso entre os investigadores. De acordo com Coutinho &
Chaves (2002) o facto de o pesquisador estar envolvido directamente na investigação, imputa ao
estudo um forte cariz descritivo, aos planos qualitativos. Tendo em conta esta perspectiva,
muitos investigadores consideram o estudo de caso como um método de investigação dentro de
um plano qualitativo.
De qualquer forma existem autores que defendem que o estudo de caso pode ser efectuado em
qualquer tipo de investigação.
Para Yin (1994:32) “Um estudo de caso é uma investigação empírica que

Investiga um fenómeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real,
especificamente quando

Os limites entre o fenómeno e o contexto não estão claramente definidos.”
Por outras palavras o método de estudo de caso deve ser utilizado quando se pretende lidar com
condições contextuais, quando se acredita que estas são de extrema pertinência para o objecto
de estudo.
Em suma, “… os estudos de caso não se usam quando se quer conhecer propriedades gerais de
toda uma população. Pelo contrário, usam-se para compreender a especificidade de uma dada
situação ou fenómeno, para estudar os processos e as dinâmicas da prática, com vista à sua
71
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
melhoria, ou para ajudar um dado organismo ou decisor a definir novas políticas, ou ainda
para formular novas teorias. O seu objectivo fundamental é proporcionar uma melhor
compreensão de um caso específico e ajudar a formular hipóteses de trabalho sobre o grupo ou
a situação em causa”. (Ponte, 2006:17).
Para Ponte (2006) um estudo de caso propõe-se conhecer uma determinada entidade que poderá
ser uma pessoa, uma instituição, um curso, uma disciplina, um sistema educativo, uma política
ou qualquer outra unidade social. O objectivo do estudo de caso é analisar e compreender em
profundidade o “como” e os “porquês” da entidade, dando ênfase à sua identidade e
características próprias, principalmente nos aspectos que interessam ao pesquisador.
Assim, o estudo de caso: “É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que
se debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe ser única ou especial,
pelo menos em certos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e
característico e, desse modo, contribuir para a compreensão global de um certo fenómeno de
interesse.” (Ponte, 2006:2).
Em geral, os estudos de caso são uma estratégia muito utilizada quando o “como?” e o
“porquê?” são as questões fundamentais (Yin, 1994), isto é, quando o investigador pretende
estabelecer uma ligação, ou explicar acontecimentos reais ou mesmo quando estes são
inexistentes, e quando o campo de investigação se concentra num fenómeno natural dentro de
um contexto da vida real.
No âmbito da satisfação no trabalho são inúmeras as questões que têm interessado os
investigadores. É nosso propósito tentar compreender e testar em que medida alguns factores
contribuem para a satisfação no trabalho, nomeadamente factores pessoais como género, idade e
habilitações literárias; e factores organizacionais como tempo de serviço, vínculo, categoria e
vencimento.
No sentido de responder às questões de investigação enunciadas, tornou-se imperioso organizar
um instrumento de recolha de dados. Assim, procurámos com base na literatura elaborar um
inquérito por questionário que teve por base:
a) um modelo de Vala et al. (1994); e
b)
no Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) – Short Form (Weiss, et al., 1967, in
Spector, 1997).
Para efectuar esta investigação foi efectuado um pedido de autorização28 para administração dos
questionários, por escrito, ao Presidente do Instituto Politécnico da Guarda. Para além desta
autorização, foi solicitada a colaboração a todas as Unidades Orgânicas (Escola Superior de
28
Vide anexo 1
72
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Educação, Comunicação e Desporto, Escola Superior de Tecnologia e Gestão, Escola Superior
de Turismo e Hotelaria, Escola Superior de Saúde e Serviços de Acção Social) com pedidos
verbais a cada um dos seus Directores.
3.1.2. Recolha de dados
A recolha de dados incorre sobre uma população ou universo, ou numa parte dela, numa
amostra. Assim para Barañano (2004) a população é o conjunto de todos os elementos que
queremos estudar. Uma amostra ou unidade estatística será cada um dos elementos que
constituem a população.
Na grande parte de estudos efectuados é utilizada a recolha de dados através de amostragem,
isto porque por vezes a população é muito grande ou porque acarretaria custos muito elevados
para os investigadores. No entanto, apesar de aplicadas na investigação social, Quivy et al.
(1992:162) referem que “… apesar das suas numerosas vantagens, as técnicas de amostragem
estão longe de constituírem uma panaceia em investigação social.”
Na nossa investigação optámos por considerar não uma amostra mas a toda a população, isto é,
todos os trabalhadores do IPG; apesar da sua dimensão e localização geográfica, apostámos
numa investigação que considerasse todos os trabalhadores (tanto os docentes como os não
docentes), tendo consciência das especificidades do conteúdo funcional de cada um dos grupos
profissionais.
Como instrumento de observação desta investigação optámos pela observação indirecta, através
da aplicação de um inquérito por questionário. Na perspectiva de Quivy et al. (1992:185) “… a
observação indirecta, por meio de questionário ou guião de entrevista, deve vencer a
resistência natural ou a inércia dos indivíduos. Não basta conceber um bom instrumento, é
preciso ainda pô-lo em prática de forma a obter uma proporção de respostas suficientes para
que a análise seja válida.”
A utilização de um método de recolha de dados através de inquérito por questionário com
centenas de pessoas impede que as respostas individuais sejam tratadas isoladamente. Estes
dados só fazem sentido quando tratados de modo quantitativo, isto é, comparando as categorias
de respostas e as suas correlações (Quivy et al., 1992).
Ainda segundo estes autores são várias as vantagens da aplicação de um questionário enquanto
meio de recolha de dados, nomeadamente:
73
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
- é uma mais valia quando se pretende conhecer uma população (os seus modos de vida,
valores comportamentos ou opiniões);
- na análise de um fenómeno social;
- aquando da necessidade de questionar grande número de indivíduos, ou quando se gera um
problema de representatividade;
- possibilita a quantificação de uma multiplicidade de dados e de proceder a inúmeras
análises de correlação.
Estes foram os motivos decisivos para que a nossa escolha incidisse no questionário, sendo a
única técnica de recolha de dados que foi utilizada.
A elaboração de um bom questionário é fundamental para que os dados obtidos sejam
fidedignos e relevantes. Neste sentido são vários os autores (Quivy et al., 1992, Hill et al.,
2002) que sustentam a ideia da necessidade de testar previamente o questionário antes da sua
aplicação. A este propósito Hill et al. (2002) referem que antes de aplicar um questionário, o
investigador deverá mostrá-lo a um indivíduo que tenha um bom conhecimento sobre os
inquiridos a estudar. Com esta acção estes autores defendem que, é possível fazer ajustamentos
(caso sejam necessários) eliminando perguntas desnecessárias e acrescentando outras mais
pertinentes.
Para garantirmos a exequibilidade do nosso questionário, realizamos um pré-teste que contou
com a participação de dez trabalhadores do IPG, cinco docentes e cinco não docentes, que
evidenciou algumas fraquezas e conduziu a pequenos ajustamentos. A versão final do inquérito
foi distribuída e recolhida em papel entre os dias 15 de Junho e 15 de Julho de 2011.
O questionário29 anónimo era composto por sete partes. A primeira parte era constituída por um
grupo de oito questões, tendo por objectivo a recolha de dados demográficos dos inquiridos. As
seis partes seguintes eram compostas por seis questões cada, onde foram abordados temas sobre
as condições de trabalho, sistemas de gestão, carreira e competências, conteúdo do trabalho,
relações humanas e satisfação global.
A resposta a cada questão era feita segundo uma escala ordinal tipo Lickert 30 ordenada de um a
cinco. Em simultâneo, foi feita uma categorização semântica dos números, clarificando as
opções de escolha da escala ordinal 31 . Assim, ao primeiro atribuímos a menção de muito
insatisfeito, ao segundo insatisfeito, ao terceiro pouco satisfeito, ao quarto satisfeito e ao quinto
muito satisfeito.
29
Vide anexo 2
A escala de Likert é uma escala composta por cinco níveis de igual amplitude, os dados recolhidos baseiam-se em
resultados somados de um determinado número de itens. O resultado obtido traduz a atitude ou a opinião do
indivíduo. (Freixo, 2009).
31
“Uma escala ordinal é uma série ordenada de coisas, obedecendo a uma categorização.” (Freixo, 2009:206)
30
74
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
3.1.3. Objectivos e Variáveis
Existem discrepâncias teóricas ao nível das relações causais e também dos factores que
determinam a satisfação no trabalho. Para Lima et al. (1994), a carência de modelos teóricos
sólidos nesta área poderá ser a causa desta situação. Para este autor, os principais tipos de
modelos de explicação da satisfação podem resumir-se em três tipos de variáveis: situacionais,
individuais e de interacção social32.
O estudo empírico que apresentamos tinha como objectivo:
1) Compreender e testar em que medida alguns factores contribuem para a satisfação no
trabalho, nomeadamente: factores pessoais como género e idade; e factores situacionais
como habilitações literárias, tempo de serviço, vínculo, categoria e vencimento; e
2) Avaliar a importância de alguns factores organizacionais (condições de trabalho,
sistemas de gestão, carreira e competências, conteúdo do trabalho, relações humanas e
satisfação global) na satisfação profissional dos trabalhadores do IPG.
Relativamente às variáveis, apresentámos como variável dependente a satisfação no local de
trabalho (inclui as dimensões: condições de trabalho, os sistemas de gestão, carreira e
competências, o conteúdo do trabalho, as relações humanas e satisfação global); e como
variáveis independentes, o género, idade, habilitações literárias/profissionais, serviço a que
pertence, tempo de serviço, vínculo, a categoria profissional e vencimento auferido.
Neste âmbito, e tendo em conta a complexidade não só dos contextos laborais mas também dos
trabalhadores enquanto indivíduos estimula-nos tentar, de uma forma teórica, analisar algumas
das variáveis individuais que possam conduzir à (in)satisfação. O comportamento humano é
resultado de todo um processo de socialização e de aculturação, com influências do meio e
internas ao próprio indivíduo. Assim, características biográficas (idade, género, habilitações
literárias), ou laborais (serviço a que pertence, tempo de serviço, vínculo, categoria profissional
e vencimento), podem ter influência na sua maneira de ser e estar, tanto na família como no
trabalho e que poderão influenciar o grau de satisfação experimentado pelo colaborador.
As determinantes individuais e os factores organizacionais estão na origem de toda a satisfação
e insatisfação no trabalho. Assim, como causas organizacionais temos o trabalho em si mesmo,
o salário, a perspectiva de carreira, os estilos de chefia, relacionamento com os colegas e
condições físicas (Cunha et al., 2004).
Para aferir a satisfação com as condições de trabalho, no IPG, foi inserido no nosso inquérito
por questionário, seis itens (2.1 a 2.6) relacionados com as condições físicas, nomeadamente:
32
Vide anexo 3
75
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
condições de higiene, material existente, disposição e organização do espaço de trabalho,
serviço de refeitório/bar, equipamentos de comunicações e instalações em geral. Apesar de
relevantes, as condições físicas de trabalho, segundo Herzberg (1996 in Cunha et al., 2004) só
terão impacto no nível de satisfação quando se tiverem degradado de tal forma que se torne
impossível ignorá-las.
No que concerne aos sistemas de gestão, foram considerados não só factores relacionados com
os superiores hierárquicos, mas com os sistemas de gestão em geral. Para Cunha et al.
(2004:136) “As características da supervisão têm sido consideradas outro determinante da
satisfação”. Neste sentido, foram adicionados seis itens (3.1 a 3.6) onde foram abordados: o
superior hierárquico, a aptidão dos gestores intermédios para comunicar, o manual de
procedimentos, o sistema de avaliação de desempenho, relativamente aos objectivos fixados,
postura da organização face à mudança e à modernização, e a abertura a sugestões/críticas.
Na opinião de Cunha et al. (2004:135) “As oportunidades de promoção são outra fonte de
satisfação, na medida em que representam ganhos ao nível de remuneração, do estatuto e do
prestígio.” Assim, relativamente à carreira e competências e pretendendo-se aferir a sua
satisfação, foram utilizados outros seis indicadores (4.1 a 4.6) sendo: a função que desempenha,
condições de estabilidade do emprego, acções de formação realizadas, oportunidades para
desenvolver novas competências, progressão na carreira e remuneração.
Hackman e Oldham (1980 in Cunha et al. 2004:135) indicam que o trabalho em si mesmo
“…poderá ser um dos resultados de uma função motivacionalmente rica”. Neste sentido e
quanto ao conteúdo do trabalho foram definidos na secção V seis indicadores (5.1 a 5.6), no
sentido de aferir: o grau de autonomia na planificação e execução das tarefas, apreender novos
métodos de trabalho, a iniciativa e participação com novas ideias, para um melhor
funcionamento da organização e o espírito de equipa. Nesta secção foi também introduzida uma
questão aberta no sentido de avaliar a reacção perante o imprevisto.
Finalmente, a possibilidade do trabalhador executar as suas tarefas, num ambiente social
agradável, apesar de constituir um factor “…periférico em termos de trabalho propriamente
dito, o ambiente humano pode funcionar como fonte de apoio e de bem estar relacionais”
(Cunha, 2002c in Cunha et al., 2004:136). Para tentar avaliar as relações humanas foram
inscritos no inquérito seis itens (6.1 a 6.6): o ambiente de trabalho entre colegas, relacionamento
com os superiores hierárquicos, integração de novos colaboradores, atenção da gestão aos
problemas dos trabalhadores e iniciativas que promovam o convívio. Optamos por colocar neste
grupo um item de resposta aberta, permitindo evidenciar valores pessoais.
Para além destes indicadores foi criado ainda um indicador de satisfação global. Segundo Vala
et al. (1994:113) existe “…controvérsia na literatura quanto à equivalência entre as medidas
76
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
gerais e medidas específicas de satisfação”. No nosso questionário introduzimos as duas
medidas. Para avaliar a satisfação global utilizámos medidas gerais, nomeadamente, ambiente
de trabalho, horário de trabalho, igualdade de tratamento na organização, desempenho global da
organização e relação com os cidadãos e a sociedade. A utilização deste parâmetro global serviu
de controlo em relação às outras cinco dimensões (condições de trabalho, sistema de gestão,
carreira, conteúdo do trabalho e relações humanas) onde são analisados indicadores específicos
de satisfação.
3.2. Caracterização da Organização
O sistema de ensino superior português está organizado num sistema binário sendo constituído
por dois subsistemas autónomos, universitário e politécnico. Em 1973 foi criado o ensino
politécnico em Portugal, através do Decreto-Lei n.º 402/73, de 11 de Agosto. Este diploma
definiu a criação de novas Universidades, Institutos Politécnicos e Escolas Normais Superiores.
De acordo com o n.º 1 do artigo 3º, do supra mencionado Decreto-Lei “As Universidades são
instituições pluridisciplinares que procuram assegurar a convergência dos diversos ramos do
saber e às quais compete especialmente ministrar o ensino superior de curta e longa duração e
de pós-graduação, promover a investigação fundamental e aplicada nas diferentes disciplinas
científicas e em áreas interdisciplinares e, no âmbito da sua missão de serviço à comunidade,
considerar o estudo da cultura portuguesa.”
Por outro lado, as instituições públicas de ensino superior politécnico ministram uma formação
guiada para a vida profissional, no artigo 4º do Decreto-Lei n.º 402/73, de 11 de Agosto pode
ler-se: “Os Institutos Politécnicos são centros de formação técnico-profissional, aos quais
compete especialmente ministrar o ensino superior de curta duração, orientado de forma a dar
predominância aos problemas concretos e de aplicação prática, e promover a investigação
aplicada e o desenvolvimento experimental, tendo em conta as necessidades no domínio
tecnológico e no sector dos serviços, particularmente as de carácter regional”.
Este tipo de ensino procurou responder aos desafios específicos de cada região, sendo visto
como um instrumento eficaz no combate à desertificação do interior do país.
No contexto natural da expansão do ensino e do desenvolvimento da sociedade portuguesa, o
ensino politécnico foi-se desenvolvendo. Segundo Cabral (2006:7) “O ensino superior
português viveu nos últimos vinte anos um período de acentuado crescimento. Crescimento
77
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
quantitativo, do número de alunos, do número de docentes, do número de instituições do ensino
superior.”
Ainda na perspectiva de Cabral (2006:11-12) “O crescimento do ensino superior durante as
décadas de 80 e 90 resultou principalmente da expansão do ensino politécnico, das
universidades privadas e das novas universidades públicas. O ensino politécnico aumentou
muito o seu peso no total das vagas abertas e dos estudantes, atingindo 42% das vagas em
2001.”
No que concerne aos graus académicos, as instituições de ensino politécnico podem conferir os
graus de licenciado e de mestre, sendo-lhes vedada, no entanto, a atribuição do grau de doutor.
Para além disso, podem ainda ministrar outros tipos de formação, como pós-graduações e
Cursos de Especialização Tecnológica (CET).
De acordo com dados recolhidos da Direcção Geral do Ensino Superior (DGES) actualmente
dispomos na rede pública de ensino superior quinze institutos politécnicos espalhados pelo país,
como podemos verificar na figura 11.
Figura 11: Rede de ensino superior politécnico em Portugal
Fonte: http://www.dges.mctes.pt/DGES/pt/Estudantes/Rede/Ensino+Superior/Estabelecimentos/Rede+Pública/
78
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Nestes últimos vinte anos, o crescimento do número de estudantes no ensino superior público
tem sido notório. Se no ano lectivo 1995/1996 o sistema universitário e politécnico públicos
contavam com cerca de 198.774 estudantes (139.101 do sistema universitário e 59.673 do
sistema politécnico), no ano de 2009/2010 esse número já ultrapassava os 293.828 33 alunos
(183.806 do sistema universitário e 110.022 do sistema politécnico).
O projecto de implementar o ensino superior na Guarda, surgiu na década de setenta. No entanto
só foi possível com a criação da Escola Superior de Educação (ESE) em 1979. O IPG foi criado
pelo Decreto-Lei n.º 303/80, de 16 de Agosto, integrando também a ESE, actualmente
designada de Escola Superior de Educação, Comunicação e Desporto (ESECD).
No ano lectivo de 1986/87 a ESE iniciou as suas actividades lectivas, sendo que a Escola
Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG) começou as suas actividades lectivas um ano mais
tarde.
Pelo Decreto-Lei n.º 480/88, de 23 de Dezembro, o Ensino de Enfermagem foi integrado no
Ensino Superior Politécnico, e em 1989, a Escola de Enfermagem, foi convertida em Escola
Superior de Enfermagem (ESEnf). No ano de 2001, com a publicação do Decreto-Lei n.º
99/2001, de 28 de Março a ESEnf foi integrada no IPG, tendo em 2005 sido transformada em
Escola Superior de Saúde (ESS).
Em 1999, foi implementada a Escola Superior de Turismo e Telecomunicações, na cidade de
Seia, que viria a substituir o Pólo da ESTG em Seia, actualmente designada de Escola Superior
de Turismo e Hotelaria (ESTH).
O IPG integra, também, uma unidade funcional de apoio à comunidade académica – os Serviços
de Acção Social (SAS). Os SAS são o serviço do IPG que visa assegurar as funções da acção
social escolar. Estes serviços têm autonomia administrativa e financeira.
3.3. Caracterização da população
O IPG continha, à data da solicitação destes dados para realização do inquérito (9 de Junho de
2011), 434 trabalhadores (pessoal docente e não docente) em todas as suas unidades orgânicas.
Foi entregue a todos os trabalhadores um exemplar do inquérito, sendo que se obtiveram 212
respostas, o que corresponde a uma taxa de resposta de 48,85%.
33
Dados publicados pelo Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações Internacionais em:
http://www.gpeari.mctes.pt/?idc=21&idi=507088
79
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
No que se refere à caracterização da população podemos indicar que quanto ao género os
trabalhadores do IPG encontram-se distribuídos da seguinte forma: 57,6% do género feminino e
42,4% do género masculino, como se pode observar no gráfico nº 2. As Escolas Superiores têm
uma distribuição equitativa no que concerne ao género, o que não acontece em relação aos
Serviços de Acção Social (SAS) e Serviços Centrais em que a predominância é do género
feminino (87,04% e 67,78% respectivamente).
Gráfico 2: Distribuição dos Trabalhadores do IPG por Género
População do IPG
42,40%
57,60%
Feminino
Relativamente à distribuição dos trabalhadores do IPG por categorias profissionais, a maioria
são Professores (60,13%). Dos restantes, 20,27% são Assistentes Operacionais, 9,67% são
Assistentes Técnicos, 6,68% são Técnicos Superiores, 2,30% são Outros (carreiras
subsistentes34) e 0,46% Dirigentes e Coordenadores Técnicos (cf. Gráfico 3).
Gráfico 3: Distribuição dos Trabalhadores do IPG por Categoria
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
S. Centrais
SAS
ESTH
ESS
ESECD
ESTG
34
A fusão das carreiras do regime geral ou especial da Administração Pública introduzida através do Decreto-Lei n.º
121/2008, de 11 de Julho agrupou várias carreiras nas novas carreiras, no entanto subsistiram, um conjunto de
situações em que se revelou impossível a transição dos respectivos trabalhadores para as novas carreiras, as quais se
encontram abrangidas pelo disposto no artigo 106.º da Lei n.º 12 -A/2008, de 27 de Fevereiro (como é o caso do
Especialistas de Informática).
80
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
3.3.1. Validade e Fiabilidade
A validade e a fiabilidade de dados numa investigação qualitativa levanta alguns problemas,
nomeadamente, se “… os dados ou medidas obtidos possuem valor de representação e se os
fenómenos estão correctamente denominados ou, seja, se as variáveis que os identificam
recebem as designações correctas.” (Julho, 1986, p. 21 in Lessard-Hérbert et al, 2005:68).
No sentido de testar o nosso inquérito quanto à sua validade e fiabilidade ou consistência
interna, recorremos a dois testes: análise factorial; e coeficiente de α Cronbach35.
Assim, para o estudo da validade utilizou-se o método da análise factorial para estudar a
validade de construto mediante uma análise factorial das componentes principais, com rotação
varimax (cf. Quadro 10).
Quadro 10: Componente com Rotação Matrix
Component
1
2
3
Questão2.1
,709
Questão2.2
,572
Questão2.3
,767
Questão2.4
,694
Questão2.5
,624
Questão2.6
,773
Questão3.1
,463
Questão3.2
,449
Questão3.3
4
5
6
,346
,320
,599
,649
,400
Questão3.4
,579
,716
Questão3.5
,309
Questão3.6
,658
,751
Questão4.1
,336
,322
,300
,534
Questão4.2
,736
Questão4.3
,827
Questão4.4
,322
,640
Questão4.5
,491
Questão4.6
,773
Questão5.1
,802
Questão5.2
,818
Questão5.3
,681
Questão5.4
,402
,624
Questão5.5
,720
,348
Questão6.1
,786
Questão6.2
,714
Questão6.3
,776
Questão6.4
,735
Questão6.5
,776
,697
,339
,332
,391
Método de extracção: Análise de Componentes Principais
Método de Rotação: Varimax com normalização Kaiser
35 O coeficiente alpha de Cronbach foi apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, como uma forma de estimar a
confiabilidade de um questionário aplicado numa pesquisa.
81
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Obtivemos uma estrutura hexafactorial que no seu conjunto explica 70,41% da variância dos
resultados (cf. Quadro 11). O primeiro factor corresponde à dimensão relações humanas, o
segundo factor à dimensão condições de trabalho, o terceiro factor à dimensão sistemas de
gestão, o quarto factor à dimensão conteúdo do trabalho e o quinto factor à dimensão carreira e
competências. Apesar de ter sido constituído um sexto factor não nos parece ser relevante.
Quadro 11: Variância Total Explicada
Extraction Sums of Squared Loadings
Componentes
1
2
3
4
5
6
Total
11,23
2,801
1,954
1,564
1,096
1,071
% of
Variance
40,107
10,005
6,98
5,586
3,914
3,826
Cumulative
%
40,107
50,112
57,092
62,678
66,593
70,419
Rotation Sums of Squared Loadings
Total
4,525
3,829
3,603
3,161
2,623
1,977
% of
Variance
16,16
13,674
12,869
11,288
9,368
7,06
Cumulative
%
16,16
29,834
42,703
53,991
63,359
70,419
Método de extracção: Análise de Componentes Principais.
Para estimar a fiabilidade utilizamos como instrumento o coeficiente de α Cronbach, que mede a
consistência interna de um conjunto de variáveis, estabelecendo correlações entre elas, para se
ter evidência que essas variáveis estão a medir o mesmo construto.
Segundo Hill et al. (2000) o valor de alpha aumenta quando as correlações entre as variáveis são
mais elevadas. Estes autores apresentam ainda uma escala onde é estipulado que se o valor de
alpha for:
Valor de α Cronbach
Resultado
Abaixo de 0,6
Inaceitável
Entre 0,6 e 0,7
Fraco
Entre 0,7 e 0,8
Razoável
Entre 0,8 e 0,9
Bom
Maior que 0,9
Excelente
No que se refere ao nosso estudo, as dimensões criadas obtiveram os resultados de Bom em
todas as dimensões, com a excepção da dimensão sistemas de gestão que obteve um α Cronbach
de 0,908 o já corresponde ao Excelente (cf. Quadro 12).
82
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 12: Valor de α Cronbach
Questão2.3
Questão2.4
Questão2.5
Questão2.6
Questão3.1
Questão3.2
Questão3.3
Questão3.4
Questão3.5
Questão3.6
Questão4.1
Questão4.2
Questão4.3
Questão4.4
Questão4.5
Questão4.6
Dimensão: Condições
de trabalho
Questão2.2
Dimensões
Dimensão: Carreira e Dimensão: Sistemas
Competências
de Gestão
Variáveis
Questão2.1
Valor de α Cronbach
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
,861
N of Items
6
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
,908
N of Items
6
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
,818
N of Items
6
Questão5.2
Questão5.3
Questão5.4
Dimensão:
Conteúdo do
Trabalho
Questão5.1
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
,855
N of Items
5
Questão5.5
Questão6.2
Questão6.3
Questão6.4
Dimensão:
Relações
Humanas
Questão6.1
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
,879
N of Items
5
Questão6.5
3.3.2. Análise de dados
No que concerne à caracterização dos inquiridos que responderam ao inquérito por questionário,
a maioria (64%) é do género masculino (cf. Gráfico 4).
Gráfico 4: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por
questionário por género
36,0
64,0
Feminino
Masculino
83
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Relativamente à distribuição das idades, a classe com maior representatividade (52,2%) é dos 37
aos 47 anos, como podemos verificar no quadro 13.
Quadro 13: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por
questionário por idade
Variável
Freq.
Absoluta
Valor da Variável
≤25
Idade
Freq.
Relativa
3
27
107
60
8
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
1,4%
13,2%
52,2%
29,3%
3,9%
Em termos de habilitações literárias verificamos que 39,6% dos trabalhadores possuem o grau
de Mestre ou Doutor, enquanto que 20,3% dos inquiridos detêm o 12º Ano (cf. Quadro 14).
Quadro 14: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por
questionário por habilitações literárias
Variável
Escolaridade
Freq.
Absoluta
Valor da Variável
1º Ciclo de Ensino Básico (4ª Classe)
2º Ciclo (6º Ano)
3º Ciclo (9º Ano)
12º Ano de escolaridade
Bacharelato/Equivalente
Licenciatura/Equivalente
Mestrado/Doutoramento
Freq.
Relativa
8
5
33
43
5
34
84
3,80%
2,40%
15,60%
20,30%
2,40%
16,00%
39,60%
Quanto ao tempo de serviço a maioria dos colaboradores inquiridos (53,6%) têm mais de 16
anos de serviço e possuem um Contrato por Tempo Indeterminado (66,5%), como se pode
observar no quadro 15.
Quadro 15: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por
questionário por vínculo vs antiguidade
Antiguidade
Vínculo
Contrato a Termo
certo
Contrato por Tempo
Indeterminado
Outro
TOTAL
≤5
7,7%
6 a 15
8,8%
16 a 25
6,7%
26 a 35
2,1%
≥36
,5%
Total
25,8%
3,1%
21,6%
34,0%
5,2%
2,6%
66,5%
1,5%
3,6%
2,6%
,0%
,0%
7,7%
12,4%
34,0%
43,3%
7,2%
3,1%
100,0%
84
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
As categorias profissionais encontram-se distribuídas da seguinte forma: Professores (42,5%),
Assistentes Operacionais (34%), Assistentes Técnicos (13,2%), Técnicos Superiores (7,5%),
Dirigentes (1,9%) e Coordenador Técnico e Outros (0,5%) (cf. Quadro 16).
Quadro 16: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por
questionário por categorias profissionais
Variável
Categoria
Valor da Variável
Assistente Operacional
Assistente Técnico
Coordenador Técnico
Técnico Superior
Professor
Dirigente
Outro
Freq.
Absoluta
72
28
1
16
90
4
1
Freq.
Relativa
34,0%
13,2%
0,5%
7,5%
42,5%
1,9%
0,5%
No que respeita ao vencimento mensal ilíquido auferido, verificamos que 56,1% recebe uma
remuneração inferior ou igual a 1200€, como consta no quadro seguinte.
Quadro 17: Distribuição dos inquiridos que responderam ao inquérito por
questionário por vencimento mensal ilíquido
Variável
Vencimento
Valor da Variável
685
686-886
887-1000
1001-1200
1201-1400
1401-1600
1601-1800
1801-2000
2001-2200
≥2201
Freq.
Absoluta
62
34
8
12
11
14
11
11
15
29
Freq.
Relativa
30,0%
16,4%
3,9%
5,8%
5,3%
6,8%
5,3%
5,3%
7,2%
14,0%
As questões realizadas para tentar aferir o nível de satisfação dos inquiridos face às suas
condições de trabalho, sistemas de gestão, carreira e competências, conteúdo do trabalho e
relações humanas tiveram por base uma escala de 1 a 5, sendo 1 “Muito Insatisfeito” e 5 “Muito
Satisfeito”.
De modo geral, os inquiridos encontram-se satisfeitos, tendo respondido “Satisfeito” ou “Muito
Satisfeito” à maioria dos itens abordados, como podemos observar no gráfico 5 e quadro 1836.
36
A moda em 73,5% das respostas obtidas é 4 “Satisfeito”
85
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 18: Distribuição estatística da moda, mediana e quartis das respostas aos
factores de satisfação
N
Valid
Missing
Median
Q.
2.2
Q.
2.3
Q.
2.4
Q.
2.5
Q.
2.6
Q.
3.1
Q.
3.2
Q.
3.3
Q.
3.4
Q.
3.5
Q
.3.6
Q.
4.1
Q.
4.2
Q.
4.3
Q.
4.4
Q.
4.5
Q.
4.6
Q.
5.1
Q.
5.2
Q.
5.3
Q.
5.4
Q.
5.5
Q.
6.1
Q.
6.2
Q.
6.3
Q.
6.4
Q.
6.5
Q.
7.1
Q.
7.2
Q.
7.3
Q.
7.4
Q.
7.5
Q.
7.6
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
212
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
3,50
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
4,00
3,50
3,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00 a
3,00
4,00
3,00
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
4,00
25
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,00
3,00
1,25
2,00
3,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,25
3,00
3,00
3,00
3,00
50
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
3,50
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
4,00
3,50
3,00
4,00
4,00
75
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,75
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,75
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
Mode
Perce
ntiles
Q.
2.1
As excepções foram as respostas dadas às questões: 3.3 Manual de procedimentos
(Regulamento Interno), 3.4 Sistema de avaliação de desempenho, relativamente aos objectivos
fixados, 3.6 Abertura a sugestões/críticas, 4.3 Acções de formação realizadas, 4.4
Oportunidades para desenvolver novas competências, 4.5 Progressão na carreira, 4.6
Remuneração, 6.5 Organização de iniciativas que promovam o convívio e 7.4 Nível de
envolvimento das pessoas na organização.
Gráfico 5: Respostas aos factores de satisfação
7.6 Relação da organização com os cidadãos e a sociedade
7.5 Desempenho Global da Organização
7.4 Nível de envolvimento das pessoas na organização
7.3 Igualdade de tratamento na organização
7.2 Horário de trabalho
7.1 Ambiente de trabalho
6.5 Organização de iniciativas que promovam o convívio
6.4 Atenção da gestão aos problemas dos trabalhadores
6.3 Integração de novos colaboradores
6.2 Relacionamento com os superiores hierárquicos
6.1 Ambiente de trabalho entre colegas
5.5 O espírito de equipa no desempenho da sua função
5.4 Iniciativa e participação com ideias, para um melhor funcionamento da organização
5.3 Aprender novos métodos de trabalho
5.2 Grau de autonomia na execução das funções
5.1 Grau de autonomia na planificação de actividades
4.6 Remuneração
4.5 Progressão na carreira
4.4 Oportunidades para desenvolver novas competências
4.3 Acções de formação realizadas
4.2 Condições de estabilidade do emprego
4.1 Função que desempenha
3.6 Abertura a sugestões/críticas
3.5 Postura da organização face à mudança e à modernização
3.4 Sistema de avaliação de desempenho, relativamente aos objectivos fixados
3.3 Manual de procedimentos (Regulamento Interno)
3.2 Aptidão da Gestão de topo e intermédia para comunicar
3.1 O superior hierárquico
2.6 Instalações gerais da organização
2.5 Equipamentos de comunicação disponíveis
2.4 Serviço de refeitório e/ou bar
2.3 Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho
2.2 Material que a Organização dispõe para o exercício das suas funções
2.1 Condições de higiene e segurança no trabalho
0
Muito Insatisfeito
Insatisfeito
25
Pouco Satisfeito
50
Satisfeito
75
100
Muito Satisfeito
86
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
A progressão na carreira foi o item que revelou maior insatisfação, sendo que 43,9% dos
inquiridos responderam estar muito insatisfeito e insatisfeito e 36,8% responderam estar pouco
satisfeito.
Outro item que também mostrou alguma insatisfação foi a remuneração, onde 38,7% dos
inquiridos responderam estar muito insatisfeito e insatisfeito e 35,8% pouco satisfeitos.
Como referimos anteriormente, as variáveis de medição da satisfação foram agrupadas em
dimensões (condições de trabalho, sistemas de gestão, carreira e competências, conteúdo do
trabalho, relações humanas e satisfação global). Passaremos, de seguida, a apresentar os
resultados obtidos em cada uma destas dimensões.
Dimensão: Condições de Trabalho versus Satisfação
Na dimensão condições de trabalho foram incluídas as seguintes questões: 2.1 Condições de
higiene e segurança no trabalho; 2.2 Material que a Organização dispõe para o exercício das
suas funções; 2.3 Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho; 2.4 Serviço de
refeitório e/ou bar; 2.5 Equipamentos de comunicação disponíveis; e 2.6 Instalações gerais da
organização.
No que se refere às condições de trabalho, podemos afirmar que os trabalhadores do IPG, que
responderam ao nosso inquérito, encontram-se muito satisfeitos (21%), satisfeitos (48,1%),
pouco satisfeitos (23,4%), insatisfeitos (5,5%) e muito insatisfeitos (2%) com as referidas
condições (cf. Gráfico 6).
Gráfico 6: Nível de Satisfação com a Dimensão Condições de Trabalho
Muito Insatisfeito
50,0%
40,0%
30,0%
Muito Satisfeito
20,0%
21,0% 10,0%2,0%
,0%
Insatisfeito
5,5%
23,4%
Satisfeito 48,1%
Pouco Satisfeito
87
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Dimensão: Sistemas de Gestão versus Satisfação
Na dimensão sistemas de gestão foram incluídas as seguintes questões: 3.1 O superior
hierárquico; 3.2 Aptidão da Gestão de topo e intermédia para comunicar; 3.3 Manual de
procedimentos (Regulamento Interno); 3.4 Sistema de avaliação de desempenho, relativamente
aos objectivos fixados; 3.5 Postura da organização face à mudança e à modernização; e 3.6
Abertura a sugestões/críticas.
Relativamente aos sistemas de gestão, como se pode observar no gráfico 7, os trabalhadores do
IPG, que responderam ao nosso inquérito, encontram-se muito satisfeitos (14,1%), satisfeitos
(41,4%), pouco satisfeitos (33,6%), insatisfeitos (7,5%) e muito insatisfeitos (3,5%).
Gráfico 7: Nível de Satisfação com a Dimensão Sistemas de Gestão
Muito Insatisfeito
50,0%
40,0%
30,0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
20,0%
10,0%
14,1%
,0%
41,4%
Insatisfeito
3,4%
7,5%
33,6%
Pouco Satisfeito
Dimensão: Carreira e Competências versus Satisfação
Na dimensão carreira e competências foram incluídos os seguintes itens: 4.1 Função que
desempenha; 4.2 Condições de estabilidade do emprego; 4.3 Acções de formação realizadas; 4.4
Oportunidades para desenvolver novas competências; 4.5 Progressão na carreira; e 4.6
Remuneração.
Quanto à satisfação com a carreira e competências, assiste-se a uma variação da tendência da
curva que até agora apontava para o nível de satisfeito para o pouco satisfeito. Assim, os
inquiridos, que responderam ao nosso inquérito, encontram-se muito satisfeitos (9,7%),
satisfeitos (30,5%), pouco satisfeitos (34,5%), insatisfeitos (13,6%) e muito insatisfeitos
(11,7%) (cf. Gráfico 8).
88
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 8: Nível de Satisfação com a Dimensão Carreira e Competências
Muito Insatisfeito
40,0%
30,0%
20,0%
11,7%
Muito Satisfeito
10,0%
9,7%
Insatisfeito
13,6%
,0%
Satisfeito
30,5%
34,5% Pouco Satisfeito
Dimensão: Conteúdo do Trabalho versus Satisfação
Na dimensão conteúdo do trabalho foram incluídos os seguintes itens: 5.1 Grau de autonomia na
planificação de actividades; 5.2 Grau de autonomia na execução das funções; 5.3 Aprender
novos métodos de trabalho; 5.4 Iniciativa e participação com ideias, para um melhor
funcionamento da organização; e 5.5 O espírito de equipa no desempenho da sua função.
No que concerne à satisfação com o conteúdo do trabalho, voltamos à curvatura inicial. Assim,
os inquiridos, que responderam ao nosso inquérito, encontram-se muito satisfeitos (14,4%),
satisfeitos (51,5%), pouco Satisfeitos (25,9%), insatisfeitos (5,8%), e muito insatisfeitos (2,4%)
(cf. Gráfico 9).
Gráfico 9: Nível de Satisfação com a Dimensão Conteúdo do Trabalho
Muito Insatisfeito
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
Muito Satisfeito
20,0%
14,4% 10,0%
,0%
Insatisfeito
2,4%
5,8%
25,9%
Satisfeito 51,5%
Pouco Satisfeito
89
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Dimensão: Relações Humanas versus Satisfação
Na dimensão relações humanas foram incluídos os seguintes itens: 6.1 Ambiente de trabalho
entre colegas; 6.2 Relacionamento com os superiores hierárquicos; 6.3 Integração de novos
colaboradores; 6.4 Atenção da gestão aos problemas dos trabalhadores; e 6.5 Organização de
iniciativas que promovam o convívio.
Relativamente às relações humanas, os inquiridos encontram-se muito satisfeitos (15,4%),
satisfeitos (45,8%), pouco satisfeitos (28,6%), insatisfeitos (6,6%), e muito insatisfeitos (3,7%)
(cf. Gráfico 10).
Gráfico 10: Nível de Satisfação com a Dimensão Relações Humanas
Muito Insatisfeito
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
Muito Satisfeito
10,0%
15,4%
,0%
Insatisfeito
3,7%
6,6%
28,6%
Satisfeito 45,8%
Pouco Satisfeito
Dimensão: Satisfação Global versus Satisfação
Nos factores de satisfação global foram abordados variáveis como: 7.1. Ambiente de trabalho;
7.2 Horário de trabalho; 7.3 Igualdade de tratamento na organização; 7.4 Nível de envolvimento
das pessoas na organização; 7.5 Desempenho global da organização; e 7.6 Relação da
organização com os cidadãos e a sociedade.
No que concerne a estas variáveis os inquiridos, que responderam ao nosso inquérito,
mostraram-se: muitos satisfeitos (13,8%), satisfeitos (45,7%), pouco satisfeitos (30,7%),
insatisfeitos (6,9%), e muito insatisfeitos (2,9%) (cf. Gráfico 11).
90
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 11: Nível de Satisfação Global
Muito Insatisfeito
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
Muito Satisfeito
13,8%
10,0%2,9%
,0%
Insatisfeito
6,9%
30,7%
Satisfeito
Pouco Satisfeito
45,7%
Género versus Satisfação
Enquanto, em relação à idade os estudos indicam uma associação positiva entre a idade e a
satisfação o mesmo não acontece em relação ao género. No que concerne ao género, Robbins et
al. (2007:35) afirma que, “The evidence suggests that the best place to begin is with the
recognition that there are few, if any, important differences between men and women that will
affect their job performance. There are, for instance, no consistent male-female differences in
problem-solving ability, analytical skills, competitive drive, motivation, sociability, or learning
ability (…) you should operate on the assumption that there is no significant difference in job
productivity between men and women. Similarly, there is no evidence indicating that an
employee's gender affects job satisfaction.”
No que se refere ao género, os inquiridos do género masculino que responderam ao inquérito
representam quase o dobro (64%) dos inquiridos do género feminino (36%).
No concerne à comparação entre o género e a satisfação global não existem disparidades
expressivas, ambos os géneros estão satisfeitos (45,7%), sendo que 28,8% são do género
masculino e 17% do género feminino. (Quadro 19 e Gráfico 12).
91
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 19: Género vs Satisfação Global
Muito
Insatisfeito
,8%
2,1%
2,9%
Feminino
Masculino
Total
Insatisfeito
2,7%
4,3%
7,0%
Pouco
Satisfeito
11,1%
19,8%
30,9%
Satisfeito
17,0%
28,8%
45,7%
Muito
Satisfeito
Total
4,5%
36,0%
9,0%
64,0%
13,5%
100,0%
Gráfico 12: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Satisfação Global
Muito Insatisfeito
30,0%
20,0%
Muito Satisfeito
10,0%
Insatisfeito
,0%
Feminino
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Masculino
Na dimensão condições de trabalho, 47,9% dos inquiridos que responderam ao nosso inquérito
estão satisfeitos, sendo que 32,5% são do género masculino e 15,4% do género feminino (cf.
Gráfico 13).
Gráfico 13: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Condições de Trabalho
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Feminino
Masculino
Muito Insatisfeito
1,1%
,9%
Insatisfeito
2,1%
3,5%
Pouco Satisfeito
9,3%
14,2%
Satisfeito
15,4%
32,5%
Muito Satisfeito
8,1%
12,9%
Quanto à dimensão sistemas de gestão e comparando com a dimensão anterior, assistimos a um
aumento de respondentes pouco satisfeitos (passaram de 23,5% para 33,7%), apesar do maior
número de respostas obtidas se encontrar no indicador – satisfeito, com 41,4% das respostas
dadas (cf. Gráfico 14).
92
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 14: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Sistemas de Gestão
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Feminino
Masculino
Muito Insatisfeito
1,5%
1,9%
Insatisfeito
2,8%
4,8%
Pouco Satisfeito
11,5%
22,2%
Satisfeito
16,2%
25,2%
Muito Satisfeito
4,0%
9,9%
Na dimensão carreira e competências dos 64% respondentes do género masculino, 22,2% estão
pouco satisfeitos, 19,1% estão satisfeitos e 16,4% apresentam um indicador de insatisfação
(7,8% muito insatisfeitos e 8,5% insatisfeitos). Dos 36% respondentes do género feminino
12,5% encontram-se pouco satisfeitos, 11,1% estão satisfeitos e 9,1% apresentam níveis de
insatisfação (cf. Gráfico 15).
Gráfico 15: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Carreira e Competências
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Feminino
Masculino
Muito Insatisfeito
3,9%
7,8%
Insatisfeito
5,1%
8,5%
Pouco Satisfeito
12,5%
22,2%
Satisfeito
11,1%
19,1%
Muito Satisfeito
3,4%
6,3%
No que concerne à dimensão conteúdo do trabalho, a maioria (51,5%) dos inquiridos que
responderam ao nosso inquérito está satisfeita. Dos 64% respondentes do género masculino,
31,7% estão satisfeitos, 17,4% estão pouco satisfeitos e 5,7% apresentam um indicador de
insatisfação (1,3% muito insatisfeitos e 4,4% insatisfeitos). Dos 36% respondentes do género
feminino 19,8% encontram-se satisfeitos, 8,6% estão pouco satisfeitos e 2,4% apresentam níveis
de insatisfação (cf. Gráfico 16).
93
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 16: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Conteúdo do Trabalho
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Feminino
Masculino
Muito Insatisfeito
1,0%
1,3%
Insatisfeito
1,4%
4,4%
Pouco Satisfeito
8,6%
17,4%
Satisfeito
19,8%
31,7%
Muito Satisfeito
5,1%
9,2%
No que se refere à dimensão conteúdo do trabalho, dos 64% respondentes do género masculino,
9,7% estão muito satisfeitos, 30% satisfeitos, 17,8% pouco satisfeitos e 6,4% apresentam um
indicador de insatisfação (2,7% muito insatisfeitos e 3,8% insatisfeitos). Dos 36% respondentes
do género feminino 5,4% encontram-se muito satisfeitos, 15,8% satisfeitos, 10,9% estão pouco
satisfeitos e 3,8% apresentam níveis de insatisfação (cf. Gráfico 17).
Gráfico 17: Ilustração Gráfica da Variável Género vs Relações Humanas
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Muito Insatisfeito
Feminino
Masculino
1,0%
2,7%
Insatisfeito
2,8%
3,8%
Pouco Satisfeito
10,9%
17,8%
Satisfeito
15,8%
30,0%
Muito Satisfeito
5,4%
9,7%
94
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Idade versus Satisfação
A este propósito Robbins et al. (2007:35) afirmam que “Our final concern is the relationship
between age and job satisfaction. On this issue, the evidence is mixed. Most studies indicate a
positive association between age and satisfaction, at least up to age 60”.
Assim, existem autores (Francès, 1984 e Robbins et al., 2007) que defendem a existência de
correlação entre idade e satisfação.
Relativamente ao nosso estudo e concretamente à satisfação global, 46,7% dos inquiridos
encontram-se satisfeitos, sendo que os menos satisfeitos são os inquiridos com idades iguais ou
inferiores a 25 anos. Nesta faixa etária, ao contrário das outras, o maior número de indivíduos
respondeu estar pouco satisfeito (cf. Quadro 20 e Gráfico 13).
Quadro 20: Idade vs Satisfação Global
≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
Total
Muito
Insatisfeito
,0%
,2%
2,2%
,6%
,0%
Idade vs Satisfação Global
Pouco
Insatisfeito
Satisfeito
Satisfeito
,1%
,5%
,7%
,3%
3,5%
7,3%
4,6%
17,0%
22,7%
1,5%
7,8%
14,1%
,3%
,7%
2,0%
3,0%
6,8%
29,7%
46,7%
Muito
Satisfeito
,2%
1,8%
5,7%
5,3%
,8%
Total
1,5%
13,2%
52,2%
29,3%
3,9%
13,8%
100,0%
Gráfico 18: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Satisfação Global
Muito Insatisfeito
25,0%
20,0%
≤25
15,0%
Muito Satisfeito
10,0%
Insatisfeito
5,0%
26 a 36
37 a 47
,0%
48 a 58
≥59
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Ao cruzarmos a dimensão condições de trabalho e a idade, podemos observar que apesar de
representarem pouco mais que um quarto dos inquiridos respondentes (29,3%), a classe dos 48
aos 58 anos tem uma taxa de 7,9% de muito satisfeitos. Ao estabelecermos uma comparação
95
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
com a classe imediatamente inferior (37 a 47 anos) que tem cerca do dobro da
representatividade de respondentes, a taxa de muito satisfeitos é de 8,9% (cf. Gráfico 19).
Gráfico 19: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Condições de
Trabalho
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
Muito Insatisfeito
,0%
,1%
1,1%
,8%
,1%
Insatisfeito
,0%
,3%
3,2%
1,6%
,1%
Pouco Satisfeito
,1%
2,3%
13,7%
5,7%
1,0%
Satisfeito
,9%
7,3%
25,4%
13,3%
1,5%
Muito Satisfeito
,5%
3,2%
8,9%
7,9%
1,2%
No que se refere à dimensão sistemas de gestão podemos mencionar que 41,9% dos inquiridos
encontram-se satisfeitos e 32,8% estão pouco satisfeitos com os sistemas de gestão, sendo que a
classe que mais contribui para estes valores é a dos 37 aos 47 anos com 21,4% de satisfeitos e
18,5% de pouco satisfeitos (cf. Gráfico 20).
Gráfico 20: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Sistemas de Gestão
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
Muito Insatisfeito
,0%
,1%
2,2%
,9%
,1%
Insatisfeito
,1%
1,3%
4,0%
2,0%
,5%
Pouco Satisfeito
,6%
3,2%
18,5%
9,4%
1,2%
Satisfeito
,3%
7,1%
21,4%
11,8%
1,3%
Muito Satisfeito
,5%
1,5%
6,2%
5,2%
,8%
Na dimensão carreira e competências 34,6% dos inquiridos que responderam ao inquérito
encontram-se pouco satisfeitos, sendo que 18,2% estão na classe etária dos 37 aos 47 anos.
Nesta dimensão todos os grupos etários têm uma maior taxa de indivíduos “Pouco Satisfeitos”,
com a excepção do grupo maior ou igual a 59 anos onde a taxa de respondentes “Satisfeitos” é a
mais elevada.
96
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Podemos ainda destacar que no que se refere aos mais jovens, esta dimensão revela alguma
insatisfação, apesar de representarem apenas 1,5% dos inquiridos que responderam a esta
questão, 0,4% estão muito insatisfeitos, 0,2% insatisfeitos e 0,6% pouco satisfeitos (cf. Gráfico
21).
Gráfico 21: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Carreira e
competências
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
Muito Insatisfeito
,4%
1,0%
7,2%
2,4%
,3%
Insatisfeito
,2%
2,2%
6,8%
4,0%
,2%
Pouco Satisfeito
,6%
4,4%
18,2%
10,2%
1,2%
Satisfeito
,3%
4,2%
15,3%
9,6%
1,4%
Muito Satisfeito
,0%
1,4%
4,6%
3,1%
,8%
Na dimensão conteúdo do trabalho 52% dos inquiridos que responderam ao inquérito estão
satisfeitos, sendo que 27,3% destes encontram-se na faixa etária dos 37 aos 47 anos (cf. Gráfico
22).
Gráfico 22: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Conteúdo do
Trabalho
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
Muito Insatisfeito
,3%
,3%
1,1%
,8%
,0%
Insatisfeito
,1%
,5%
3,4%
1,7%
,1%
Pouco Satisfeito
,6%
2,6%
13,5%
7,8%
,6%
Satisfeito
,3%
7,5%
27,3%
14,4%
2,4%
Muito Satisfeito
,2%
2,2%
6,9%
4,6%
,8%
Na dimensão relações humanas 46,6% dos inquiridos que responderam ao inquérito estão
satisfeitos, sendo que 22,7% destes encontram-se na faixa etária dos 37 aos 47 anos.
Assim como na dimensão condições de trabalho, podemos mais uma vez salientar que apesar de
representarem pouco mais que um quarto dos inquiridos (29,3%), a classe dos 48 aos 58 anos
tem, nesta dimensão, uma taxa de “Muito satisfeitos” de 5,3%. Ao estabelecermos uma
97
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
comparação com a classe imediatamente inferior (37 a 47 anos) que tem cerca do dobro da
representatividade de inquiridos, atinge a taxa dos 5,7% dos respondentes muito satisfeitos,
indicando que a faixa etária dos 48 aos 58 anos está mais satisfeita que as outras classes, no que
diz respeito às relações humanas estabelecidas no trabalho (cf. Gráfico 23).
Gráfico 23: Ilustração Gráfica da Variável Idade vs Dimensão Relações Humanas
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
Muito Insatisfeito
,0%
,2%
2,2%
,6%
,0%
Insatisfeito
,1%
,3%
4,6%
1,5%
,3%
Pouco Satisfeito
,7%
3,5%
17,0%
7,8%
,7%
Satisfeito
,5%
7,3%
22,7%
14,1%
2,0%
Muito Satisfeito
,2%
1,8%
5,7%
5,3%
,8%
Habilitações Literárias versus Satisfação
Segundo Francès (1984) os diferentes níveis de satisfação em postos de trabalho semelhantes
poderão ser explicados com a procura das relações entre as variáveis gerais que caracterizam os
indivíduos. No que se refere às habilitações literárias ou ao nível de instrução estudos realizados
por Seybolt (1975, in Francès, 1984:62) afirmam que “… quer se trate de homens ou mulheres,
os indivíduos mais instruídos são os que apresentam os resultados de satisfação mais elevado
…”
No que se refere ao nosso estudo e tendo em conta as respostas obtidas dos nossos inquiridos,
podemos referir 45,7% estão globalmente satisfeitos. Todas as classes de habilitações literárias
responderam em maior número estarem satisfeitos nos itens abordados (cf. Quadro 21 e Gráfico
14).
Quadro 21: Habilitações Literárias vs Satisfação Global
1º Ciclo de Ensino Básico (4ª Classe)
2º Ciclo (6º Ano)
3º Ciclo (9º Ano)
12º Ano de escolaridade
Bacharelato/Equivalente
Licenciatura/Equivalente
Mestrado/Doutoramento
Total
Habilitações Literárias vs Satisfação global
Muito
Pouco
Muito
Insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Satisfeito Satisfeito
,2%
,1%
1,0%
,3%
2,2%
,1%
,1%
,7%
,6%
,9%
,4%
,7%
5,0%
2,6%
6,9%
,2%
1,3%
6,1%
2,6%
10,1%
,0%
,5%
,5%
,3%
1,1%
,1%
,6%
5,2%
1,8%
8,3%
2,0%
3,6%
12,3%
5,5%
16,1%
2,9%
6,9%
30,7%
45,7%
13,8%
Total
3,8%
2,4%
15,6%
20,3%
2,4%
16,0%
39,6%
100,0%
98
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 24: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Satisfação
Global
Muito Insatisfeito
20,0%
1º Ciclo de Ensino Básico (4ª Classe)
15,0%
2º Ciclo (6º Ano)
10,0%
Muito Satisfeito
Insatisfeito
5,0%
3º Ciclo (9º Ano)
,0%
12º Ano de escolaridade
Bacharelato/Equivalente
Licenciatura/Equivalente
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Mestrado/Doutoramento
No que se refere à dimensão condições de trabalho, 48,1% dos respondentes encontram-se
satisfeitos, sendo que 19,3% destes possuem Mestrado/Doutoramento como habilitação literária.
Podemos referir que os indivíduos com habilitações até ao 2º Ciclo, portanto mais baixas,
demonstram estarem em maior número pouco satisfeitos (cf. Gráfico 25).
Gráfico 25: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão
Condições de Trabalho
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
1º Ciclo de
Ensino
Básico (4ª
Classe)
2º Ciclo (6º
Ano)
3º Ciclo (9º
Ano)
Muito Insatisfeito
,0%
,1%
,3%
,2%
,0%
,2%
1,2%
Insatisfeito
,6%
,3%
,5%
1,3%
,5%
,6%
1,8%
Mestrado/D
12º Ano de Bacharelato/ Licenciatura/
outorament
escolaridade Equivalente Equivalente
o
Pouco Satisfeito
1,3%
1,1%
5,4%
4,3%
,5%
3,3%
7,5%
Satisfeito
1,3%
,3%
6,3%
11,5%
1,1%
8,3%
19,3%
Muito Satisfeito
,7%
,6%
3,1%
2,9%
,3%
3,7%
9,7%
No que concerne à dimensão sistemas de gestão, voltamos a verificar que os inquiridos até ao 6º
Ano são os que apresentam níveis de satisfação mais baixos, tendo respondido, em maior
número, estarem pouco satisfeitos quanto aos sistemas de gestão (2,9%). A maioria dos
inquiridos (55,5%) encontra-se satisfeita ou muito satisfeita com os sistemas de gestão, sendo
que 33,7% destes possui um curso superior (cf. Gráfico 26).
99
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 26: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão
Sistemas de Gestão
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
1º Ciclo de
Ensino
Básico (4ª
Classe)
2º Ciclo (6º
Ano)
Muito Insatisfeito
,2%
,3%
,2%
,4%
,2%
,2%
Insatisfeito
,6%
,2%
1,7%
1,1%
,3%
,5%
3,1%
Pouco Satisfeito
1,7%
1,2%
4,8%
7,8%
,6%
4,7%
12,7%
Satisfeito
,9%
,2%
6,2%
8,1%
,9%
8,6%
16,6%
Muito Satisfeito
,3%
,5%
2,7%
2,9%
,4%
2,1%
5,2%
3º Ciclo (9º
Ano)
Mestrado/D
12º Ano de Bacharelato/ Licenciatura/
outorament
escolaridade Equivalente Equivalente
o
2,0%
Na dimensão carreira e competências, 34,5% dos inquiridos que responderam ao nosso
inquérito encontram-se pouco satisfeitos, sendo que os indivíduos que mais contribuíram para
este resultado foram os de habilitações mais baixas, onde até à classe do Bacharelato inclusive,
foi quem identificou, em maior número, estar pouco satisfeito com os itens abordados (cf.
Gráfico 27).
Gráfico 27: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão
Carreira e Competências
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
1º Ciclo de
Ensino Básico
(4ª Classe)
2º Ciclo (6º
Ano)
3º Ciclo (9º
Ano)
Muito Insatisfeito
,6%
,5%
1,3%
3,0%
,0%
1,5%
Insatisfeito
,6%
,2%
2,4%
2,2%
,2%
2,7%
5,3%
Pouco Satisfeito
1,6%
,9%
5,2%
8,0%
1,0%
5,2%
12,6%
Satisfeito
,8%
,5%
4,8%
5,7%
,6%
5,6%
12,7%
Muito Satisfeito
,3%
,3%
1,9%
1,4%
,6%
1,1%
4,1%
12º Ano de Bacharelato/ Licenciatura/ Mestrado/Do
escolaridade Equivalente Equivalente utoramento
5,0%
Relativamente à dimensão conteúdo do trabalho, 51,5% dos respondentes encontram-se
satisfeitos, sendo que a classe do Bacharelato foi a única com uma taxa de respostas em maior
número no indicador pouco satisfeito, contrariando a tendência geral (cf. Gráfico 28).
100
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 28: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão
Conteúdo do trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
1º Ciclo de
Ensino Básico
(4ª Classe)
2º Ciclo (6º
Ano)
3º Ciclo (9º
Ano)
Muito Insatisfeito
,2%
,1%
,6%
,1%
,0%
,3%
1,1%
Insatisfeito
,4%
,4%
,9%
1,2%
,0%
,1%
2,7%
Pouco Satisfeito
,8%
,7%
3,9%
7,0%
1,3%
4,2%
8,2%
Satisfeito
2,1%
,9%
8,2%
9,2%
,8%
9,7%
20,6%
Muito Satisfeito
,4%
,3%
2,0%
2,8%
,2%
1,8%
7,0%
12º Ano de Bacharelato/ Licenciatura/ Mestrado/Do
escolaridade Equivalente Equivalente utoramento
Na dimensão relações humanas, 45,8% dos inquiridos que responderam ao nosso inquérito
encontram-se satisfeitos. Todas as classes de habilitações literárias responderam em maior
número estarem satisfeitos nos itens abordados nesta dimensão (cf. Gráfico 29).
Gráfico 29: Ilustração Gráfica da Variável Habilitações Literárias vs Dimensão
Relações Humanas
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
1º Ciclo de
Ensino Básico
(4ª Classe)
2º Ciclo (6º
Ano)
3º Ciclo (9º
Ano)
Muito Insatisfeito
,1%
,1%
,7%
,4%
,0%
,0%
Insatisfeito
,2%
,1%
,6%
,5%
,5%
,6%
4,2%
Pouco Satisfeito
,8%
,8%
3,8%
5,8%
,6%
4,2%
12,7%
Satisfeito
2,5%
,8%
7,1%
10,9%
,9%
8,9%
14,6%
Muito Satisfeito
,2%
,7%
3,5%
2,7%
,4%
2,4%
5,6%
12º Ano de Bacharelato/ Licenciatura/ Mestrado/Do
escolaridade Equivalente Equivalente utoramento
2,5%
101
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Serviço versus Satisfação
Tendo em conta que o IPG é composto por vários serviços, Unidades Orgânicas, que para além
de separadas geograficamente, dispõem de regimes de gestão próprios.
A satisfação global retrata as outras dimensões onde constatámos que a ESTG mantém níveis de
satisfação (9,4% satisfeito e 5% de muito satisfeitos) mais elevados que os outros serviços,
contrastando com a ESECD e os Serviços Centrais que têm taxas relativamente elevadas de
indivíduos pouco satisfeitos 5,6% e 8,2%,respectivamente apesar de ligeiramente inferiores às
dos satisfeitos (5,9% e 9,5%, respectivamente).
A ESS, a ESTH e os SAS têm taxas dentro dos valores padrão, isto é, mais satisfeitos (6,8% na
ESS, 5% na ESTH e 9,2% nos SAS) que pouco satisfeitos (3,9% na ESS, 1,5% na ESTH e 5,3%
nos SAS), e muito poucos inquiridos insatisfeitos (0,9% na ESS, 0,1% na ESTH e 2,1% nos
SAS), como traduz o gráfico 30.
Gráfico 30: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Satisfação Global
Muito Insatisfeito
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
Muito Satisfeito
Insatisfeito
4,0%
2,0%
,0%
ESTG
ESECD
ESS
ESTH
Satisfeito
Pouco Satisfeito
SAS
S. Centrais
Na dimensão condições de trabalho, dos trabalhadores do IPG que responderam ao nosso
inquérito, 21% estão muito satisfeitos, 48,1% estão satisfeitos, mas interessa referir que quem
contribui para este resultado foram os respondentes da ESTG, como espelha o gráfico 31. Os
Serviços Centrais acompanham sensivelmente a tendência da ESTG, descendo no entanto os
resultados obtidos pela subida de respostas dadas como pouco satisfeitos (6,5%).
Podemos ainda destacar que a ESTH não tem, de entre os indivíduos que responderam ao nosso
inquérito, trabalhadores insatisfeitos ou muito insatisfeitos com as condições de trabalho
analisadas no nosso inquérito por questionário (cf. Gráfico 31).
102
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 31: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Condições de
Trabalho
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
,0%
Muito Insatisfeito
ESTG
ESECD
ESS
ESTH
SAS
S.
Centrais
,3%
,2%
,9%
,0%
,2%
,3%
Insatisfeito
,5%
,6%
1,5%
,0%
1,3%
1,6%
Pouco Satisfeito
2,6%
4,2%
4,1%
1,1%
4,9%
6,5%
Satisfeito
11,5%
7,6%
5,8%
5,2%
9,2%
8,8%
Muito Satisfeito
8,3%
2,4%
,9%
2,2%
2,8%
4,5%
Comparando os resultados obtidos na dimensão sistemas de gestão pelos diversos serviços do
IPG, verificamos novamente que a ESTG mantém níveis de satisfação mais elevados, com 8,3%
de muito satisfeitos e 11,5% de satisfeitos.
Nesta dimensão os Serviços Centrais baixam a taxa de muito satisfeitos em 1,8%, aumentando
exactamente a mesma taxa de 1,8% nos pouco satisfeitos, passando de 6,5% na dimensão
condições de trabalho para 8,3% na dimensão sistemas de gestão. Esta mudança conduz a que a
taxa de pouco satisfeitos (8,3%) seja quase igual à de satisfeitos (8,5%).
Parece-nos ainda importante frisar que a taxa mais elevada de respostas dadas pelos inquiridos
da ESECD nesta dimensão foi de 5,9%, correspondendo ao nível pouco satisfeito (cf. Gráfico
32).
Gráfico 32: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Sistemas de
Gestão
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
,0%
ESTG
ESECD
ESS
ESTH
SAS
Muito Insatisfeito
,6%
1,5%
,2%
,0%
,5%
S. Centrais
,6%
Insatisfeito
1,6%
1,7%
1,0%
,1%
1,7%
1,6%
Pouco Satisfeito
6,7%
5,9%
4,5%
2,0%
6,1%
8,3%
Satisfeito
9,6%
5,4%
5,2%
4,1%
8,6%
8,5%
Muito Satisfeito
4,7%
,6%
2,3%
2,3%
1,5%
2,7%
103
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Na dimensão carreira e competências o indicador de satisfação, com maior número de respostas
obtidas mudou de nível em todos os serviços. Se até agora tínhamos um alinhamento ao nível
satisfeito, com algumas discrepâncias, agora temos um alinhamento ao indicador pouco
satisfeitos, com a excepção da ESS e da ESTH que, apesar de ligeiro, mantêm os valores mais
elevados no nível de satisfeito com 4,6% e 3,3%, respectivamente.
De salientar que nesta dimensão 11,7% dos trabalhadores inquiridos estão muito insatisfeitos,
13,6% encontram-se insatisfeitos e 34,5% pouco satisfeitos. Sendo que a ESTG contribui com
6% para o nível de insatisfação (muito insatisfeitos e insatisfeitos), a ESECD com 4,2%, a ESS
com 3,1%, a ESTH com 1,7%, os SAS com 5,7% e os S. Centrais com 4,6% (cf. Gráfico 33).
Gráfico 33: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Carreira e
Competências
10,0%
9,0%
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
,0%
ESTG
ESECD
ESS
ESTH
SAS
S. Centrais
Muito Insatisfeito
3,0%
2,0%
1,4%
,4%
2,6%
2,3%
Insatisfeito
3,0%
2,2%
1,7%
1,3%
3,1%
2,3%
Pouco Satisfeito
7,4%
5,2%
4,3%
2,7%
6,0%
9,0%
Satisfeito
6,6%
4,5%
4,6%
3,3%
5,3%
6,1%
Muito Satisfeito
3,1%
1,2%
1,1%
,9%
1,3%
2,0%
Quanto à dimensão conteúdo do trabalho, 51,5% dos inquiridos estão satisfeitos e
genericamente todos os serviços estão também satisfeitos. No entanto existem dois serviços que
se destacam graficamente dos outros. Mais uma vez a ESTG e os Serviços Centrais têm taxas
que saem dos valores padrão e em sentidos opostos. A ESTG tem como segunda taxa de
resultados obtidos 5,8% de muitos satisfeitos enquanto que os Serviços Centrais 7,6% de pouco
satisfeitos (cf. Gráfico 34).
104
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 34: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Dimensão Conteúdo do
Trabalho
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
,0%
ESTG
ESECD
ESS
ESTH
SAS
Muito Insatisfeito
,6%
,5%
,2%
,3%
,4%
S. Centrais
,5%
Insatisfeito
1,0%
1,5%
,7%
,1%
,7%
1,8%
Pouco Satisfeito
4,0%
3,8%
3,8%
2,2%
4,6%
7,6%
Satisfeito
11,7%
8,0%
6,6%
4,7%
10,7%
9,8%
Muito Satisfeito
5,8%
1,3%
2,0%
1,2%
2,1%
2,0%
Na dimensão relações humanas voltamos a obter uma radiografia padrão mais ou menos
congruente com a obtida na análise efectuada aquando da análise às dimensões sem cruzamento
de dados. Mas voltamos a ter uma excepção no que se refere à ESECD, onde o seu valor mais
elevado encontra-se no nível pouco satisfeito (5,1%) indicando que foi este o nível que obteve
maior número de respostas dos inquiridos.
Contrastando com este facto resta-nos salientar que a ESTH não tem, de entre os nossos
inquiridos respondentes, trabalhadores insatisfeitos ou muito insatisfeitos (cf. Gráfico 35).
Gráfico 35: Ilustração Gráfica da Variável Serviço vs Relações Humanas
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
,0%
ESTG
ESECD
ESS
ESTH
SAS
Muito Insatisfeito
1,3%
1,0%
,3%
,0%
,7%
S. Centrais
,4%
Insatisfeito
1,8%
2,3%
,3%
,0%
1,1%
1,1%
Pouco Satisfeito
6,6%
5,1%
4,7%
,8%
4,6%
6,7%
Satisfeito
9,7%
5,0%
5,8%
4,8%
9,9%
10,5%
Muito Satisfeito
3,7%
1,7%
2,1%
2,8%
2,1%
3,0%
105
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Tempo de Serviço versus Satisfação
A antiguidade e o vínculo podem também assumir a posição de variáveis independente.
Segundo Robbins et al. (2007) as evidências indicam que o tempo de serviço e satisfação estão
correlacionados positivamente. Com o passar dos anos, o indivíduo vai ganhando uma maior
estabilidade, maior conhecimento sobre o trabalho e a organização onde trabalha, o que poderá
conduzir a esta correlação positiva.
No que se refere ao nosso estudo e tendo em conta as respostas obtidas dos nossos inquiridos,
podemos referir que 46,5% estão satisfeitos no que concerne aos itens abordos na satisfação
global. Todas as classes/antiguidade de indivíduos responderam em maior número estarem
satisfeitos aos itens apresentados, com excepção da classe dos 26 aos 35 anos de serviço, tendo
estes, respondido em maior número estarem pouco satisfeitos (Quadro 22 e Gráfico 36).
Quadro 22: Tempo de Serviço vs Satisfação Global
Antiguidade vs Satisfação global
≤5
6 a 15
16 a 25
26 a 35
≥36
Total
Muito
Insatisfeito
,3%
,6%
2,0%
,3%
,0%
Insatisfeito
,3%
2,6%
3,4%
,5%
,0%
Pouco
Satisfeito
1,9%
11,2%
13,4%
2,9%
,9%
Satisfeito
7,1%
15,6%
19,7%
2,6%
1,6%
Muito
Satisfeito
2,8%
4,2%
4,9%
,9%
,6%
Total
12,2%
34,2%
43,4%
7,1%
3,1%
3,1%
6,8%
30,2%
46,5%
13,4%
100,0%
Gráfico 36: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Satisfação Global
Muito Insatisfeito
20,0%
15,0%
≤5
10,0%
Muito Satisfeito
5,0%
Insatisfeito
6 a 15
16 a 25
,0%
26 a 35
≥36
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Relativamente à dimensão condições de trabalho 48,7% dos inquiridos que responderam ao
nosso inquérito estão satisfeitos, sendo que 20,7% dos quais encontram-se na classe dos 16 a 25
anos de serviço. Podemos salientar que os respondentes com menor (≤ 5) e maior (≥36) tempo
106
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
de serviço são os que apresentam menor taxa de insatisfação 0,3% e 0,1% respectivamente (cf.
Gráfico 37).
Gráfico 37: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Condições de
Trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤5
6 a 15
16 a 25
26 a 35
≥36
Muito Insatisfeito
,0%
,1%
1,4%
,3%
,1%
Insatisfeito
,3%
1,9%
2,8%
,5%
,0%
Pouco Satisfeito
1,9%
8,9%
9,9%
1,5%
,6%
Satisfeito
7,1%
16,5%
20,7%
3,0%
1,4%
Muito Satisfeito
3,1%
6,8%
8,5%
1,8%
,9%
Na dimensão sistemas de gestão 41,2% dos respondentes situam-se no nível satisfeito.
Estabelecendo uma comparação entre esta dimensão e a anterior, verificámos uma diminuição
dos trabalhadores muito satisfeitos (21,1%) para 13,9% o que representa uma diminuição de 7,2
pontos percentuais. Em oposição assistimos a um aumento dos indivíduos muito insatisfeitos e
insatisfeitos em 4,2 pontos percentuais (11,6%). Para além desta variação, também podemos
frisar o aumento dos pouco satisfeitos em 10,5 pontos percentuais (cf. Gráfico 38).
Gráfico 38: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Sistemas de
Gestão
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤5
6 a 15
16 a 25
26 a 35
≥36
Muito Insatisfeito
,1%
1,1%
1,9%
,4%
,1%
Insatisfeito
,8%
2,6%
3,7%
,7%
,2%
Pouco Satisfeito
3,3%
11,5%
14,9%
2,9%
,8%
Satisfeito
5,9%
14,6%
16,8%
2,6%
1,4%
Muito Satisfeito
2,2%
4,3%
6,1%
,5%
,7%
No que concerne à dimensão carreira e competências, o nível de insatisfação volta a subir
representando 25,8% do total das respostas obtidas. De destacar que o maior número de
respostas obtidas encontra-se no indicador pouco satisfeito com 33,5% e que os trabalhadores
com mais tempo de serviço (≥36) foram os que apresentaram maior nível de satisfação com
1,4% de satisfeitos (cf. Gráfico 39).
107
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 39: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Carreira e
Competências
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤5
6 a 15
16 a 25
26 a 35
≥36
Muito Insatisfeito
1,5%
4,4%
Insatisfeito
1,9%
4,7%
4,8%
,7%
,3%
6,2%
1,3%
Pouco Satisfeito
3,8%
,0%
11,4%
14,9%
2,6%
Satisfeito
,8%
Muito Satisfeito
3,6%
10,6%
13,8%
1,4%
1,4%
1,4%
3,1%
3,7%
1,2%
,7%
A maioria (51,7%) dos inquiridos que responderam ao inquérito encontra-se satisfeita com o
conteúdo do seu trabalho. Se nas dimensões anteriores tínhamos vindo a assistir a um aumento
da insatisfação na dimensão conteúdo do trabalho voltamos a verificar um decréscimo deste,
representando apenas 8,3% dos respondentes (cf. Gráfico 40).
Gráfico 40: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Conteúdo do
Trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤5
6 a 15
16 a 25
26 a 35
≥36
,2%
,3%
1,8%
,2%
,0%
Insatisfeito
,4%
1,7%
3,0%
,6%
,0%
Pouco Satisfeito
2,3%
8,6%
11,4%
2,9%
,7%
Satisfeito
6,0%
18,7%
22,1%
3,0%
1,9%
Muito Satisfeito
3,3%
4,9%
5,0%
,5%
,4%
Muito Insatisfeito
Na dimensão relações humanas 46,5% dos inquiridos que responderam ao inquérito estão
satisfeitos. A única classe que não tem o maior número de respostas dentro deste nível
(satisfeito) é a dos 26 aos 35 anos de serviço, onde o maior número de respostas (3,2%) recai
sobre o nível pouco satisfeito (cf. Gráfico 41).
108
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 41: Ilustração Gráfica da Variável Tempo de Serviço vs Relações
Humanas
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤5
6 a 15
16 a 25
26 a 35
≥36
Muito Insatisfeito
,3%
,6%
2,6%
,4%
,0%
Insatisfeito
,6%
2,6%
3,0%
,3%
,0%
Pouco Satisfeito
2,3%
9,4%
12,6%
3,2%
1,0%
Satisfeito
5,7%
16,5%
20,7%
2,3%
1,2%
Muito Satisfeito
3,3%
5,1%
4,6%
,9%
,8%
Vínculo versus Satisfação
O vínculo, como já mencionamos, pode ser um elemento que estabelece correlação com a
satisfação.
No que se refere ao nosso estudo e tendo em conta as respostas obtidas dos nossos inquiridos,
podemos referir que 45,7% estão satisfeitos no que concerne aos itens abordos na satisfação
global. Todas as classes/vínculo de indivíduos responderam em maior número estarem
satisfeitos aos itens apresentados (cf. Quadro 23 e Gráfico 42).
Quadro 23: Vínculo vs Satisfação global
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo Indeterminado
Outro
Total
Vínculo vs Satisfação global
Muito
Pouco
Insatisfeito Insatisfeito Satisfeito
Satisfeito
,6%
1,4%
8,1%
11,7%
2,1%
4,7%
20,4%
31,1%
,3%
,9%
2,6%
2,9%
3,0%
7,0%
31,1%
45,7%
Muito
Satisfeito
3,5%
8,7%
1,0%
Total
25,4%
67,0%
7,7%
13,2%
100,0%
109
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 42: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Satisfação Global
Muito
Insatisfeito
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Muito Satisfeito
Insatisfeito
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo Indeterminado
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Outro
Na dimensão condições de trabalho dos 25,4% dos respondentes com contrato a termo certo
12,8% estão satisfeitos. Podemos constatar a mesma tendência no que diz respeito aos
respondentes com contrato por tempo indeterminado, onde das 67% respostas obtidas 32,2%
destas encontram-se no nível satisfeito. De salientar que 20,6% encontram-se mesmo muito
satisfeitos com as condições de trabalho que possuem (cf. Gráfico 43).
Gráfico 43: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Condições de Trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo
Indeterminado
Muito Insatisfeito
,2%
1,8%
,0%
Insatisfeito
,9%
3,4%
1,3%
Outro
Pouco Satisfeito
5,3%
16,1%
2,2%
Satisfeito
12,8%
32,2%
3,2%
Muito Satisfeito
6,1%
13,4%
1,0%
Na dimensão sistemas de gestão 41,5% dos inquiridos que responderam ao nosso inquérito
encontram-se satisfeitos, sendo que 27,7% têm contrato por tempo indeterminado, 11,7%
possuem contrato a termo certo e 2,2% têm outro tipo de vínculo (cf. Gráfico 44).
110
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 44: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Sistemas de Gestão
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo
Indeterminado
Outro
Muito Insatisfeito
,4%
2,7%
,3%
Insatisfeito
1,4%
5,1%
,9%
Pouco Satisfeito
8,5%
22,7%
2,7%
Satisfeito
11,7%
27,7%
2,2%
Muito Satisfeito
3,3%
8,8%
1,6%
No que concerne à dimensão carreira e competências, 35% dos respondentes apontaram estarem
pouco satisfeitos. O nível de insatisfação volta a subir nesta dimensão, onde 25,5% dos
respondentes indicaram encontrarem-se muito insatisfeitos (11,9%) e insatisfeitos (13,6%) (cf.
Gráfico 45).
Gráfico 45: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Carreira e Competências
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo
Indeterminado
Outro
Muito Insatisfeito
3,4%
7,3%
1,2%
Insatisfeito
4,3%
8,9%
,4%
Pouco Satisfeito
9,3%
22,4%
3,3%
Satisfeito
6,3%
21,5%
2,0%
Muito Satisfeito
2,0%
6,9%
,8%
A maioria dos inquiridos (51,8%) que respondeu ao nosso inquérito encontra-se satisfeita na
dimensão conteúdo do trabalho, independentemente do vínculo contratual os nossos
respondentes indicaram, em maior número, estarem satisfeitos com os itens abordados nesta
dimensão (cf. Gráfico 46).
111
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 46: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Conteúdo do Trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo
Indeterminado
Outro
Muito Insatisfeito
,3%
1,5%
,5%
Insatisfeito
2,0%
3,5%
,2%
Pouco Satisfeito
5,6%
17,8%
2,7%
Satisfeito
12,2%
36,1%
3,4%
Muito Satisfeito
5,3%
8,0%
,9%
Quanto à dimensão relações humanas, 45,9% dos respondentes estão satisfeitos com os itens
abordados nesta dimensão, onde 31,9% destes possuem um contrato por tempo indeterminado,
10,9% e 3,2% detêm outro tipo de vínculo (cf. Gráfico 47).
Gráfico 47: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Relações Humanas
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Contrato a Termo certo
Contrato por Tempo
Indeterminado
Muito Insatisfeito
,9%
2,5%
,3%
Insatisfeito
2,6%
3,2%
1,0%
Outro
Pouco Satisfeito
6,9%
19,8%
2,2%
Satisfeito
10,9%
31,9%
3,2%
Muito Satisfeito
4,1%
9,7%
1,1%
112
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Categoria versus Satisfação
A categoria pode, também, ser um elemento que estabelece correlação com a satisfação.
No que se refere ao nosso estudo e tendo em conta as respostas obtidas dos nossos inquiridos,
podemos referir que 45,4% estão satisfeitos no que concerne aos itens abordos na satisfação
global. Todas as categorias de colaboradores responderam em maior número estarem satisfeitos
aos itens apresentados (Quadro 24 e Gráfico 48).
Quadro 24: Categoria vs Satisfação global
Muito
Insatisfeito
,9%
,1%
,0%
,1%
1,9%
,0%
Assistente Operacional
Assistente Técnico
Coordenador Técnico
Técnico Superior
Professor
Dirigente
Total
Categoria vs Satisfação global
Pouco
Insatisfeito
Satisfeito
Satisfeito
2,0%
10,3%
16,0%
,6%
4,4%
7,4%
,0%
,0%
,3%
,2%
2,7%
3,6%
3,6%
13,3%
17,3%
,6%
,2%
,9%
2,9%
7,0%
30,9%
45,4%
Muito
Satisfeito
5,1%
,8%
,2%
1,0%
6,6%
,2%
Total
34,1%
13,3%
,5%
7,6%
42,7%
1,9%
13,8%
100,0%
Gráfico 48: Ilustração Gráfica da Variável Vínculo vs Satisfação Global
Muito Insatisfeito
20,0%
15,0%
10,0%
Muito Satisfeito
5,0%
Insatisfeito
,0%
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Assistente Operacional
Assistente Técnico
Coordenador Técnico
Técnico Superior
Professor
Dirigente
Na dimensão condições de trabalho, 48,3% dos respondentes estão satisfeitos com as mesmas.
Nesta dimensão podemos constatar que as categorias com maior grau de complexidade (Técnico
Superior, Professor e Dirigente) apresentam o segundo maior número de respostas no nível de
satisfação muito satisfeito, enquanto que as categorias com um grau de complexidade mais
baixo (Assistente Operacional, Assistente Técnico e Coordenador Técnico) apresentam como
segundo maior número de respostas o nível de pouco satisfeito (cf. Gráfico 49).
113
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 49: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Condições de Trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Assistente
Operacional
Assistente
Técnico
Coordenador
Técnico
Técnico
Superior
Professor
Dirigente
Muito Insatisfeito
,5%
,3%
,0%
,0%
1,2%
,0%
Insatisfeito
1,9%
,9%
,0%
,2%
1,9%
,6%
Pouco Satisfeito
10,0%
2,7%
,1%
1,7%
8,5%
,2%
Satisfeito
15,8%
7,6%
,2%
3,2%
20,5%
,9%
Muito Satisfeito
5,9%
1,7%
,2%
2,4%
10,6%
,2%
Ao efectuarmos um cruzamento de dados entre a dimensão sistemas de gestão e as diferentes
categorias, constatámos que apesar de 41,4% dos inquiridos que responderam ao inquérito
encontrarem-se satisfeitos, à semelhança das outras variáveis em cima estudadas aqui também
se observa um ligeiro aumento na taxa de insatisfação (mais 3,5% que a dimensão condições de
trabalho). Ao nível dos poucos satisfeitos também verificamos um aumento de 10,5% em
relação à dimensão anterior (cf. Gráfico 50).
Gráfico 50: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Sistemas de Gestão
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Assistente
Operacional
Assistente
Técnico
Coordenador
Técnico
Técnico
Superior
Professor
Dirigente
Muito Insatisfeito
1,0%
,2%
,0%
,2%
1,8%
,2%
Insatisfeito
3,1%
,8%
,0%
,5%
2,9%
,3%
Pouco Satisfeito
11,9%
5,7%
,0%
2,1%
13,5%
,4%
Satisfeito
13,4%
5,1%
,2%
3,6%
18,2%
,8%
Muito Satisfeito
4,7%
1,4%
,2%
1,2%
6,2%
,2%
Mantendo o padrão das análises anteriores a dimensão carreira e competências possui 34,4%
dos respondentes pouco satisfeitos. As carreiras de Assistentes Operacionais, Assistentes
Técnicos e Técnicos Superiores são as que detém resultados mais elevados no indicador de
pouco satisfeitos. As restantes categorias (Coordenador Técnico, Professor e Dirigente)
possuem maior número de respostas no indicador – satisfeito (cf. Gráfico 51).
114
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 51: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Carreira e Competências
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Assistente
Operacional
Assistente
Técnico
Coordenador
Técnico
Técnico
Superior
Professor
Dirigente
Muito Insatisfeito
5,6%
,9%
,0%
,6%
4,7%
,0%
Insatisfeito
4,7%
2,1%
,0%
1,6%
5,2%
,1%
Pouco Satisfeito
12,2%
5,4%
,1%
2,3%
13,7%
,8%
Satisfeito
9,0%
3,9%
,2%
2,3%
14,2%
,9%
Muito Satisfeito
2,7%
,9%
,2%
,9%
4,9%
,1%
Na dimensão conteúdo do trabalho a maioria dos inquiridos, que responderam ao inquérito,
51,5% estão satisfeitos com os itens abordados nesta dimensão. Podemos salientar que apenas a
categoria de Coordenador Técnico está pouco satisfeita concentrando todas as suas respostas
neste indicador (cf. Gráfico 52).
Gráfico 52: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs Conteúdo do Trabalho
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Assistente
Operacional
Assistente
Técnico
Coordenador
Técnico
Técnico
Superior
Professor
Dirigente
,9%
,0%
,0%
,3%
1,1%
,0%
Insatisfeito
2,0%
1,0%
,0%
,3%
2,5%
,0%
Pouco Satisfeito
10,3%
3,9%
,5%
1,9%
8,8%
,5%
Satisfeito
15,8%
7,9%
,0%
4,8%
21,5%
1,4%
Muito Satisfeito
5,0%
,5%
,0%
,3%
8,7%
,0%
Muito Insatisfeito
Relativamente à dimensão relações humanas, todas as categorias apresentam um maior número
de respostas dadas no nível de satisfeito, sendo que este perfaz 45,5% do total de respostas
obtidas (cf. Gráfico 53).
115
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 53: Ilustração Gráfica da Variável Categoria vs. Relações Humanas
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Assistente
Operacional
Assistente
Técnico
Coordenador
Técnico
Técnico
Superior
Professor
Dirigente
Muito Insatisfeito
1,0%
,2%
,0%
,0%
2,5%
,0%
Insatisfeito
1,5%
,5%
,0%
,1%
4,1%
,5%
Pouco Satisfeito
8,9%
4,3%
,1%
2,0%
13,4%
,1%
Satisfeito
17,3%
6,9%
,3%
4,1%
15,8%
1,0%
Muito Satisfeito
5,3%
1,4%
,1%
1,4%
6,9%
,3%
Vencimento versus Satisfação
Um dos objectivos do trabalhador ao exercer o seu trabalho é auferir uma remuneração pelo seu
esforço. À primeira vista, ficaríamos tentados a estabelecer uma correlação positiva entre o
vencimento e a satisfação. No entanto, Francès (1984) alega que em alguma categoria de
emprego esta correlação poderá ser constatada, mas não em todas. Segundo este autor “O
universo das colocações é composto de mentalidades distintas, comportando as hierarquias de
valores, nas quais a tabela de remunerações está longe de ser fixa, e mesmo naquelas em que a
remuneração não tem a mesma relação com o trabalho, nem o mesmo significado para os que o
exercem.” Francès (1984:81).
No que se refere ao nosso estudo e tendo em conta as respostas obtidas dos nossos inquiridos,
podemos referir que 45,5% estão satisfeitos no que concerne aos itens abordos na satisfação
global. No entanto não foi o nível de satisfação mais escolhido por todas as classes de
remuneração por nós criadas. Assim, nos trabalhadores que recebem um vencimento mensal
ilíquido entre 1401€ e 2000€ inclusive, o nível mais escolhido foi o de pouco satisfeito (cf.
Quadro 25 e Gráfico 54).
116
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 25: Remuneração vs Satisfação Global
Muito
Insatisfeito
,6%
,3%
,0%
,0%
,0%
,4%
,1%
,1%
,5%
1,0%
≤685
686-886
887-1000
1001-1200
1201-1400
1401-1600
1601-1800
1801-2000
2001-2200
≥2201
Total
3,0%
Vencimento vs Satisfação global
Pouco
Insatisfeito
Satisfeito
Satisfeito
1,4%
8,6%
14,1%
1,5%
4,9%
8,3%
,2%
1,6%
2,0%
,2%
1,8%
3,4%
,3%
,8%
3,0%
,7%
2,1%
3,0%
,7%
1,5%
1,9%
,4%
1,4%
2,7%
,6%
1,9%
3,7%
,9%
4,3%
6,0%
7,0%
31,4%
45,5%
Muito
Satisfeito
5,2%
1,4%
,1%
,5%
1,2%
,6%
1,1%
,7%
,6%
1,8%
Total
30,0%
16,4%
3,9%
5,8%
5,3%
6,8%
5,3%
5,3%
7,2%
14,0%
13,1%
100,0%
Gráfico 54: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Satisfação Global
Muito Insatisfeito
15,0%
≤685
10,0%
686-886
Muito Satisfeito
5,0%
Insatisfeito
887-1000
1001-1200
,0%
1201-1400
1401-1600
1601-1800
Satisfeito
Pouco Satisfeito
1801-2000
2001-2200
≥2201
Relativamente à dimensão condições de trabalho, 47,9% dos inquiridos que responderam ao
inquérito, estão satisfeitos, sendo que o maior número de respostas obtidas em todas as classes
por nós definidas de vencimento auferido, encontram-se neste indicador de satisfação (cf.
Gráfico 55).
117
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 55: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Conteúdo de Trabalho
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤685
686-886
8871000
10011200
12011400
14011600
16011800
18012000
20012200
≥2201
,0%
Muito Insatisfeito
,2%
,3%
,1%
,2%
,0%
,1%
,3%
,4%
,4%
Insatisfeito
1,4%
1,8%
,1%
,2%
,3%
,4%
,2%
,4%
,2%
,2%
Pouco Satisfeito
8,4%
4,3%
1,0%
1,4%
1,1%
1,3%
1,4%
1,0%
1,4%
2,4%
Satisfeito
14,6%
7,2%
2,4%
2,8%
2,3%
3,5%
1,9%
2,9%
3,2%
6,9%
Muito Satisfeito
5,3%
2,8%
,2%
1,3%
1,5%
1,4%
1,4%
,6%
1,9%
4,4%
Na dimensão sistemas de gestão 41,1% dos respondentes encontram-se satisfeitos com os itens
abordados nesta dimensão. Contrariamente à dimensão anterior, nem todas as classes de
vencimento auferido têm o maior número de respostas neste indicador (satisfeito). Os
trabalhadores que auferem vencimento entre os 686€ e os 886€ e os que recebem entre 1 401€ e
2 000€ obtiveram o maior número de respostas no indicador pouco satisfeito (cf. Gráfico 56).
Gráfico 56: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Sistemas de Gestão
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Muito Insatisfeito
≤685
686-886
8871000
10011200
12011400
14011600
16011800
18012000
20012200
≥2201
,7%
,6%
,0%
,1%
,0%
,6%
,2%
,2%
,6%
,6%
Insatisfeito
1,8%
2,0%
,4%
,1%
,2%
1,1%
,3%
,2%
,7%
,9%
Pouco Satisfeito
11,0%
6,1%
1,5%
1,9%
,9%
2,4%
2,3%
2,3%
1,7%
4,1%
Satisfeito
11,8%
5,9%
1,9%
2,8%
2,9%
2,3%
1,6%
2,2%
3,8%
6,0%
Muito Satisfeito
4,8%
1,9%
,1%
,9%
1,4%
,4%
1,0%
,5%
,5%
2,3%
Quanto à dimensão carreira e competência, 35% dos inquiridos que responderam ao nosso
inquérito encontram-se pouco satisfeitos. Apesar da percentagem de pouco satisfeitos ser a mais
elevada, não foi o indicador com maior número de respostas em todas as classes de vencimento
auferido. Assim, o maior número de respostas obtidas nas classes dos 1201-1400, 1801-2000 e
≥2201 euros recaiu no indicador – satisfeito (cf. Gráfico 57).
118
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 57: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Carreira e Competência
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
Muito Insatisfeito
≤685
686-886
8871000
10011200
12011400
14011600
16011800
18012000
20012200
≥2201
,5%
,2%
,1%
1,2%
1,0%
,4%
,6%
1,2%
4,5%
1,9%
Insatisfeito
4,0%
2,8%
,7%
,6%
,6%
1,0%
1,1%
1,0%
,6%
1,0%
Pouco Satisfeito
10,6%
6,4%
1,6%
2,7%
1,6%
2,3%
1,4%
1,4%
2,7%
4,2%
Satisfeito
8,1%
4,3%
1,0%
1,8%
2,1%
1,8%
,6%
2,5%
2,6%
5,6%
Muito Satisfeito
2,7%
1,0%
,0%
,5%
,9%
,4%
1,1%
,1%
,7%
2,0%
Na dimensão conteúdo do trabalho, a maioria (51,4%) dos inquiridos que responderam ao nosso
inquérito estão satisfeitos com os itens apresentados nesta dimensão (cf. Gráfico 58).
Gráfico 58: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Conteúdo do Trabalho
15,0%
10,0%
5,0%
,0%
≤685
686-886
8871000
10011200
12011400
14011600
16011800
18012000
20012200
≥2201
Muito Insatisfeito
,6%
,7%
,1%
,1%
,0%
,1%
,2%
,0%
,2%
,5%
Insatisfeito
1,4%
1,4%
,4%
,0%
,0%
1,1%
,3%
,5%
,2%
,7%
Pouco Satisfeito
8,9%
5,1%
,7%
1,8%
1,3%
1,6%
1,8%
1,4%
1,5%
2,4%
Satisfeito
14,1%
7,1%
2,7%
3,5%
3,5%
3,6%
1,9%
3,2%
4,3%
7,5%
Muito Satisfeito
5,0%
2,0%
,0%
,4%
,6%
,4%
1,1%
,3%
1,1%
2,9%
Relativamente à dimensão relações humanas, 45,6% dos inquiridos que responderam ao nosso
inquérito encontram-se satisfeitos. No entanto não foi nível de satisfação mais escolhido por
todas as classes de remuneração por nós criadas. Assim, nos trabalhadores que recebem um
vencimento mensal ilíquido entre 1601€ e 2000€ inclusive, o nível mais escolhido foi o de
pouco satisfeito (cf. Gráfico 59).
119
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Gráfico 59: Ilustração Gráfica da Variável Vencimento vs Relações Humanas
18,0%
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
,0%
≤685
686-886
8871000
10011200
12011400
14011600
16011800
18012000
20012200
≥2201
Muito Insatisfeito
1,0%
,3%
,0%
,0%
,0%
,2%
,4%
,1%
,6%
1,3%
Insatisfeito
1,1%
1,2%
,2%
,2%
,1%
1,0%
,7%
,5%
,7%
1,2%
Pouco Satisfeito
6,7%
5,1%
1,5%
2,1%
,8%
2,1%
1,8%
2,4%
2,3%
4,2%
Satisfeito
16,1%
7,2%
2,1%
2,9%
3,1%
2,5%
1,1%
1,6%
3,1%
5,8%
Muito Satisfeito
5,1%
2,6%
,0%
,6%
1,4%
1,0%
1,4%
,7%
,6%
1,6%
Questões Abertas
No que se refere às questões abertas introduzidas no questionário (5.6, 6.6. e 8) efectuamos uma
quantificação separada às respostas obtidas. No que concerne à questão 5.6 – “Como reage
perante o imprevisto”, 18% dos inquiridos responderam a esta questão, sendo que 64% das
respostas obtidas manifestam reacções positivas perante o imprevisto (cf. Quadro 26). Reacções
como “calma”,“desafio”, “determinação” ou “Naturalidade e pro-actividade” poderão indicar
que o conteúdo do trabalho é visto como um instrumento de equilíbrio para o trabalhador.
Quando isto não acontece, o trabalho poderá dar origem ao sofrimento e, em particular, ao
stress.
Quanto à questão 6.6 – “Qual o valor que destacaria na relação de trabalho”, foram
evidenciados valores éticos de grande importância nas relações interpessoais por 21% dos
inquiridos que responderam ao nosso inquérito. O valor mais referenciado foi “espírito de
trabalho em equipa” (11%), seguido pela “lealdade”(9%), “amizade” “(7%), “cooperação”
(7%), “entreajuda” (7%) e pela “honestidade” (7%) (cf. Quadro 25).
É fundamental que as organizações, assim como a sua administração e chefias, proporcionem
um ambiente ético e um ambiente propício ao trabalho para que, desta forma, os funcionários
não venham a corromper-se em troca de uma posição de destaque, e consequentemente não se
transformem em indivíduos de conduta moral negativa (SÁ, 2002).
120
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Quadro 26: Respostas dadas pelos inquiridos às questões 5.6 e 6.6
N.º
Questão 5.6 – Como reage perante Responden
Questão 6.6 – Qual o valor que
o imprevisto?
tes
destacaria na relação de trabalho
Adaptação
3
Ambiente de trabalho entre colegas
Ansiedade
1
Amizade
Bem
2
Competência
Bom-senso
1
Competição desleal
Calma
5
Confiança
Cautela
1
Cooperação
Desafio
3
Diálogo
Determinação
1
Disponibilidade para o outro
Enfrentando-o
1
Empenho e confiança
Flexibilidade
1
Entreajuda
Forma sensata e ponderada
1
Equidade
Improviso
2
Espírito de trabalho em equipa
Tranquilamente
1
Honestidade
Mal
1
Humildade
Motivação
1
Inexistência de conflitos
Naturalidade e pro-actividade
1
Inter-ajuda
Normalmente
1
Lealdade
Objectividade
1
Meios de comunicação e troca de ideias
Orientação do superior hierárquico
1
Participação
Ponderação
1
Respeito
Positivamente
3
Respeito e honestidade
Rapidez e eficácia
1
Responsabilidade
Deixei de reagir
1
Sinceridade
Resolvo
1
Sinceridade e companheirismo
Reticencias
1
Sinceridade e honestidade
Ter em conta os interesses colectivos
1
Solidariedade
Total
38
Total
N.º
Responden
tes
1
3
1
1
2
3
1
1
1
3
1
5
3
1
1
1
4
1
1
2
1
1
2
1
1
2
45
Por último, destacamos o contributo de dezasseis inquiridos que acrescentaram alguns aspectos
que consideraram importantes para a sua (in)satisfação no trabalho (cf. Quadro 27).
Quadro 27: Aspectos importantes para (in)satisfação no trabalho dos inquiridos
Questão 8
“Justiça na avaliação de desempenho”.
“Mais acções de formação e reuniões com os superiores para podermos expor as várias questões e
problemas”.
“Melhores métodos de trabalho”.
“Inveja, mentira, hipocrisia, intriga”.
“Melhorar a relação com a sociedade”.
“Dá-se demasiada importância ao cargo e categoria e pouca às relações humanas”.
“Falta equipamento informático individual e espaços lectivos muito degradados e sem aquecimento;
falta de isolamento sonoro nos gabinetes; Muita burocracia que "rouba" muito tempo que deveria ser
investido na preparação das actividades lectivas e/ou actividades de produção cientifica”.
“Interacção entre os diferentes agentes e unidades orgânicas, criar meios para uma verdadeira ligação
com o meio”.
121
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
“Darem mais valor aos funcionários que têm gosto pelas funções que desempenham. Neste Instituto
Só dão valor aos graxistas e as pessoas que levam e trazem arranjando muitas vezes mau ambiente”.
“O volume de trabalho não coincide com o número efectivo de funcionários”.
“Condições para cidadãos com mobilidade condicionada vergonhosas”.
“Demasiada burocracia”.
“Fim dos padrinhos e dos afilhados”.
“Não haver diálogo entre o trabalhador e o superior hierárquico sobre os postos de trabalho, para haver
uma maior realização profissional bem como pessoal”.
“O horário de trabalho é muito superior ao horário oficial, em grande medida devido à necessidade de
desempenhar muitas actividades realmente indispensáveis mas "invisíveis" e não "contabilizadas".
“Mais distribuição de tarefas por todos os funcionários da instituição”.
3.3.3. Discussões e conclusões
No início do presente capítulo foram delineados dois objectivos inter-relacionados:
i)
compreender e testar em que medida alguns factores (pré-definidos) contribuem para a
satisfação no trabalho, nomeadamente factores pessoais como género, idade e
habilitações literárias; e factores situacionais como o tempo de serviço, vínculo,
categoria e vencimento; e
ii) avaliar o contributo dos factores organizacionais (condições de trabalho, sistemas de
gestão, carreira e competências, conteúdo do trabalho e relações humanas) na satisfação
profissional dos trabalhadores do IPG.
Em relação ao primeiro objectivo, e após a aplicação do teste de correlação de Spearman rho37,
constata-se que existe correlação positiva entre:
a) Idade e Condições de estabilidade do emprego, com um ρ = .193;
b) Habilitações literárias e Condições de higiene e segurança no trabalho, com um ρ= .208;
c) Habilitações literárias e Equipamentos de comunicação disponíveis, com um ρ = .223;
d) Habilitações literárias e Acções de formação realizadas, com ρ = .350;
e) Habilitações literárias e a Remuneração com um ρ = .259;
f) Habilitações literárias e Grau de autonomia na planificação de actividades com um ρ =
.297;
g) Serviço e Condições de estabilidade do emprego, com ρ = .222;
h) Vínculo e Condições de estabilidade do emprego, com um ρ = .321;
37
i)
Categoria e Acções de formação realizadas, com um ρ = .386;
j)
Categoria e Remuneração, com um ρ = .388;
Vide anexo IV
122
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
k) Categoria e Grau de autonomia na planificação de actividades, com um ρ =.271;
l)
Vencimento e Condições de higiene e segurança no trabalho, com um ρ = .193;
m) Vencimento e Equipamentos de comunicação disponíveis, com um ρ = .235;
n) Vencimento e Acções de formação realizadas, com um ρ = .391;
o) Vencimento e Remuneração, com um ρ = .378;
p) Vencimento e Grau de autonomia na planificação de actividades, com um ρ = .236;
E que existe correlação negativa entre:
a) Habilitações literárias e Condições de estabilidade do emprego, com um ρ = -.267;
b) Habilitações literárias e Organização de iniciativas que promovam o convívio, com um
ρ = -.297;
c) Serviço e Condições de higiene e segurança no trabalho, com um ρ = -.332;
d) Serviço e Equipamentos de comunicação disponíveis, com um ρ = -.201;
e) Serviço e Acções de formação realizadas, com um ρ = -.271;
f) Serviço e Grau de autonomia na planificação de actividades, com um ρ = -.301;
g) Serviço e Grau de autonomia na execução das funções, com um ρ = -.214;
h) Serviço e Aprender novos métodos de trabalho, com um ρ = -.278;
i)
Categoria e Organização de iniciativas que promovam o convívio, com um ρ =-.200;
j)
Vencimento e Organização de iniciativas que promovam o convívio, com um ρ = -.273.
No que concerne ao segundo objectivo do nosso estudo, ao estabelecermos uma comparação
entre todas as dimensões e a satisfação global, que funciona como marcador de referência para
as outras dimensões, poderemos concluir que não existe uma grande discrepância em termos de
resultados obtidos, como espelha o gráfico 60.
Gráfico 60: Comparação entre Dimensões e Satisfação Global
Muito Insatisfeito
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
Muito Satisfeito
Insatisfeito
10,0%
,0%
Dimensão: Condições de Trabalho
Dimensão: Sistemas de Gestão
Dimensão: Carreira e competências
Dimensão: Conteúdo do Trabalho
Satisfeito
Pouco Satisfeito
Dimensão: Relações Humana
Satisfação Global
123
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Apesar de não existirem grandes diferenças, existem, no entanto, duas dimensões que se
desviam da radiografia padrão desenhada pela satisfação global. Estas duas dimensões são:
condições de trabalho e carreira e competências, como se pode observar no gráfico 60.
A dimensão condições de trabalho tem um ligeiro desvio positivo da radiografia padrão, uma
vez que o valor padrão para os indivíduos muito satisfeitos é de cerca 14%, e nesta dimensão
este valor atinge os 21%.
A dimensão que extravasa em todos os vértices a nossa radiografia padrão é a dimensão carreira
e competências, onde os valores transbordam negativamente e/ou ficam aquém dos nossos
marcadores, o que revela que é nesta dimensão que existe uma maior insatisfação dos nossos
inquiridos. Valores como 2,9% de indivíduos muito insatisfeitos revelaram-se de 11,7% nesta
dimensão. O mesmo se verificou com os colaboradores insatisfeitos que passaram de 6,9%
(valor padrão) para 13,6% nesta dimensão.
124
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
CONCLUSÃO
Numa época de crise, marcada essencialmente por cortes na despesa pública na tentativa de
equilíbrio das finanças públicas, a importação de medidas da gestão privada para a gestão
pública é notória. Com a NGP assistimos a uma diminuição da intervenção estatal, dando-se
ênfase às privatizações.
As tensões económicas também provocaram mudanças em termos de GRH aumentando a
necessidade de uma maior eficiência e de uma gestão integrada dos recursos. O estilo
paternalista de gestão e as práticas de emprego estandardizadas (“emprego para a vida”)
deixaram de existir na Administração Pública portuguesa, sendo visíveis tais mudanças, nos
diversos documentos legais entretanto produzidos.
Segundo Bodiguel e Rouban, 1991 in Rocha, 2007:88) “… a adopção do managerialismo,
como suporte da reforma da Administração têm-se traduzido na desmotivação generalizada do
funcionalismo público. O funcionário foi destronado da sua importância social, assistindo-se a
um diminuição da sua moral e diminuição da sua responsabilidade”.
O relacionamento entre colaboradores e organizações nem sempre é fácil sendo, por vezes,
tenso e conflituoso.
Para Chiavenato (2004) as organizações esperam que seus trabalhadores se focalizem na missão
organizacional, na visão do futuro da organização, no cliente/utente, nas metas e resultados a
alcançar, no desenvolvimento contínuo, no trabalho participativo e em equipa; se dediquem e se
comprometam; entreguem o seu talento, habilidades, e competências; tenham responsabilidade
social e ajam de acordo com padrões éticos. Por seu lado, os colaboradores esperam um
excelente lugar para trabalhar, oportunidade de carreira, reconhecimento e recompensas,
liberdade e autonomia, apoio e suporte com uma liderança renovadora, camaradagem, qualidade
de vida no trabalho, participação nas decisões, divertimento, alegria e satisfação.
Roznowski e Hulin (1992, in Weiss, 2002) alegam que desde que um indivíduo entra para uma
organização é importante ter-se uma avaliação da sua satisfação no trabalho, afirmando que é a
informação mais útil que a organização poderá ter para prever resultados de relevância desses
trabalhadores para o funcionamento da organização, na sua opinião é equivalente à avaliação
cognitiva geral antes da entrada do trabalhador para a organização.
Assim, realizámos um estudo numa organização pública - Instituto Politécnico da Guarda, que
tinha por objecto aferir a satisfação dos trabalhadores docentes e não docentes. As variáveis
independentes consideradas foram: género, idade, habilitações literárias, serviço a que pertence,
tempo de serviço, vínculo, categoria e vencimento; e as como variáveis dependentes
125
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
consideramos a satisfação agrupada em seis dimensões: Condições de Trabalho, Sistemas de
Gestão, Carreira e Competências, Conteúdo do Trabalho, Relações Humanas e Satisfação
Global.
Deste estudo podemos concluir que, de um modo geral, os funcionários do IPG estão satisfeitos
com o seu trabalho. Conclui-se, também, que não existem correlações nas variáveis género e
antiguidade e que a dimensão que apresenta mais correlações é a dimensão carreira e
competências.
Os objectivos que nos propusemos atingir com este trabalho de investigação, em nossa opinião,
foram alcançados. Esperamos com este trabalho ter contribuído para o melhor conhecimento das
condicionantes do trabalho que influenciam a percepção do nível da satisfação dos trabalhadores
do IPG.
126
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Assembleia da República. (1997). Lei 13. Revê o Estatuto do Pessoal Dirigente. Diário da
República, n.º 119, I Série, de 23 de Maio.
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do Decreto-Lei n.º 100/99, de 31 de Março. Diário da República, n.º 186, I-A Série, de 11 de
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Assembleia da República. (1999). Lei n.º 44. Primeira alteração, por apreciação parlamentar, do
Decreto-Lei n.º 404-A/98, de 18 de Dezembro. Diário da República, n.º 134, I-A Série, de 11 de
Junho.
Assembleia da República. (2004). Lei n.º 1. Décima sétima alteração ao Estatuto da
Aposentação, revogação do Decreto-Lei n.º 116/85, de 19 de Abril, e primeira alteração aos
Decretos-Leis n.º 128/90, de 17 de Abril, e 327/85, de 8 de Agosto. Diário da República, n.º 12,
I-A Série, de 15 de Janeiro.
Assembleia da República. (2004). Lei n.º 10. Cria o sistema integrado de avaliação do
desempenho da Administração Pública. Diário da República, n.º 69, I-A Série, de 22 de Março.
Assembleia da República. (2004). Lei n.º 2. Aprova o estatuto do pessoal dirigente dos serviços
e organismos da administração central, regional e local do Estado. Diário da República, n.º 12,
I-A Série, de 15 de Janeiro.
Assembleia da República. (2004). Lei n.º 23. Aprova o regime jurídico do contrato individual de
trabalho da Administração Pública. Diário da República, n.º 145, I-A Série, de 22 de Junho.
Assembleia da República. (2004). Lei n.º 3. Aprova a lei-quadro dos institutos públicos. Diário
da República, n.º 12, I-A Série, de 15 de Janeiro.
Assembleia da República. (2004). Lei n.º 4. Estabelece os princípios e normas a que deve
obedecer a organização da administração directa do Estado. Diário da República, n.º 12, I-A
Série, de 15 de Janeiro.
Assembleia da República. (2005). Lei Constitucional n.º1. Sétima revisão constitucional. Diário
da República, n.º 155, I-A Série, de 12 de Agosto.
127
______________________________________Motivação e Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso
Assembleia da República. (2005). Lei n.º 51. Estabelece regras para as nomeações dos altos
cargos dirigentes da Administração Pública. Diário da República, n.º 166, I-A Série, de 30 de
Agosto.
Assembleia da República. (2005). Lei n.º 60. Estabelece mecanismos de convergência do
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138
Apêndice I
Autorização para realização do
estudo
139
Exmo. Senhor
Presidente do Instituto Politécnico
da Guarda
Assunto: Autorização para realização de um estudo no âmbito de tese de Mestrado
No âmbito da execução do Projecto Aplicado subordinado ao tema – “Motivação e
Satisfação no Trabalho na Administração Pública: Um Estudo de Caso”, Lina Maria
Canada Abreu Nunes, aluna nº 1010059, a frequentar o 2º Ano do Curso de Mestrado
em Gestão – Administração Pública, na Escola Superior de Tecnologia e Gestão do
Instituto Politécnico da Guarda, vem por este meio solicitar autorização para realizar um
estudo – através de questionário - em todas as unidades orgânicas que constituem a
organização que V. Exa. mui superiormente dirige.
O sucesso de uma organização depende de muitos factores, entre os quais a motivação e
satisfação dos seus colaboradores. Se estes estiverem motivados e satisfeitos há uma
“real” garantia de sucesso para a organização. Neste contexto definimos como objectivo
principal para este projecto o estudo da problemática da motivação e satisfação no
trabalho numa organização pública concreta – Instituto Politécnico da Guarda (um
estudo de caso).
Para esta pesquisa precisamos recolher dados junto dos trabalhadores do Instituto
Politécnico da Guarda que será efectuada a partir de questionários (que se anexa), sob
compromisso de anonimato e confidencialidade.
Certos de que este pedido merecerá da V/ parte o melhor encaminhamento, agradeço,
desde já a atenção dispensada e subscrevo-me com os melhores cumprimentos,
Guarda, 27 de Maio de 2011
Pede deferimento
_______________________________
(Lina Maria Canada Abreu Nunes)
140
Apêndice II
Tipologia dos modelos de explicação da
satisfação
141
Tipologia dos modelos de explicação da satisfação
Fonte: Lima et al., (1994).
142
Apêndice III
Inquérito por questionário
143
Inquérito de Satisfação Profissional aos
Trabalhadores
do
Instituto Politécnico da Guarda
Este Inquérito por questionário destina-se a recolher dados relativos ao modo como o
colaborador percepciona a organização, de modo a aferir o grau de satisfação com o
Instituto Politécnico da Guarda (Escola Superior de Tecnologia e Gestão - ESTG,
Escola Superior de Educação, Comunicação e Desporto - ESECD, Escola Superior de
Saúde - ESS, Escola Superior de Turismo e Hotelaria – ESTH, Serviços de Acção
Social – SAS e Serviços Centrais) no âmbito do trabalho final de Mestrado em Gestão Ramo Administração Pública, da aluna Lina Maria Canada Abreu Nunes, do Instituto
Politécnico da Guarda.
Gostaríamos de aferir em que medida se considera satisfeito com o seu trabalho. Assim,
ao responder o presente questionário, tenha em consideração as actuais circunstâncias
da sua vida profissional e tudo somado até que ponto se encontra satisfeito com os
aspectos do seu trabalho que lhe irão ser colocados.
Trata-se de um questionário anónimo e o seu tratamento será feito de forma
confidencial. Se algum ponto lhe oferecer especial dificuldade ou não se aplicar ao seu
caso, deixe a resposta em branco. Não há respostas certas ou erradas relativamente a
qualquer item, pretendemos apenas a sua opinião pessoal e sincera.
Ao preencher o questionário tenha em conta que o grau de satisfação:
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito Satisfeito.
Desde já agradeço a sua colaboração.
144
Responda às questões que se seguem colocando uma só cruz (x) à frente da situação que mais se
ajusta à sua resposta.
Secção I – CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHADOR
1.1Género: Masculino
Feminino
1.2 Idade: ≤25
26 a 36
37 a 47
48 a 58
≥59
1.3 Habilitações literárias/profissionais:
1.º Ciclo de Ensino Básico (4.ª Classe)
2º Ciclo (6.º Ano)
3º Ciclo (9.º Ano)
12.º Ano de escolaridade
Bacharelato/Equivalente
Licenciatura/Equivalente
Mestrado/Doutoramento
Outro _______________________________
1.4 Serviço a que pertence:
ESTG
ESECD
ESS
1.5 Anos de serviço: : ≤5
6 a 15
ESTH
SAS
S. Centrais
16 a 25
26 a 35
≥36
1.6 Vínculo:
Contrato a Termo Certo
Outro
1.7 Categoria a que pertence:
Contrato Por Tempo Indeterminado
Qual? ___________________________________
Assistente Operacional
Assistente Técnico
Professor
Dirigente
1.8 Vencimento que aufere (€):
Coordenador Técnico
Técnico Superior
Outro ____________________________________
≤685
686-886
887-1000
1001-1200
1201-1400
1401-1600
1601-1800
1801-2000
2001-2200
≥ 2.201
Secção II – FACTORES DE SATISFAÇÃO COM AS CONDIÇÕES DE TRABALHO
(Escala:1 = nível mínimo de satisfação e 5 = nível máximo de satisfação)
1
2
3
4
5
2.1 Condições de higiene e segurança no trabalho ……………………………………………………………………..
2.2 Material que a Organização dispõe para o exercício das suas funções ……………………….………...
2.3 Disposição e distribuição do espaço no local de trabalho ………………………………………………….…
2.4 Serviço de refeitório e/ou bar ………………………………………………………………………………………………
2.5 Equipamentos de comunicação disponíveis …………………………………………………………………………
2.6 Instalações gerais da organização …………………………………………………………………………………………
Secção III – FACTORES DE SATISFAÇÃO COM SISTEMAS DE GESTÃO
(Escala:1 = nível mínimo de satisfação e 5 = nível máximo de satisfação)
1
2
3
4
5
3.1 O superior hierárquico ………………………………………………………………………………………………………….
3.2 Aptidão da Gestão de topo e intermédia para comunicar ……………………………………………………..
3.3 Manual de procedimentos (Regulamento Interno) ……..............................................................
3.4 Sistema de avaliação de desempenho, relativamente aos objectivos fixados ………………………...
3.5 Postura da organização face à mudança e à modernização …………………………………………………….
3.6 Abertura a sugestões/críticas ………………………………………………………………………………………………….
145
Secção IV – FACTORES DE SATISFAÇÃO COM A CARREIRA E COMPETÊNCIAS
(Escala:1 = nível mínimo de satisfação e 5 = nível máximo de satisfação)
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
4.1 Função que desempenha …………………………..……………………………………………………………………………
4.2 Condições de estabilidade do emprego ………………………………..…………………………………………………
4.3 Acções de formação realizadas ………………….…….……………………………………………….…...…………….…
4.4 Oportunidades para desenvolver novas competências ……………………………………………………………
4.5 Progressão na carreira ……………………………………………………………………………..……………………………..
4.6 Remuneração ..……………………………….…………...………………………………………………………………………….
Secção V – FACTORES DE SATISFAÇÃO COM O CONTEÚDO DO TRABALHO
(Escala:1 = nível mínimo de satisfação e 5 = nível máximo de satisfação)
5.1 Grau de autonomia na planificação de actividades …………………………………………………………………
5.2 Grau de autonomia na execução das funções …………………………………………………………………………
5.3 Aprender novos métodos de trabalho …………………………………………………………………………………….
5.4 Iniciativa e participação com ideias, para um melhor funcionamento da organização …………….
5.5 O espírito de equipa no desempenho da sua função ……………………………………………………………….
5.6 Como reage perante o imprevisto?
______________________________________________________________________________________________.
Secção VI – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
(Escala:1 = nível mínimo de satisfação e 5 = nível máximo de satisfação)
1
2
3
4
5
6.1 Ambiente de trabalho entre colegas ……………………………………………………………………….………………
6.2 Relacionamento com os superiores hierárquicos …………………………………………………………………….
6.3 Integração de novos colaboradores …………………………………………………………………………………………
6.4 Atenção da gestão aos problemas dos trabalhadores ……….…………………..…………………………………
6.5 Organização de iniciativas que promovam o convívio ……………………………………………………………….
6.6 Qual o valor que destacaria na relação de trabalho?
______________________________________________________________________________________________.
Secção VII– FACTORES DE SATISFAÇÃO GLOBAIS
(Escala:1 = nível mínimo de satisfação e 5 = nível máximo de satisfação)
1
2
3
4
5
7.1 Ambiente de trabalho …………………………………………………………………….………………………….……………
7.2 Horário de trabalho ………………………………………………………………………………………………………………...
7.3 Igualdade de tratamento na organização …………………………………………………………………………………
7.4 Nível de envolvimento das pessoas na organização …………………………………………………………………
7.5 Desempenho Global da Organização ………………………………………………………………………………………..
7.6 Relação da organização com os cidadãos e a sociedade …………………………………………………………..
8. Indique outros aspectos não referidos neste questionário, que considere importantes para a sua (in)satisfação no
trabalho.
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
Bem-haja pela sua colaboração.
146
Apêndice IV
Aplicação do Teste Spearman's rho
147
Idade
Género
Escolaridade
Serviço
Spearman's
rho
Antiguidade
Vínculo
Categoria
Vencimento
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Questã
o 2.1
-,081
Questã Questã Qestão Questã
o 2.2
o2.3
2.4
o2.5
,024
,048
,117
-,077
Questã Questã
o2.6
o3.1
,041
-,072
Questã Questã Questã Questã Questã
o3.2
o3.3
o3.4
o3.5
o3.6
,035
,114
,019
,043
-,063
Questã
o4.1
-,008
Questã Qustão Questã Questã Questã
o4.2
4.3
o4.4
o4.5
o4.6
,193**
,096
,046
,098
-,030
,251
205
-,038
,731
205
,011
,490
205
,091
,095
205
,038
,275
205
,000
,556
205
,067
,306
205
,055
,620
205
-,026
,103
205
,044
,783
205
,013
,536
205
,061
,367
205
-,034
,904
205
,050
,005
205
,069
,173
205
-,072
,511
205
-,091
,160
205
,024
,674
205
-,029
,583
211
,208**
,877
211
,118
,189
211
,078
,585
211
-,051
,996
211
,223**
,335
211
,125
,423
211
,052
,712
211
-,029
,528
211
,064
,856
211
-,030
,378
211
,007
,624
211
,082
,470
211
-,103
,316
211
-,267**
,297
211
,350**
,190
211
,086
,733
211
-,162*
,676
211
,259**
,002
212
-,332**
,087
212
-,124
,258
212
-,161*
,462
212
,003
,001
212
-,201**
,068
212
-,134
,453
212
-,008
,677
212
,022
,355
212
-,151*
,660
212
-,001
,915
212
-,024
,233
212
-,047
,134
212
,081
,000
212
,222**
,000
212
-,271**
,215
212
-,125
,018
212
,145*
,000
212
-,148*
,000
212
-,100
,071
212
,013
,019
212
-,039
,967
212
-,125
,003
212
-,007
,051
212
-,049
,910
212
-,114
,753
212
-,042
,028
212
,011
,994
212
-,125
,729
212
-,064
,496
212
-,106
,243
212
-,136
,001
212
,184**
,000
212
,051
,069
212
-,022
,035
212
,013
,031
212
,086
,162
196
-,142*
,852
196
-,132
,592
196
-,143*
,081
196
-,028
,917
196
-,162*
,497
196
-,058
,111
196
-,012
,555
196
,019
,875
196
-,152*
,080
196
-,084
,371
196
-,058
,139
196
-,032
,058
196
-,046
,010
196
,321**
,480
196
-,054
,761
196
-,005
,856
196
,119
,231
196
,042
,041
209
,160*
,058
209
,082
,039
209
,026
,684
209
-,074
,019
209
,172*
,405
209
,076
,868
209
,065
,786
209
,026
,028
209
,066
,229
209
-,021
,400
209
,023
,650
209
,081
,510
209
-,031
,000
209
-,185**
,436
209
,386**
,939
209
,189**
,087
209
,004
,548
209
,388**
,020
212
,193**
,234
212
,093
,703
212
,079
,282
212
-,080
,012
212
,235**
,268
212
,136
,348
212
,013
,710
212
-,001
,342
212
,062
,757
212
-,049
,744
212
-,020
,242
212
,004
,654
212
-,057
,007
212
-,069
,000
212
,391**
,006
212
,118
,958
212
-,030
,000
212
,378**
,005
207
,183
207
,256
207
,255
207
,001
207
,050
207
,851
207
,993
207
,375
207
,487
207
,778
207
,958
207
,414
207
,322
207
,000
207
,091
207
,668
207
,000
207
** Correlação é significativa a 0.01 (2-taile)
* Correlação é significativa a 0.05 (2-taile)
1
Idade
Spearman's
rho
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Género
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Escolarida Correlation
de
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Serviço
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Antiguida Correlation
de
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Vínculo
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Categoria Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Venciment Correlation
o
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão Questão
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
-,049
,029
-,045
-,050
,142*
,014
-,034
,028
,070
,037
,039
,073
,103
,068
,020
,089
,482
205
-,078
,677
205
-,077
,519
205
-,063
,476
205
-,030
,042
205
,012
,837
205
-,007
,626
205
,014
,686
205
,079
,320
205
-,013
,597
205
,061
,582
205
-,030
,298
205
,027
,142
205
-,060
,330
205
,026
,779
205
-,018
,204
205
,071
,257
211
,297**
,267
211
,189**
,361
211
,155*
,663
211
-,030
,857
211
-,182**
,918
211
-,158*
,841
211
-,004
,253
211
-,134
,848
211
-,144*
,375
211
-,297**
,663
211
-,102
,697
211
-,070
,387
211
-,078
,704
211
-,139*
,790
211
,015
,303
211
-,137*
,000
212
-,301**
,006
212
-,214**
,024
212
-,278**
,667
212
-,043
,008
212
,083
,021
212
,101
,956
212
,009
,051
212
,062
,036
212
,075
,000
212
,139*
,139
212
,004
,311
212
,014
,256
212
-,049
,044
212
,024
,828
212
-,068
,046
212
-,015
,000
212
-,158*
,002
212
-,159*
,000
212
-,125
,534
212
-,151*
,226
212
-,108
,143
212
-,102
,900
212
-,151*
,367
212
-,070
,275
212
-,124
,043
212
-,121
,949
212
-,116
,838
212
-,134
,477
212
-,075
,724
212
-,136
,327
212
-,096
,831
212
-,121
,027
196
-,122
,026
196
-,146*
,082
196
-,078
,035
196
-,046
,133
196
-,045
,154
196
-,055
,035
196
,004
,327
196
-,058
,083
196
,029
,090
196
,079
,105
196
-,027
,062
196
-,039
,295
196
,010
,057
196
-,018
,181
196
-,058
,090
196
-,068
,077
209
,271**
,035
209
,176*
,261
209
,173*
,504
209
,007
,517
209
-,121
,428
209
-,094
,955
209
,027
,402
209
-,090
,677
209
-,092
,257
209
-,200**
,701
209
-,067
,575
209
-,101
,891
209
,024
,798
209
-,074
,401
209
,032
,326
209
-,118
,000
212
,236**
,010
212
,142*
,012
212
,115
,918
212
-,072
,078
212
-,152*
,174
212
-,137*
,693
212
-,035
,193
212
-,137*
,181
212
-,184**
,003
212
-,273**
,335
212
-,102
,142
212
-,122
,725
212
-,072
,284
212
-,148*
,646
212
-,016
,086
212
-,181**
,001
207
,041
207
,098
207
,304
207
,028
207
,048
207
,619
207
,049
207
,008
207
,000
207
,144
207
,080
207
,303
207
,033
207
,824
207
,009
207
** Correlação é significativa a 0.01 (2-taile)
* Correlação é significativa a 0.05 (2-taile)
2