O Processo de Governança Corporativa
Prof. Giácomo Balbinotto Neto
PPGE/UFRGS
Governança Corporativa: Definições
Governança corporativa é o sistema pelo qual
as sociedades são dirigidas e monitoradas,
envolvendo os relacionamentos entre
acionistas/cotistas, conselho de administração,
diretoria, auditoria independente e conselho
fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm a finalidade de aumentar o
valor da sociedade, facilitar seu acesso ao
capital e contribuir para a sua perenidade.
IBCG
2
Governança Corporativa: Definições
Governança corporativa diz respeito aos sistemas de
controle e monitoramento estabelecidos pelos acionistas
controladores de uma determinada empresa ou
corporação, de modo que os administradores tomem
suas decisões sobre a alocação dos recursos de acordo
com o interesse dos proprietários.
Nelson Siffert Filho (1998,p.124)
3
Governança Corporativa: Definições
A governança corporativa é o campo da administração
que trata do conjunto de relações entre a direção das
empresas, seus conselhos de administração, seus
acionistas e outras partes interessadas. Ela estabelece
os caminhos pelos quais os supridores de capital das
corporações são assegurados do retorno de seus
investimentos.
Shleifer & Vishny (1997)
4
Governança Corporativa: Definições
... Governança corporativa (ou governança empresarial)
pode ser descrita como os mecanismos ou princípios que
governam o processo decisório dentro de uma empresa.
Governança corporativa é um conjunto de regras que
visam minimizar os problemas de agência.
Antônio Gledson de Carvalho (2002,p. 19)
5
O Que é Governança Corporativa?
São
as
práticas
e
os
relacionamentos
entre
os
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria,
Auditoria Independente
e
Conselho
Fiscal,
com
a
finalidade de otimizar o desempenho da empresa e
facilitar o acesso ao capital.
6
O Objetivo das Práticas de
Governança Corporativa
Indicar caminhos para todos os tipos de
empresas (sociedades por ações, abertas ou
fechadas, limitadas, sociedades civis) visando
a melhoria do desempenho e facilitar acesso
ao capital.
7
O Processo de Governança Corporativa
A governança corporativa se estabelece pela interação
de proprietários, conselho de administração e direção
executiva.
Acionistas
Direção Executiva
Conselho de
Administração
8
Governança Corporativa: Conceito
Conjunto de práticas e relacionamentos
entre:
 Acionistas ou Cotistas
 Conselho de Administração
 Diretoria
 Auditoria Independente
 Conselho Fiscal
 Partes interessadas
Com a finalidade de:
 (i) Melhorar a gestão da
companhia e o seu
desempenho
 (ii) Melhorar o processo
decisório na alta administração
 (iii) Melhorar a imagem
institucional
 (iv) Facilitar o acesso ao capital
a custos mais baixos
 (v) Contribuir para a perenidade
da organização
A compreensão, a internalização e o exercício da governança corporativa estão
entre os mais importantes desafios da moderna gestão das organizações.
9
Governança Corporativa na Petrobras:
Partes Interessadas
ACIONISTAS
INVESTIDORES
FORNECEDORES
GOVERNO
CLIENTES
FORÇA DE
TRABALHO
SOCIEDADE/
COMUNIDADES
10
Governança Corporativa e a
Teoria da Agência
Corporate governance is defined as a response
to the agency problems that arise from the
separation of ownership and control in a
corporation.
Boubakri, Cosset & Guedhami (2005, p. 370)
11
Shleifer & Vishny (1997, p. 773)
Corporate governance deals with the agency
problems: the separation of management and
finance. The fundamental question of corporate
governance is how to assure financiers that they
get a return on their financial investment.
12
Mecanismos que reduzem os
problemas de principal-agente
a) externos
Mecanismos
que reduzem os
problemas de
principal agente
b) internos
1)
Mercado de aquisição
hostil
2)
Mercado de trabalho
competitivo para
executivos
3)
Relatórios contábeis
fiscalizados externamente
1)
Conselho de
administração
2)
Sistema de remuneração
3)
Estrutura de propriedade
13
O QUE É GOVERNANÇA
CORPORATIVA?
Sistema
Dirigidas
Monitoradas
Envolvendo os
Relacionamentos
entre
Acionistas
Conselho de
Administração
Diretoria
Auditoria
Independente
Conselho
Fiscal
14
Mecanismos que reduzem os
problemas de principal agente
I ) Conselho de administração - têm a função de
representar os interesses dos acionistas e cuja
responsabilidade primeira seria a de ratificar ou aprovar
as decisões gerenciais tomadas pelos pelos executivos e
monitorar a implementação de suas decisões
[cf. Fama & Jensen (1983)].
15
As Responsabilidades do
Conselho de Administração
•Ajudar a estabelecer a estratégia
corporativa
•Contratar e demitir o presidente da
empresa (CEO) a a administração superior
Conselho de
Administração
• Controlar, monitorar e supervisionar a
administração superior;
• Revisar e aprovar o uso de recursos da
empresa
• Cuidar dos interesses dos acionistas.
16
O Conselho de Administração e Seu
Papel na Governança Corporativa
The problems with corporate internal control systems
start with the board of directors. The board, at the apex
of internal control system, has the final responsability for
the functioning of the firm. Most importantly, it sets the
rules of the game for the CEO. The job of the board is to
hire, fire, and compensate the CEO and to provide high
level counsel.
Michel Jensen (1993)
17
O Conselho de Administração e Seu
Papel na Governança Corporativa
Boards of directors are na economic institutions that, in
theory, helps to solve the agency problems inherent in
managing an organization. Although boards satisfy
numerous regulatory requirements, their economic
function is determined by organizational problems they
help to adress.
Hermalin & Weisbach (2003, p.7)
18
O Conselho de Administração e Seu
Papel na Governança Corporativa
A more plausible hypothesis is that boards are a market
solution to an organizational design problem, na
endogenously determined institution that helps to
ameliorate the agency problems that plague any large
organization. Whatever their virtues or problems, boards
of directors are part of the market solution to contracting
problems inside most organizations. We belive that viewing
boards of diretores from this perspective is most useful
way to study how they are structured and function.
Hermalin & Weisbach (2003, p.9)
19
O Conselho de Administração e Seu
Papel na Governança Corporativa
O conselho de administração tem um papel
fundamental na governança corporativa das
empresas, sendo o principal mecanismo interno
para a diminuição dos custos de agência entre
acionistas e gestores, e entre acionistas
controladores e minoritários.
[cf. Silveira (2005, p. 73)]
20
O Conselho de Administração e Seu
Papel na Governança Corporativa
The board of directors in principle monitors management on behalf
of shereholders. It is meant to define or, more often, to approve
major business decisions and corporate strategy: disposal of
assets, investments or acquisitions, and tender offers by acquires.
It is also in charge of executive compensation, oversight of risk
management, and audists. Lastly, it can offer advice and
connections to manegement. To accomplish these tasks, boards
operate more and more often through commitees such as the
compensation, nominating, and audit committees. Boards have
traditionally been described as ineffective rubber-stampes
controled by, rather than controlling, management. Accordingly,
there have been many calls for more accountable boards.
Jean Tirole (2006, p. 29-30)
21
Conselho de Administração
O conselho fiscaliza a gestão dos diretores.
Fiscalizar a si mesmo é uma situação típica de conflito
de interesses.
Por conseguinte, deve-se evitar acumulação de cargos
entre conselheiros e diretores.
22
Conselho de Administração
Na maior parte dos países, adota-se o princípio de
separar as funções do presidente do conselho e do
executivo chefe.
A razão disto está relacionada a questão da
independência do conselho, visto que as tarefas do
presidente do conselho e do executivo-chefe são
diferentes e potencialmente conflitantes [remuneração
dos executivos, demissão, monitoramento].
23
Conselho de Administração
A separação entre os membros do conselho
de administração e executivos constitui-se
num ponto fundamental, que soando a outros
mecanismos de governança, se associa às
boas práticas de governança.
Contudo, tal recomendação não é
universalmente seguida e adotada em todos
os países.
24
Conselho de Administração
C. Consultivo
Missão
Competências
Regimento
interno do C.
Presidente
do Conselho
Divulgação da
Responsabilidade
Corporativa
Comitês
especializados
Gerenciamento
de riscos
Número de
membros
Conselho de
Administração
(CA)
Conselheiros
Auditoria
Independente
Reunião dos
conselheiros indep.
e externos
Avaliação da
Diretoria
Executiva
Remuneração
Pte/
CEO
Idade
Prazo de
mandato
Composição
Qualificação do
Conselheiro
Avaliação do C.A
e do Conselheiro
25
Missão do Conselho de Administração
1.
2.
Proteger e valorizar o patrimônio, bem como
maximizar o retorno do investimento.
Ter conhecimento:




Dos valores da empresa ,
Dos propósitos,
Das crenças dos sócios e zelar pelo
aprimoramento,
Prevenir e administrar situações de conflitos de
interesses o divergências de opiniões.
26
Competências do Conselho
de Administração
Definição da estratégia.
Eleição e destituição do principal executivo.
Aprovação da escolha ou dispensa dos demais
executivos sob proposta do CEO.
Acompanhamento da gestão.
Monitoramento dos riscos.
Indicação e substituição do Auditor Independente.
É responsabilidade do Conselho supervisionar o
relacionamento entre os executivos e as demais partes
interessadas.
27
Regimento Interno do
Conselho de Administração
As atividades devem estar normatizadas em
um regimento interno, que torne claras suas
responsabilidades e atribuições.
28
Conselho de Administração
Presidente do conselho e presidente da diretoria
Deve-se buscar a separação dos cargos do presidente
do conselho e do presidente da diretoria (executivo
principal - CEO).
A lógica é a mesma do caso de evitar conselheiros
internos. O conselho fiscaliza a gestão dos diretores. Por
conseguinte, o presidente do conselho não deve ser
também presidente da diretoria.
29
Conselho de Administração
Praticamente todos os códigos de governança ressaltam a
importância de um conselho de administração composto
por uma maioria de membros externos (não executivos) à
companhia como forma de melhorar a tomada de decisão
e aumentar o valor da empresa.
Esta recomendação decorre da teoria da agência,
segundo a qual a principal função do conselho de
administração seria a de monitorar a gestão da empresa
[evitando o comportamento oportunista e os problemas
de moral hazard] e que somente conselheiros externos
profissionais poderiam ser monitores eficazes.
30
Os Membros dos Conselhos de
Administração: Evidências Empíricas
Questão:
Será que um conselho composto por uma
maioria de membros externos (não
executivos) aumenta o desempenho da
empresa?
31
Os Membros dos Conselhos de
Administração: Evidências Empíricas
Baysinger & Butler (1985)
MacAvoy et. Al (1983)
Hermalin & Weisbach (1991)
Mehran (1995)
Kleim (1998)
Bhagat & Black (2000)
Mork, Shelifer e Vishny (1988)
Hermalin & Weisbach (1991)
Bhagat & Black (2000)
Não encontraram relação significativa
entre medidas contábeis de
desempenho e proporção dos membros
externos no conselho.
Utilizando o Q de Tobin como medida de
desempenho, também não encontraram
relação estatística significativa entre a
composição do conselho e o desempenho.
32
Conselho de Administração
Segundo os códigos de governança, um
conselho de administração dominado por
executivos pode atuar como um mecanismo de
defesa dos gestores.
33
Conselho de Administração
Liderança independente do conselho
No caso em que o presidente do conselho e o
presidente da diretoria sejam a mesma pessoa, é
importante que o conselho tenha um membro de
peso,
respeitado
por
seus
colegas
e
pela
comunidade empresarial em geral, que possa servir
como um contrapeso ao poder da pessoa que é
presidente do conselho e da diretoria.
34
Conselho de Administração:
O Caso Gerdau
http://www.gerdau.com.br/relatoriogerdau/2004/port/governanca.asp
Conselho de Administração. Da esquerda para a direita: Oscar de Paula Bernardes Neto,
Conselheiro; Germano H. Gerdau Johannpeter, Vice-Presidente; Jorge Gerdau Johannpeter,
Presidente; Klaus Gerdau Johannpeter, Vice-Presidente; André de Lara Resende, Conselheiro;
Carlos J. Petry, Vice-Presidente; Frederico C. Gerdau Johannpeter, Vice-Presidente; Affonso
Celso Pastore, Conselheiro
35
Presidente do Conselho






Assegurar a eficácia e o bom desempenho do Órgão e de
cada um de seus membros.
Estabelecer objetivos e programas para o Conselho.
Compatibilizar as atividades do Conselho com os interesses
da sociedade e de seus sócios.
Organizar e coordenar a agenda e supervisionar as
atividades dos demais conselheiros.
Monitorar o processo de avaliações do Conselho.
Assegurar-se de que os conselheiros recebam informações
completas e tempestivas sobre os itens que serão discutidos
em reunião.
36
Comitês Especializados
Os comitês (formados por Conselheiros) estudam os assuntos
de sua competência e preparam as propostas ao Conselho.
Auditoria
Remuneração
Finanças
Governança Corporativa
37
Comitês Especializados:
O Caso Gerdau
Cada um dos nove participantes do Comitê Executivo – presidente e oito
vice-presidentes – responde por processos funcionais e/ou por operações
de negócios.
Os processos funcionais são os seguintes: marketing e vendas, industrial,
logística e entregas, metálicos, suprimentos, planejamento operacional,
recursos humanos e desenvolvimento organizacional, finanças e relações
com investidores, contabilidade e auditoria, jurídico, tecnologia de gestão,
planejamento e gestão da estratégia, desenvolvimento de negócios,
informática e comunicação social.
O Comitê de Estratégia reúne integrantes do Comitê Executivo e os
responsáveis pelas principais operações para apoiar o Conselho de
Administração na formulação da estratégia do Grupo. Já os Comitês de
Excelência atuam como suporte às operações de negócios e aos processos
funcionais, e sua função é estimular o debate e o intercâmbio de melhores
práticas.
38
A estrutura de governança
corporativa do Grupo Gerdau
39
GERDAU AÇOMINAS S.A.
Nova Governança no Grupo Gerdau
40
Número de Membros do
Conselho de Administração
O Conselho de Administração é composto por oito
integrantes, cujo papel principal é estabelecer a estratégia do
Grupo Gerdau. Essa atividade inclui formular a orientação
geral dos negócios, definir políticas de risco e de
crescimento, entre outros temas. Dentre os conselheiros, três
são independentes e contribuem de forma importante para o
negócio, agregando experiência externa à tomada de
decisões .
http://www.gerdau.com.br/relatoriogerdau/2004/port/governanca.asp
41
Número de Membros do
Conselho de Administração
Jensen (1993, p.867) argumenta que um conselho
“superpovoado” possui menor probabilidade de
funcionar de forma efetiva e maior probabilidade
de ser controlado pelo executivo.
Isto seria devido ao fato de que poderiam surgir
problemas de free-rider no grupo de conselheiros.
42
Número de Membros do Conselho de Administração:
Algumas Evidências Empíricas
Yermack (1996) – encontrou uma relação inversa entre o tamanho
do conselho e o valor da empresa, isto é, conselhos maiores
relacionados com menor valor das companhias.
Eisenberg, Sundgren e Well (1998), encontraram uma correlação
negativa entre o tamanho do conselho e indicadores de
rentabildade para 900 empresas finlandesas de pequeno e médio
porte.
Fuerst & Kang (2000) também encontraram evidências negativas
entre o tamanho do conselho de administração e o desempenho da
empresa.
43
Número de Membros do Conselho de Administração:
Algumas Evidências Empíricas para o Brasil
[cf. Silveira (2005)]
Silveira (2005) encontrou evidências que
indicaram que as empresas com um número
intermediário de conselheiros (quatro a oito
membros) obtiveram, em média, melhor
desempenho financeiro.
44
Conselheiros
Independentes: contratados através de processos
formais com escopo de atuação e qualificação bemdefinidos.
Externos: Conselheiros sem vínculo atual à companhia, mas
não são independentes.
Internos: conselheiros que são diretores ou funcionários da
empresa.
45
Reunião dos conselheiros
independentes e externos
Para que o Conselho possa avaliar, sem constrangimentos, a
gestão da Diretoria, é importante que os conselheiros
independentes e externos possam reunir-se com regularidade,
sem a presença dos diretores e/ou conselheiros internos.
As reuniões do Conselho da Gerdau ocorrem pelo menos quatro
vezes ao ano. Os diretores do Grupo são convidados a apresentar e a
debater questões estratégicas referentes às suas respectivas áreas
de atuação, permitindo aos conselheiros ampliar o grau de
conhecimento sobre o mercado de siderurgia, aproximando-os ainda
mais das operações do Grupo e do cenário onde elas se inserem
46
Avaliação do Conselho
e do Conselheiro
A cada ano deve ser feita uma avaliação
formal do desempenho do Conselho e de cada
um dos conselheiros.
47
Qualificação do Conselheiro









Capacidade de ler e de entender relatórios gerenciais e
financeiros.
Ausência de conflito de interesses.
Alinhamento com os valores da sociedade.
Conhecimento das melhores práticas de GC.
Integridade pessoal.
Disponibilidade de tempo.
Motivação.
Capacidade de trabalho em equipe.
Visão estratégica do negócio.
48
Composição do Conselho
Experiência de participação em outros Conselhos de
Administração.
Experiência como principal executivo CEO.
Experiência em administrar crises.
Experiência em identificação e controle de riscos.
Conhecimentos de finanças.
Conhecimentos contábeis.
Conhecimentos de negócios da sociedade.
Conhecimentos do mercado nacional e internacional.
49
Governança Corporativa na Petrobras: Estrutura
Conselho de Administração:
 Dilma Vana Rousseff (Presidente)
 Antônio Palocci Filho (*)
 Jaques Wagner
 José Eduardo de Barros Dutra
 Geuber Vieira
 Arthur Antônio Sendas
 Claudio Luiz da Silva Haddad
 Fabio Colletti Barbosa
Conselho Fiscal:
 Maria Lucia de Oliveira Falcón
(Presidente)
 Marcus Pereira Aucélio (**)
 Túlio Luiz Zamin
 Denise Maria Ayres de Abreu
 Nelson Rocha Augusto
 Jorge Gerdau Johannpeter
Representantes do acionista controlador
Representantes dos acionistas minoritários detentores de ações
ordinárias
Representantes dos acionistas minoritários detentores de ações
preferenciais
(*) Representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na forma do Art. 61 da Lei n• 9.649 de 27/05/98
(**) Representante do Tesouro Nacional
50
Idade
Para evitar-se a vitaliciedade, o estatuto pode
fixar um número máximo de anos de serviço
contínuo no Conselho.
51
Remuneração
Os conselheiros devem ser
remunerados pelo seu
trabalho nas bases
estabelecidas pelos sócios.
52
Auditoria Independente
O relacionamento com os auditores
independentes é prerrogativa indelegável do
Conselho, a quem cabe escolhê-los, aprovar
os respectivos honorários e planos de
trabalho, bem como avaliar seu
desempenho.
53
Gerenciamento de Riscos
O conselho deve assegurar-se de que a
Diretoria identifique preventivamente e
liste os principais riscos aos quais a
sociedade está exposta, sua probabilidade
de ocorrência, bem como as medidas e os
planos adotados para sua prevenção ou
minimização.
54
Gerenciamento de Riscos:
O Caso Gerdau
O Grupo Gerdau vem desenvolvendo ações para aprimorar as práticas de gestão de riscos em suas
operações. A Gestão Integrada de Riscos é uma iniciativa que reforça as boas práticas de
governança corporativa, além de estabelecer, formalmente, o planejamento e a definição das
responsabilidades das áreas de gestão de riscos e de processos, auditoria interna e outros setores
envolvidos. Com a implantação de um sistema integrado, é possível realizar um monitoramento
mais detalhado dos potenciais riscos e dos controles existentes em cada processo.
O projeto se desenvolve com base em metodologias avançadas, reconhecidas internacionalmente,
cujas práticas seguem os preceitos da lei norte-americana Sarbanes-Oxley. Essa legislação busca
aumentar a transparência e o comprometimento dos administradores com relação aos controles
internos e às informações divulgadas e deve ser seguida também por companhias estrangeiras que
tenham ações nas bolsas de valores dos Estados Unidos. A Gerdau S.A. e a Gerdau Ameristeel
devem atender aos novos requisitos legais, inclusive regulamentações editadas pela Securities and
Exchange Commission (SEC), órgão regulador do mercado de capitais nos Estados Unidos. O prazo
para que as companhias estrangeiras com ações no mercado norte-americano se ajustem às
normas é 15 de julho de 2006. Os trabalhos de adequação no Grupo Gerdau serão concluídos
ainda em 2005. Além da implantação da Gestão Integrada de Riscos, o Conselho Fiscal passa a
receber novas atribuições, desempenhando também o papel de Comitê de Auditoria.
Essas iniciativas têm a intenção de garantir a evolução dos processos de governança corporativa e
de gestão de riscos do Grupo, oferecendo mais segurança na execução das atividades e maior
transparência na divulgação de informações e relatórios financeiros ao mercado de capitais, além
de atender às exigências internacionais.
55
Tipos de Conselho de Administração:
• segundo seu grau de envolvimento •
Passivo
Certificador
Tipos de
Conselhos de
Administração
Envolvido
Interventor
Operativo
56
Conselho Passivo
Funciona segundo o arbítrio do presidente
executivo.
Tem atividades e participação limitadas.
Ratifica as opções da cúpula executiva.
57
Conselho Certificador
Atesta aos acionistas que o presidente está fazendo o que o conselho espera e
que serão tomadas medidas corretivas quando necessário.
Enfatiza a necessidade de conselheiros independentes e se reúne sem o
presidente.
Mantém-se a par do desempenho atual e destaca membros externos para avaliar
o presidente.
Estabelece um processo sucessório ordenado.
Está disposto a mexer na cúpula executiva para ter credibilidade perante os
acionistas.
58
Conselho Envolvido
Dá idéias, opiniões e apoio ao presidente e à equipe
executiva.
Reconhece a responsabilidade primordial de monitorar o
presidente e o desempenho da empresa; orienta e julga o
presidente.
Conduz discussões úteis, de mão dupla, sobre decisões
importantes para a empresa.
Busca suficiente know-how setorial e financeiro para
agregar valor a decisões.
Reserva tempo para definir papéis e comportamento
exigidos pelo conselho e os limites das suas
responsabilidades e das do presidente.
59
Conselho Interventor

Envolve-se intensamente
na tomada de decisões em
torno de assuntos vitais.

Convoca reuniões
freqüentes e intensas,
muitas vezes com
pouca antecedência.
60
Conselho Operativo
Toma decisões importantes, que a cúpula
executiva então implementa.
Compensa a eventual falta de experiência da
equipe executiva.
61
Os Conselhos Funcionam?
Modern Industrial Revolution, Exit and the Failure of
Internal Control Systems (Jensen, JOF, 1993).
Exemplo da GM- Investiu $67B em uma década e valia
$26B ao final da mesma.
Problemas com o conselhos – informação, expertise,
tamanho, cultura, incentivos legais.
62
O Modelo de Hermalin & Heisbach (1998):
Predições
(i) um CEO que tem um fraco desempenho tem maior
probabilidade de ser substituído do que um que possui um bom
desempenho;
(ii) a substituição de um CEO é mais sensível do desempenho
quando o conselho for mais independente;
(iii) a probabilidade de que um diretor independente seja
convidado para participar de um conselho aumenta quando a
firma teve um mau desempenho;
(iv) a independência de um conselho declina a medida em qu um
CEO permanece frente a firma;
63
O Modelo de Hermalin & Heisbach
(1998): Predições
(v) medidas de desempenho contábil são melhores preditores da
mudança da administração do que do desempenho do preço das
ações;
(vi) Há uma longa persistência em governança corporativa;
(vii) a reação do preço das ações a uma mudança na administração
deve ser negativa se o CEO é demitidos com base em informações
privadas, mas positiva se o administrador é demitido com base em
informações públicas;
(viii) a remuneração do CEO deveria ser insensível ao desempenho
passado a níveis relativamente baixos, mas sensível a níveis
relativamente altos de desempenho passado.
64
Mecanismos que reduzem os
problemas de principal agente
II ) Sistema de Remuneração e Compensação - os
contratos de incentivo e remuneração são mecanismo
que buscam alinhar os interesses dos executivos e dos
acionistas, especialmente quando os executivos tomam
muitas decisões cujo custo de monitoração, medição e
desempenho são de difícil execução por parte dos
acionistas e do conselho de administração.
O sistema de remuneração busca alinhar os interesses
dos agentes e principais.
65
Mecanismos que reduzem os
problemas de principal-agente
Componentes
básicos de um
sistema de
Remuneração
Por Incentivos
1) Salário base;
2) Bônus atrelado ao desempenho;
contábil;
3) Stock options;
4) Planos de incentivos de longo prazo
baseados na contabilidade em vários
anos.
66
Mecanismos que reduzem os
problemas de principal-agente
Hall e Liebman (1998) encontraram fortes evidências
entre a compensação de executivos [CEO – Chief
Executive Officer] e o desempenho das firmas.
Segundo Jensen & Murphy (1990), para cada $1.000
de mudança na riqueza dos acionistas, o salário dos
CEOs se altera em torno de 2 centavos.
67
O Processo de Governança Corporativa
Prof. Giácomo Balbinotto Neto
PPGE/UFRGS