www.pwc.com/ceosurveybrazil
Foco nos resultados
Crescimento e geração de
valor em um mundo de
incertezas
8ª Pesquisa de Líderes
Empresariais Brasileiros
Relatório final
Foto: Piti Reali
Apresentação
As perspectivas para 2012 continuam incertas
para a maioria das economias e há poucas
chances de uma recuperação global
coordenada. As grandes corporações do
planeta, no entanto, não pretendem esperar
que o cenário internacional melhore para
fortalecer seus negócios e posicionam o Brasil
dentre os três países mais importantes para
suas perspectivas de crescimento este ano.
As tendências de longo prazo que incentivaram
as empresas a investir no mundo emergente, a
criar inovações e desenvolver talentos
permanecem firmes, o que alimenta a
confiança dos CEOs na expansão dos negócios,
apesar das incertezas. Na verdade, depois de
três anos de crise, os líderes empresariais estão
mais preparados para lidar com turbulências e
sabem que a instabilidade é um aspecto do
ambiente de negócios com o qual precisarão
conviver de agora em diante.
Na 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais
Brasileiros, que integra a 15ª Annual Global CEO
Survey, nosso país volta a assumir uma posição
de destaque no cenário internacional, tendência
observada nas duas últimas edições da
publicação. O Brasil se beneficia de uma
mudança no foco de atuação das grandes
corporações. A expansão continuada do poder de
compra da população, que levou à incorporação
de dezenas de milhões de pessoas a classe média
na última década, atrai cada vez mais
investimentos. De olho em um mercado
crescente para seus produtos e serviços, as
multinacionais começam a abrir mão do antigo
modelo exportador e ajustam suas estratégias
para implantar operações locais que permitam
conhecer melhor seus consumidores e atender às
suas necessidades.
É uma grande oportunidade e, como tal, impõe
desafios. Um deles é a escassez de talentos para
levar adiante essas operações, uma ameaça real
ao crescimento das empresas apontada pela
maioria dos CEOs. Há, porém, outros riscos no
ambiente de negócios brasileiro, mencionados
em várias edições anteriores da pesquisa, como o
excesso de regulações, a infraestrutura precária
e a elevada e complexa carga tributária. São
questões que exigem resposta imediata, caso o
país não queira perder espaço para outros
mercados emergentes. Afinal, como revelam os
CEOs entrevistados, os BRICs já começam a
dividir a atenção dos investidores com outras
economias em rápida expansão.
Nossa pesquisa é fruto da colaboração de mais de
1.200 líderes empresariais de todo o mundo,
entre os quais vários brasileiros. Temos certeza
de que as informações por esses líderes
fornecidas e analisadas nas próximas páginas
serão um insumo valioso nas discussões
estratégicas das empresas brasileiras ao longo
deste ano.
Fernando Alves
Sócio-presidente
PwC – Brasil
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 1 O Brasil em destaque
•É o terceiro país mais citado como um dos mais importantes para a
perspectiva de crescimento geral das empresas nos próximos 12 meses:
•Para 74% dos brasileiros, a
prioridade do governo deve ser
melhorar a infraestrutura do país,
enquanto 67% acreditam que deve
ser a criação e o fomento de uma
força de trabalho qualificada, área
na qual 91% das empresas também
planejam fazer investimentos.
•86% dos CEOs brasileiros
implantaram iniciativas de redução
de custos em suas empresas nos
últimos 12 meses. No entanto,
apenas 38% afirmavam que
pretendiam fazê-lo na pesquisa
anterior. Este ano, 58% dizem que
pretendem cortar custos.
•65% dos brasileiros acham que o
governo gerencia os impactos da
crise internacional de modo eficaz.
30%
22%
15%
China
EUA
Brasil
•Para as empresas brasileiras, os três
países mais importantes para a
expansão dos negócios são EUA
(49%), Alemanha (21%) e China
(19%).
•Acompanhando tendência global, o
grau de confiança dos CEOs
brasileiros no crescimento de receita
de suas empresas nos próximos 12
meses caiu em relação à pesquisa
anterior. Os que se mostravam muito
confiantes eram 58% na edição de
2011 e agora são 42%.
•Os brasileiros estão inseguros e
pessimistas quanto à evolução da
economia global em 2012: 42%
não sabem dizer se a situação vai
melhorar ou piorar, enquanto 40%
acham que vai piorar.
•No Brasil, a escassez de talentos
(72%), o aumento da carga
tributária (67%), a infraestrutura
precária e o excesso de regulação
(ambas com 65% de citações) são
as principais preocupações dos
CEOs nos âmbitos comercial,
econômico e político.
2 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
•100% dos brasileiros têm
expectativa de expandir suas
operações-chave no Oriente Médio
e na África em 2012. A presença
deles é de apenas 2% na primeira
região e de 5% na segunda.
•Metade dos CEOs sediados em
países desenvolvidos acredita que
as economias emergentes são mais
importantes para o futuro das suas
empresas, da mesma forma que
68% dos CEOs localizados nos
próprios mercados emergentes.
Índice
Crise de confiança.........................................................................4
Equilíbrio entre recursos globais e oportunidades locais................9
Resistência a crises globais e a riscos regionais.............................17
O desafio do talento.....................................................................19
Entrevistas..................................................................................24
Metodologia................................................................................40
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 3 Crise de confiança
Mais de três anos de crise econômica
transformaram o modo como os
líderes empresariais enxergam o
ambiente de negócios: as incertezas e
a volatilidade passaram a fazer parte
do jogo e devem ser encaradas apenas
como mais um fator de influência para
os planos de expansão a longo prazo.
Um sinal dessa mudança de
mentalidade é o fato de que, embora
menos otimistas em relação à
economia global este ano, os CEOs se
mantêm concentrados em gerar
resultados e têm boas expectativas
quanto ao futuro de suas empresas.
Eles estão mais confiantes em seus
fundamentos e não pretendem esperar
que o cenário internacional melhore
para buscar uma expansão.
O agravamento da economia
mundial é uma aposta feita por quase
metade dos líderes empresarias
globais (48%). Os brasileiros
acompanham esse pessimismo, mas
se mostram ainda mais inseguros:
42% sequer se arriscam a dizer se a
situação deve melhorar ou piorar
este ano, enquanto 40% apostam em
deterioração das condições atuais.
Apesar do cenário sombrio, 42% das
lideranças se revelam muito
confiantes no crescimento das
receitas de suas empresas no Brasil
em 2012 (40% no mundo).
Para 65% dos brasileiros, o governo
gerencia bem os impactos da crise
internacional, que obrigou 86% das
empresas a implantar iniciativas de
redução de custos em 2011. Este ano,
58% das empresas brasileiras
pretendem cortar despesas.
Figura 1: CEOs pessimistas em relação à economia global
Q: Você acredita que a economia mundial irá melhorar, permanecer estável ou deteriorar-se
durante os próximos 12 meses?
5%
41%
4%
14%
Brasil
47%
15%
Global
34%
40%
Melhorar
Permanecer estável
Piorar
Não sabe/não respondeu
Base: Todos os respondentes (Global: 1.258 / Brasil: 43)
4 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Figura 2: Cai a confiança dos CEOs no crescimento a curto prazo
Q: Qual é o seu grau de confiança na perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa
para os próximos 12 meses?
80
75
70
66
60
60
50
52
40
47
50
38
48
41
30
20
58
42
40
Brasil
Global
31
31
26
21
10
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Base: Todos os respondentes (Global: 1.258 / Brasil: 43)
À primeira vista, o excesso de
otimismo em relação aos negócios
parece infundado. Afinal, os
desdobramentos da crise europeia
apontam para uma piora do cenário
internacional. De qualquer modo,
mesmo com a elevada confiança nas
perspectivas de crescimento, houve
uma reversão na tendência de alta
verificada nos últimos dois anos (ver
Figura 2). Talvez isso possa significar
que estamos prestes a enfrentar outra
turbulência como a de 2008, mas não
apostamos nisso. Em nossa opinião,
três importantes fatores interrelacionados mantêm em níveis altos a
confiança dos CEOs e fortalecem seu
compromisso com a expansão dos
negócios globais, apesar das
incertezas:
As difíceis escolhas e
transformações realizadas nos
modelos de negócios desde 2008.
Com balanços mais sólidos, estruturas
de custos aperfeiçoadas e uma
consciência maior dos riscos globais,
os líderes estão mais preparados. Eles
não acham que o crescimento será
fácil, mas acreditam que têm melhores
condições de enfrentar turbulências
do que há quatro anos.
O aumento do fluxo de
investimentos e comércio com as
economias emergentes – mais
pronunciado do que em qualquer
outro período do passado e que criou
um vasto potencial de mercado.
Metade dos CEOs sediados em países
desenvolvidos acredita que as
economias emergentes são hoje mais
importantes para o futuro das suas
empresas, da mesma forma que 68%
dos CEOs localizados nos próprios
mercados emergentes (e 65% dos
brasileiros). O mundo talvez sofra uma
desaceleração temporária por
problemas financeiros, mas essa
mudança estrutural é possivelmente
mais forte do que os problemas
institucionais e a depressão econômica
nos países desenvolvidos. O aumento
gradual dos rendimentos e das
oportunidades econômicas para
milhões de pessoas no mundo em
desenvolvimento tem enormes
reflexos nos gastos com infraestrutura,
tecnologias sustentáveis, produtos
financeiros pessoais, na demanda por
atendimento de saúde e na educação,
entre outras áreas. Tudo isso tem
impacto potencial positivo para a
expansão dos negócios nessas regiões.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 5 O fortalecimento das relações
internacionais. Nas crises
econômicas do passado, o mundo
assistiu ao aumento do protecionismo.
Desde que a turbulência mais recente
começou, negociações da Rodada de
Doha da Organização Mundial do
Comércio (OMC) fracassaram e alguns
governos tomaram medidas para
proteger setores que consideram
vitais. Isso não deve ofuscar, no
entanto, o progresso real observado
recentemente em acordos regionais e
bilaterais para promover o fluxo de
produtos, serviços e investimentos
entre os países – segundo dados da
OMC, o comércio já se recuperou dos
piores níveis alcançados após o início
da recessão. Com a crescente
mobilidade do capital (tanto
financeiro quanto intelectual) rumo a
novas oportunidades, todo o potencial
de um mundo muito mais integrado
pode se tornar realidade.
mundo se tornará mais aberto ao livre
comércio (menos de um terço do total
espera uma reversão desse quadro),
mas essa é uma ideia defendida por
apenas 12% dos brasileiros, um dos
percentuais mais baixos da pesquisa.
Esse temor pode estar associado a
medidas de caráter protecionista
adotadas ao longo de 2011 pelo
próprio Brasil e também pela vizinha
Argentina, terceiro principal destino
das nossas exportações.
Os brasileiros, no entanto, não
compartilham da visão global de que
as forças da integração global se
manterão: enquanto 56% dos líderes
mundiais estão convencidos de que os
fluxos transnacionais de capital não
sofrerão novas restrições, somente
30% dos brasileiros acreditam nisso.
Para 45% dos CEOs internacionais, o
Duplo objetivo para 2012: crescer
em novos mercados e buscar
estabilidade no ambiente doméstico
Figura 3: Tecnologia e pesquisa são prioridade no Brasil; talento se destaca no mundo
Q: Em que medida você prevê mudanças na sua empresa em qualquer uma das seguintes áreas durante os próximos 12 meses?
2012
Investimentos em tecnologias
9 91
27 72
Capacidade de pesquisa e desenvolvimento/inovação
21 79
27 72
Estrutura organizacional (incluindo fusões e aquisições)
23 77
26 72
Decisões relacionadas ao investimento de capital
26 74
38 61
Estratégias para a gestão de talentos
28 72
21 78
Abordagem da gestão de riscos
42 58
32 67
Estrutura de capital
42 58
55 43
Enfoque na reputação corporativa e na reconquista de confiança
53 47
49 50
Envolvimento com o conselho de administração
58 42
63 35
%
Brasil Global
Mudança importante ou alguma mudança
Nenhuma mudança
Base: Todos os respondentes: Global (1.258), Brasil (43)
6 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Como as empresas têm enfrentado
condições globais voláteis desde 2008,
os CEOs desenvolveram novas
abordagens de gestão de riscos e novas
estratégias de resposta, mas estão
assumindo uma posição menos
defensiva do que após a crise de 2008.
O risco não está sendo ignorado, mas
outras questões assumiram mais
importância (ver Figura 3). Este ano, a
prioridade é melhorar o desempenho
nos mercados que são chave para o
futuro dos negócios e buscar
estabilidade e mais certezas no
ambiente doméstico. Essa foi uma
mensagem constantemente ouvida dos
CEOs, independentemente de sua
localização.
“Adotamos uma estratégia de proteção
na maioria dos mercados maduros.
Estamos dando mais atenção à
realização de lucros e a como
transferir o core business para áreas
mais rentáveis”, explica Yang
Yuanqing, presidente e CEO da
Lenovo. “Nos mercados emergentes,
adotamos sobretudo uma estratégia de
ataque. Isso significa que,
inicialmente, precisamos prestar mais
atenção à participação de mercado do
que ao lucro. Eu diria que é difícil
fazer dinheiro quando se tem uma
fatia de mercado menor do que 10%”.
2011
Decisões relacionadas ao investimento de capital
10 90
23 76
Estratégias para a gestão de talentos
16 84
17 83
Abordagem da gestão de riscos
18 82
23 77
Enfoque na reputação corporativa e na reconquista de confiança
22 78
36 63
Estrutura organizacional (incluindo fusões e aquisições)
24 76
25 74
Envolvimento com o conselho diretor
34 66
52 46
Estrutura de capital
42 58
50 49
%
Brasil Global
Mudança importante ou alguma mudança
Nenhuma mudança
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 7 Para atingir esses objetivos, os CEOs
têm novas prioridades, indicadas a
seguir e descritas em mais detalhes ao
longo deste relatório:
Reconfiguração de operações para
atender às necessidades dos
mercados locais: Os CEOs estão
desenvolvendo recursos locais em
regiões-chave, ampliando sua
presença operacional, estabelecendo
alianças estratégicas e criando redes
de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
suporte a manufatura e atendimento.
Eles estão adaptando a forma de se
lançar no mercado, reconfigurando
processos e, às vezes, modelos
operacionais completos.
Maior integração amplia
abordagem de riscos: É como se as
turbulências estivessem se
multiplicando, com efeitos sobre
cadeias de suprimentos altamente
dispersas e sintonizadas. Durante
2011, as empresas globais precisaram
enfrentar um gama de riscos globais
de alto impacto e não relacionados –
que incluíram protestos políticos, um
desastre nuclear, grandes enchentes e
uma crise de dívida soberana. Com
tudo isso, os CEOs aprenderam que
uma gestão prudente de riscos deve se
concentrar menos nas probabilidades
de eventos específicos do que em uma
compreensão melhor de suas possíveis
consequências. Muitas empresas não
foram diretamente afetadas pela
improvável crise de Fukushima, por
exemplo, ou pelas enchentes da
Tailândia. No entanto, todas as
empresas devem se preparar para
distúrbios na cadeia de suprimentos
tão graves quanto os causados por
esses dois eventos.
Transformação do talento em
questão estratégica: Não contar com
as pessoas certas nas posições certas é
uma importante ameaça para muitos
CEOs. Um em cada quatro líderes
entrevistados pela pesquisa global
afirmou que deixou de perseguir uma
oportunidade de mercado ou precisou
cancelar ou adiar uma iniciativa
estratégica por limitações de
qualificação da empresa. No Brasil, o
problema se mostra ainda mais grave:
o percentual foi de 42%, quase o
dobro. Nessa área, há problemas de
curto prazo, como uma carência aguda
de gerentes treinados e de técnicos
qualificados, mas há também
preocupações de longo prazo, como a
que diz respeito à capacidade dos
sistemas educacionais, de modo geral,
para atender às necessidades das
empresas.
Mais tempo para conhecer o
cliente: Preocupados em manter uma
boa forma para enfrentar a
concorrência em novos mercados, os
CEOs, no Brasil e no mundo, querem
dedicar mais tempo a conversar com
os clientes, desenvolver um canal de
lideranças e talentos, melhorar a
eficiência organizacional e definir sua
estratégia e a exposição a riscos. Os
líderes pretendem dar pouca
prioridade a reuniões com o conselho
diretor e os acionistas ou com credores
e provedores de capital.
Figura 4: Prioridades pessoais dos CEOs
Q: Você gostaria de pessoalmente poder dedicar mais tempo, menos tempo ou o mesmo tempo a cada uma das seguintes atividades?
Reunir-se com os clientes
83
66
Formação de lideranças e talentos
74
66
Melhorar a eficiência organizacional
69
57
Definir estratégia e gerenciar riscos
49
51
Atividades pessoais e trabalho voluntário
40
34
Reunir-se com orgãos reguladores e formuladores de políticas
26
5
Desenvolver operações fora do mercado doméstico
19
40
Reunir-se com o conselho de administração e os acionistas
4
Reunir-se com credores e provedores de capital
5
Brasil
10
7
Global
Prioridade líquida (% de respondentes que responderam “mais tempo” menos % de respondentes que respondeu “menos tempo”)
Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43)
8 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Equilíbrio entre recursos globais e
oportunidades locais
“É preciso inovar, projetar,
fabricar e selecionar fornecedores
locais para ter sucesso em qualquer
lugar”
David Cote
CEO
Honeywell
Uma estratégia sensata de
globalização nos dias atuais significa
muito mais do que fabricar barato em
um lugar e vender em outro. A forma
de configurar as operações
corporativas mudou. A empresa
indiana Tata, por exemplo, é hoje a
maior fabricante do Reino Unido. A
HTC, de Taiwan, é pioneira no uso do
software Android, do Google. Novas
estratégias operacionais são
necessárias para alcançar o sucesso
em cada mercado.
“É preciso inovar, projetar, fabricar e
selecionar fornecedores locais para
ter sucesso em qualquer lugar”, diz
David Cote, presidente e CEO da
Honeywell. E é nisso que os
executivos estão investindo:
desenvolver operações totalmente
maduras, o que inclui manufatura em
cada um dos mercados prioritários,
estabelecer relacionamentos mais
profundos com os clientes, inovar
totalmente, aproveitar o talento
local, reduzir riscos e fortalecer as
cadeias de suprimentos.
Mais de 60 diferentes países foram
indicados como importantes para
expansão dos negócios. Os CEOs estão
sendo guiados pela demanda dos
consumidores na escolha de seus
mercados prioritários. O crescimento
sólido e o aumento do poder de
consumo interno em mais economias
(ver Figura 5), como Indonésia e
Turquia, por exemplo, tornam
ultrapassada a mentalidade de
investimento antes concentrada
apenas nos BRICs. Ainda assim, a
China encabeça a lista dos países
prioritários para expansão das
empresas, com 30% das citações. O
Brasil, com 15%, ocupa a terceira
colocação, atrás dos EUA (22%).
Estados Unidos e Alemanha, são até
agora um dos poucos portos seguros
para os investidores mesmo no centro
da crise europeia, aparecem na lista de
três países mais importantes indicados
pela maioria dos CEOs, tanto nos
mercados desenvolvidos como nos
emergentes. A China se mostra mais
importante para os desenvolvidos,
com 37% de menções, em comparação
com 24% das economias emergentes.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 9 Para os CEOs brasileiros, os mercados
mais importantes são: EUA (49%),
Alemanha (21%) e China (19%).
Para os CEOs brasileiros, os mercados
mais importantes são: EUA (49%),
Alemanha (21%) e China (19%). A
menção aos EUA, maior economia do
mundo, e à China, a de mais rápido
crescimento, parece bastante óbvia,
mas a presença da Alemanha na lista
talvez surpreenda. Nação mais
populosa da União Europeia, a
Alemanha é também a quarta maior
economia do planeta, com mão de
obra qualificada, indústria
diversificada e infraestrutura
desenvolvida. Em 2008, houve queda
nos fluxos de investimento recebidos,
mas como o país conseguiu gerenciar
melhor os efeitos da crise, os recursos
começaram a voltar no ano seguinte.
Hoje a nação alemã é vista como
verdadeiro motor da Europa, sendo a
terceira maior exportadora do mundo,
principalmente de bens
intermediários, que sofrem menos
concorrência da indústria chinesa.
Todos os CEOs brasileiros
entrevistados têm expectativa de
expandir suas operações-chave no
Oriente Médio e na África em 2012. A
presença deles é de apenas 2% na
primeira região e de 5% na segunda.
Figura 5: CEOs miram a expansão do poder de compra nos mercados emergentes
Consumo per capita a taxas de câmbio correntes
União
Europeia
Canadá
Rússia
China & Hong Kong
Coreia
Estados Unidos
Oriente
Médio e Norte
da América
Japão
Turquia
Índia
ASEAN
África Sub Saariana
América Latina
Austrália
5
10
20
Base: Oxford Economics
Consumo per capita em valores de dezembro 2011/taxas de câmbio correntes
em US$ milhões
10 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
2020
2010
Os objetivos de expansão das
empresas entrevistadas são
semelhantes nos dez principais países
mencionados (ver Figura 6).
Desenvolver a capacidade
manufatureira, por exemplo, é
essencial para muitos CEOs em cada
um dos seus principais mercados. A
China enfrenta concorrência crescente
de novos polos de produção
identificados pelas empresas. Entre os
líderes globais que citaram o Brasil e a
Índia como importantes para suas
perspectivas de crescimento, cerca de
um terço mencionou a fabricação local
como um objetivo a ser alcançado em
2012; 31% planejam desenvolver a
capacidade manufatureira na Rússia, e
30%, na China. Um padrão
semelhante é registrado para o
desenvolvimento de produtos: o
objetivo é buscar inovações em cada
um dos mercados-chave.
A recuperação do investimento
estrangeiro direto (IED) em 2010
confirma essa tendência.1 Os fluxos de
entrada de investimentos no Brasil e
na Indonésia mais do que dobraram de
2006 a 2010, ultrapassando assim a
alta de 70% verificada para a China e a
Rússia nesse mesmo indicador. Nas
economias maduras, no entanto, esses
fluxos estão estacionados – ou caíram
acentuadamente, no caso da União
Europeia. Enquanto os movimentos de
saída dos países membros da
Organização para a Cooperação e o
Desenvolvimento Econômico (OCDE)
também diminuíram no período, os da
Índia aumentaram para US$ 14,6
bilhões e os da China quase
triplicaram para US$ 60,1 bilhões.
O IDE é geralmente visto como uma
medida do compromisso operacional
das empresas com o país em que
investem e oferece potencial tanto
para a criação de empregos quanto
para a transferência de conhecimento.
O aumento desse indicador reflete,
portanto, relações transnacionais
muito mais profundas do que apenas a
observação dos volumes de comércio
poderia proporcionar.
Figura 6: Ampliar o portfólio de clientes não é o único objetivo dos CEOs nos principais mercados internacionais
Q: Quais dos seguintes objetivos você espera alcançar nos próximos 12 meses? (Os 10 principais países mencionados como resposta à pergunta
“Quais três países, excluindo aquele em que você está sediado, são os mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos próximos
12 meses?”)
China
Estados Unidos
55
30
Rússia
53
26
36
12
5
Desenvolver capacidade de pesquisa e desenvolvimento/inovação
ou adquirir propriedade intelectual
Desenvolver capacidade manufatureira
Ter acesso a matérias-primas ou componentes
6
Austrália
49
34
29
10
21
36
19
81
9
16
14
44
38
11
10
12
31
76
12
72
Japão
15
78
16
38
42
22
87
11
32
24
79
França
47
49
31
33
54
31
31
Reino Unido
19
22
19
34
55
83
23
17
61
32
71
14
Alemanha
61
26
79
30
Índia
46
46
27
Brasil
85
10
21
19
17
Desenvolver capacidade de execução de serviços internos
Ter acesso à base de talentos locais
Ampliar portfólio de clientes
Ter acesso a fontes locais de capital
Base: China (383); EUA (275); Brasil (188); Índia (176); Alemanha (152); Rússia (101); Reino Unido (81); França (66); Japão (62); Austrália (53)
1
OECD FDI in Figures (revisão – outubro/2011)
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 11 A influência dos tributos
Oportunidades de mercado,
recursos naturais, talento... todos
esses fatores importam quando as
empresas decidem onde e como
instalar suas operações. Mas os
impostos talvez sejam o aspecto
mais importante: 88% dos líderes
brasileiros e 44% dos globais dizem
que a política tributária do governo
é um ‘fator de influência
significativo’ na decisão sobre suas
instalações. Como forma de
incentivar a entrada de
investimentos, a concorrência entre
as nações na área tributária vem
crescendo.
Empresas, inovação e trabalhadores
qualificados serão atraídos por
países em que o sistema tributário
estimule o crescimento econômico.
E os líderes executivos estão mais
atentos aos aumentos de impostos
causados pela elevação de dívidas e
déficits fiscais, sobretudo nas
economias desenvolvidas, fator que
pode levar 32% dos líderes brasileiros
e 29% dos globais a fazer mudanças
em suas estratégias de crescimento. A
alta da carga tributária é fator de
preocupação para 67% dos CEOs no
Brasil e para 55% no mundo.
Nessa área, o Brasil tem feito
progressos tímidos em comparação
com outros países no sentido de
reformar seu sistema tributário para
ajudar as empresas a crescer e atrair
investimentos e emprego. Em sete
anos, mais de 60% das economias
facilitaram o pagamento de impostos,
promovendo 244 reformas, segundo o
estudo “Paying Taxes 2012”, realizado
pela PwC, pelo Banco Mundial e pela
IFC. A publicação mede a facilidade de
pagar impostos em 183 países.
Começar do zero ou comprar? As
aquisições são sempre um elemento
importante dos planos de crescimento
de uma empresa. Este ano, elas devem
ser um componente mais estratégico
para os CEOs baseados em mercados
desenvolvidos, refletindo talvez a
consolidação clássica das economias
maduras: 15% dizem que as fusões e
aquisições oferecem a principal
oportunidade de crescimento para
suas empresas em 2012, em
comparação com 10% nas economias
emergentes. Para o Brasil, o
percentual é de 14%.
12 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
No mundo, a alíquota média de
imposto total foi reduzida em 8,5%
desde 2006; o tempo necessário
para cumprir as obrigações
tributárias diminuiu mais de dois
dias por ano (54 horas); e o número
de pagamentos de impostos foi
reduzido em cinco. No mesmo
período, a alíquota brasileira caiu
1,7%, o número de pagamentos foi
reduzido em um e o tempo gasto no
cumprimento das obrigações
tributárias foi mantido no patamar
de 2.600 horas, de longe o pior
resultado entre todos os países.
Para se ter uma ideia do quanto essa
situação é ruim, a Bolívia, que
ocupa apenas uma posição melhor
do que o Brasil nesse quesito,
registra 1.080 horas. A média global
é de 277 horas.
O ano de 2011 foi ativo no fechamento
de acordos nos países desenvolvidos:
26% dos CEOs concluíram uma
transação transnacional. A pesquisa
deste ano indica a possibilidade de
uma leve retração no fechamento de
negócios internacionais nos próximos
12 meses: 28% dos executivos globais
planejam concluir um acordo
transnacional, em comparação com
34% na pesquisa do ano anterior. No
Brasil, o movimento é oposto: o
percentual dos interessados nessas
transações passou de 30% para 37%.
O conjunto de potenciais compradores
está se tornando mais diversificado,
como também os alvos das aquisições.
A maioria dos negócios costuma ter
como investidores empresas norteamericanas e europeias, mas os
chineses e os indianos estão
despontando nessa área, uma
tendência que deve continuar.
A atenção em relação a essas
transações, porém, deve ser grande.
Mesmo em uma época na qual os
ativos podem ser comprados por
preços atraentes, as aquisições são
sempre arriscadas, em especial as
executadas em mercados
emergentes – as mais populares nos
dias de hoje. Em nossa experiência,
observamos o fracasso de 50% a 60%
dos acordos submetidos a due diligence
nesses mercados.
O motivo mais comum é a dificuldade
de justificar as avaliações realizadas.
Na China, por exemplo, o forte
crescimento, a concorrência de
interessados estrangeiros e nacionais e
um setor de private equity em
crescimento inflaram o valor das
avaliações.
Na Índia e na China, você precisa
esquecer os produtos que tem
e começar do zero. Começar
com aquilo que eles precisam e
desenvolver a partir daí.
Os compradores também precisam
aprender novas competências de
integração pós-fusão para aumentar as
chances de sucesso dessas transações.
Acreditamos que mais de 10% dos
negócios são motivo de preocupação
depois de concluídos. Em uma
avaliação feita de dez casos
amplamente divulgados, descobrimos
que os problemas identificados após a
transação custaram ao comprador, em
média, 49% do investimento original.
Swift
Lázaro Campos
CEO
Figura 7: Maioria pretende promover redução de custos em 2012
Q: Quais das seguintes atividades de reestruturação você planeja iniciar nos próximos 12 meses?
Implantar um processo de
redução de custos
66
58
Fazer uma aliança estratégica
ou um empreendimento conjunto
49
51
Terceirizar um processo ou
departamento corporativo
33
26
Completar uma fusão ou
aquisição transnacional
28
37
Internalizar um processo ou departamento
corporativo anteriormente terceirizado
16
5
Desinvestir participação majoritária em uma
empresa ou sair de um mercado importante
14
16
Terminar uma aliança estratégica
ou empreendimento conjunto
12
23
Brasil
Global
Base: Todos os respondentes: Global (1.258), Brasil (43)
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 13 Modificar ou exportar? O modo
como as empresas conseguem
alcançar a combinação correta entre
fabricação local e cadeias de
suprimento internacionais para
atender às necessidades dos
consumidores é outra questão
determinante para o crescimento em
novos mercados. As estratégias são,
naturalmente, distintas. Para alguns
CEOs, “local” pode significar
doméstico ou intrarregional; para
outros, talvez queira dizer milhares de
quilômetros de distância. Em 2012,
porém, a tendência é clara pela
descentralização e pela criação de
produtos com design, produção e
distribuição mais localizadas.
“No desenvolvimento de negócios, nós
começaríamos tradicionalmente com
um conjunto de produtos padrão e o
adaptaríamos às necessidades locais.
Isso funcionou bem para nós por
anos”, diz Lázaro Campos, CEO da
Swift. “Mas na Índia e na China, você
precisa esquecer os produtos que tem e
começar do zero. Começar com aquilo
que eles precisam e desenvolver a
partir daí”.
Em todos os principais mercados
geográficos identificados pelos líderes
executivos, cada vez mais empresas
estão evitando o simples modelo
exportador. Parcelas substanciais,
entre 17% (no Brasil) e 36% (Japão),
afirmam que estão projetando novos
produtos especificamente para as
demandas locais (ver Figura 8). As
vantagens (e os custos) de gerenciar
uma marca uniforme em vários
mercados estão sendo avaliados em
relação a diferentes necessidades,
culturas e níveis de preços de bases de
clientes distintas – em muitos casos,
são consideradas insatisfatórias. Para
inovar em bases locais, porém, as
empresas precisam produzir em uma
escala que se mostre lucrativa. Por
esse motivo, as operações globais e
regionais ainda desempenham papel
importante.
Cerca de quatro bilhões de pessoas
vivem em países nos quais a renda per
capita está entre US$ 1.000 e 4.000
por ano. Esse público enorme
representa uma classe média
emergente (no Brasil, na China, na
Índia e em outros países) que está
levando os líderes executivos e
repensar totalmente as estratégias de
negócios que foram bem-sucedidas em
outros lugares.
As propostas de valor feitas para
países que estão no topo da pirâmide
de distribuição de renda global
raramente funcionam para as
necessidades da classe média
emergente. Não são apenas produtos
que precisam ser adaptados ou
totalmente reformulados, mas
também estruturas de produção,
distribuição e marketing – em outras
palavras, modelos de negócios
inteiros.
Figura 8: Mentalidade exportadora dá espaço para desenvolvimento local
Q: Para cada um dos países nos quais você pretende ampliar seu portfólio de clientes, qual das três afirmações a seguir melhor descreve seu enfoque
para o desenvolvimento de produtos e serviços? (Os 10 principais países mencionados como resposta à pergunta “Quais três países, excluindo aquele
em que você está sediado, são os mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos próximos 12 meses?”E para quais foi citado o
objetivo “Ampliar portfólio de clientes” como resposta à pergunta “Para cada um dos três países mencionados, quais dos seguintes objetivos você
espera alcançar nos próximos 12 meses?”)
37
37
31
34
%
32
33
29
30
30
39
20
Alemanha
34
27
Estados Unidos
42
49
42
43
24
24
Austrália
Reino Unido
46
França
17
Brasil
Japão
19
Rússia
26
China
Temos os mesmos produtos e serviços do mercado em que estamos sediados
Modificamos produtos e serviços para atender às necessidades do mercado local
Desenvolvemos produtos e serviços especificamente para atender às necessidades do mercado local
Base: China (302); EUA (195); Brasil (156); Índia (139); Alemanha (110); Rússia (88); Reino Unido (63); França (50); Japão (50); Austrália (45)
Todos os que responderam “Ampliar base de clientes/consumidores na questão 11.
14 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
20
46
50
36
22
25
30
Índia
Para ter sucesso, é preciso entender
como segmentar os clientes e qual é a
dinâmica por trás desse processo. A
categorização – inclusive de preços – é
menos importante do que resolver um
conjunto específico de problemas do
consumidor que não estejam sendo
solucionados pelos produtos
existentes.
Inovação em várias frentes.
Aproximadamente três quartos dos
CEOs no Brasil e no mundo planejam
promover mudanças nas áreas de P&D
e de inovação em 2012. Isso está
parcialmente relacionado à ampliação
do conceito de inovação. Executivos de
setores que passam por
transformações aceleradas exigem
inovações radicais. Se as suas
empresas não conseguirem criar
rapidamente novos produtos ou
serviços desejados pelos clientes, eles
não sobreviverão. Inovação, no
entanto, não representa apenas
mudanças em produtos ou serviços –
às vezes significa reduzir custos de
processos (para 79% dos brasileiros)
ou formar alianças estratégicas para
promover a colaboração (51%). Cada
aspecto do negócio é candidato à
reinvenção. Os executivos pretendem
transformar seus modelos de receita e
margem – e a organização também
– para encontrar maneiras melhores
de inovar em diferentes dimensões.
“Mas há duas coisas que farão diferença
para a sua empresa ou perfil profissional:
atendimento e relacionamento com o
cliente e inovação”
Luiza Helena Trajano
Presidente
Magazine Luiza
Apoiar a capacidade de inovação está
no topo das prioridades dos CEOs este
ano e nas edições passadas da
Pesquisa Global de Líderes. Isso é
certamente um reflexo dos acelerados
avanços tecnológicos observados em
vários setores. Cada vez mais, ser
inovador também representa um fator
básico de diferenciação. “Hoje, tudo é
commodity. A qualidade de serviço é
uma commodity, o preço é uma
commodity. Mas há duas coisas que
farão diferença para a sua empresa ou
perfil profissional: atendimento e
relacionamento com o cliente e
inovação”, afirma Luiza Helena
Trajano, presidente da rede de varejo
Magazine Luiza.
Os líderes executivos dos setores de
seguros e gestão de ativos são aqueles
mais inclinados a enfatizar a inovação
dos modelos de negócios – geralmente
tirando proveito de novas tecnologias.
Seus clientes estão gerando volumes
enormes de informações que as
empresas podem capturar e analisar
para definir modelos com base em
uma cadeia de suprimentos totalmente
digital. Uma compreensão mais ampla
do comportamento do consumidor
pode, por exemplo, mudar o sistema
de criação de apólices de seguros para
os clientes.
Executivos dos ramos de comunicação
e de mídia e entretenimento, que
enfrentam uma rápida dinâmica de
mudanças, são os mais ativos em todas
as frentes, seja na redefinição dos
esforços de inovação para produtos e
serviços existentes ou para produtos
totalmente novos, em novos modelos
de negócios. A intensidade da
concorrência continua a crescer,
porém, em praticamente todos os
setores, especialmente porque a
Internet transforma as possibilidades
de atuação das empresas. A inovação
está eliminando as fronteiras da
concorrência entre os setores,
conforme aponta o CEO e presidente
do Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
(BBVA) SA, Francisco González:
“Nossos futuros concorrentes não
serão bancos tradicionais, mas
grandes empresas de tecnologia”.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 15 Embora as atividades primárias de
pesquisa e desenvolvimento ainda
sejam conduzidas em grande parte nos
mercados de origem, as empresas
estão transferindo gradualmente
alguns recursos para seus novos
mercados prioritários. Os gastos de
afiliadas estrangeiras de
multinacionais americanas em P&D,
por exemplo, cresceram para 15,6% do
total das multinacionais em 2009, em
comparação com 12,5% em 1999,
segundo um relatório recente da
Agência Americana de Análise
Econômica. Os gastos totais com P&D
na Ásia superaram os níveis da União
Europeia, e o Goldman Sachs prevê
que ultrapassarão os gastos
americanos antes de 2020, em grande
parte devido ao rápido ritmo de
crescimento da China.
Mais inovações criadas em economias
emergentes estão fluindo para outros
mercados, segundo os CEOs. “Para
mim, uma das mudanças interessantes
que estão acontecendo no mundo,
especialmente em nossa empresa, é o
lugar onde a inovação ocorre e para
onde ela migra”, diz o CEO e
presidente da Marsh & McLennan
Companies Inc., Brian Duperreault.
“Tradicionalmente, a inovação estava
no mundo desenvolvido. Nós tínhamos
as ideias e as transferíamos para o
mundo emergente. Agora, as chances
são iguais, ou até maiores, de que
ideias inovadoras surjam no mundo
em desenvolvimento, onde está a ação,
onde a necessidade de entregar mais
por menos é ainda mais premente.
Atualmente, estamos trabalhando em
tantas ideias vindas da China e da
Índia, por exemplo, quanto o fazíamos
antes com as dos EUA e da Europa”.
2
The Global Innovation Index 2011 - Accelerating Growth and Development. Soumitra Dutta, INSEAD
16 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
O Brasil investe hoje apenas 1,1% do
PIB em pesquisa e desenvolvimento,
mas tem feito esforços para expandir
sua capacidade de inovação. Em 2011,
o país subiu 21 posições em um
ranking global sobre o tema elaborado
pela escola mundial de negócios
Insead em parceria com a
Confederação da Indústria Indiana
(CII). O país foi da 68ª para a 47ª
posição em uma lista de 125 países,
depois de ter despencado 18 posições
no ano anterior. Entre os indicadores
avaliados estão patentes por milhão de
habitantes, prazo médio de abertura
de empresas, investimentos em
pesquisa e desenvolvimento, usuários
de internet em banda larga e celulares
por cem habitantes.2
Na pesquisa deste ano, a disposição
dos brasileiros para inovar se
manifesta principalmente nos
principais planos de mudança para
2012 (ver Figura 3): 91% dos
entrevistados pretendem adotar uma
nova abordagem na área de
investimentos em tecnologia e 79%
preveem transformações na
capacidade de pesquisa e
desenvolvimento/inovação.
Resistência a crises globais e a
riscos regionais
Uma empresa com atuação global
precisa ter estratégias operacionais
para lidar com uma gama de
possíveis problemas bastante
diferentes.
3
No Brasil e no mundo, os CEOs
revelam que estão menos inclinados
este ano a promover mudanças na
abordagem de gestão de riscos do que
em outras áreas prioritárias, como o
recrutamento e a retenção de talentos
ou a estrutura organizacional.
Medidas importantes de defesa já
foram adotadas: a qualidade dos
balanços melhorou e as reservas de
caixa aumentaram. Além disso, os
riscos corporativos são discutidos com
mais frequência nas reuniões da
diretoria.
Importantes mudanças operacionais
ampliaram a resistência da
organização. Após as catástrofes no
Japão, por exemplo, os CEOs da Ásia e
do Pacífico se concentraram em
acelerar a capacidade de reação das
empresas aos choques que afetam a
cadeia de suprimentos.3 Eles buscaram
novos locais para suas operações e
reforçaram as construções. Outras
áreas consideradas críticas para a
gestão de crises futuras são a logística
de abastecimento e o aprimoramento
dos planos de contingência.
Há também mais consciência sobre a
natureza e a evolução dos riscos em
cada mercado e sobre como ameaças
locais podem tomar dimensão global.
Além disso, a velocidade de
desdobramento dos eventos de risco –
e sua capacidade de afetar outras
categorias de risco – parece estar
aumentando. Nos últimos 12 meses,
60% dos CEOs brasileiros (56% dos
globais) afirmaram que suas empresas
foram prejudicadas pela crise da
dívida soberana na Europa, outros
21% (29% na pesquisa global)
disseram ter sofrido impacto do
terremoto e do tsunami no Japão e 9%
(21% no mundo) citaram os protestos
políticos no Oriente Médio.
As empresas também estão
aprendendo que a preparação para
lidar com a incerteza exige um foco
nas consequências das crises
corporativas. Essa abordagem pode
levar a discussões mais estratégicas
sobre riscos. Em nossa experiência,
quando o foco está na preparação para
responder às consequências, os
debates ocorrem entre as pessoas
envolvidas com estratégia, operações,
gestão de riscos, gestão de crises e
gestão de continuidade dos negócios.
Em contrapartida, o foco na avaliação
da probabilidade de riscos específicos
tende a permanecer teórico e alcança
apenas os gestores de riscos, não os
responsáveis por reagir à crise.
“APEC: The future redefined”, pesquisa da PwC com líderes executivos em 21 economias da Ásia e do Pacífico (novembro de 2011).
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 17 Comparar a forma como os CEOs
percebem as ameaças a seus negócios
oferece algumas ideias sobre os
principais riscos nas diferentes regiões
(ver Figura 9). Uma empresa com
atuação global precisa ter estratégias
operacionais para lidar com uma gama
de possíveis problemas bastante
diferentes. O risco da volatilidade
econômica global é uma ameaça
comum a todas as regiões, da mesma
forma que a instabilidade dos
mercados e os déficits públicos
crescentes, uma preocupação citada
por mais de metade dos CEOs,
independentemente de sua origem.
No Brasil, as preocupações comerciais,
políticas e econômicas se concentram
na disponibilidade de qualificações-chave no mercado (72%), no aumento
da carga tributária (67%), no impacto
da infraestrutura precária para as
perspectivas de crescimento e no
excesso de regulação (ambas com 65%
de citações). Os CEOs naturalmente
querem que os governos enfrentem
esses problemas. Para 74% dos
brasileiros, a prioridade deve ser
melhorar a infraestrutura do país,
enquanto 67% acreditam que deve ser
a criação e o fomento de uma força de
trabalho qualificada, área na qual 91%
das empresas também planejam fazer
investimentos.
Figura 9: A incerteza econômica global continua sendo a principal ameaça para as perspectivas de crescimento
Q: Qual é o seu grau de preocupação em relação às seguintes ameaças potenciais para as suas perspectivas de crescimento?
Brasil
EUA
Alemanha
China e Hong Kong
Índia
Rússia
Disponibilidade de
qualificações-chave
Crescimento
econômico incerto
ou volátil
Falta de estabilidade
nos mercados de
capital
Crescimento
econômico incerto
ou volátil
Suborno e corrupção
Crescimento
econômico incerto
ou volátil
Aumento da carga
tributária
Déficit público
Crescimento
econômico incerto
ou volátil
Inflação
Crescimento
econômico incerto
ou volátil
Disponibilidade de
qualificações-chave
Inadequação da
infraestrutura básica
Excesso de
regulação
Déficit público
Volatilidade da
taxa de câmbio
Excesso de
regulação
Mudança dos
consumidores
Excesso de
regulação
Falta de estabilidade
nos mercados de
capital
Disponibilidade de
qualificações-chave
Falta de estabilidade
nos mercados de
capital
Aumento da carga
tributária
Aumento da carga
tributária
Crescimento
econômico incerto
ou volátil
Mudança dos
consumidores
Custos energéticos
Aumento da carga
tributária
Volatilidade da
taxa de câmbio
Suborno e corrupção
Inflação
Aumento da carga
tributária
Excesso de
regulação
Têndencias
protecionistas de
governos nacionais
Déficit público
Volatilidade da
taxa de câmbio
Volatilidade da
taxa de câmbio
Disponibilidade de
qualificações-chave
Têndencias
protecionistas de
governos nacionais
Custos energéticos
Têndencias
protecionistas de
governos nacionais
Falta de estabilidade
nos mercados de
capital
Déficit público
Novos entrantes
no mercado
Inflação
Disponibilidade de
qualificações-chave
Inflação
Déficit público
Suborno e corrupção
Inflação
Volatilidade da
taxa de câmbio
Incapacidade de
financiar o
crescimento
Mudança dos
consumidores
Excesso de
regulação
Têndencias
protecionistas de
governos nacionais
Volatilidade da
taxa de câmbio
Segurança da
cadeia de
suprimentos
Suborno e corrupção
Novos entrantes
no mercado
Incapacidade de
financiar o
crescimento
Ameaças comerciais
Ameaças econômicas e políticas
Indica mesma classificação
Base: Brasil (43), EUA (161), Alemanha (49), China e Hong Kong (160), Índia (76) e Rússia (71)
Nota: Classificação das principais ameaças, por % de um pouco ou extremamente preocupado
18 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
O desafio do talento
Hoje existe um déficit de mão
de obra qualificada em todos
os setores: há algum tempo
experimentamos a falta de
executivos e de profissionais para
cargos técnicos, mas agora estamos
tendo dificuldade para encontrar,
inclusive, mão de obra menos
qualificada.
Laércio Cosentino
CEO
Totvs
Teoricamente, encontrar um bom
candidato para preencher uma vaga
de emprego deveria ser um exercício
simples. Nunca houve tantas pessoas
instruídas no mundo, nem nunca foi
tão fácil para os empregadores
explorar o universo de currículos
on-line. O talento bem qualificado
também é extremamente móvel e, é
importante ressaltar, os avanços das
redes tornaram possível terceirizar ou
realizar muito mais tarefas
remotamente.
Na realidade, porém, nem tudo é tão
fácil. Uma montadora de automóveis
chinesa participa de feiras de
recrutamento na Alemanha, embora a
China forme anualmente uma
multidão de engenheiros graduados.
Altas taxas de desemprego persistem
nos EUA e na Europa, de forma
desproporcional entre os jovens, e os
CEOs dizem que não conseguem
convencer a geração do milênio a
perseguir carreiras em suas empresas.
Muitos cidadãos bem instruídos do
Oriente Médio sequer fazem parte da
força de trabalho. “Antes as pessoas
procuravam empregos. Agora, as
empresas buscam talentos”, diz Erdal
Karamercan, presidente e CEO do
Eczacıbaşı Group A S.
Esse é um desafio complexo e
frustrante e está sendo sentido em
todo o mundo. Para dar uma ideia da
escala do problema: há mais CEOs
globais modificando suas estratégias
de gestão de talentos (78%) do que,
por exemplo, ajustando abordagens de
risco (67%) (ver Figura 3). No Brasil, o
fenômeno é semelhante: para 70%, a
disponibilidade de talentos é um fator
que influencia a necessidade de
mudança na estratégia corporativa;
72% dos executivos temem que as
deficiências nessa área afetem as
perspectivas de crescimento das
empresas e 52% pretendem fazer
investimentos em tecnologia ou
parcerias com outras organizações
apenas para contornar a falta de
pessoal qualificado nos próximos
três anos.
“Hoje existe um déficit de mão de obra
qualificada em todos os setores: há
algum tempo experimentamos a falta
de executivos e de profissionais para
cargos técnicos, mas agora estamos
tendo dificuldade para encontrar,
inclusive, mão de obra menos
qualificada”, afirma Laércio Cosentino,
CEO da Totvs.
A verdade é que essas restrições
de talento já estão afetando a
lucratividade das empresas. Quase
metade dos CEOs brasileiros disse
que deixou de aproveitar uma
oportunidade de mercado ou precisou
atrasar ou cancelar uma iniciativa
estratégica porque a empresa não
dispunha dos talentos necessários
para o empreendimento. No mundo, o
problema atinge um em cada quatro
CEOs entrevistados (ver Figura 10).
Além disso, 58% dos brasileiros
afirmam que as despesas com talentos
aumentaram mais do que o esperado
em 2011 (43% no mundo).
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 19 Um terço dos líderes executivos no
Brasil e no mundo lamenta o fato de
que as deficiências de qualificação
tenham prejudicado sua capacidade de
inovar de modo eficaz no ano passado.
“Quase 15% dos investimentos em
energia em todo o mundo fracassam
ou não são aproveitados pela
indisponibilidade de uma força de
trabalho adequada”, diz Zsolt Hernádi,
presidente e CEO da MOL Plc.
Uma minoria dos CEOs pensa em
adotar medidas de reestruturação
profundas especificamente para
preencher lacunas de talento. Quando
se trata do desenvolvimento da força
de trabalho em um prazo de três anos,
5% dos brasileiros apenas pretendem
transferir suas operações para áreas
com mais disponibilidade de mão de
obra, 9% estão dispostos a adquirir
outra empresa para solucionar o
problema e 19% acreditam que a
solução está em parcerias.
Figura 10: A escassez de talentos teve reflexo nos custos das empresas
Q: A escassez de talentos teve impacto no crescimento e na rentabilidade de sua empresa nos últimos 12 meses?
Nossas despesas com talentos aumentaram mais do que o previsto
Cancelamos ou adiamos um projeto estratégico
Não conseguimos eficiência em inovação
Nossos padrões de qualidade de entrega de produtos e/ou serviços caíram
Não conseguimos concretizar as previsões de crescimento no país
onde estamos sediados
58
43
42
24
35
31
30
21
23
24
Não conseguimos concretizar as previsões de crescimento em mercados estrangeiros
23
24
Não conseguimos aproveitar uma oportunidade de mercado
23
29
Brasil
Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43)
4
Fórum Econômico Mundial, “Global Talent Risk” (2011).
20 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Global
Contratação de talentos. A
esmagadora maioria dos líderes
brasileiros (95%) considera que está
ficando mais difícil contratar
trabalhadores, e o restante não acha
que a situação melhorou. No mundo,
43% acreditam que a dificuldade
aumentou, enquanto apenas 12%
consideram que está mais fácil.
Mesmo na Europa Ocidental,
assolada por uma crise prolongada
que fez crescer a fila de
desempregados em vários países, 32%
dos CEOs avaliam que a contratação
está mais difícil.
supera 4% ao ano em todas as
economias e deve passar de 10% nos
países em desenvolvimento em 2020.4
Em quase todos os setores da
economia, as empresas esperam
ampliar a sua força de trabalho em
2012. No Brasil, 54% dos líderes
ouvidos pretendem aumentar seu
quadro de funcionários em até 8%. No
mundo, 51% têm a mesma expectativa
(ver Figura 11).
A necessidade de pessoas
tecnicamente qualificadas para
gerenciar a sofisticação crescente da
produção é grande. O crescimento
projetado da demanda por
profissionais no setor de manufatura
Figura 11: Mais de metade dos CEOs prevê ampliar o quadro de funcionários em 2012
Q: Qual é a sua expectativa em relação ao número de funcionários de sua empresa mundialmente nos próximos 12 meses?
Brasil
2
5
Global
11
5 19
4
19
3 23
14
Saúde
6
6 38
Serviços empresariais e profissionais
5
6 23
Tecnologia
Produtos químicos
1
Automotivo
3
Seguros
5
4
4
Varejo
4
Farmacêutica e ciências biológicas
1
Transporte e logística
Metalurgia
3
Hospitalidade e lazer
3
8
6 19
12 20
51
12 17
12
8
17
10
13
18
9
10
19
13
11
12
11
10
12
18
7 17
18 10
15
13
15 13
5
20
18
6 21
5
12
6
17 22
3
10
13
13 17
4
10
16
15 20
4
Engenharia civil e construção
Celulose, papel e embalagens
5
6
Bens de consumo
19
11
11 25
7
Gestão de ativos
12
10 24
3 3
7
19
10 25
4
Manufatura industrial
Bancos e mercados de capitais
18
7 26
4
9
18
11 34
3 3
Mídia e entretenimento
17
14 24
7
Comunicação
14
31
11 20
4 2
16
5
3
14
14
8
%
Diminuição em mais de 8%
Diminuição em 5-8%
Diminuição em menos de 5%
Aumento em menos de 5%
Aumento em 5-8%
Aumento em mais de 8%
Base: Todos os participantes: Global (29-245), Brasil (43)
Nota: As respostas para “Permanecerá igual” não estão representadas
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 21 Esses indicadores também não
conseguem identificar as deficiências
de competências nem os cargos que
são essenciais para impulsionar a
geração de valor; elas não medem o
comprometimento dos funcionários
ou o desempenho das equipes,
questões críticas para que os
investimentos em inovação gerem
frutos. Embora muito importantes,
essas são medidas mais difíceis de
serem feitas, uma das razões pelas
quais têm sido negligenciadas. Isso
talvez explique por que tantos CEOs
se sentem frustrados em relação à
seleção de talentos.
Figura 12: Nem todos os CEOs recebem informações adequadas sobre a força de
trabalho
84
98
91
98
91
86
31
55
46
38
77
35
77
94
81
91
85
72
16
25
26
28
48
27
Avaliações do
progresso
interno
Custos da
mão
de obra
Custos da
rotatividade dos
funcionários
Q: Na tomada de decisões, o quanto é importante ter informações sobre cada uma das seguintes
áreas relacionadas a talentos? Para aquelas áreas que você considera importantes, o quanto as
informações que você recebe são adequadas?
Produtividade
do quadro
pessoal
Produtividade e custo do trabalho
continuam sendo indicadores
importantes, mas, para muitos
CEOs, elas não são suficientes.
Eles também estão procurando
entender melhor a escala e a eficiência
de seus investimentos em talento. A
produtividade e o custo do trabalho
continuam sendo indicadores
importantes usados por investidores,
credores e empresas para aferir
progresso (ou a falta dele). Trata-se de
ferramentas largamente padronizadas
em vários setores, o que facilita sua
implementação. Mesmo assim, para
muitos CEOs, elas não são suficientes
(ver Figura 12). Embora eficazes para
informar sobre o desempenho das
empresas em relação a seus pares,
essas métricas não revelam se a
organização está investindo o bastante
nos funcionários para gerar
crescimento no futuro.
Retorno sobre o
investimento em
capital humano
Os CEOs estão determinados a ser
mais estratégicos no gerenciamento
da força de trabalho atual e a se
planejar para as necessidades
futuras. Como parte desse esforço, a
área de Recursos Humanos está
sendo integrada ao planejamento de
negócios em níveis cada vez mais
altos das empresas: 79% dos CEOs no
Brasil e no mundo dizem que o
diretor de recursos humanos é um de
seus subordinados diretos (que
podem chegar a dez na maior parte
dos casos).
Brasil
Opiniões e
necessidades
dos funcionários
Global
% CEOs que consideram informações
sobre a área importantes
% de CEOs que recebem informações
completas
Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43)
22 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Desenvolvimento de talentos. A
mudança frequente de emprego é um
problema endêmico em muitos
mercados, em todos os níveis da
organização. A lealdade do empregado
ao empregador está mudando no
mundo todo. Por exemplo, em uma
pesquisa global realizada com
profissionais recém-graduados da
geração do milênio5, apenas 18%
disseram pretender permanecer em
seu emprego atual.6
Essa é uma tendência que muitos CEOs
gostariam de combater. No Brasil,
80% dizem que há mais probabilidade
de promover talentos dentro da
empresa nos próximos três anos. Esse
percentual é de 67% entre os CEOs
globais. Embora a contratação de
profissionais traga muitos benefícios, a
perda de produtividade enfrentada
quando um funcionário-chave deixa a
empresa, além das despesas
relacionadas a retreinamento, está
começando a ganhar mais
importância: 21% dizem que as
informações recebidas sobre o custo
da rotatividade no emprego para as
organizações não são adequadas, e
47% recebem algumas informações,
mas querem mais.
Os gerentes de nível intermediário
com alto potencial são os funcionários
que os CEOs mais temem perder em
todos os setores e regiões (ver Figura
13). Esses gerentes operacionais
geralmente estão mais próximos das
demandas dos consumidores e são os
encarregados de executar a estratégia
da corporação. Essa é uma das razões
pelas quais os planos de sucessão
formal em algumas empresas estão
começando a envolver níveis mais
baixos na hierarquia. Crescem os
esforços para identificar os gerentes
talentosos o mais cedo possível e para
dedicar a eles recursos adequados de
desenvolvimento.
Migração de talentos. Em todos os
setores, mais CEOs preferem ter
lideranças locais no comando das
unidades de negócios locais.
Atualmente, no Brasil, 96% das
equipes de gerência sênior e regional
são nativas dos mercados em que
atuam. Em todo o mundo, no entanto,
29% dos gerentes seniores são
transferidos da matriz para novos
mercados à medida que as
necessidades surgem. Em um cenário
ideal, no entanto, apenas 18% dos
CEOs globais dizem que continuariam
a transferir líderes seniores de suas
sedes. A concorrência com
multinacionais locais é um fator que
pode dificultar a realização desse
objetivo. Esses grupos já conseguem
oferecer pacotes de remuneração
capazes de rivalizar com os das
grandes transnacionais e estão
atraindo cada vez mais os gerentes
locais.
Figura 13: Recrutar e manter gerentes de nível médio com alto potencial é a maior dificuldade dos CEOs
Q: Em quais dos seguintes grupos você enfrenta maiores dificuldades de recrutamento e retenção?
Gerentes de nível médio com alto potencial
42
53
Gestores seniores
26
28
Jovens profissionais
26
31
Trabalhadores operacionais qualificados
21
33
Líderes de unidades no exterior
17
Brasil
Global
Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43)
5
O termo “geração do milênio” refere-se aos trabalhadores que ingressaram no mercado de trabalho neste século.
6
“Millennials at Work: Shaping the workplace”, pesquisa da PwC com 4.300 graduados com até 31 anos (dezembro de 2011).
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 23 Entrevistas
24 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Para melhor compreender as razões que influenciam as
previsões dos CEOs quanto ao desempenho dos negócios, todos
os anos selecionamos um grupo de líderes empresariais para
uma entrevista na qual aprofundamos os temas abordados na
pesquisa. Nesta edição foram entrevistados 38 líderes nos
60 países que fazem parte da pesquisa. Entre eles, dois
brasileiros: Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine
Luiza, uma das maiores redes de varejo do país, e Laércio
Cosentino, presidente da TOTVS, 6ª maior empresa de software
do mundo. Nas entrevistas que seguem, eles falam sobre como
enfrentam a dificuldade de atrair e reter talentos, sobre
inovação e sobre os planos para a expansão dos negócios em
2012 entre outros temas.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 25 Foto: Julio Vilela
Entrevista
Luiza Trajano
Presidente, Magazine Luiza
Fundado como uma pequena loja
na cidade de Franca em 1957, o
Magazine Luiza é hoje uma das
maiores redes de varejo do país,
com mais de 23 mil funcionários,
600 lojas espalhadas por 16 estados
e uma importante presença no
comércio eletrônico. Com receita
bruta de R$ 5,7 bilhões em 2010,
resultado 37% maior que o do ano
anterior, a empresa fez sua estreia
na bolsa de valores em 2011,
com um valor de mercado de
R$ 3 bilhões.
Luiza Trajano, presidente do
grupo, diz estar otimista em
relação ao crescimento do setor de
varejo e aposta na inovação e no
relacionamento para desenvolver
26 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
os negócios do Magazine Luiza em
2012. Ela acredita que o governo
brasileiro tem condições de evitar
que a economia nacional se
contamine pelas turbulências do
mercado global. A crise europeia,
em sua opinião, não atrapalhará
os negócios: “Lá se vive uma crise
de demanda, diferentemente do
que ocorre no Brasil, onde há
uma grande e crescente parcela
da população sedenta por bens e
serviços”, afirma.
Luiza é formada em Direito e
começou a trabalhar no Magazine
Luiza em 1960, ainda criança. Em
1991, com a criação da holding,
tornou-se superintendente. Em
2005, passou a integrar a diretoria
e, quatro anos depois, em 2008,
assumiu a presidência.
Qual é a perspectiva da
economia global em sua
percepção?
Em um mundo globalizado, crises,
ainda que localizadas, têm efeitos
sobre todas as economias. A crise de
2008 trouxe esse aprendizado.
Agora, é fácil compreender por que
a atitude da Grécia em relação ao
seu endividamento e as práticas dos
bancos, que se planejaram mal,
atingem esse mercado. Não há como
ficar à margem, porque estamos
todos interligados. A crise atual, que
pegou todo mundo de surpresa mais
uma vez, está sendo mais
duradoura, mas trará novos e
importantes aprendizados. Um
deles decorre do fato de ter atingido
a Europa e deixar evidente que a
solução não depende só de cada
país: é preciso haver uma união
entre todas as economias que
utilizam o euro. Essa crise é o
grande teste do euro, porque países
com premissas, culturas e evoluções
diferentes terão de aprender a lidar
com um problema desse tipo pela
primeira vez. O que está por trás da
crise europeia é uma crise de
demanda, uma vez que a população
está mais velha. Juntando-se a esse
cenário a crise de empregos, que é
gerada pela economia menos ativa,
a situação é muito grave e afeta
todo o mercado.
O quanto você está confiante no
crescimento? Que fatores são os
mais determinantes?
Estou bastante confiante e não acho
que a crise europeia vá resultar em
desaquecimento da economia
brasileira. Além disso, se o governo
perceber que a crise continuará,
poderá ainda atacar várias frentes a
partir de janeiro. Não podemos
esquecer que 40 milhões de pessoas
entraram no mercado de consumo
recentemente e que o Brasil não vive
uma crise de demanda. Ao contrário,
45% das pessoas ainda não têm TV de
LCD, 45% ainda não têm máquina de
lavar e 95% da nova classe média não
têm casa própria, principalmente no
Nordeste. À medida que essas pessoas
vão alcançando melhores condições de
vida, querem casa própria, fogão,
geladeira de duas portas, TV de LCD
etc. E o governo ainda tem o
compromisso de incentivar, nos
próximos três anos, mais 20 milhões
de pessoas a consumir mais. Isso sem
contar a Copa do Mundo e as
Olimpíadas que vêm por aí. Esses
eventos vão estimular cerca de dez
milhões de pessoas a viajar de avião
pela primeira vez. Nessa viagem, cada
pessoa leva sapato novo, roupa nova,
presente para a família. Cada
passageiro representa uma série de
demandas, além de resultar em
ganhos diretos para o turismo.
Olhando para o futuro, qual é o
fator de risco para o crescimento
do seu negócio que mais
preocupa você e por quê? Como
você está se preparando para
lidar com ele?
O grande risco é a volta da inflação,
não é somente para o meu negócio,
mas para o país. E não só o Brasil
precisa ter esse cuidado, e sim todos os
países em desenvolvimento,
especialmente os que já sofreram com
a inflação alta e sabem que há o risco
de a economia ser atropelada por esse
problema. No entanto, acredito que o
Brasil tem demanda e instrumentos de
controle para barrar a volta da inflação
exagerada. Por isso, tenho convicção
de que o crescimento este ano será
maior em relação ao ano passado,
principalmente no setor de varejo,
ainda que este seja o setor que mais
sente a crise. É claro que uma crise
global atrapalha, e a economia
globalizada pode sempre trazer
surpresas, mas posso dizer que o Brasil
tem demanda, a inflação está sob
controle, o índice de inadimplência
está controlado e o nível de emprego é
bom, além de estarmos com reservas
econômicas muito boas, melhores do
que em 2008. O Brasil aprendeu a
lidar com a crise sem botar o pé no
freio, mas botando o pé no acelerador
com a cautela necessária.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 27 O que os governos deveriam
fazer?
O governo sabe que, ao diminuir os
tributos, estimula as vendas e,
consequentemente, a arrecadação.
Isso aconteceu quando foram
reduzidos os impostos para a compra
de computadores. Antes, o Brasil
sofria com a sonegação e a
concorrência desleal do contrabando.
A partir do momento em que o
governo reduziu os impostos, as
vendas cresceram, mais pessoas
passaram a ter acesso a computadores
e a arrecadação também aumentou. O
governo está ciente de que os tributos
são muito altos e que isso inibe a
economia. Encontrar o equilíbrio
nessa equação é uma questão de
tempo. O que me preocupa muito
mais, entretanto, é a burocracia, que,
embora esteja regredindo, ainda é
muito pesada: os órgãos e os processos
ainda são muito burocráticos. Nesse
sentido, o desafio é garantir a
segurança e a velocidade dos
processos com menos burocracia.
“Acredito que o governo conseguirá
controlar essa crise melhor que em
2008, porque aprendeu que essa
premissa de abrir o crédito com
critérios técnicos dá certo.”
Quais ações dos governos ou de
organizações multilaterais
tiveram impacto positivo nas
condições econômicas?
O Brasil, em 2008, adotou atitudes de
mudança de paradigma e, assim,
conseguiu minimizar os efeitos da
crise. A fórmula habitualmente
utilizada para administrar crises é
restringir o crédito e, em
consequência, diminuir o consumo e a
geração de emprego. O resultado é o
risco de recessão. Na crise de 2008, o
governo brasileiro, entretanto, fez o
contrário: utilizou os bancos federais,
como o Banco do Brasil, para fazer
empréstimos com critérios técnicos de
aprovação para pequenas, médias e
grandes empresas, além de dobrar o
limite de aprovação dos cartões de
crédito de cerca de cinco milhões de
consumidores. À época essas ações
foram muito criticadas; acreditava-se
que resultariam em muita
inadimplência. Mas isso não
aconteceu. Tanto a medida foi positiva
que o Banco do Brasil teve o melhor
resultado de sua história em 2010. A
diminuição do IPI para a compra de
automóveis e eletrodomésticos da
linha branca também fez parte da
estratégia brasileira de combate à crise
e não foi importante para o Brasil só
naquela época; agora, também é
importante porque nos ensinou a lidar
com outras premissas em momentos
críticos. Parece simples, mas essa
mudança de atitude na forma de
administrar a crise foi muito
significativa, porque mudar não é
fácil, principalmente em períodos
difíceis. No entanto, se isso acontece e
dá certo, o país sai mais maduro, mais
preparado, com mais reservas. Por
isso, agora será mais fácil.
28 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Qual ação principal o governo
poderia tomar para melhor
apoiar a sua companhia?
O governo ainda não tomou 5% das
medidas que poderia tomar. O índice
de inadimplência do país está
totalmente sob controle, e o índice de
emprego cresce mês a mês, mas há o
risco de aumento de inflação. Nesse
particular, nada foi feito. O fato é que,
se a demanda está boa, não há
necessidade de medidas. A
preocupação é com o risco de inflação.
Quando o governo reduziu as taxas de
juro, ação criticada por todo mundo,
acertou. Em um país como o nosso, é
preciso haver demanda e crédito
disponível para atender a ela, porém a
inflação precisa estar controlada.
Acredito que o governo conseguirá
controlar essa crise melhor que em
2008, porque aprendeu que essa
premissa de abrir o crédito com
critérios técnicos dá certo.
Foto: Julio Vilela
Como sua estratégia mudou
ao longo do último ano?
Aconteceram várias mudanças
recentemente: tínhamos nossos
balanços auditados há vários anos e
decidimos fazer o lançamento de
ações em bolsa para capitalizarmos
a empresa. Acreditamos que não ter
dívidas nem precisar contraí-las
nesses momentos de crise é muito
importante. No entanto, tivemos
que aprender a lidar com o mercado
de capitais e suas oscilações. Isso
nos pegou de surpresa, pois
havíamos acabado de fazer o IPO e
veio a crise global. Estamos
aprendendo a viver com isso. Ainda
assim, o Magazine Luiza cresceu
28% neste ano. Além do IPO,
transferimos toda nossa
administração, que antes ficava em
Franca (SP), para São Paulo e
entramos no Nordeste, ampliando
nossa participação no mercado
por meio da aquisição da rede de
Lojas Mais.
Você pode antecipar
mudanças estratégicas
em 2012? Por quê?
Já fizemos nossa lição de casa e nos
preparamos para as eventualidades.
Por enquanto, não haverá mais
mudanças. Nosso desafio será
continuar crescendo e gerar
investimento, sendo que todo
investimento diminui o lucro da
companhia no curto prazo. Assim, a
meta é continuar crescendo e
descobrir formas de continuar
gerando lucro sem perder a nossa
cultura, sem perder o nosso jeito de
ser. Temos muito a crescer, não
estamos presentes ainda no Rio de
Janeiro, no Espírito Santo, na
Região Norte.
Os mercados emergentes
surgiram como principal foco
dos CEOs no ano passado. Que
progresso você fez e que
dificuldades está encontrando?
Para nós, empresários dos países
emergentes, a tendência é de aumento
da competição devido à entrada de
empresas internacionais em nosso
mercado. Creio que isso está
acontecendo e poderá se intensificar,
mas também acho a competição muito
natural e defendo que as empresas
precisam estar preparadas. Não temos
tantos concorrentes quanto o
segmento de confecções e de
supermercados, mas também
precisamos nos preparar para
concorrentes internacionais e,
principalmente, para enfrentar os
nacionais, que entendem os diversos
“brasis” dentro do Brasil e cujos
gestores viveram as muitas crises
pelas quais o país passou. Já
enfrentamos muitos períodos de
turbulências, troca de moeda. Um fato
que revela essa competência dos
brasileiros é que muitas empresas
estrangeiras levam 4 ou 5 anos para se
consolidar efetivamente no Brasil. De
qualquer forma, acho que temos uma
concorrência saudável.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 29 Como a construção de
relacionamentos e parcerias
tornou-se mais importante para
obter sucesso em novos
mercados? Como faz essas
relações funcionarem?
Nossa experiência envolve as regiões
brasileiras. Nós adquirimos 13 redes
nos últimos anos. O primeiro
movimento foi a entrada na Região
Sul, no Rio Grande do Sul. Foi um
grande desafio e com ele tivemos um
grande aprendizado. Aprendemos
muito sobre a cultura local com a
própria equipe da empresa adquirida,
já que os antigos donos ficaram
conosco por seis meses. Levamos essa
estratégia para as outras regiões do
Brasil, procurando lidar com a cultura
regional de forma específica e sempre
com muito respeito. No Nordeste,
também mantivemos profissionais em
cargos executivos.
Outra decisão importante, que
demonstra nosso respeito às culturas
locais, é manter por um período as
marcas adquiridas juntamente com a
marca Magazine Luiza. Nós
respeitamos profundamente os
aspectos regionais, fazemos muita
pesquisa, buscamos o conhecimento e,
acima de tudo, temos muita
humildade. Isso é importante
principalmente depois que você
compra uma empresa, já que a
tendência é o comprador se impor,
achar que sabe mais. Nós procuramos
sempre manter o pessoal das redes
adquiridas – até como forma de
manter o conhecimento local na
empresa – e mesmo no caso do Baú da
Felicidade, em que compramos
somente os pontos de venda, nós
contratamos os funcionários das lojas.
O varejo é o segundo maior
empregador do Brasil, só perde para o
governo. As 35 redes que fazem parte
do Instituto para o Desenvolvimento
do Varejo (IDV) empregam juntas
mais de 500 mil pessoas.
“Inovação é você ter formas diferentes de
atender bem o consumidor, já que entregar
o que ele quer é a sua obrigação. Assim,
fazer coisas surpreendentes, diferentes do
concorrente, é o que faz a diferença.”
Você está mais focada
em inovações mais ou
menos radicais?
Nós vivemos inovando. Criamos uma
loja virtual em 1991, quando
ninguém tinha criado ainda. Criamos
uma liquidação anual há 18 anos,
que virou uma referência, e agora
criamos o “Magazine Você”, que é o
vendedor de porta em porta por meio
do Facebook. Uma pessoa pode
escolher 60 produtos no nosso site e
montar um magazine com seu nome,
oferecendo os produtos nas redes
sociais. Na medida em que os amigos
compram os produtos, a pessoa
ganha uma comissão. Nós
incentivamos muito a inovação, o
que para nós é “sair da caixa”. Outra
atitude inovadora foi começar a atuar
na capital do Estado de São Paulo
com a abertura de 50 lojas de uma só
vez. Foi algo inédito. Não dava para
comprar uma rede local naquela
época nem daria para entrar na
capital com uma ou duas lojas.
30 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
As inovações estão vindo de
diferentes ambientes – talvez de
áreas geográficas diferentes,
diferentes parte da organização
ou de fora da organização?
A inovação vem de um trabalho de
equipe. Trabalhamos muito em
equipe, e todo mundo tem liberdade
de dar palpite. As pessoas sentem-se
muito à vontade porque nós
incentivamos a criação e a inovação.
De que modo o talento
se mostrou um tema
estratégico para você?
Essa questão abrange mais do que mão
de obra. O foco hoje é atendimento ao
consumidor, seja em uma indústria,
em uma prestadora de serviço ou em
uma empresa de varejo. Hoje, tudo
virou commodity. Ter qualidade de
serviço é commodity, ter preço é
commodity... Mas há duas coisas que
vão fazer a diferença para sua empresa
ou para o seu perfil profissional:
atendimento e relacionamento com o
cliente e inovação. Inovação não tem a
ver só com tecnologia, no entanto. É
lógico que eu queria ter criado o iPad,
mas não é só isso. Inovação é você ter
formas diferentes de atender bem o
consumidor, já que entregar o que ele
quer é a sua obrigação. Assim, fazer
coisas surpreendentes, diferentes do
concorrente, é o que faz a diferença.
No atendimento, é a mesma coisa: por
mais que se crie processos e se tenha
procedimentos até por escrito, o
relacionamento com a pessoa que você
está atendendo está acima de tudo.
Aliás, inovação e atendimento de
qualidade são competências
alcançadas apenas se você tem uma
equipe com a mesma sintonia,
comprometida e querendo fazer
acontecer em uma empresa que não
está engessada por muitos processos.
Então, é preciso ir além de investir em
pessoas, é preciso investir em talento.
Os desafios em relação à busca
de talentos estão diferentes
do que eles costumavam ser?
Como você está se dedicando
a esses desafios?
Há 15 anos, a última coisa que as
pessoas queriam ser era vendedoras;
quando a pessoa não dava certo em
nada, ia ser vendedor. O que fizemos?
Nós invertemos o jogo. Investimos em
plano de carreira, em bolsa de estudo
para que todos pudessem estudar,
independentemente do curso;
incentivamos a liberdade para criar;
criamos veículos como a Rádio Luiza e
a TV Luiza para que a comunicação
fosse muito rápida na empresa e todos
ficassem sabendo de tudo o que se
passava. Tudo isso foi feito com base
na ideia de que, para ter um cliente
satisfeito, nossa equipe tem de estar
satisfeita. Nosso foco é o atendimento
do consumidor, e a valorização do
nosso profissional faz com que ele se
sinta comprometido conosco e atenda
melhor o nosso consumidor.
Como os desafios dos talentos se
diferenciam nos diversos
mercados em que você atua?
Havia algumas diferenças na
administração dos talentos nas regiões
brasileiras, mas agora não há mais.
Quando nos estabelecemos no
Nordeste, fizemos uma revolução na
gestão de pessoas, porque os
funcionários não tinham benefícios
nem educação. Então, propusemos um
desafio: se eles atingissem algumas
metas, estenderíamos os benefícios,
equiparando-os aos que oferecemos
nos demais estados. Hoje, os
empregados do Nordeste têm todos os
benefícios, inclusive bolsa de estudo,
convênio para ajudar a pagar a escola
dos filhos com até 10 anos e tudo isso
está atrelado à produtividade. Nada é
dado, mas conquistado a partir de
metas, desafios, e isso mexeu com o
mercado local. Nesse sentido, nossa
atitude foi levar o que havia em
algumas regiões e que sabíamos que
era importante para todos, em vez de
nos adaptarmos à situação existente.
Na sua opinião, quais medidas
o governo pode tomar para
fortalecer as pequenas e
microempresas?
Há o temor hoje de que os pequenos
varejistas sejam engolidos pelos
grandes grupos do setor, mas eu não
acredito nessa tendência. Qualquer
país que tenha responsabilidade e
queira gerar empregos tem de
preservar os pequenos empresários. O
Brasil está ciente disso e cada vez mais
propenso a investir nas pequenas e
microempresas. O governo está
atuando com esse foco. Isso é
importante porque, muitas vezes, a
própria legislação não considera as
particularidades, a dinâmica de
negócio dos pequenos
empreendimentos. Há países que
concedem incentivos específicos para
as empresas de porte menor, eles
pensam primeiro nas pequenas,
porque elas é que são as grandes
geradoras de emprego. O governo está
atento e sabe que tem de focar nisso.
Existem muitos programas sendo
desenvolvidos pelo Sebrae e por outros
órgãos setoriais. O Brasil começou a
despertar para a importância dessas
empresas e até os grandes empresários
sabem o quanto elas são necessárias.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 31 Foto: Edi Pereira
Entrevista
Laércio Cosentino
Presidente, TOTVS
Maior empresa de softwares
aplicativos dos países emergentes
e 6ª maior do mundo no setor, a
TOTVS encerrou 2010 com uma
receita líquida de R$ 1,1 bilhão,
14% superior à do ano anterior, e
lucro recorde de R$ 137 milhões.
A empresa é líder no Brasil, com
48,6% de participação de mercado,
e também na América Latina,
com 34,5%. Tem mais de 26 mil
clientes e 12 mil funcionários e está
presente em 23 países, mantendo
unidades próprias no México, na
Argentina e em Portugal.
32 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
O engenheiro Laércio Cosentino
é o presidente da Totvs desde
a fundação, em 1983, e confia
na expansão da companhia
em 2012, apesar do cenário de
instabilidade internacional. A
estratégia de atuação diversificada
por segmentos funciona como
um hedge para a empresa em
tempos de crise. Cosentino teme,
no entanto, o impacto da escassez
da mão de obra qualificada para
os custos da operação e defende
o “emagrecimento” do Estado
brasileiro, com redução da carga
tributária, como forma de melhorar
a competitividade do setor privado.
Seu próximo desafio é transformar
a Totvs em uma marca global.
Qual é a perspectiva da economia
global em sua percepção?
O mundo está cada vez mais integrado.
Não há mais distâncias nem barreiras
físicas ou geográficas. Desde que os
países decidiram realmente viver em
uma economia de mercado, houve uma
grande proximidade entre as nações e
não se pode mais analisar um país
isoladamente, pois todos fazem parte
de um mesmo contexto. Qualquer coisa
que aconteça com um determinado
conjunto de países, de alguma
maneira, afetará todo o mundo. Por
isso, quando se diz que a crise de 2008
está resolvida, insisto: não, não está
resolvida, porque não adianta estar
resolvida no Brasil e na China. É
preciso olhar o contexto global, de
todos os países que têm a economia
aberta, e ver de que forma eles estão
enfrentando seus problemas.
O quanto você está confiante
no crescimento nesse cenário?
Que fatores são os mais
determinantes?
O Brasil e os países emergentes estão
vivendo um bom momento. O que se
precisa do mundo é uma economia
pujante, na qual as pessoas consumam
e produzam mais, com geração de
empregos e desenvolvimento de um
ciclo virtuoso. Nesse momento
histórico, se tirássemos uma fotografia
do mundo, veríamos que esse ciclo
virtuoso está muito mais próximo de
alguns emergentes – não de todos – do
que das economias mais tradicionais.
No Brasil, talvez a desaceleração tenha
sido mais acentuada do que deveria em
2011, mas isso precisa ser relativizado
porque, se recordarmos a expectativa
de crescimento dos empresários no
primeiro trimestre deste ano, veremos
que havia a sensação de que 2011 seria
realmente um ano maravilhoso. De
fato, ao longo do ano houve uma queda
na expectativa porque, em comparação
com o crescimento de outros países, a
gente ainda está em um bom momento.
Com circunstâncias voláteis no
ambiente de negócios no ano
passado – incluindo incertezas
econômicas, desastres naturais
e revoltas políticas – este ano
foi, também, especialmente
volátil para os seus negócios?
A Totvs é uma empresa que
desenvolve tecnologia e que aplica
essa tecnologia em seus sistemas e
nos sistemas que tornam os clientes
mais competitivos. Essa atividade nos
permite manter um equilíbrio,
independentemente do contexto
econômico. O fato é que há dois
motivos para as empresas se
tornarem mais competitivas: a
economia estar bem ou estar mal. O
que muda é o viés. No momento em
que a economia está bem, é preciso
elevar a competitividade para crescer
e despontar; quando a economia vai
mal, é necessário ser competitivo a
fim de reduzir custos e usar a
estrutura para conquistar maior
produtividade. O setor de software
acaba sendo um dos que sofre menos
com as crises porque sempre há
motivos para alguém colocar um
software em operação, seja em um
momento de grande pujança ou em
um momento de crise.
Olhando para trás, para o ano
passado, qual evento não
econômico (por exemplo: social,
político, tecnológico, ambiental
ou pessoal) teve impacto mais
significativo nos objetivos
corporativos de sua companhia?
Acredito que 2011 foi mais um ano de
acerto de rota, já que, além de haver os
desafios econômicos, o mundo ainda
sofreu um forte impacto ambiental e
conviveu com expressivos movimentos
político-sociais. Um impacto veio da
economia norte-americana, que,
mesmo com todos os recursos que o
governo injetou, ainda não
demonstrou sinal de recuperação; por
outro lado, também há problemas na
Europa, onde os países estão vivendo o
que significa o euro, não só em termos
monetários, mas também culturais e
de aproximação entre as nações. Acho
que agora eles estão percebendo que a
lição de casa não foi feita lá atrás.
Além disso, houve a fatalidade do
terremoto do Japão, que também
resultou em dificuldades econômicas
para o mundo; a busca de liberdade
nos países árabes, que era outra
questão ainda não resolvida. Então, a
gente tem quatro cenários de impacto:
o primeiro, de uma economia que não
dá sinais de crescimento (Estados
Unidos); o segundo, de um conjunto de
países que vive a integração e a
consolidação do euro (Europa); o
terceiro, um rebaixamento econômico
por causa de uma fatalidade (Japão); e
o quarto, de um grupo de países que
busca transformação política (países
árabes). Apesar de tudo isso, a Totvs
transita bem no mercado por causa da
natureza do seu negócio.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 33 “A maior preocupação para a Totvs, e
para as empresas do Brasil como um
todo, é a falta de mão de obra
qualificada. Esse é o grande limitador
do Brasil de hoje.”
Olhando para o futuro, qual é o
fator de risco para o crescimento
do seu negócio que mais preocupa
e por quê? Como você está se
preparando para lidar com ele?
A maior preocupação para a Totvs, e
para as empresas do Brasil como um
todo, é a falta de mão de obra
qualificada. Esse é o grande limitador
do Brasil de hoje. Muito se fala de
infraestrutura e, quando o país vai
bem, todo mundo se mostra disposto a
investir nesse setor para capturar uma
parte desse crescimento. Só que, para
crescer, além do investimento
financeiro em infraestrutura, é preciso
ter gente, profissionais qualificados
que consigam levar adiante todos os
planos das empresas que estão aqui
instaladas. Hoje existe um déficit de
mão de obra qualificada em todos os
setores: há algum tempo
experimentamos a falta de executivos
e de profissionais para cargos técnicos,
mas agora estamos tendo dificuldade
para encontrar, inclusive, mão de obra
menos qualificada. O setor de
construção civil, por exemplo, se
ressente de bons profissionais; no setor
de transportes, também há carência
de bons motoristas.
Foto: Edi Pereira
34 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Em que medida as políticas
fiscais nacionais e
internacionais preocupam?
Uma questão que merece atenção não
é tanto fiscal, mas de política
econômica internacional. A China
impõe uma série de regras às
empresas de tecnologia que querem se
estabelecer lá, como a obrigatoriedade
de ter chineses como sócios de
operações, a exigência de a empresa
abrir tecnologia e assim por diante.
Entre as empresas de software
aplicativo que se instalaram lá, poucas
se deram bem. Talvez nenhuma. No
entanto, a China é uma economia que
cresce, e muito, fortalecendo suas
empresas de software. Esse é um ponto
sobre o qual o Brasil precisa pensar
um pouco mais, pois a China é dos
chineses e a gente está numa
economia global, na qual não podemos
de maneira nenhuma nos isolar.
Temos de participar de tudo aquilo
que está acontecendo, mas temos de
pensar um pouco mais em termos de
país e região, para gerar empregos de
alto valor agregado. Os brasileiros não
têm de ser usuários de tecnologia, mas
detentores e fornecedores de
tecnologia. Quanto mais tecnologia
um país tiver, mais bem-sucedido ele
será nesse mundo de conhecimento
em que vivemos. Já a Índia, que todos
acreditam ser o país de empresas de
tecnologia, não é um competidor com
o qual o Brasil deva se preocupar
tanto. É que eles são fornecedores de
mão de obra de codificação de
softwares de sistemas, mas não detêm
o design e a concepção dos produtos. A
Índia não é um concorrente de
software aplicativo, embora tenha feito
um excelente trabalho de marketing
vendendo sua imagem tecnológica e
ocupado um espaço de fornecimento
de mão de obra por ser um país onde
se fala inglês. E realmente há no país
um bom conhecimento técnico com
salário compatível.
Em termos de políticas fiscais,
nacionais e internacionais, o que
os governos deveriam fazer?
Em relação ao Brasil, creio que
precisamos reduzir o tamanho do
Estado. Colocá-lo em uma academia
para perder peso, mas sem perder
massa muscular. Isso passa por todas
as reformas. Avançamos muito no
sentido de ter um Estado que
compreenda tudo o que está
acontecendo, e o país está em um
bom momento. Dessa forma, esse
emagrecimento estatal já poderia ter
acontecido. Não dá para ser
competitivo com a carga tributária
que temos. Por outro lado, para
reduzir a carga tributária, o governo
tem de fechar a conta. Só há um jeito:
gastar menos e gastar certo.
Competitividade não é ter
arrecadação para o custeio do Estado,
mas para investimento. Isso faria
toda a diferença.
Quais ações dos governos ou de
organizações multilaterais
tiveram impacto positivo nas
condições econômicas?
Mais uma vez, falo do Brasil: tivemos
um presidente que abriu o mercado,
estabilizou o país, criou a Lei de
Responsabilidade Fiscal e vendeu a
marca Brasil lá fora.
Qual ação principal o governo
poderia tomar para melhor
apoiar sua companhia?
Chegou a hora de termos um governo
preocupado em promover
produtividade e competitividade
dentro do nosso país. No caso do
nosso setor, de produtos digitais, por
exemplo, você compra um software
quando quer sem taxação. Você
processa o software no lugar do
mundo que quer e não tem como
colocar um “medidor de software”
para controlar. É preciso garantir às
empresas brasileiras as mesmas
condições.
Como sua estratégia mudou ao
longo do último ano?
Estamos em 23 países, praticamente
em toda a América Latina, em
Portugal e em Angola. Dizemos que
estamos na quinta fase da companhia
e temos o desafio de transformar
nossa marca em uma referência
global. A primeira fase foi a de
fundação; a segunda, de
entendimento; a terceira, de criar
nosso DNA, visão, missão e valores;
na quarta fase, que se encerrou no
ano passado, buscamos a liderança,
fizemos nosso processo de IPO, nos
transformamos na maior empresa do
setor no Brasil e na América Latina,
com 12 mil funcionários, em 23
países, e atendendo a dez segmentos.
Agora, na quinta fase, temos de
tornar essa empresa global, e esse é
um desafio que as empresas
brasileiras precisam enfrentar, se
quisermos ser a quinta maior
economia global nos próximos anos.
Como a atratividade de
diferentes países ou regiões
está mudando, para vendas ou
operações?
Várias companhias brasileiras
fizeram um trabalho interessante nos
últimos anos, especialmente de 2005
para cá, no sentido de conquistar
mercados, consolidar o processo de
IPO e assim por diante, mas continua
havendo poucas marcas brasileiras
reconhecidas globalmente. Temos
Petrobras, Vale, Gerdau – todas de
produtos primários – a Havaianas e a
Embraer. Não há mais de dez ou
vinte marcas conhecidas, e isso é
muito pouco para um país que
pretende sair fortalecido desse
momento econômico. Por causa da
própria redução do PIB dos países da
Europa, o Brasil já está em sexto
lugar na economia global, mas, para
chegar à quinta posição, é preciso ter
essas marcas.
Os mercados emergentes
surgiram como principal foco
dos CEOs no ano passado. Que
progresso você fez e que
dificuldades está encontrando?
Temos soluções para grandes,
médias, pequenas e microempresas,
mas o grande viés é fornecer
softwares que gerem competitividade
às pequenas e médias empresas.
Quando há um momento de crise, as
primeiras empresas afetadas são as
grandes, que realmente estão em
diversos países, têm estratégias em
diversas regiões etc. Entre as
pequenas e médias empresas, há
muitos negócios locais e regionais.
Dado o momento que os países
emergentes estão vivendo, essas
empresas sentem a crise de forma
mais amena. Além disso, operamos
em dez segmentos, como
agribusiness, setores financeiro e
jurídico, manufatura, educação,
saúde, RH, engenharia, entre outros.
Com isso, conseguimos diluir os
impactos e fazer um hedge das nossas
operações. No momento em que há
uma crise, ninguém para de estudar,
de ser atendido no sistema de saúde.
Pode-se perder um pouco na
manufatura, mas talvez não em
agribusiness. Enfim, conseguimos
manejar os diferentes mercados e
vamos direcionando nossa força de
vendas de acordo com o momento.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 35 Como fica sabendo quais são as
necessidades dos consumidores
em mercados que são novos para
você? Qual a importância disso
para suas operações?
A nossa grande operação está no Brasil
e na América Latina. Na região, cada
país tem seu mercado, com dimensões
diferentes, mas os desafios são
praticamente os mesmos. Vivemos em
uma grande região, com dois idiomas
(português e espanhol), mas com
dilemas muito semelhantes. A questão é
que alguns países conseguiram superar
as dificuldades mais rapidamente.
De que forma sua
responsabilidade em relação às
preocupações ambientais ou
sociais se tornou um elemento
para a redução de custo, para
fortalecimento de sua imagem
corporativa ou de sua expectativa
de crescimento de receita?
Temos um programa, o Instituto de
Oportunidade Social (IOS), que atende
mais de 18 mil jovens carentes desde
1998. Eles são treinados em Tecnologia
da Informação e direcionados para o
primeiro emprego. No último ano,
mais de 40% desses jovens treinados
foram aproveitados por nossos clientes.
É um trabalho bastante intenso.
Acreditamos que toda empresa
bem-sucedida tem de devolver parte do
que conquistou para a sociedade. Em
relação ao aspecto ambiental, podemos
dizer que somos uma empresa não
poluidora. O impacto de nossa
atividade no meio ambiente é muito
pequeno, pois cuidamos da reciclagem
de micros, placas e componentes que
não podem ser simplesmente
depositados no lixão. A indústria de
software é limpa. Nosso maior pecado
é o papel, mas já reduzimos muito sua
utilização e pensamos em reduzir
mais. Outro fator ambientalmente
positivo é que a indústria de TI
consegue aproximar pessoas sem que
elas estejam fisicamente no mesmo
lugar, o que resulta em economia de
combustível, e isso é uma contribuição
bastante relevante.
36 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Como é sua abordagem em
relação às mudanças ligadas à
inovação?
A melhor inovação é a que é realizada.
O tablet não foi inventado quando fez
sucesso, ele foi inventado lá atrás, e,
de repente uma pessoa pegou essa
plataforma antiga, criou um conceito
novo e fez acontecer. Entendemos que
o importante em um processo de
inovação é ele atingir resultados.
Você está mais focado em
inovações mais ou menos
radicais?
Tivemos dois processos de inovação
muito interessantes: criamos o
conceito de franquias para
distribuição de software e agora
estamos adotando uma interface na
qual todos os nossos softwares passam
a estar em redes sociais. O conceito
das franquias foi a primeira grande
inovação da Totvs, motivada pelo
fato de que iríamos distribuir softwares
para pequenas e médias empresas em
um país continental como o Brasil. A
ideia era fazer isso rapidamente, com
menos recursos, e o mais importante:
aproveitando o empreendedorismo de
vários brasileiros, regionalmente.
Poucas empresas no mundo
conseguiram organizar essa estrutura.
Outra inovação é a interface de todos
os softwares na rede social. Queríamos
ser pioneiros na definição de uma
“interface natural” no mundo de
software. A partir do ano que vem, ao
acessar o software da Totvs, os
usuários entrarão em uma grande rede
social, de onde passarão para os
processos, que terão seus indicadores,
que, por sua vez, vão chamar as rotinas
de software aplicativo. Estamos
mudando bastante o conceito para dar
mais naturalidade ao uso do software
aplicativo. Estamos dizendo que o
importante é o relacionamento digital.
As inovações estão vindo de
diferentes ambientes – talvez de
áreas geográficas diferentes,
diferentes partes da organização
ou de fora da organização?
O fato de não precisarmos mais buscar
conhecimento, e sim compartilhar o
existente, faz com que vivamos em
uma grande sociedade do
conhecimento, na qual temos o desafio
de nos tornarmos presentes. Nesse
contexto, o comportamento das novas
gerações tornará as empresas mais
colaborativas. Além disso, o fato de
todos os países fazerem parte de uma
grande aldeia global, na qual não se
consegue mais ficar imune a um
sucesso ou a um fracasso, impõe a
necessidade de políticas e negócios
que incluam nossas empresas e nossos
participantes.
Os desafios em relação à busca
de talentos estão diferentes?
Como está se dedicando a esses
desafios?
Há dois conceitos: ser uma boa
empresa para se trabalhar e ser uma
escolha para se trabalhar. A Totvs
optou por ser uma escolha, de tal
forma que, quando alguém quiser
trabalhar com desenvolvimento de
tecnologia, a Totvs seja uma
referência no Brasil. Nosso desafio é
trabalhar para que a marca seja um
objeto de desejo das pessoas. Essa é
uma forma de atraí-las. Além disso, é
preciso ter um programa muito forte
de treinamento e proposição de
desafio e, finalmente, oferecer boa
remuneração, benefícios etc. Se o
gestor só trabalha com salários e
benefícios, ele fica muito vulnerável.
Primeiro, seu custo aumenta muito e,
depois, ele atrai pessoas que mudam
tão logo surge uma proposta
financeira melhor. Assim, é preciso
trabalhar esses três aspectos muito
bem para ter programas de desafios,
de treinamentos e de análise de
desempenho.
Você está confiante em que terá
os talentos necessários para
colocar em prática sua
estratégia nos próximos anos?
Atualmente, precisamos antecipar
nossos processos seletivos e investir
mais em formação. Para começar a
trabalhar na Totvs, o profissional
precisa de um treinamento de 90 a
120 dias. Esse período de treinamento
já foi menor, entre 60 e 90 dias, pois as
pessoas vinham com melhor
formação. Em virtude da atual
situação, temos de trabalhar com um
planejamento muito mais antecipado.
Do contrário, não conseguimos fazer
as contratações quando necessitamos.
Quais habilidades específicas
são absolutamente vitais para
sua estratégia? Por quê?
A principal competência é ter
disposição para se desafiar o tempo
todo e viver grandes sonhos. É que
conhecimento técnico pode ser
adquirido por meio de treinamento,
mas esse senso de desafio, esse ímpeto
de realmente correr atrás e fazer parte
de um time para vencer é uma coisa
mais difícil de colocar na carreira dos
indivíduos. Isso a gente preza muito.
Você precisou reconsiderar
objetivos estratégicos porque
não conseguiu encontrar
pessoas certas, no lugar certo e
na hora certa? Como lidou com
isso e qual foi o impacto para o
seu negócio?
Ainda não precisamos mexer na
estratégia, mas se não trabalharmos
de forma antecipada na formação
dessas pessoas, a carência de
profissionais poderá afetar o
crescimento. Isso vem reduzindo a
margem de algumas empresas, pois
quando há escassez de qualquer
produto ou serviço, o custo aumenta.
Algumas empresas tiveram sua
rentabilidade afetada, não só pela
maior distribuição de renda, mas
também pela elevação de salários.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 37 De que outra forma você
ampliou a importância do
talento no seu planejamento?
Nesse ponto sempre fomos pioneiros.
Chamamos o RH de “relações
humanas” e não de “recursos
humanos”, e o nosso principal valor é
o seguinte: somos um grupo baseado
em pessoas. Acreditamos que não são
smartphones, internet ou toda essa
sociedade de conhecimento e
tecnologia que fazem a diferença, e
sim as pessoas. O diferencial é sempre
pessoas, as que fazem e as que
consomem. Foi por isso que definimos
– ainda na terceira fase da Totvs – o
conceito de RH como “relações
humanas”, o que deu a esse setor um
alto status na companhia. O RH
sempre respondeu diretamente ao
CEO, coisa que só agora está na moda.
Você tem planos de sucessão
para posições seniores de
liderança? Você acredita que
está desenvolvendo
adequadamente os talentos
internos, de forma a apoiar seu
plano de sucessão?
Sim, acho que isso tem de ser uma
preocupação de todas as empresas. Se
a companhia tem a pretensão de ser
uma empresa global, precisa pensar
sempre nessa questão; se não pensa é
porque não tem a pretensão de se
perpetuar.
Em uma perspectiva cultural ou
geográfica, os líderes do futuro
serão semelhantes aos de hoje? E
em uma perspectiva de gênero?
Que medidas estão sendo
tomadas para desenvolver sua
cadeia de liderança?
O líder do futuro é colaborativo; ele
precisa sabe contribuir com ideias e
conviver de maneira muito objetiva
com a diversidade. Uma demonstração
do quanto é preciso aprender a liderar
dentro desse novo paradigma é o de
uma empresa americana que lançou
um tablet e, depois de 15 dias,
declarou que não iria mais produzi-lo
em razão da má receptividade do
produto nas redes sociais. É que essa
sociedade conectada pode colaborar
para disseminar ou matar um produto
em questão de segundos. É muito
rápido. Assim, a ideia de colaboração
está relacionada à conectividade da
sociedade, ao nível de integração das
comunicações, e o líder precisa
manejar isso. Quando tenho de
mandar um comunicado para toda a
empresa, não mando mais e-mails,
coloco na rede. Com isso, sei,
instantaneamente, quantas pessoas
leram, quem apoiou, quem discordou e
quais foram os argumentos. Você
consegue, facilmente, em 15 minutos a
uma hora, identificar como a
informação foi recebida, mesmo em
uma empresa como a Totvs, que tem
12 mil pessoas espalhadas pelo Brasil
e pela América Latina. Isso dá uma
agilidade tremenda para as
companhias. Os grandes benefícios de
uma empresa colaborativa são a alta
velocidade da informação, a
diminuição dos níveis hierárquicos e o
estímulo aos processos de inovação.
38 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Quais são os desafios e as
oportunidades que os
trabalhadores jovens, a geração
do milênio, trazem para sua
organização?
Esse é um sujeito que está totalmente
conectado, integrando vida pessoal e
corporativa. É um novo indivíduo, que
tem novas exigências. É um pouco
mais imediatista, mas está
conseguindo trabalhar muito bem a
ansiedade. É também mais
colaborativo e quer uma empresa com
características colaborativas. Essa é
uma grande mudança que
conseguimos fazer na Totvs.
Estamos há um ano e meio
implantando uma forma de
administrar a companhia que acabou
virando um produto, o “By You”, que
vários de nossos clientes começaram a
usar. Em outubro de 2010, assumimos
o desafio de ser a primeira empresa
100% conectada para se trabalhar e de
gerar um ambiente de colaboração
para toda a estrutura. Hoje, temos seis
mil participantes diretos e mais seis
mil de todas as franquias totalmente
conectados em uma rede social
corporativa na qual se formam
comunidades para todo tipo de
inovação e comunicação. Temos que
preparar a empresa não só para a
geração Y, mas para as novas gerações
que estão chegando.
“Essa é a primeira vez em que conceitos
como o de redes sociais, por exemplo,
o de processamento em rede - o cloud
computing - se disseminaram na
sociedade enquanto algumas empresas
ainda relutam em adotá-los.”
A sua companhia precisa fazer
algo diferente para se manter
atrativa para os jovens
profissionais?
Pela primeira vez na história o ser
humano está à frente das empresas em
termos de tecnologia. Historicamente,
a inovação era voltada para as
empresas: o telex foi criado para as
empresas e depois passou a ser usado
pelas pessoas; o fax e o celular
também nasceram para uso
corporativo. Essa é a primeira vez em
que conceitos como o de redes sociais,
por exemplo, o de processamento em
rede - o cloud computing - se
disseminaram na sociedade enquanto
algumas empresas ainda relutam em
adotá-los. Nossos filhos e netos já
estão totalmente conectados, já estão
em rede, trocam informações com
pessoas na Índia, na China, e não mais
pelo e-mail. Agora o que vigora é o
conceito de short message, de redes
sociais, e o compartilhamento
imediato da informação com várias
pessoas. O grande desafio é trazer
para a organização esse conhecimento
que já circula entre as pessoas que
comandarão as empresas daqui a 10,
15 anos.
De que forma mudou a alocação
de seu tempo e sua atenção ao
longo do ano passado?
A Totvs hoje tem alguns diferencias:
nunca encara uma crise como
problema, mas como oportunidade.
Além disso, sempre tentamos ter o
maior hedge possível para conseguir
consertar o rumo no caso de ventos
mais à esquerda ou à direita. Uma
convicção nossa é que somos um
grupo baseado em pessoas e, por isso,
passo a maior parte do meu tempo
tentando entender pessoas. Em bons
ou maus momentos, sempre
dependemos de pessoas para
desenvolver, comprar e vender. O
grande trabalho de um CEO é ser um
líder de pessoas, uma referência.
PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 39 Metodologia
A 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros é um extrato da
15ª Pesquisa Global de CEOs (15th Annual Global CEO Survey), cujos
resultados se baseiam em 1.258 entrevistas em 60 países, realizadas
entre setembro e dezembro de 2011. A amostra inclui empresas de
diferentes portes e atuação em setores variados. A análise dos dados foi
realizada pelos especialistas da PwC.
40 PwC 8ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
Escritórios PwC no Brasil
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05001-903 - São Paulo/SP
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70322-915 - Caixa Postal 08850
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Fax (61) 2196-1820
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13025-170 - Campinas/SP
Telefone: (19) 3794-5400
Fax: (19) 3794-5454
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95020-471 - Caxias do Sul/RS
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Fax: (54) 3225-6789
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Av. Tancredo Neves, 620 - 30º e 34º
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41820-020 – Salvador/BA
Telefone: (71) 3319-1900
Fax: (71) 3319-1937
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Fax: (41) 3222-6514
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Telefone: (48) 3212-0200
Fax: (48) 3212-0210
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90430-000 - Porto Alegre/RS
Telefone (51) 3378-1700
Fax (51) 3328-1609
São José dos Campos - SP
Rua Euclides Miragaia, 433
Cjs. 301 e 304
12245-550 - São José dos Campos/SP
Telefone: (12) 3913-4505
Fax: (12) 3942-3329
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