ESADE – Laureate International Universities
Ademar Oliveira Flores Júnior
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MODELO DE BALANCED
SCORECARD EM UMA EMPRESA COMERCIAL DE MÉDIO PORTE
Porto Alegre, 2011
AGRADECIMENTOS
Durante os poucos anos que estou atuando ativamente na contabilidade, evolui muito
como pessoa, graças às pessoas com quem interagi nesse meio tempo. Um dos maiores
aprendizados foi a importância da gratidão. Como devemos sempre dar o devido crédito por
contribuições recebidas, não importa o quão simples sejam. Num momento tão importante em
minha vida, é também a hora de exercer este valioso aprendizado, com meus mais sinceros
agradecimentos:
À minha orientadora, professora Angelita Delfino. Apesar dos percalços enfrentados,
sempre acreditou na minha capacidade, e se mostrou uma boa amiga;
Ao Sr Henrique Hennes Neto, grande gestor, exemplo de pessoa. Com ele eu descobri
a existência do Balanced Scorecard, o que repaginou as minhas projeções profissionais;
À Valdirene Bueno Marquart, exemplar contadora e minha supervisora. Com ela
aprendo constantemente a extrair mais de mim, o que sempre me leva a me perguntar de o que
mais eu sou capaz;
E aos meus amigos, Fernanda Wagner e Gabriel Filber Ribas. O apoio incondicional
destas pessoas me deu muita força em momentos verdadeiramente complicados.
“O homem, desde sempre, se valeu da criatividade
para derrotar seus inimigos atávicos: a fome, o
cansaço, a ignorância, o medo, a feiura, a solidão, a
dor e a morte. Após pesquisas, temos certeza de
que hoje, mais do que nunca, as descobertas
científicas e as obras-primas artísticas são
resultado do aporte coletivo e tenaz de
trabalhadores, troupes, teams, squadre e equipes, e
não de gênios individuais.”
DOMÊNICO DE MASI
1
PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MODELO DE BALANCED
SCORECARD EM UMA EMPRESA COMERCIAL DE MÉDIO PORTE
Aluno: Ademar Oliveira Flores Júnior
Orientadora: Profa. Ms. Angelita Delfino
RESUMO
Este estudo tem como objeto de pesquisa a verificação da viabilidade de implantação do
Balanced Scorecard (BSC) na Gigio Materiali Elettrici, nome fictício de uma empresa
comercial de médio porte de Porto Alegre. A Gigio é uma empresa consolidada no mercado
de comércio de materiais elétricos, atuando neste ramo à aproximadamente 30 anos, e
passando por transformações culturais. O BSC é um modelo de gestão que tem por objetivo
criar valor para a empresa, mensurando vetores de desempenho da mesma, com base em
relações de causa e efeito que unem quatro perspectivas diferentes sobre a mesma empresa –
financeira, de clientes, de processos internos, e por fim de aprendizado e crescimento. A
pesquisa realizada levantou dados de cunho operacional e estratégico da empresa que
permitiram, mesmo preliminarmente, uma expansão de horizontes para os gestores da
empresa pesquisada, e também para o desenvolvimento do trabalho. Os principais resultados
trazem a forte possibilidade de o BSC ser implantado com sucesso, desde que obtenha-se o
apoio dos gestores para tal feito.
Palavras chave: Balanced Scorecard, estratégia, missão,
visão.
ABSTRACT
This study focuses on research to verify the feasibility of implementing a model of Balanced
Scorecard (BSC) in Gigio Materiali Elettrici, fictitious name of a mid-size business enterprise
in Porto Alegre. Gigio is an established company in the market for trade in electrical
materials, the acting in this business nearly 30 years, and through cultural change. The BSC is
a management model that aims to create value for the company, measuring this performance
vector, based on relations of cause and effect linking four different perspectives on the same
company – financial, customer, internal processes, and finally learning and growth. The
survey gathered data from operational and strategic nature of the company that allowed, even
preliminarily, an expansion of horizons for the managers of the company studied, and also for
the development of work. The main results show the strong possibility that the BSC to be
implemented successfully if you get up management support for such a feat.
Keywords: Balanced Scorecard, strategy, mission, vision.
1 INTRODUÇÃO
2
O cenário econômico brasileiro nos últimos anos tem se mostrado consideravelmente
favorável para o crescimento interno. A afirmação da moeda nacional, o controle da inflação,
o aumento do poder aquisitivo das classes sociais C e D, a quitação da dívida junto ao Fundo
Monetário Internacional (FMI), entre outros fatores, contribuíram para o crescimento
econômico brasileiro.
Mesmo com a crise financeira de 2009 varrendo economias sólidas pelo mundo, o
Estado brasileiro conseguiu evitar que os bancos nacionais viessem à derrocada como alguns
bancos do cenário mundial. Por este conjunto de fatores, hoje o Brasil é afirmadamente uma
das grandes potências econômicas a nível mundial. O PIB brasileiro sustenta uma das maiores
investidas do governo contra os fatos sociais, entre eles a miséria e a pobreza, além dos
Projetos de Aceleração do Crescimento (PAC’s), que tem como objetivo alavancar a estrutura
destinada ao cidadão em geral no país.
É preciso ressaltar que o espírito empreendedor do povo brasileiro contribuiu para que
o Brasil alcançasse este patamar. Esse aporte de recursos provém muito do grande número de
empresas ativas hoje no Brasil. Empresas estas que hoje estão no mercado graças ao fomento
do governo à economia interna. Este é o principal motivo que vem mantendo o mercado
aquecido, pois hoje, uma empresa que abre as suas portas tem uma pequena probabilidade de
executar esta mesma atividade daqui a 30 meses. A descontinuidade financeira, o risco da
insolvência é o um dos maiores problemas enfrentados pelos empresários hoje no Brasil.
O perfil do empresário brasileiro hoje ainda pende para um amplo domínio das
atividades operacionais de uma empresa, em detrimento de sua projeção financeira. A partir
deste ponto, fica gritante a demanda existente dentro do grande grupo de empresários, os
pequenos e médios, por um melhor entendimento de o que se passa financeiramente com as
suas empresas. O volume de cifras que uma empresa movimenta diz muito, quando um
empresário decide o quanto vai investir em controle.
O modelo de gestão de desempenho que pode ser trabalhado nesta questão é o
Balanced Scorecard (BSC). Apesar de ter sido desenvolvido a partir das necessidades das
grandes empresas em não ficarem mais presas a indicadores contábeis e financeiros, ou seja, o
aspecto contrário ao observado anteriormente, suas premissas podem sim atender as
expectativas que as pequenas e médias empresas têm, de obter uma visão da operação e seus
efeitos financeiros. Com a grande diferença para as mensurações já conhecidas que essa
visualização é possível antes que decisões estratégicas sejam tomadas. Assim, decisões
estratégicas podem ser discutidas com uma projeção consistente de quais resultados podem
ser obtidos, a partir da aplicação do Balanced Scorecard.
3
Este estudo vislumbra a possibilidade de avaliar o BSC como ferramenta de gestão na
sua implantação em uma empresa real, verdadeiramente interessada no mesmo. Em nível
acadêmico, uma pesquisa in loco aliando teoria à prática geralmente abre um leque de
conhecimento restrito a uma população maior. O intuito deste estudo é dividir um projeto que
visa solucionar anseios comuns na grande maioria das empresas de médio e pequeno porte.
Quanto maior for a percepção dos empresários da importância do planejamento estratégico
para a continuidade de suas organizações, maior a chance das mesmas sobreviverem, e
prosperarem perante às exigências do mercado atual.
Os objetivos foram traçados na intenção de responder a seguinte pergunta de estudo:
Como implantar o Balanced Scorecard em uma empresa comercial de médio porte?
A partir desta necessidade, a pesquisa em questão trabalhou com o objetivo geral de
Elaborar uma proposta de implantação de Balanced Scorecard em uma empresa comercial de
médio porte. Para que este objetivo geral seja possível, procurar-se-á atingir os seguintes
objetivos específicos: 1) Identificar as perspectivas possíveis para o desenvolvimento do
BSC; 2) Adequar o BSC a operacionalidade existente na empresa; 3) Criar um plano de ação
de implantação nas áreas; 4) Descrever as ações necessárias para a execução do processo de
implantação do BSC.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Como referência de estudo, a pesquisa foca num desmembramento do Balanced
Scorecard como ferramenta de gestão que engloba a empresa, e também todos os seus vetores
fundamentais para sucesso em sua implantação.
2.1 BALANCED SCORECARD
No início dos anos 90 o BSC teve a sua origem, a partir de um estudo com a
participação da KPMG, representada por sua unidade de pesquisa, o Instituto Nolan Norton, e
diversas empresas de variados setores da economia norte-americana. Este estudo foi motivado
pelo diagnóstico a que estas organizações chegaram a respeito dos então medidores de
desempenho empresarial. Kaplan e Norton (1997) acreditavam que estes indicadores estavam
antiquados, já que se baseavam geralmente na ótica financeira da empresa, prejudicando a
projeção operacional de negócios. Carentes no sentido de prospecção futura, os representantes
4
das empresas envolvidas aceitaram reunir-se periodicamente para unir suas experiências, afim
de desenvolver uma nova maneira de verificar a performance de suas empresas.
O Balanced Scorecard de acordo com Kaplan e Norton (2004, p. 8), “inclui
indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa
com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com os processos
internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar.”
Além de o BSC estar centralizado nesta conclusão, que caracteriza as quatro
perspectivas, que são: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e conhecimento, o
BSC também traz na sua essência muitos fatores relevantes, tais como visões de curto e longo
prazo, indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging), e perspectivas interna e
externa de desempenho, tudo interligado por uma lógica de causa e efeito. Estes componentes
se mostraram como o diferencial propriamente dito do BSC em relação às medições
tradicionais existentes até então.
Kaplan e Norton (1997) ainda afirmam que o Balanced Scorecard traduz a missão e a
estratégia das empresas, de acordo com um conjunto abrangente de medidas de desempenho
que serve de base para um sistema de mensuração e gestão estratégica, ou seja, antes de
viabilizar o BSC, a missão da empresa deve estar bem definida e compreendida por quem vai
elaborar uma estratégia baseada na mesma. A visão e missão da empresa são o ponto de
partida do BSC, servindo como balizadores para as políticas de curto e longo prazo da
empresa. Segundo Valadares (2003, p. 5), A missão deve estar bem definida para nortear os
objetivos e estratégias da empresa, fala que é fundamental responder a uma questão “Qual é o
nosso negócio?”. Assim, uma missão bem definida passa a ser uma premissa fundamental,
pois é de onde parte toda a linha de raciocínio que vai indicar por onde se dará o
desenvolvimento da estratégia do BSC.
O foco de visão escolhido pela organização cresce em importância para o BSC, uma
vez que Oliveira (ano, p. 88) conceitua visão como,
os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o
que a empresa quer ser.
Desta forma, pode-se dizer que passa pela correta definição da visão o processo de traçar os
objetivos do BSC. Basicamente, para sair do lugar correndo riscos calculados, é necessário
5
que se saiba para onde se quer ir, já que é necessário saber-se exatamente onde a empresa
quer estar, para que seja traçada a estratégia para tanto.
Para unir todos os elos de um BSC desde a definição de missão e visão da empresa, até
o atingimento dos resultados esperados, passando pela sua aplicação, é necessário traçar uma
estratégia, pela qual o BSC trabalhará em função. Assim, Kluiver e Pearce (2010, p. 2) dizem
que:
“Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem
competitiva. Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e
serviços oferecer e como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar
valor para acionistas e outros [...] ao proporcionar valor para o cliente.
As necessidades estratégicas empresariais são praticamente a razão de o BSC existir,
pois o mesmo possibilita a empresa como um todo, ou seja, que todos os seus colaboradores
tomem conhecimento da estratégia de crescimento da empresa. Na maioria das empresas, a
missão, a visão e os valores da mesma são amplamente difundidos em seus funcionários. Mas
o modo como estes objetivos serão atingidos geralmente é de domínio gerencial. A estratégia
é definida de cima para baixo, ou seja, são os gestores, diretores, gerentes que definem como
a empresa deve se portar para atingir seus objetivos.
Para chegar ao nível operacional da organização, a estratégia deve despir-se de sua
caracterização executiva, e comunicar-se em termos operacionais com os colaboradores
manuseadores da operação que redunda na execução da estratégia. O BSC corretamente
implantado traz opções para deixar claro a todos o caminho a ser trilhado pela empresa rumo
aos seus objetivos.
2.2 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
A caracterização do BSC dentro da empresa começa com a definição da visão, missão
e estratégia da empresa. Este é um ponto crucial para diferenciar um bom BSC de um
agregado de indicadores financeiros e operacionais. Kaplan e Norton (1997, p. 154)
consideram um Balanced Scorecard bem sucedido aquele que transmite a estratégia através
de um conjunto integrado de medidas financeiras e não financeiras.
As medidas por sua vez provêm das quatro perspectivas características do BSC:
financeira, clientes, processos internos, aprendizado e conhecimento. Cada uma visualizando
a empresa de uma forma diferente, porém devidamente interligadas, para que a execução da
estratégia faça sentido.
6
Figura 1: Estrutura do Balanced Scorecard
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/perspectivas-do-balanced-scorecard/
As perspectivas se encaixam de modo que inicialmente as finanças elenquem as
necessidades primárias para o cumprimento da estratégia, trazendo a perspectiva dos clientes
para atender estas mesmas. Em seguida os processos internos são direcionados para dar
suporte à maneira como a empresa passar a comportar-se junto ao cliente, no intuito de
cumprir com seus índices de satisfação. Complementando a cadeia de valores, a perspectiva
de aprendizado e crescimento corrobora com os processos internos dando sustentação para as
necessidades levantadas pelos processos internos. Logo, o BSC torna-se completo quando
uma perspectiva necessita naturalmente de outra para suprir-se.
O BSC dá a estas diferentes visões do negócio um caráter de igualdade dentro da
escala de importância de informações geradas, pois uma complementa a outra no sentido de
cumprimento de objetivos traçados pela estratégia empresarial. A seguir, as quatro
perspectivas do BSC serão explanadas individualmente.
2.2.1 Perspectiva Financeira
Segundo Luzio (2005, p.19), “...a perspectiva financeira reúne os objetivos que
caracterizam o sucesso financeiro da empresa, demonstrando o estágio final da cadeia de
valor: as estratégias de produtividade e crescimento que produzirão os frutos ou o valor que os
acionistas esperam colher.”
7
A cadeia de valor é representada por todas as perspectivas do BSC, indicando que
todos os esforços em prol de melhorias produzidos nas demais perspectivas terão seu efeito
final impactado nas finanças da empresa. O que pode dar uma falsa ideia de que somente
analisando os scores financeiros será possível observar tudo o que o BSC pode oferecer à
organização.Apesar de centralizar o grande efeito, o objetivo principal idealizado pelo BSC, a
perspectiva financeira não deve ser o grande vetor de estratégia, já que o BSC foi
desenvolvido para estimular os gestores das empresas a olharem para a parte operacional de
suas organizações, em pé de igualdade em relação aos indicadores financeiros.
A perspectiva financeira se desenvolve basicamente sobre a caracterização da visão da
empresa, respondendo a pergunta de como atingir tal objetivo. Esta perspectiva difere do que
já existe em termos de indicadores financeiros, devido ao direcionamento na estratégia do
BSC. Também por acrescer indicadores de rentabilidade, que levam em conta o crescimento
do valor da empresa. Esta perspectiva foge um pouco do tradicional visto em demonstrações
financeiras, fazendo com que a empresa tenha a possibilidade de direcionar suas operações
não somente para o resultado, mas também o seu crescimento econômico.
No plano de demonstrações, a perspectiva financeira deve deixar bem claro, se a
estratégia adotada pela empresa está aumentando valor de mercado da mesma, se seu valor
econômico vem crescendo em termos de caixa, ou se a estratégia não está surtindo o efeito
esperado.
A seguir uma pequena relação com alguns indicadores financeiros, de acordo com
Have, et al (2003): - Renda de operação; - ROI, ROCE, EVA, (ou qualquer outro índice de
retorno); - Crescimento de vendas e receita; - Vendas repetidas como porcentagem do volume
total
de
vendas;
-
Rentabilidade
de
produto/cliente/canal;
-
Renda
por
unidade/tonelada/cliente/funcionário; - Custo por unidade (custeio ABC); Custos de vendas
como porcentagem dos custos totais ou receitas.
2.2.2 Perspectiva de Clientes
Para atender esta perspectiva, a empresa que implanta o BSC deve responder a
seguinte pergunta: Aos olhos de nossos clientes, em que devemos ser excelentes? Mas antes
ainda, deve ter total consciência de quais clientes quer atender. A segmentação de mercado é
componente fundamental na definição da estratégia do BSC, já que clientes de áreas
diferentes demandam necessidades e expectativas diferentes em relação à empresa.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 68),
8
... os executivos das unidades de negócios devem, na perspectiva dos clientes do
Balanced Scorecard, traduzir suas declarações de missão e estratégia em objetivos
específicos baseados no mercado e nos clientes. Empresas que tentam ser tudo para
todo mundo normalmente acabam não sendo nada para ninguém.
Uma vez definido o segmento de mercado, a prioridade passa a ser identificar de
acordo com o nicho de mercado, o que os clientes esperam obter da empresa. Para atingir esta
informação se faz necessário ouvir o cliente, no intuito de localizar diferenciais que os façam
optar pelo produto ou serviço da empresa em detrimento da concorrência.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.72), existe um grupo de medidas essenciais
de clientes, comuns a todas as empresas, descritas na figura abaixo:
Participação
de mercado
Captação de
clientes
Retenção de
clientes
Satisfação dos
Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes,
valores gastos ou volume unitário vendido).
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de
desempenho dentro da proposta de valor.
Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas
específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Figura 2: A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais
Fonte: KAPLAN e NORTON(1997, p. 72)
Estas medidas são chamadas de Medidas Essenciais, pois tem características
genéricas, podem ser encaixadas como medida em qualquer BSC. Para tanto, abaixo seguem
breves orientações de como proceder para que as mesmas possam ser utilizadas com sucesso:
a)
A participação de mercado parte do princípio que a empresa tem conhecimento
das segmentações de mercado escolhidas como foco estratégico. Qual pedaço do público alvo
já é cliente da empresa, e quanto deste mercado se deseja conquistar. Este conhecimento
envolve análises setoriais de mercado, que não necessariamente são ministradas pela empresa
que deseja esta medida em seu BSC. Muitas estimativas do gênero são de domínio público,
pois já são objeto de pesquisa de interessados nestes dados, como o governo, associações de
defesa ao consumidor, entre outros;
9
b)
Retenção de clientes envolve pesquisas junto aos clientes, para verificar junto
aos mesmos o que o atrai até a empresa, o que o faz preterir outras opções em benefício da
sua. Organizando os resultados deste estudo, é possível potencializar diferenciais que mantém
clientes na empresa. A importância deste indicador está em manter a fatia de mercado que a
empresa já detém, deixando seu público alvo satisfeito. Não obstante, num segundo momento
ainda é possível realizar uma avaliação de crescimento de operações deste nicho de clientes
com a empresa;
c)
O sentido da Captação de Clientes está no aumento de ocupação de mercados-
alvo. Para mensurá-la, é preciso criar uma relação de custo benefício, entre as ações de
marketing, e a efetiva realização de novos negócios decorrentes das mesmas. É possível criar
esta relação, senão obviamente pelos gastos auferidos com as ações, também pelo tempo em
que estas levam para surtir efeito no negócio da empresa;
d)
Dentre todas as medidas essenciais de clientes, a Satisfação de Clientes
demanda uma maior atenção quanto à sua excelência. De acordo com Kaplan e Norton (1997,
p.74) “Tanto a retenção quanto a captação de clientes são determinadas pelo atendimento às
necessidades dos clientes. Indicadores de satisfação dos clientes fornecem feedback sobre o
desempenho da empresa.” Para obter este feedback, a empresa deve envolver estrutura
considerável para organizar pesquisas de satisfação junto aos clientes. A qualidade das
respostas também é variável de acordo com o empenho despendido na pesquisa de satisfação,
indicando assim, que para esta medida ter utilidade palpável, para trabalhar-se com dados
confiáveis, deve-se investir em estrutura de pesquisas de satisfação;
e)
A quinta medida essencial, denominada Lucratividade de Clientes tem como
finalidade garantir à empresa que a implanta no seu BSC, um monitoramento sobre a
capacidade isolada que cada segmento, ou até mesmo cada cliente está dando de
lucratividade. Com o desenvolvimento deste indicador é possível avaliar seus clientes, de
forma que a empresa saiba até onde o mesmo pode fazer exigências quanto ao seu produto ou
serviço, e continuar sendo lucrativo para a empresa. Kaplan e Norton (1997, p. 76) afirmam
que “uma medida financeira, como a lucratividade de clientes, ajuda a evitar que as empresas
voltadas para os clientes se tornem empresas obcecadas pelos clientes”. Visualizando
possíveis novos negócios sob a luz da lucratividade de clientes, é possível medir quando o
mesmo deixou de ser vantajoso para a empresa, podendo assim até rever valores visando
compensação de custos, ou até mesmo recusar negócios face à sua inviabilidade.
Além das medidas essenciais, que podem fazer parte de qualquer modelo de BSC,
Kaplan e Norton (1997), citam as medidas de proposta de valor, que apesar de estarem
10
inclinadas para áreas de atuação específicas, seguindo linhas próprias, é possível classifica-las
em três categorias, muito importantes no momento de elaborar quais scorecards farão parte da
perspectiva de clientes. São eles:
a)
Atributos dos produtos/serviços: estes tipos de scores avaliam o nível de
importância que os produtos e serviços oferecidos têm para seus clientes, levando em conta
sua funcionalidade, qualidade e preço.
b)
Relacionamento com clientes: nada mais que a forma como as empresas se
comunicam com seus clientes, mensurada pelos mesmos. Geralmente utiliza-se vetores como
qualificação de pessoal, conveniência de acesso, e ainda capacidade de resposta.
c)
Imagem e Reputação: basicamente é a mensuração do valor intangível da
marca sendo utilizado em benefício próprio. Conscientemente, a empresa direciona suas ações
em veicular seus pontos fortes, por vezes nem tão conhecidos por seus clientes, no intuito de
aumentar sua participação no mercado.
2.2.3 Perspectiva de Processos Internos
A perspectiva de processos internos é um dos grandes diferenciais do Balanced
Scorecard. Pois Kaplan e Norton (1997, p. 99) afirmam que,
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos
internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às
expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise sequencial, de cima para
baixo, costuma revelar processos de negócios inteiramente novos nos quais a
empresa deverá buscar a excelência.
Para o melhor desenvolvimento da perspectiva de processos internos, o processo fica
dependente cronologicamente das perspectivas financeiras e de clientes. Já que para traçar as
reais necessidades internas, é preciso ter definido aonde se quer chegar em nível de
crescimento financeiro, e quais nichos de clientes se quer atender em nível de excelência. No
momento que estas metas estão definidas, os processos internos podem perfeitamente adquirir
necessidades que não existem no cenário atual estudado.
A possibilidade de criar pontos de discussão totalmente novos diferencia o BSC de
outros sistemas de medidas de desempenho, que geralmente dão ênfase a processos internos já
existentes, tornando a identificação de o que realmente é necessário para o desenvolvimento
operacional limitada.
Explorando as opções que se abrem na perspectiva de processos internos, são expostas
muitas formas diferentes de desenvolvê-la, conforme a especificidade de cada empresa.
11
Kaplan e Norton (1997, p. 101) destacam que cada empresa usa um conjunto específico de
processos para criar valor aos clientes e gerar resultados financeiros. Mas ao analisar a
conjuntura dos diferentes processos internos, dos diferentes modelos de BSC, identifica-se
uma cadeia de valores genérica. Esta cadeia basicamente é um caminho lógico a ser seguido,
na tentativa de estruturar com sucesso a perspectiva de processos internos. A cadeia de
valores é apresentada na figura 3, e é composta por três processos que serão descritos a seguir:
Figura 3: A Perspectiva dos Processos Internos – O modelo da Cadeia de Valores Interna
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 102)
a)
Processo de Inovação: Complementa a ideia inicial existente na perspectiva de
clientes, onde um dos focos está na captação dos mesmos. A evolução do cliente junto à
empresa passa pelo processo de inovação, que segundo Kaplan e Norton (1997, p. 103) é,
... como a onda longa da criação de valor, em que as empresas primeiro identificam
e cultivam novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes
dos clientes atuais. Depois, mantendo-se nessa onda de criação de valor e
crescimento, as empresas projetam e desenvolvem novos produtos e serviços que
lhes permitem atingir novos mercados e clientes e satisfazer às necessidades recémidentificadas dos clientes.
O processo de inovação é ainda subdividido em duas fases. A primeira trata-se da
identificação do mercado, de pesquisas de comportamento e tendências mercadológicas. Visa
à previsão de quais caminhos o mercado vai trilhar, qual o seu tamanho, e necessidades que o
mesmo venha a adquirir no futuro, além de prospectar novos mercados a serem explorados.
Com base nas informações adquiridas sobre o mercado, a segunda fase do processo de
inovação pode ser posta em prática. O desenvolvimento de produtos e serviços voltados para
atender as expectativas de demanda caracteriza um novo setor criado recentemente nas
empresas. Trata-se da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
b)
Processo de operações: Kaplan e Norton (1997, p. 110), contrapondo a si
mesmos, afirmam que, “O processo de operações representa a onda curta da criação de valor
nas empresas. Ele tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a
entrega do produto ou a prestação do serviço.” Desta forma o processo de operações,
12
justificando a sua denominação, focaliza sua atenção na operação em si, procurando otimizar
as atividades já existentes. Porém na filosofia do BSC, a melhoria na operação deve ser
direcionada para que não se choque com a estratégia da empresa. Dentro da perspectiva de
processos internos, as medidas operacionais são as que mais devem ser observadas, pois
mudanças processuais que podem inicialmente gerar ganho de tempo, ou desoneração de
custos no curto prazo, podem futuramente ocasionar uma insatisfação de clientes, ou até
mesmo um entrave em processos financeiros posteriores.
c)
Processo de Serviço Pós-venda: Como fase final da cadeia de valor, Kaplan e
Norton (1997, p. 111) dizem que: “O serviço pós-venda inclui garantia e conserto, correção de
defeitos e devoluções, e processamento dos pagamentos, como a administração de cartões de
crédito”.
As empresas devem avaliar o impacto, o nível de importância que seu produto/serviço
tem para seu cliente, para desenvolver na mesma proporção uma rede de atendimento às
necessidades pós-venda que possam surgir. No caso de eventuais problemas vierem a ocorrer
quando a venda estiver concluída, e a empresa não oferecer suporte adequado à situação,
quase que automaticamente gerará uma influência negativa na perspectiva de clientes.
A forma como as medidas de processos internos genéricas são mensuradas, gira
basicamente em torno do tempo, da qualidade e do custo dos processos. Estas três unidades de
medida geralmente são muito esclarecedoras ao serem empregadas nos processos internos.
Para uma correta mensuração do tempo, deve-se tomar como base a percepção do
cliente, de o que é considerado satisfatório, em termos de agilidade nos ciclos das atividades.
São os clientes que devem dizer quanto tempo de atraso numa entrega é considerado
aceitável, e não uma percepção pessoal do responsável por esta atividade.
Medidas de qualidade permitem às empresas uma avaliação de quais processos, estão
exaurindo a empresa indiretamente. A avaliação ocorre de maneira que as empresas possam
visualizar como um processo está gerando desperdício, não só de recursos, mas também de
tempo. O acompanhamento de atividades simples na produção, como a buscar a excelência na
separação de produtos com defeito, pode evitar devoluções de clientes quase no final do
processo de venda.
A ênfase no custo das atividades é a forma mais clássica e conhecida no meio
gerencial, como método de revisão de processos internos. Neste ponto, a metodologia do BSC
vem para evitar mudanças injustificadas, no que tange a estratégia da empresa. Assim a
tomada de decisão operacional, não tende a ser baseada em medidas financeiras, como por
exemplo, concentrar as atividades de algum maquinário para reduzir o custo unitário de
13
determinado produto, mas superando a demanda do mesmo, por consequência gerando
acúmulo de estoque e custo de manutenção.
2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Para desenvolver os conceitos de longo prazo pregados pelo Balanced Scorecard, e
tornar viáveis todas as expectativas constantes nas perspectivas financeiras, de clientes, e de
aprendizado e conhecimento, é necessário dar a devida importância a quarta e última
perspectiva, a de aprendizado e conhecimento. Kaplan e Norton (1997, p. 131) definem que,
Os objetivos da perspectiva de aprendizado e conhecimento oferecem infraestrutura
que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Os
objetivos da perspectiva de aprendizado e conhecimento são os vetores de resultados
excelentes nas três primeiras perspectivas do scorecard.
A perspectiva de aprendizado e conhecimento traz ao BSC o suprimento de uma
necessidade que geralmente fica distorcida pelos métodos contábeis tradicionais. Nesta
perspectiva é possível projetar o quanto uma organização pode crescer no longo prazo, a partir
do investimento na capacidade funcional de seus funcionários, ou em sistemas de suporte,
para suprir com excelência as necessidades identificadas nas demais perspectivas do BSC.
Uma análise do mesmo investimento, aos olhos de um orçamento baseado no impacto das
despesas nos demonstrativos financeiros pode pender a decisão de investir ou não para uma
negativa, já que é provável que cause impacto negativo no curto prazo. Pois Olve e Wetter
(2001, p. 15), citam como crítica ao controle de gerenciamento tradicional,
Estimula o pensamento de curto prazo e a subotimização – O controle financeiro
também desencoraja o pensamento de longo prazo; por exemplo, pode levar a
reduções em Pesquisa & Desenvolvimento, cortes no treinamento, programas de
motivação e incentivo diluídos e adiantamento dos planos de investimento. O
problema principal é, pois, o da “subotimização ao longo do tempo”, e o desafio
crucial é atingir um equilíbrio entre o curto e o longo prazos.
A capacidade de fixar objetivos de criação de valor no longo prazo está diretamente
ligada à mensuração de ativos intangíveis, pois é onde a perspectiva de aprendizado e
crescimento implantará os seus conceitos. Kaplan e Norton (2004, p. 203) dizem que: “A
perspectiva de aprendizado e crescimento do Balanced Scorecard enfatiza a importância de
alinhar os ativos intangíveis com a estratégia da organização”.
14
Os ativos intangíveis compreendem basicamente três formas diferentes de capital, que
devem compor a estratégia envolvida no BSC: - Capital Humano – composto pelas
competências que os funcionários das empresas devem ter desenvolvidas para o sucesso da
estratégia; - Capital da informação – são os bancos de dados disponíveis para as empresas, as
informações indispensáveis para o desenvolvimento do negócio, bem como a infraestrutura
tecnológica para este aporte; - Capital Organizacional – cultura, líderes, formas de trabalho, é
forma como as organizações disseminam e aplicam o conhecimento entre seus funcionários.
Para o desenvolvimento da infraestrutura que compreende os capitais listados, é
necessário que os mesmos sejam mensurados por três linhas:
•
Capacidades dos funcionários – a principal mudança no perfil de funcionário
nos últimos anos está na sua utilidade para a empresa. De uma atividade estritamente braçal,
as empresas passaram a necessitar de cabeças pensantes em todas as esferas da organização.
Para que o corpo organizacional das empresas venha agir pro ativamente em favor da sua
atividade, é necessário avaliar as condições de trabalho dos mesmos, suas habilidades, e
também sua motivação. Esta avaliação se dá basicamente por três medidas consideradas
essenciais: - Satisfação dos funcionários; - Retenção de funcionários; Produtividade dos
funcionários.
Estas medidas essenciais envolvem pesquisas respondidas pelos funcionários, que
traduzem à empresa a relação que a motivação, tem com a sua capacidade produtiva,
passando pela percepção que o colaborador tem de investimento da empresa no mesmo.
a)
Capacidades dos Sistemas de Informação – esta linha mensura um ativo
extremamente valorizado, nos tempos que são conhecidos como “era da informação” e “era
do conhecimento”. É mensurado o gerenciamento do banco de dados, definindo as esferas de
colaboradores que serão contempladas por determinado tipo de informação, já que o
conhecimento deve ser protegido, não escondido. A comunicação interna pode ser mensurada
também aqui, uma vez que a qualidade e velocidade com que informações intersetoriais são
trocadas influem diretamente na operação das empresas.
b)
Motivação, empowerment, e alinhamento – a forma como as organizações dão
voz aos seus colaboradores tem influência direta sobre a motivação dos mesmos. Como é o
funcionário que está no dia-a-dia da operação, muitas vezes através da visão deste funcionário
que a solução micro de um pequeno processo pode solucionar uma sequencia de falhas de
nível macro, que são originadas neste mesmo problema. Ocorrências como esta são possíveis
quando as empresas motivam seus funcionários a falarem, sugerirem melhorias em suas
atividades, e der a devida atenção ao que foi comunicado.
15
A divulgação do BSC para todos os funcionários da organização é nivelada aqui.
Assim, todas as ideias aproveitadas provenientes do nível operacional não venham a desviar
algum setor da estratégia do BSC.
Uma empresa é feita de pessoas. Partindo deste pressuposto, a perspectiva de
aprendizado e crescimento passa a ter função fundamental para o BSC. Através da
valorização de seus ativos intangíveis, das pessoas que compõem o seu corpo funcional, e de
sua estrutura em torno da informação, uma organização poderá vislumbrar um horizonte
favorável em termos de criação de valor. Objetivo este pelo qual uma empresa geralmente
decide pela implantação de um modelo de Balanced Scorecard.
2.3 MAPAS ESTRATÉGICOS
A estrutura de um BSC é composta por quatro perspectivas diferentes de uma
organização. Perspectivas interligadas através de objetivos que se comunicam por relações de
causa e efeito, ou seja, para que uma determinada meta seja atingida, é preciso que sua
origem, sua “causa”, esteja em conformidade com a estratégia proposta pelo BSC.
Os princípios básicos do BSC não são necessariamente difíceis de ser compreendidos,
mas no momento de serem aplicados nas empresas, sofrem desmembramentos que podem
chegar a centenas de indicadores diferentes, todos voltados para um único objetivo central,
que é a estratégia. Para que os responsáveis pelo monitoramento do BSC possam gerenciar tal
quantidade de medidas, são utilizados mapas estratégicos. Luzio (2005, p. 18), define mapa
estratégico como “...um diagrama que conta a história da Estratégia através da relação de
causa-e-efeito entre os objetivos das 4 Perspectivas chaves do negócio”.
Um mapa estratégico tem por objetivo ser extremamente sintético, traduzir
visualmente a forma como a empresa pretende atingir seus objetivos propostos pela estratégia
no BSC. Kaplan e Norton (2000, p. 81) dizem que,
O mapa estratégico do balanced scorecard explicita a hipótese da estratégia. Cada
indicador do balanced scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia
lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os
vetores que induzirão a essas consequências. O mapa estratégico descreve o
processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os
clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
O mapa estratégico descrito na figura 4 ilustra detalhadamente como as perspectivas
do BSC se relacionam, como as relações de causa e efeito geram impacto, atividade sobre
16
atividade, desde as percepções de aprendizado, de como direcionar os ativos intangíveis de
acordo com a estratégia proposta, até as taxas de crescimento financeiras das organizações.
Adiante será abordado o funcionamento do Balanced Scorecard.
Figura 4: Modelo de mapa estratégico
Fonte: KAPLAN e NORTON (2004, p. 33)
2.4 O FUNCIONAMENTO DO BSC
Para proporcionar uma visão holística da empresa, o BSC deve ter as suas perspectivas
corretamente conectadas. Esta ligação respeita estritamente o planejamento estratégico que
rege o BSC.
Mas para converter a estratégia em medidas Kaplan e Norton (1997, p. 155) afirmam
que três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard de uma empresa à sua
estratégia:
a) As relações de causa e efeito permeiam toda a configuração do BSC. Pois sem a
aplicação desta lógica, não é possível conectar as diferentes perspectivas existentes no BSC.
Kaplan e Norton (1997, p. 155) dizem que “as relações de causa e efeito podem ser expressas
por uma sequência de afirmativas do tipo “se-então”. Uma correta sequência de causa e efeito
17
deve explicar como um determinado indicador de processo, se não for devidamente
observado, tem eminência de impactar negativamente nas receitas da empresa no curto prazo.
b) Os vetores de desempenho, ou indicadores de tendência (leading) servem como
contraponto às medidas de natureza genérica, ou indicadores de resultado (lagging). Kallás e
Coutinho (2005, p. 265) definem indicadores de resultado como,
Medidor claro do desempenho do objetivo estratégico ao final de um período ou
atividade, que reflete (in)sucessos do passado, e não atividades e decisões atuais.
Estes indicadores são objetivos e facilmente capturados, e geralmente tratam-se de
um padrão utilizado por empresas do mesmo setor de atuação, sobretudo os
indicadores das perspectivas financeira e interna.
Ainda Kallás e Coutinho (2005, p. 265) se referem aos indicadores de tendência como,
Medem os processos e atividades que compõem o caminho estratégico escolhido
pela organização para atingir o resultado esperado. Permite que as organizações
ajustem os comportamentos ao desempenho e são mais preditivos por natureza.
Estes indicadores direcionam para uma conclusão, mas não são conclusivos por si
só, e geralmente são difíceis de se coletar dados de apoio. São normalmente
atribuídos a objetivos estratégicos de processos internos ou de aprendizado e
inovação.
Com base nestes conceitos, é possível afirmar que os vetores de desempenho são a
tradução da estratégia em ação, levam ao BSC o “como fazer” para atingir os objetivos
propostos na sua estratégia. Podem propor e implantar melhorias substanciais na operação da
empresa, mas sem os indicadores de resultado não são capazes de avaliar se as ações adotadas
estão de fato gerando valor para a empresa. Por outro lado, indicadores de resultado sem os
vetores de desempenho tornam o BSC apenas mais um modelo de indicadores, já que não
possibilita a observação do correto emprego da estratégia antes do resultado consumado.
Kaplan e Norton (1997, p. 156) corroboram com esta constatação: “Um bom Balanced
Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade
de negócios”.
c) Os fatores financeiros como indicadores isolados, foram um dos motivadores para o
desenvolvimento do BSC. Porém, a lógica funcional do BSC não vai de encontro a correntes
que defendem somente a mensuração e monitoramento da operação da empresa, classificando
os (bons) resultados como consequência natural destas ações. O BSC deve ter forte ligação
aos resultados financeiros da empresa, em virtude do risco de estar embasando a estratégia da
empresa em objetivos impalpáveis. Kaplan e Norton (1997, p. 156) afirmam que, “... é
18
comum a preocupação com metas estanques como qualidade, satisfação dos clientes, inovação
e empowerment dos funcionários Embora possam levar a um melhor desempenho da unidade
de negócios, isso dificilmente ocorrerá se forem consideradas um fim em si mesmas.
Para que o BSC seja fator motivacional a todo o corpo organizacional, é imperativo
que se dê atenção devida aos fatores financeiros. Ações no sentido de direcionar a estratégia
do BSC para as outras perspectivas, sem a ênfase nas observações financeiras pode levar a
empresa a resultados imprevisíveis, frustrando não somente a alta gestão, mas a todos que
compraram a ideia do BSC e comprometeram-se com ela.
3 METODOLOGIA
Este estudo seguirá os preceitos básicos da pesquisa exploratória, pois Gil (1999) diz
que esta pesquisa se dá no sentido de permitir uma visão abrangente de um fato específico.
Pois ao identificar a necessidade de viabilizar um modelo de BSC em uma empresa, se faz
necessário explorar a sua essência através das perspectivas do BSC. Beuren [et al.] (2008, p.
80), afirma que “... para que o estudo na Contabilidade seja considerado exploratório, deverá
concentrar-se em algo que necessita ser esclarecido ou explorado nesse campo de
conhecimento”. A caracterização se dá por existir o interesse da empresa estudada em aplicar
os conceitos do modelo de gestão Balanced Scorecard.
A pesquisa se desenvolve exclusivamente nas dependências de uma empresa, neste
estudo denominada Gigio Materiali Elettrici. Serão abordadas junto aos seus gestores as
informações necessárias para se estudar a possibilidade de aplicar um Balanced Scorecard
nesta empresa.
Analisando quanto à técnica, esta pesquisa se desenvolve através do método de
pesquisa participante, uma vez que há um interesse mútuo, do pesquisador e da empresa, em
desenvolver o modelo de Balanced Scorecard abordado. Em consonância com a situação
apresentada, Silva e Grigolo (2002) afirmam que a pesquisa participante tem como destaque a
participação interativa dos pesquisadores junto às situações investigadas. A forma de
obtenção de informações se deu principalmente através entrevistas não fundamentadas,
também popularmente de conversas informais, junto aos gestores da empresa. A partir das
referidas entrevistas provém os indicadores exibidos neste estudo, validando a demanda que a
empresa tem por tais informações, no que tange o cumprimento de seu planejamento
estratégico.
19
Beuren [et al.] (2008) diz que a pesquisa participante destaca a experiência de
pesquisadores e pesquisados na área abordada, o que lhe confere a possibilidade de aplicação
prática dos resultados do estudo. Esta afirmação corrobora com a situação existente no campo
de pesquisa, onde a principal motivação de pesquisador e pesquisados é a possibilidade de
implantar o Balanced Scorecard na empresa estudada.
A análise dos dados coletados se dará por intermédio da metodologia qualitativa. Uma
vez que a finalidade do estudo é a constatação de viabilidade ou não de aplicação de uma
ferramenta de gestão. Para avaliar corretamente esta possibilidade, se faz necessário que cada
processo interno avaliado seja analisado particularmente, o que não é possível pela análise
quantitativa. Richardson (1999) destaca como grande diferença entre abordagens qualitativa e
quantitativa, o fato de a pesquisa qualitativa não utilizar métodos estatísticos. A simples
mensuração e catalogação de dados não é útil para responder o problema proposto neste
estudo.
4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A empresa objeto de estudo neste trabalho solicitou sigilo em relação ao seu nome e
suas informações internas. Para atender este pedido, a empresa foi denominada Gigio
Materiali Elettrici, e suas informações foram modificadas, mas mantiveram sua essência para
que houvesse sentido mencioná-las no trabalho.
A GME é uma empresa comercial, com 28 anos de existência, referência no ramo de
distribuição de materiais elétricos, e com grande representatividade no mercado atual. Durante
todo este período, construiu seu nome através de uma gestão do tipo familiar, algo comum
para a época em que nasceu.
A diversidade de mercadorias é uma marca da GME, que conta com um estoque de
mais de 10.000 itens, destinados a servir as mais diferentes necessidades de seus clientes,
desde uma simples lâmpada de 40 watts para substituir uma queimada em casa, até bobinas
com envergadura maior que um ser humano, com mais de 5 km de cabos de alta tensão
destinados a servir como fiação de um cinema.
Por atuar na distribuição, e não contar com processos de desenvolvimento de produtos,
o mercado da GME não oferece perspectiva de criar grandes diferenciais para os clientes.
20
Desta forma, a empresa buscou em seus principais fornecedores a possibilidade de firmar
parcerias que viessem agregar crescimento para ambos.
Hoje, os clientes da GME estão divididos basicamente nos segmentos de indústria,
construção civil, revenda e consumidores finais. Destes, o segmento de construção está em
maior ascensão, devido ao aquecimento do mercado nos últimos anos com o incentivo do
governo brasileiro chamado Projeto de Aceleração do Crescimento. Geograficamente, os
clientes estão quase todos localizados no Rio Grande do Sul, onde já existe uma ocupação
territorial da GME através da matriz em Porto Alegre, e duas filiais, sediadas em Porto Alegre
e Caxias respectivamente, mas ainda com necessidades de expansão.
Na última década, esta empresa de médio porte deixou para trás a administração
familiar, para se incorporar a uma grande empresa de origem estrangeira, uma das líderes
mundiais no mercado onde atua a GME, que será mencionada como “holding” neste estudo.
Em 2001, deixou de ser uma empresa do tipo Limitada, para se tornar uma Sociedade
Anônima de Capital Fechado. Teve 51% de suas ações adquiridas pela holding, mas
mantendo a administração sob o controle do antigo dono. Em 2006, esta mesma empresa
comprou os 49% restantes das ações da GME, ficando assim como única acionista. Este
processo de incorporação deu início a uma mudança lenta e gradual nas filosofias internas da
empresa.
De origem europeia, a holding traz em suas convicções o conceito de visão de longo
prazo. Onde as grandes ações movidas por suas empresas tenham como foco não necessidades
imediatas, mas sim a consciência do impacto positivo em 5 ou 10 anos que estas ações podem
ter na GME. Este diferencial da cultura de longo prazo vem sendo implantado na GME, e em
todas as outras empresas do grupo pela sua holding nos últimos anos.
4.1.1 A escolha do Balanced Scorecard
À medida que a cultura estratégica da holding avançou, transpareceram em alguns
segmentos internos uma dificuldade de adaptação. O que em algumas situações demandou
uma necessidade de substituição de pessoas em nível operacional e gerencial, por vezes
ocasionando perda de conhecimento por parte da GME.
Visando a continuidade do processo, a GME executou ações com o intuito de levar a
política de longo prazo para toda a empresa. Recentemente, reuniões informativas vêm sendo
usadas para mostrar a todo o corpo organizacional os resultados da empresa. Quadros
contendo a missão, a visão e os valores da GME foram espalhados por toda a empresa. Bem
21
como mudanças na gestão de seus recursos humanos, vem instituindo formas diferentes de
mobilizar seus colaboradores em prol dos objetivos apresentados.
Por iniciativa do gerente administrativo financeiro da GME, está se realizando este
estudo, onde a viabilidade do balanced scorecard está sendo analisada para a realidade desta
empresa. Acredita-se que o BSC possa ser uma poderosa ferramenta a nível estratégico, uma
vez que é possível observar toda a operação da empresa, e onde impactam cada um de seus
procedimentos operacionais, no que tange a busca pelos objetivos de longo prazo. Assim
como terá grande utilidade para informar seus colaboradores de como, o que eles leem nos
quadros informativos pela empresa pode ser atingido através de suas ações.
Outra meta a ser atingida através do desenvolvimento do Balanced Scorecard, é
tornar-se modelo de gestão a ser seguido no âmbito do grupo de empresas pertencentes a
holding. Com o projeto de BSC implantado, os gestores da GME acreditam que será possível
levar com maior clareza suas metas de longo prazo aos gestores do grupo no Brasil, bem
como as estratégias para atingir tais objetivos.
De acordo com o atual cenário onde se encontra a GME, é fundamental para a empresa
obter sucesso na implantação do BSC, que todos os gestores tenham plena consciência de o
que será definido como estratégia para se atingir os objetivos traçados a partir da missão e da
visão da empresa. Seguindo adiante com o planejamento estratégico, todos devem estar em
consenso dos motivos pelo qual está sendo viabilizada a implantação do BSC na Gigio
Materiali Elettrici.
Num segundo momento, devem ser definidas as pessoas responsáveis pela
implantação do projeto do BSC na empresa. Geralmente esta função fica a cargo de um
supervisor ou gerente com bastante conhecimento agregado a respeito do negócio, e que
possua acesso direto às zonas estratégicas da empresa. Definida esta equipe, se faz necessário
uma programação de etapas num plano de ação, para que assim sejam delimitados prazos para
todas as tarefas, até a conclusão do projeto. Assim será melhor de administrar possíveis e até
prováveis contratempos comuns durante implantação de novas ideias em organizações. Segue
abaixo uma sugestão de prazos e tarefas com base no segundo semestre de 2011, e início do
ano de 2012:
Etapas
Reunião Inicial: definição de equipe
e consenso de objetivos principais
Levantamento de Dados
2011
2012
Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
22
Tratamento dos Dados
Escolha de estratégias
Escolha de indicadores
Elaboração mapa estratégico
Definição planejamento operacional
Projeção de desempenho
Projeção de caixa
Apresentação do projeto
Implantação do projeto
Verificação pós-implantação
Tabela 1: Plano de ação do projeto BSC na GME
A partir do plano de ação, de fato serão conhecidas as reais necessidades do grupo
administrador do projeto, como cursos sobre o Balanced Scorecard, a fim de nivelar o
conhecimento de todos os envolvidos no projeto, e também da alta gestão que acompanhará o
processo.
4.2 COLETA DE DADOS
A forma como a empresa em questão desenvolve suas atividades é relativamente
simples. Por tratar-se de uma empresa comercial, não possui processo produtivo, nem se
envolve com prestação de serviços. Logo, o cerne da sua atividade está em comprar material
elétrico para revender. Existem processos de apoio, que dão sustentação à atividade, mas
operacionalmente falando, o indispensável para que a empresa exista está nos setores de
compras, logística e vendas.
O quadro funcional da GME é divido de acordo com as necessidades operacionais e
estratégicas da empresa. A matriz conta com todos os setores administrativos, como contábil
financeiro, tecnologia da informação e recursos humanos, que não atuam diretamente na
operação. O setor de logística e depósito tem quase todo o efetivo na matriz, já que a grande
fatia do estoque está ali sediada. As filiais geralmente só têm itens de giro em seus estoques.
O setor de vendas está distribuído conforme o volume de demanda que cada local possui. A
figura 5 demonstra o atual organograma, sob uma ótica sintética, sem abertura de níveis de
supervisão da GME:
23
Figura 5: Organograma da Gigio Materiali Elettrici
Recentemente foram definidos pelos gestores da GME, junto a um representante da
empresa controladora, os conceitos de missão, objetivos e valores a serem seguidos por todos
os seus integrantes. A missão trata do compromisso e profissionalismo como registro
marcante de todos os que trabalham na GME, além de satisfazer aos seus clientes gerando
confiabilidade. Os objetivos estipulados falam em busca por liderança no mercado de atuação
através de consolidação e desenvolvimento, primando pela qualidade e responsabilidade
social. Também se objetiva atingir um status popular de sinônimo de material elétrico, ou
seja, tornar-se referência no mercado distribuidor de materiais elétricos. Por fim ainda cita-se
como objetivo gerar sólido valor aos seus acionistas, compostos hoje por somente uma
empresa, a holding anteriormente citada. Ainda são citados como valores, a paixão pelo
negócio, respeito às pessoas, aos clientes, e ao futuro, a título de postura ética no negócio.
Como a GME tem apenas um acionista, a holding que detém 100% de seu capital, para
começar a definir objetivos financeiros é necessário saber o que a mesma espera a respeito do
desempenho da Gigio Materiali Elettrici.
Em reunião geral com todas as empresas do grupo, um ponto frisado pela alta
administração a nível mundial, foi que nenhuma empresa do grupo pode trabalhar com metas
de crescimento abaixo de 25% no médio prazo. Esta projeção audaciosa deve-se muito ao
crescimento da principal concorrente mundial da controladora, e consequente entrada da
mesma no mercado brasileiro. Por isso a controladora da GME definiu que a ocupação do
mercado passa a ser uma exigência para quem está a mais tempo desenvolvendo seu trabalho
na região. Atualmente, a concorrente está se instalando na região central do país, e segundo
24
estimativas, ainda levará cerca de um a dois anos para que venha a assediar o mercado hoje
ocupado pela GME.
Os gestores da empresa acreditam que seu faturamento pode aumentar em cerca de
30% em pouco mais de um ano, sem mexer na sua estrutura física atual. Esta crença baseia-se
em desempenhos sazonais já atingidos pela GME, devido a grandes clientes no ramo de
construção civil, que durante o período de obras fazem grandes volumes de aquisições, mas
que em pouco tempo abandonam a carteira de clientes da GME pela falta de demanda no seu
negócio.
A expectativa de crescimento também se deve a um mercado ainda em exploração pela
GME, o setor de projetos. Alimentado por novas tecnologias de nossos maiores fornecedores,
e com a filosofia de desenvolvimento sustentável, este mercado pode alavancar a
rentabilidade da GME. Por outro lado, o fato de ser um mercado ainda em descoberta, pode
apresentar custos além do esperado, causando frustração em termos financeiros.
O grande desafio a partir desta coleta de dados é trazer a esta empresa as soluções
possíveis através do BSC. Como maximizar a sua rentabilidade de acordo com a perspectiva
financeira. Como atender as expectativas de seus clientes, aprendendo a enxergar a si pela
perspectiva do cliente. Como desenvolver seus processos internos, identificando aqueles que
são cruciais para a atividade da empresa, e tornando o seu desempenho excelente. Como
gerar uma cadeia de melhoria contínua, para a empresa e seus funcionários,
consequentemente passar a gerar valor continuamente.
4.3 ANÁLISE DOS DADOS
Considera-se como meta primordial para a empresa a consolidação como líder no
mercado de distribuição, posição esta citada com veemência na definição de objetivos da
GME. E também levando em consideração a posição da empresa acionista, vislumbrando uma
ocupação agressiva de mercado em termos de receita, é possível iniciar o levantamento da
estratégia na qual se cercará o Balanced Scorecard.
Dispostos no topo da cadeia de valores três grandes focos da estratégia, pelos quais se
inicia a composição do BSC: - Missão: atender expectativas dos clientes – a missão da GME
torna-se mensurável a partir de alguns indicadores do scorecard, principalmente ligados à
medida essencial de satisfação do cliente; - Objetivo central: liderança consolidada do
mercado distribuidor de materiais elétricos – ligado à expectativa de clientes, pois para saber
se a empresa está liderando o mercado, deve-se questionar os clientes como um todo; -
25
Expectativa do acionista: crescimento acima de 25% - score puramente financeiro, baseado
nos valores de venda.
Inserindo estes vetores dentro das perspectivas do BSC, a missão poderá ser
mensurada, desde que condicionada a um conjunto de indicadores desenvolvidos sob a ótica
da perspectiva de clientes.
O objetivo central está localizado na perspectiva de cliente, pois para dominar o
mercado, é necessário saber o seu tamanho, bem como suas expectativas de crescimento.
Através da medida essencial de participação de mercado.
A expectativa de crescimento proposta pela holding se encaixa como foco principal da
perspectiva financeira. A partir deste ponto, passa a se buscar a sua relação de causa dentro da
realidade da empresa, por consequência as mensurações necessárias para atingir este objetivo
de médio e longo prazo.
Com os pontos de partida fixados, os dados levantados serão analisados pela ótica de
cada perspectiva do BSC, para que assim possa se sugerir scores que venham atender as
necessidades levantadas, visando o sucesso das três proposições descritas.
4.3.1 Perspectiva Financeira
Para medir o objeto fim da perspectiva financeira, a expectativa de crescimento
proposta pela controladora, esta basicamente utiliza métodos contábeis, porém estruturados
com uma visão gerencial. A mensuração deste objetivo é quantificada pelo total de receita
líquida mensal, indicador este obtido pela receita bruta, com dedução de tributos sobre a
venda e devoluções de clientes. Este indicador é padronizado pela holding.
Avançando na perspectiva financeira, sugere-se a mensuração ainda da rentabilidade
do negócio, o ROCE (Return on Capital Employed – retorno sobre capital investido) por
segmento de mercado, para gerar informação de quais segmentos são mais promissores em
termos de investimento. Será necessário estabelecer o que foi investido até o momento, de
acordo com o segmento de mercado, e passar a mensurar a lucratividade que cada segmento
gerou para a empresa mensalmente. Assim, em poucos meses já será possível precisar quais
segmentos tem um retorno de investimento mais rápido.
Ainda sugere-se mensurar o custo de vendas sobre o custo total das operações
mensalmente. O objetivo deste indicador é avaliar os custos de uma maneira que possa-se
identificar o quanto os mesmos influem na margem de contribuição da vendas, e se esta
margem está sendo suficiente para a manutenção do fluxo de caixa da empresa.
26
Com a finalidade de identificar o impacto financeiro do BSC não somente por
indicadores de ocorrência, sugere-se estabelecer uma relação entre fluxo de caixa projetado e
realizado, atribuindo uma pontuação pelo percentual relacionado às metas atingidas ou não.
Assim se avalia o impacto que as despesas tem na realidade financeira da empresa, não
somente pelos custos sobre a lucratividade.
No quadro 1, seguem os scores sugeridos, e sua provável mensuração:
Indicador
Mensuração
Crescimento
Receita líquida
Rentabilidade por
segmento
Custo vendas sobre
custo total
ROCE (Return on Capital
Employed) por segmento de
mercado
% do Custo de vendas em
relação custos totais
Fórmula
Receita bruta
(-) Impostos s/ venda
(-) Devoluções
Mensal
Lucro/
Valor Investido
Mensal
CMV/
Custos totais
Mensal
% metas atingidas em fluxo
Aumento de caixa realizado X
projetado X realizado
aumento de caixa projetado
Quadro 1: Sugestão de indicadores para a perspectiva financeira
Fonte: Autor
Fluxo de caixa
Periodicidade
Mensal
4.3.2 Perspectiva de clientes
Partindo da busca pelo efeito que redundará no objetivo principal, a liderança
mercadológica por parte da GME, será definida a seguinte lógica: se o objetivo é basicamente
a ocupação de mercado, com foco numa região específica, o Rio Grande do Sul, mas sem foco
em um segmento específico, então inicialmente pode-se definir medidas de monitoramento
que adiante possam traduzir o mercado, identificando segmentos com maior possibilidade de
retorno financeiro. Num segundo momento, se faz necessário que após esta identificação de
lucratividade do mercado por segmentos, se defina quais nichos de mercado a GME enfatizará
suas ações de expansão.
A mensuração das preferências do mercado pode ser obtida através de análises de
mercado, que geralmente estão disponíveis em órgãos reguladores. A unidade de medida a ser
mensurada pode ser subdividida em duas formas diferentes. A primeira divide o volume
financeiro das transações do mercado pela receita bruta da GME no mesmo período. A
segunda unidade mensura as transações do mercado por volume de mercadorias subdivididas
pelos seus tipos, comparada pela mesma subdivisão de famílias de mercadorias no volume
vendido pela GME.
27
Estas análises de mercado geralmente têm periodicidade trimestral, quadrimestral, ou
até semestral. Ainda existe a opção de se realizar uma pesquisa por iniciativa da própria
GME. Neste caso, deve se levar em conta o ônus financeiro de custear uma pesquisa de
mercado a nível estadual.
O atendimento às necessidades dos clientes em primeiro lugar tem como objetivo
cumprir a função social que a empresa se dispõe à sociedade. Para medir a satisfação junto
aos clientes, se faz necessário ouvi-los. A partir de canais de comunicação eficientes, torna-se
viável desenvolver pesquisas baseadas nas principais vontades dos clientes, no sentido de
correção de problemas, e também de melhoria de processos.
Para desenvolver outras medidas essenciais de clientes, como captação e retenção de
clientes, são necessários somente alguns dados internos, como levantamento de novos
cadastros de clientes efetivados com a primeira venda, ou ainda controle de vendas por
clientes, verificando quem está se fidelizando à marca GME, ou foi procurar a concorrência.
Resultados negativos neste ponto devem gerar novas pesquisas, para procurar saber o que
motivou o cliente a trocar de fornecedor.
Ainda é preciso avaliar quando os negócios com os clientes podem se tornar inviáveis
para a GME. Com o objetivo de reduzir o número de operações desnecessárias, esta avaliação
pode ser feita através da fragmentação da margem de contribuição por segmento, ou ainda
uma projeção de caixa sobre as transações futuras.
Abaixo uma o quadro 2 relaciona os indicadores sugeridos:
Indicador
Retenção
Mensuração
Análise de market share, por
segmentos
Análise de market share, por
produtos
Pesquisa Satisfação
de cliente
Pesquisa preferências e
expectativas de clientes
Retenção
Índice vendas repetidas
Participação de mercado
Participação de mercado
Satisfação
Captação
Cadastros realizados
Margem de contribuição por
Lucratividade do cliente
segmento
Quadro 2: Sugestão de indicadores para a perspectiva de clientes
Fonte: Autor
4.3.3 Perspectiva de processos internos
Fórmula
Vendas por segmentos/
Total do mercado por segmentos
Vendas por produtos/
Total do mercado por produtos
Demandas Clientes X
Oferta empresa
Expectativa Clientes X
Realidade oferecida
Vendas clientes antigos/
Vendas totais
Vendas novos clientes/
Vendas totais
Vendas por segmento/
Vendas totais
Periodicidade
Variável
Variável
Semestral
Semestral
Mensal
Mensal
Mensal
28
Como foco da perspectiva de processos internos, os indicadores de processos internos
são identificados a partir da definição de o que se espera em termos de mensuração de
clientes.
Alguns scores sugeridos na perspectiva de clientes estão voltados para a pesquisa com
os próprios clientes. Para tanto, um ou mais canais de comunicação devem ser criados junto
aos clientes. Assim será possível identificar com a presteza necessária eventuais problemas
ocorridos durante o processo de venda, ou mesmo pós-venda. No caso da GME, sugere-se o
investimento em comunicação via meios eletrônicos, devido à diversidade de distâncias que
seus clientes têm. Um endereço “fale conosco” seria considerado ideal, assim como pesquisas
eletrônicas de satisfação.
Processos naturais da operação de empresas comerciais devem ser observados para o
correto desenvolvimento da estratégia, uma vez que são processos tecnicamente simples.
Empresas comerciais devem atentar para seus processos básicos, desde o pedido de compra da
mercadoria, passando pela logística como um todo, o que compreende recebimento, estoque e
faturamento, até o recebimento da mercadoria pelo cliente. Como são processos naturalmente
cruciais para a atividade operacional, devem ser monitorados dentro da lógica estratégica do
BSC.
Como empresas comerciais não possuem processo produtivo, a melhor forma de
renovarem suas opções diante do mercado, é mantendo relações estreitas com seus
fornecedores. Um processo crucial no departamento de compras é a observação de o que o
mercado está exigindo, e a capacidade de seus fornecedores de agir de acordo com esta
tendência.
No faturamento, dois grandes vetores geradores de devolução e insatisfação de
clientes: o primeiro são vendas efetuadas com entrega em desacordo com o pedido pelo
cliente, ocasionado por erros de separação. O segundo são as entregas fora do prazo
estipulado pelo cliente.
Como vetor de impacto junto aos clientes, o marketing é de fundamental importância
que seja mensurado, pois assim a organização tem uma noção maior de como suas ações de
marketing surtem efeito junto aos seus clientes.
Inicialmente, estes quatro indicadores são sugeridos à GME para serem monitorados
junto à perspectiva de processos internos, conforme o quadro 3:
Indicador
Mensuração
Fórmula
Periodicidade
29
Marketing
Público consumidor atingido
Retorno público alvo X
ações de marketing
Mensal
Separação
% vendas com pedido em desacordo
com material
Devoluções de erros da empresa/
total de devoluções
Mensal
Entregas
Entregas fora do prazo
Prazo médio entregas clientes X
prazo de entregas realizado
Mensal
Identificação tendências de mercado
Linha de produtos novos X
Compras
junto a fornecedores
produtos disponíveis
Quadro 3: Sugestão de indicadores para a perspectiva de processos internos
Fonte: Autor
Trimestral
4.3.4 Perspectiva aprendizado e crescimento
Na perspectiva de aprendizado e crescimento geralmente são desenvolvidos
indicadores com maior subjetividade em relação às demais perspectivas. Para alinhar capital
humano, informacional e organizacional ao planejamento estratégico da GME, se faz
necessário mensurar o que eleva estes capitais à condição de vetores ativos da cadeia de valor
do Balanced Scorecard.
As pessoas envolvidas ativamente com a GME, seus colaboradores, são fundamentais
para o sucesso na implantação do BSC. O funcionário deve ter total entendimento da
estratégia proposta, e ainda mais comprometimento com a causa da mesma. Indicadores nesta
linha podem cumprir com a ideia de observação do capital humano na GME, se puderem
localizar o que induz naturalmente os colaboradores a trabalhar em prol da estratégia.
Para isso, são sugeridos indicadores como a mensuração da satisfação dos
colaboradores, com o intuito de demonstrar um vetor motivacional dos funcionários, sua
felicidade em relação às atividades exercidas na empresa. Essa mensuração é feita através de
pesquisa, que visa traduzir a visão do colaborar em relação ao entendimento do seu papel
dentro da estratégia, seu aproveitamento, sua remuneração em relação à empresa.
Para que a Gigio Materiali Elettrici gere valor aos olhos de seus colaboradores, é
preciso demonstrar a eles que a empresa inclui no seu planejamento a evolução de seus
funcionários em conjunto com a evolução da organização. Para tanto, pode-se mensurar em
nível de monitoramento, a rotatividade dos cargos da GME, no intuito de desenvolver um
planejamento de carreira em âmbito interno, motivando funcionários de cargos menos
expressivos a produzirem mais e se fazerem notar positivamente. Ainda na mesma linha de
raciocínio, é possível desenvolver um indicador interno do setor de recursos humanos, que
demonstre o quanto do preenchimento de vagas se dá por recrutamento interno.
30
A título de mapeamento das necessidades a serem preenchidas pelo capital humano, é
necessário definir perfis de todos os cargos exercidos na GME. A partir destes perfis, verificar
quais cargos estão satisfatoriamente ocupados, e quais necessitam de treinamento de pessoal,
ou até mesmo a substituição de pessoas.
O desenvolvimento do setor de tecnologia da informação elevou este setor ao título de
ferramenta fundamental para o sucesso operacional das empresas. Para gerir corretamente este
capital da informação que é o banco de dados da empresa, sugere-se como score a avaliação
de quais informações são pertinentes a determinados grupos de funcionários. Também é
possível avaliar quais funcionários podem ser necessários na avaliação, e implantação de
novas tecnologias, agregando conhecimento operacional a uma decisão gerencial.
Ainda na gestão da informação, é importante para todas as esferas, operacional ou não,
conhecer o total potencial tecnológico que a empresa tem à disposição. Investimentos em TI
tendem a ser dispendiosos, para validar tal gasto é importante garantir que todos os
funcionários que vão utilizar esta tecnologia tenham completo domínio da mesma.
Complementando esta proteção à informação, é preciso constar no perfil técnico de cada
cargo as necessidades em termos de conhecimento de sistema. Esta medida visa impedir a
perda de conhecimento numa troca de funcionário não programada. Periodicamente, deve-se
mensurar o quanto os cargos da GME estão corretamente preenchidos, no que tange o
conhecimento de sistema, para assim levantar necessidades de treinamento.
A seguir, o quadro 4 resume os indicadores sugeridos para a perspectiva de
aprendizado e crescimento:
Indicador
Mensuração
Fórmula
Periodicidade
Satisfação do
funcionário
Pesquisa de clima
Expectativas financeiras-carreira funcionário X
realidade-prospecção da empresa
Anual
Planejamento
de carreira
Rotatividade de cargos
Cargos com maior rotatividade X
Quantidadede funcionários
Anual
Gestão por
competências
Índice de recrutamento interno
Vagas disponíveis X vagas
preenchidas por recrutamento interno
Semestral
Capacitação
Idealizado X atual
conhecimento em cargos
Demanda conhecimento por cargo X
Conhecimento atual funcionários
Anual
Conhecimento do sistema
Demanda conhecimento ERP por cargo X
Infraestrutura
operacional pelos usuários
Conhecimento atual ERP funcionários
Quadro 4: Sugestão de indicadores para a perspectiva de aprendizado e crescimento
Fonte: Autor
4.3 MAPA ESTRATÉGICO
Semestral
31
Após o levantamento das necessidades da Gigio Materiali Elettrici a serem
mensuradas pelas perspectivas, é preciso aplicar a estes scores a lógica de causa e efeito
proposta pelo Balanced Scorecard, através da composição de um mapa estratégico. Este mapa
está disposto por um esquema de cores, para facilitar a visualização de quais indicadores
influem em quais perspectivas.
Figura 6: Esboço de mapa estratégico elaborado a partir das sugestões de indicadores das quatro perspectivas do
BSC
Fonte: Autor
5. CONCLUSÃO
O desenvolvimento de um modelo de Balanced Scorecard com uma pequena gama de
informações preliminares, de certo modo rico em possibilidades, permite concluir que as
probabilidades de viabilizar a implantação do BSC em uma empresa de médio porte com
sucesso é muito provável. O principal fator que permite ou impede tal projeto, é a
sensibilização dos gestores da empresa. Com uma correta e bem elaborada explanação do
BSC para aos gestores da Gigio Materiali Elettrici, para que os mesmos identifiquem as
32
possibilidades de alavancamento de valor da empresa, se obtém o comprometimento de todos
junto ao projeto de implantação.
Apenas verificando a bibliografia padrão do assunto, os livros dos precursores do
Balanced Scorecard Robert Kaplan e David Norton, foi possível identificar todas as
perspectivas do BSC, bem como adequá-lo a forma como opera a GME.
O planejamento de médio e longo prazo da empresa permitiu criar um plano de ação
com sólidas perspectivas de tempo, embasado na realidade do cotidiano da GME, que
permitem iniciar o projeto de implantação no 2º semestre de 2011.
As ações processuais necessárias para a implantação do BSC estão de acordo com a
qualidade e quantidade de informações coletadas em campo. Para um projeto de implantação
mais consistente e fidedigno, são necessárias maiores informações de perfil estratégico da
Gigio Materiali Elettrici. O levantamento destas informações também estão condicionadas à
sensibilização dos gestores da GME, face a caracterização da proposta de implantação do
BSC.
Finalmente, recomenda-se o aprofundamento do estudo para a implantação de fato do
BSC na empresa, a partir das informações preliminares neste analisadas, e com uma posição
mais privilegiada em relação ao planejamento estratégico da empresa estudada.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSEN, Marcel van; BERG, Gerben van den, PIETERSMA, Paul. Modelos de Gestão. 2 ed.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. Tradução de: Key Managment Models.
BEUREN, Ilse Maria et al. Como elaborar Trabalhos Monográficos em Contabilidade.
Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2008.
COUTINHO, André Ribeiro; KALLÁS, David. Gestão da Estratégia. Experiências e Lições
de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
HAVE, Steven ten et al. Modelos de gestão. O que são e quando devem ser usados. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. Tradução de: Key management models.
HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. uma abordagem prática. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997. Tradução de: The Balanced Scorecard.
33
______. Organização Orientada para a Estratégia. Como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Tradução de: The strategy-focused organization: How Balanced Scorecard.
______. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004.Tradução de: The
balanced scorecard as a strategic management system; The balanced scorecard: measures that
drive performance; Putting the balanced scorecard to work (Measuring corporate
performance) e Having trouble with your strategy? Then map it (Advances in strategy).
______. Mapas Estratégicos. Convertendo Ativos Intangíveis em resultados tangíveis. 5 ed.
Elsevier: Rio de Janeiro, 2004. Tradução de: Strategy Maps.
KLUYVER, Corlenis A. de; PEARCE, John A. II. Estratégia. uma visão executiva. 3 ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
LUZIO, Fernando Franco. Fazendo a Estratégia Acontecer: como implantar as iniciativas do
Balanced Scorecard. São Paulo: Luzio, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLVE, Nils-Göran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores da performance. Um guia
prático para o uso do balanced scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. Tradução de:
Performance Drivers.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
SILVA, Marise Borba de; GRIGOLO, Tânia Maris. Metodologia para iniciação científica à
prática da pesquisa e da extensão II. Caderno Pedagógico. Florianópolis: UDESC, 2002.
VALADARES, Maurício Castelo Branco. Planejamento estratégico empresarial. Foco em
cliente e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.