BALANCED SCORECARD PARA MELHORAR A PERFORMANCE DOS
CENTROS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAIS PROTOCOLARES
Ana Margarida Pinho
Centro de Formação Profissional
Da Indústria de Calçado - CFPIC,
3700-909 S. João da Madeira, Portugal
Tel: + 351 256 815 060
Email: [email protected]
Francisco Pinto
Universidade do Algarve - convidado
Tel: + 351 289 864 359
Email: [email protected]
Web site: www.franciscojspinto.com
Sandra Alves
Universidade de Aveiro - ISCA
Campus Universitário de Santiago,
3810-193 Aveiro, Portugal
Tel: + 351 234 380 110
Email: [email protected]
Áreas temáticas: A5) Contabilidade de Gestão
Metodologias aceites: M8) Other
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Resumo Alargado
Os Centros de Formação Profissionais Protocolares (CFPP’s) têm um papel crucial no atual
contexto de economia recessiva, elevada taxa de desemprego e desequilíbrio nas contas públicas.
Estes fortes constrangimentos determinam que os CFP’s se apoiem em sólidas ferramentas de
gestão para gerirem e melhorarem a sua performance.
Para além da utilização de técnicas e ferramentas associadas à contabilidade de gestão para a
aferição dos respetivos níveis de eficiência, eficácia e economia na gestão pública, os CFPP’s
podem socorrer-se de outros instrumentos, tais como o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de gestão estratégica desenvolvida no início dos anos
90 do séc. XX por Kaplan e Norton, tem vindo a demonstrar elevado potencial, não só pela sua
versatilidade, mas também pela capacidade de funcionar em complementaridade com outras
metodologias, nomeadamente as que estão associadas à contabilidade de gestão. Nesta perspetiva,
alguns CFPP’s que já utilizem ferramentas da contabilidade de gestão poderão, em determinado
momento, sentir a necessidade de implementar o BSC para gerir mais eficazmente a sua
estratégia. O inverso também é possível, ou seja, determinado CFPP que já utilize o BSC para
melhorar o seu alinhamento estratégico, ao verificar que o sistema de medição da performance
que possui não é eficaz devido à falta de alguns instrumentos de contabilidade de gestão, decide
reforçar estes instrumentos tendo presente algumas das variáveis explícitas no BSC.
É, portanto, neste quadro geral de referência, que a presente comunicação foi estruturada,
visando desenvolver um modelo de Balanced Scorecard que poderá ser aplicado nos Centros de
Formação Profissionais Protocolares, com o objetivo de focalizar estas organizações nas
prioridades estratégicas definidas e na melhoria da sua performance.
Palavras-chave: Contabilidade de Gestão, Estratégia, Performance, Balanced Scorecard, Centros de
Formação Protocolares.
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1 – ENQUADRAMENTO DO TEMA
O atual contexto de mudança e incerteza que se vive nos serviços públicos, resultante de fortes
restrições orçamentais e de um maior rigor na avaliação de desempenho exigem adaptações por
parte dos respetivos organismos, que passam pelo aumento da qualidade dos serviços e da
transparência na aplicação dos recursos públicos.
Os Centros de Formação Profissionais Protocolares (CFPP’s) necessitam de ferramentas
consistentes, que lhes permitam gerir a performance organizacional e obter melhores resultados
no contexto atual. Para que os CFP’SP’s consigam “fazer mais com menos recursos e gerir de
forma eficaz” já não são suficientes os sistemas tradicionais apoiados na informação
exclusivamente financeira. É necessário utilizar outro tipo de informação que não pode ser lida
através das demonstrações financeiras - know-how dos recursos humanos, capacidade de gestão,
motivação, trabalho em equipa, qualidade de serviço, relacionamento com os clientes, entre
outros.
O Balanced Scorecard é considerado uma ferramenta estratégica capaz de apoiar os responsáveis dos
CFPP’S’s na melhoria da performance organizacional destas entidades.
2 – PERFORMANCE NOS SERVIÇOS PÚBLICOS
A essência da performance nos serviços públicos reside na medição e avaliação da seguinte cadeia
de valor: inputs, atividades, outputs e outcomes. Gerir eficazmente esta cadeia de valor num CFPP’
implica balancear um conjunto de objetivos estratégicos alinhados com a missão do organismo,
desenvolver atividades e iniciativas, medir e monitorizar a sua execução e finalmente reajustar ou
fixar novos objetivos num ciclo de gestão contínuo.
A contabilidade de gestão, na ótica de gestão pública, pode ter um papel crucial nesta matéria.
Todavia, em nossa opinião, esse papel poderá ser ainda mais reforçado se o organismo passar a
utilizar um modelo de gestão estruturante que combine informação financeira com outros tipos
de informação ligada aos intangíveis e permita efetuar o respetivo balanceamento numa lógica de
causa e efeito. Esse modelo estruturante pode estar centrado no Balanced Scorecard.
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3 – ADAPTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD AOS SERVIÇOS PÚBLICOS
O Balanced Scorecard é uma ferramenta utilizada nos dias de hoje para executar a estratégia das
organizações, a qual é colocada no centro das perspetivas que compõem o BSC (Kaplan e Norton,
1992). A estratégia constitui assim o ponto central para a implementação e desenvolvimento do
Balanced Scorecard e uma orientação para a concretização das metas fixadas.
Pinto (2007) afirma que os serviços públicos perceberam rapidamente que o Balanced Scorecard
criado para as empresas poderia ser utilizado também para melhorar a sua performance. Todavia,
era necessário adaptar a estrutura original do BSC para que a mesma pudesse ser utilizada
eficazmente nos serviços públicos, em particular os CFPP’S’s. A figura 1 mostra essa adaptação.
Figura 1 – Adaptação do Balanced Scorecard ao setor público
MISSÃO
Clientes
Quem definimos como cliente?
Como criamos valor?
Processos Internos
Financeira
Como acrescentamos valor para o
cliente, controlando os custos?
ESTRATÉGIA
Quem definimos como cliente?
Como criamos valor?
Aprendizagem/Crescimento
Como devemos crescer e mudar,
satisfazendo as necessidades dos cidadãos e
cumprindo as regulamentações?
Fonte: Adaptado de Pinto, F. (2007)
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4 – BALANCED SCORECARD PARA CENTROS DE FORMAÇÃOPÚBLICOS
O modelo de BSC a aplicar nos CFPP’S’s é composto por duas peças fulcrais: o mapa da
estratégia e o Scorecard.
4.1. Mapa da Estratégia
A estratégia dos CFPP’S’s pode ser gerida através das quatro perspetivas clássicas propostas por
Kaplan e Norton. Todavia, considera-se vantajoso que as mesmas sejam redefinidas. A figura 2
representa as quatro perspetivas redefinidas especificamente para a realidade dos CFPP’S’s e a
lógica de causa/efeito que as mesmas devem estabelecer entre si.
Figura 2 – Definição das Perspetivas e lógica causa/efeito
Missão, Valores, Visão
Parceiros
Partes Interessadas
Processos Internos
Sustentabilidade
Financeira
Valorização
Desenvolvimento
Pessoas
Fonte: Elaboração própria
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A partir da redefinição das perspetivas e da identificação da lógica causa/efeito, surgeo Mapa da
Estratégia adaptado aos CFPP’s, traduzido na figura 3.
Valores
Missão
Visão
Figura 3 – Mapa da Estratégia para Centros de Formação Protocolares
Até ao ano 20xx seremos um Centro de Formação Profissional reconhecido pela competência e excelência dos nossos
cursos, com base nos resultados avaliados através do desempenho efetivo dos nossos ex-formandos nas empresas e outras
organizações onde estão inseridos.
Formar e educar jovens e adultos para o mundo do trabalho em setores profissionais específicos.
Excelência dos serviços prestados; Satisfação das empresas; Motivação dos colaboradores;
Orientação dos formandos para os resultados;Eficácia na ocupação dos postos de trabalho.
Parceiros e
Partes Interessadas
Os nossos parceiros e outros interessados esperam…
… capacidade de diálogo,
inovação e vontade do CFP
para adequar continuamente a
formação às necessidades reais
do mercado
… relacionar-se com um
CFP que possui elevada
reputação e profissionalismo
no mercado
Os nossos formandos atuais e futuros esperam…
… aprender num
CFP
reconhecido
como um centro de
excelência
Eficiência
Operacional
Recursos
Estratégicos
Temas
Estratégicos
… que o CFP forme e coloque
no
mercado
profissionais
competentes e capazes de
responder às novas exigências
… aprender com os
melhores
formadores
Inovação e
adaptação da
oferta
formativa
…
obter
uma
formação
reconhecida
que
crie oportunidades
de emprego
Ambiente que
inspira os
formandos para
desenvolverem
o seu máximo
potencial
… um ambiente
formativo
que
estimule
o
seu
desenvolvimento
pessoal
e
profissional
Projetar
imagem
externa com
verdade
Melhorar a nossa eficácia…
Sustentabilidade Financeira
Valorização e Desenvolvimento das Pessoas
Fonte: Elaboração própria
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4.2. Scorecard
A operacionalização da estratégia e a melhoria da performance determina a preparação do
Scorecard corporativo (figura 4) através da qual são monitorizados os objetivos, indicadores, metas
e iniciativas fixadas.
Figura 4 – Scorecard para Centros de Formação Protocolares
Perspetivas
Parceiros
Partes Interessadas
Objetivos
S1 Aumentar colocação de
formandos
S2 Aumentar satisfação dos
parceiros
Indicadores
IS1Taxa de formandos colocados
IS2 Índice de satisfação dos parceiros
IS3 Índice de satisfação dos formandos
S3 Aumentar satisfação dos
formandos
Tema “eficiência”:
T1 Melhorar tempos dos processos
IT1 Tempos médios de execução dos processos
T2 Reduzir erros nos processos
IT2 Taxa de erros nos processos
Tema “inovação”:
Processos
Internos
T3 Melhorar processos de
inovação
IT3 Nº de propostas de novos cursos
IT4 Nº de sessões realizadas c/parceiros
T4 Reforçar parcerias
Tema “ambiente inspirador”:
T5 Estimular ambiente competitivo
T6 Criar cultura partilha
conhecimento
Tema “imagem”:
T7 Expandir imagem externa
IT5 Nível médio das classificações finais dos
formandos
IT6 Nível de consulta da intranet do CFPP
IT7 Índice crescimento eventos promocionais
IT8 Taxa de crescimento do nº de formandos
T8 Conhecer impactos da imagem
Sustentabilidade
F1 Aumentar resultados líquidos
IF1 Taxa crescimento resultados líquidos
F2 Crescimento das receitas
próprias
IF2 Taxa crescimento receitas próprias
P1 Recrutar os melhores
IP1 Impactos na performance resultante novas
admissões
Financeira
Valorização
Desenvolvimento
Pessoas
P2 Aumentar competências
P3 Estimular motivação
P4 Melhorar comunicação interna
IP2 Nº médio horas formação ano/funcionário
IP3 Índice de satisfação dos empregados
IP4 Nº de novos canais de comunicação
Fonte: Elaboração própria
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5 – CONCLUSÕES
Esta comunicação está suportadanum estudo realizado com o objetivo de criar um modelo de
Balanced Scorecard para ser aplicado nos Centros de Formação Protocolares (CFPP’s). Esse modelo
específico para o setor centra-se no mapa da estratégia, que constitui a estrutura fundamental para
desenhar em seguida o sistema de monitorização traduzido no Scorecard corporativo.
Este estudo poderá constituir um ponto de partida para novas explorações e melhorias, quer
académicas, quer na prática da gestão, centradas na complementaridade de ferramentas
estratégicas, tais como o BSC e a contabilidade de gestão aplicadas aos serviços públicos em geral,
e aos CFPP’s em particular.
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