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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEM
Centros de Ciências Sociais Aplicadas
Departamentos de Administração
Área de Concentração: Gestão de Negócios
ANA PAULA DE LIMA DA SILVA
ATIVIDADES DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS
IMOBILIÁRIAS
Maringá
2010
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ANA PAULA DE LIMA DA SILVA
ATIVIDADES DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS
IMOBILIÁRIAS
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação da Universidade Estadual de
Maringá, em consórcio com a Universidade
Estadual de Londrina, como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan
Maringá
2010
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Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)
(Biblioteca Central - UEM, Maringá – PR., Brasil)
S586a
Silva, Ana Paula de Lima da
Atividades de marketing e estratégia em empresas
imobiliárias / Ana Paula de Lima da Silva. -- Maringá,
2010.
209 f. : il. color., figs., tabs.
Orientador : Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan.
Dissertação (mestrado em Administração) - Universidade
Estadual de Maringá em consórcio com a Universidade
Estadual de Londrina,Programa de Pós-graduação em
Administração, 2010.
1. Marketing - Empresas imobiliárias. 2. Empresas
imobiliárias - Marketing e estratégias - Maringá, PR. 3.
Mercado imobiliário - Marketing . 4. Central de Negócios
Imobiliários de Maringá - Marketing. 5. Construção civil Marketing e estratégias. I. Pacagnan, Mário Nei, orient.
II. Universidade Estadual de Maringá, Programa de Pósgraduação em Administração. III. Universidade Estadual de
Londrina. IV. Título.
CDD 21.ed. 658.8
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ANA PAULA DE LIMA DA SILVA
ATIVIDADES DE MARKETING E ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS
IMOBILIÁRIAS
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração – Mestrado da
Universidade Estadual de Maringá e
Universidade Estadual de Londrina, como
requisito parcial à obtenção do título de
Mestre, sob a apreciação da seguinte banca
examinadora:
Aprovada em 14 de junho de 2010
________________________________________
Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan (PPA/UEL)
(Presidente)
________________________________________
Prof. Dr. Cláudio Luiz Chiusoli (UNOPAR)
(Membro)
________________________________________
Prof. Dr. Francisco Giovanni David Vieira (PPA/UEM)
(Membro)
Maringá
2010
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, a Deus, que me concede sabedoria e força para conquistar novos
caminhos e estar em constante mudança.
Ao meu esposo, Alessandro, e aos meus filhos, Paulo Ricardo e Luiz Filipe, que
compreenderam minhas constantes ausências e viagens e me apoiaram incondicionalmente.
Aos meus pais, Lúcia e Ervino que, com carinho e dedicação, me ensinaram tudo. Sua
sabedoria e amor que trouxeram até aqui.
A minha irmã Deisi e meu cunhado Emerson, que nos deram de presente a Maria
Eduarda, que alegra nossas vidas. Companheiros de viagens e risadas.
Aos meus amigos queridos e colegas de trabalho Nicéia, Vicente, Jorge e João, que me
auxiliaram com informações, força e momentos de descontração.
Aos meus colegas de mestrado Márcia, Alessandra, Josiane, Patricia, Maíra e Gilberto,
pelas discussões que proporcionaram conhecimento, pela partilha das angústias e pelos
almoços memoráveis. Nós conseguimos!
Ao meu orientador, professor Mário Nei Pacagnan, que foi professor em duas
disciplinas e me aceitou como orientanda, compartilhando seus conhecimentos e mostrando
caminhos para que esse trabalho pudesse ser realizado.
Ao PPA UEM/UEL, que me proporcionou oportunidade de crescimento profissional e
pessoal. Agradeço a todos os professores que fizeram parte desse processo.
Ao Bruhmer, pelo carinho e presteza com que dirige as atividades do PPA e nos
“aguenta”. E ao Francisco, pelo apoio e compreensão.
Aos professores Francisco Giovanni David Vieira, José Carlos Dalmas e Cláudio Luiz
Chiusoli, bancas de qualificação e avaliação final, por partilharem vossos conhecimentos.
Suas sugestões e críticas proporcionaram crescimento.
À Central de Negócios Imobiliários de Maringá e todos os associados que
participaram da pesquisa. Agradeço especialmente ao Sr. Junzi, pela disponibilidade, carinho
e auxílio na coleta de informações. Sua participação foi fundamental para a conclusão deste
trabalho.
5
O Senhor é meu pastor, nada me faltará.
Salmo 22
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RESUMO
SILVA, Ana Paula de Lima da. Atividades de marketing e estratégia em empresas
imobiliárias. 2010. 203 f. Dissertação (Mestrado em Administração)–Programa de PósGraduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá/ Universidade Estadual de
Londrina, Maringá, 2010.
O setor da construção civil tem grande representatividade na economia, uma vez que, é
composto por 110 mil empresas que empregam mais de 1,8 milhão de pessoas e movimentam
cerca R$ 128 bilhões no ano (IBGE, 2007). O setor da construção civil engloba dentre outras
atividades os empreendimentos imobiliários. Sendo assim, por se tratar de um setor de
importância para o desenvolvimento local, ao realizar esta pesquisa, teve-se como objetivo
levantar qual é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia junto às empresas
associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá. O objeto de estudo foi a Central
de Negócios Imobiliários de Maringá, uma rede de imobiliárias que congrega 29 empresas. A
coleta de dados ocorreu entre os meses de novembro e dezembro de 2009, e teve como
instrumentos de pesquisa o questionário com questões fechadas e de múltipla escolha e a
entrevista semi-estruturada com os empresários que congregam a Central. No delineamento
de pesquisa adotou-se para este estudo a natureza qualitativa, com tipo de pesquisa é
exploratório e a estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Para abordar de forma
adequada os temas propostos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com o intuito de
verificar as principais idéias dos autores sobre as atividades de marketing, que compreende a
segmentação de mercado, a definição de público-alvo, o posicionamento de mercado, a
pesquisa de mercado e a gestão do composto de marketing – que engloba os elementos preço,
produto, praça e promoção – e sobre estratégia, que engloba ações como definição de missão,
valores, objetivos e metas estratégicas, políticas empresariais e planos de ação. Dentre os
resultados encontrados, identificou-se discrepância entre o que os empresários dizem
conhecer sobre as atividades de marketing e estratégia com o que realmente conhecem. Isso
pode ser percebido no desenrolar das questões. É possível perceber maior confusão
principalmente no elemento promoção do composto mercadológico e sobre a segmentação e
posicionamento de mercado. Compreender as atividades de marketing e estratégia é
importante para que as organizações tenham maiores possibilidades de serem bem sucedidas
no mercado, mesmo estando este aquecido.
Palavras chave: Atividades de marketing. Estratégias. Construção civil. Empresas
Imobiliárias.
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ABSTRACT
The building section has a big representative in economy, once, it is composed by 110
thousand companies that employ more than 1,8 millions of people and handle close to R$ 128
billions for year (IBGE, 2007). The building section encompasses among other activities the
real state enterprises. So, because it treat of an important section for the local development, to
do this research, had as objective raise up what is the knowledge of the marketing activities
and strategy along to the companies associated to the Central de Negócios Imobiliários de
Maringá. The objective of the study was the Central de Negócios Imibiliários de Maringá, a
chain of real state agencies that congregate 29 companies. The collect of datas occurred
between months of November and December of 2009, and had as instruments of search the
questionnaire with closed questions and of multiple choices and an interview semi-structured
with businessmen that congregate the Central. In the delimitation of the search it was adopted
for this study the qualitative nature, with type of search exploratory and the strategy of search
used was the study case. To approach in an adequate way the proposed themes, it was done a
bibliographic search in order to verify the main ideas of the authors about the marketing
activities, that comprehend the segmentation of the market, the definition of the target
audience, the position of the market, the search of market and the management of the
compound of marketing – which encompasses the elements price, product, place and
promotion – and about strategy, that encompasses actions as definition of mission, values,
objectives and strategic goal, companies policies and action plans. Among the found results, it
was identified the discrepancy between what the businessmen say to know about marketing
activities and strategy with what they really know. This can be perceived in the run off the
questions. It is possible perceive more confusion principally in the element sale of the
marketing compost and about the segmentation and position of market. Comprehend the
marketing activities and strategy is important for that the organizations have more
possibilities of being successful in the market, even being this heated.
Keywords: Marketing‟s activities. Strategy. Building. Real estate.
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LISTA DE SIGLAS
APL – Arranjo Produtivo Local
SPL – Sistema Produtivo Local
SLP – Sistema Local de Produção
AMA – American Marketing Association
FGV – Fundação Getúlio Vargas
EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo
MIT – Michigan State University
BCG – Boston Consulting Group
SECOVI – Sindicato da habitação e condomínios
ICC – Indústria da Construção Civil
CNAE – Classificação nacional das atividades econômicas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
CEF – Caixa Econômica Federal
SBPE – Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo
SINAPI – Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil
PAIC – Pesquisa Anual da Indústria da Construção
SINDUSCON-PR – Sindicato da Indústria da Construção Civil no Paraná
SINDUSCON-NOR – Sindicato da Indústria da Construção Civil no Noroeste do Paraná
SINAIC – Sindicato Nacional das Indústrias de Cimento
CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
INPESPAR – Instituto Paranaense de Pesquisa e Desenvolvimento do Mercado Imobiliário e
Condominial
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 – Números do setor imobiliário ................................................................. 19
QUADRO 02 – Relação dos objetivos, conceitos e referências ....................................... 22
QUADRO 03 – Classificação das escolas nas perspectivas interativa e econômica .......... 24
QUADRO 04 – Escolas de pensamento marketing .......................................................... 24
QUADRO 05 – Principais temas publicados na década de 90 .......................................... 33
QUADRO 06 – Trabalhos encontrados nos periódicos .................................................... 34
QUADRO 07 – Equivalência dos 4Ps e 4Cs .................................................................... 39
QUADRO 08 – Tipos de amostragem ............................................................................. 45
QUADRO 09 – Principais variáveis de segmentação ....................................................... 47
QUADRO 10 – Tipos de mercado ................................................................................... 64
QUADRO 11 – Estratégias de preços de mix de produtos................................................ 68
QUADRO 12 – Variações de preços geográficos ............................................................ 70
QUADRO 13 – Descrição do modelo AIDA ................................................................... 85
QUADRO 14 – Principais tipos de propaganda ............................................................... 93
QUADRO 15 – Principais tipos de mídia ........................................................................ 96
QUADRO 16 – Principais ferramentas da promoção de vendas....................................... 98
QUADRO 17 – Funções das relações públicas ................................................................ 100
QUADRO 18 – Tipos básicos de estratégicas .................................................................. 120
QUADRO 19 – Tipos de estratégias de crescimento........................................................ 121
QUADRO 20 – Tipos de estratégias de diversificação..................................................... 123
QUADRO 21 – Recursos e habilidades necessários às estratégias genéricas .................... 125
QUADRO 22 – Estratégias básicas da matriz BCG ......................................................... 127
QUADRO 23 – Valores dos principais materiais consumidos na indústria da construção 139
QUADRO 24 – Classificação Nacional das Atividades Econômicas – CNAE ................. 141
QUADRO 25 – Desempenho e perspectivas das empresas da construção ........................ 142
QUADRO 26 – Empresas congregadas à Central ............................................................ 154
QUADRO 27 – Aspectos empreendedores ...................................................................... 161
QUADRO 28 – Conhecimento sobre estratégia organizacional ....................................... 163
QUADRO 29 – Palavras que representam a missão e os valores da empresa ................... 164
QUADRO 30 – Conhecimento das atividades de marketing ............................................ 165
QUADRO 31 – Análises e avaliações feitas pelas empresas ............................................ 166
10
QUADRO 32 – Recrutamento, seleção e treinamento ..................................................... 169
QUADRO 33 – Forma de planejamento da empresa ....................................................... 170
QUADRO 34 – Participantes na elaboração do planejamento estratégico e marketing ..... 171
QUADRO 35 – Decisões tomadas pelas empresas .......................................................... 172
QUADRO 36 – Atividades de marketing utilizadas pelas empresas................................. 174
QUADRO 37 – Agrupamento de clientes ........................................................................ 178
QUADRO 38 – Posicionamento de mercado ................................................................... 179
QUADRO 39 – Comparação dos dados da empresa 01 ................................................... 180
QUADRO 40 – Comparação dos dados da empresa 02 ................................................... 181
QUADRO 41 – Comparação dos dados da empresa 03 ................................................... 183
QUADRO 42 – Comparação dos dados da empresa 04 ................................................... 184
QUADRO 43 – Comparação dos dados da empresa 05 ................................................... 185
QUADRO 44 – Comparação dos dados da empresa 06 ................................................... 187
QUADRO 45 – Comparação dos dados da empresa 07 ................................................... 188
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – Tentativa de tradução do termo marketing ................................................ 33
FIGURA 02 – Elementos do composto mercadológico no ambiente de marketing........... 37
FIGURA 03 – Variáveis de decisão estratégica dos 4 Ps ................................................. 40
FIGURA 04 – Visão sistêmica dos 4 As .......................................................................... 42
FIGURA 05 – Processo de pesquisa de marketing ........................................................... 44
FIGURA 06 – Estratégias de cobertura de mercado ......................................................... 50
FIGURA 07 – Classes dos produtos ................................................................................ 55
FIGURA 08 – Características dos serviços ...................................................................... 60
FIGURA 09 – Componente do preço .............................................................................. 64
FIGURA 10 – Canais de distribuição .............................................................................. 74
FIGURA 11 – Canal híbrido ou multicanal de marketing ................................................ 75
FIGURA 12 – Canal convencional e canal vertical de marketing..................................... 76
FIGURA 13 – Sistemas verticais de marketing................................................................ 77
FIGURA 14 – Etapas do processo de comunicação ......................................................... 82
FIGURA 15 – Processo de compra.................................................................................. 84
FIGURA 16 – Estratégias de pull e push ......................................................................... 92
FIGURA 17 – Principais decisões de propaganda ........................................................... 95
FIGURA 18 – Processo de venda pessoal ........................................................................ 102
FIGURA 19 – Estrutura de um plano de marketing ......................................................... 106
FIGURA 20 – Decisões do composto de marketing......................................................... 109
FIGURA 21 – Matriz crescimento/participação ............................................................... 111
FIGURA 22 – Cinco forças de Porter .............................................................................. 116
FIGURA 23 – Modelo de Andrews ................................................................................. 119
FIGURA 24 – Processo de planejamento estratégico ....................................................... 120
FIGURA 25 – Três estratégias genéricas ......................................................................... 126
FIGURA 26 – Matriz BCG ............................................................................................. 129
FIGURA 27 – Diferenças entre APL e SPL..................................................................... 137
FIGURA 28 – Processo de formação da aliança estratégica ............................................. 138
FIGURA 29 – Região noroeste do Paraná ....................................................................... 141
FIGURA 30 – Organograma da Central .......................................................................... 158
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO ............................................................................................ 17
1.2 OBJETIVO GERAL ................................................................................................. 17
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 18
1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................... 18
1.5 DELIMITAÇÃO ....................................................................................................... 21
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO............................................................................... 22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 23
2.1 MARKETING – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO.............................. 24
2.2 ATIVIDADES DE MARKETING ............................................................................ 35
2.2.1 Pesquisa de marketing ......................................................................................... 42
2.2.2 Segmentação de mercado ..................................................................................... 48
2.2.3 Posicionamento de mercado ................................................................................. 51
2.2.4 Gestão do composto mercadológico ..................................................................... 53
2.2.4.1 Produto ................................................................................................................ 54
2.2.4.1.1 Serviços ............................................................................................................ 58
2.2.4.2 Preço ................................................................................................................... 63
2.2.4.3 Praça ................................................................................................................... 72
2.2.4.4 Promoção ............................................................................................................ 79
2.2.5 Planejamento de marketing ................................................................................. 103
2.3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................ 113
2.3.1 Tipos de estratégias .............................................................................................. 122
2.3.2 Estratégia de colaboração e redes ........................................................................ 133
2.4 SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL ......................................................................... 140
2.4.1 Mercado imobiliário ............................................................................................. 147
3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 151
3.1 NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA................................................. 151
3.2 LOCAL DO ESTUDO .............................................................................................. 153
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................... 155
13
3.4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................... 157
4 O CASO: CENTRAL DE NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS DE MARINGÁ ............. 158
4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................................................................... 162
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 192
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 197
APÊNDICE ................................................................................................................... 204
14
1 INTRODUÇÃO
A palavra marketing é amplamente conhecida e utilizada no meio empresarial.
Organizações de todos os setores e de todos os portes utilizam-se do marketing para melhorar
o desempenho dos seus negócios. Porém, muitas vezes, as empresas se utilizam das atividades
e estratégias do marketing sem ter conhecimento do seu significado.
De acordo com Richers (1991, p.7), “a palavra marketing circula no Brasil com quase
a mesma frequência e intensidade que expressões como democracia e goiabada”. Ainda
segundo Richers (1991), essa propagação se deu por três fatores: o primeiro fator foi o
processo de substituição de importações que o país atravessou a partir da década de 60 e que o
transformou numa sociedade mais industrializada; o segundo fator que ajudou a propagar o
marketing no Brasil foi a inovação que ocorreu por meio das escolas superiores e o ensino de
administração; o terceiro e último fator está associado ao sistema de comunicações, por meio
da mídia impressa e falada e, ainda, pelas ações das agências publicitárias que usam a palavra
marketing para denominar muitas coisas que ele é e também para muitas coisas que ele não é.
A constante utilização da palavra marketing acabou por distorcer seu real significado, o que,
por sua vez, pode levar novamente à utilização equivocada do termo.
Isso é mostrado também por McCarthy e Perreault (1997, p. 19), ao colocarem que:
“se a maioria das pessoas for forçada a definir marketing, inclusive alguns gerentes de
empresas, eles afirmarão que marketing significa „venda‟ ou „propaganda‟. É verdade que são
partes do marketing, mas marketing é muito mais do que venda e propaganda”. Com esta
colocação, pode-se perceber mais uma vez a distorção na utilização do termo marketing. Essa
distorção, segundo Macmillan (1976 apud BAKER, 2005), ocorre porque o enigma do
marketing é que ele é uma das atividades mais antigas do homem e, ainda assim, é vista como
a mais recente das disciplinas de negócios.
De acordo com Richers (1972), a Escola de Administração de Empresas de São Paulo
(EAESP/FGV) optou por traduzir o conceito norteamericano marketing em mercadologia ou
mercadização. O termo mercadologia envolve o estudo sistemático da mercadização. Ainda
segundo Richers (1972), de todas as definições de mercadização, a mais divulgada é a da
American Marketing Association (1948): “execução de atividades administrativas pertinentes
15
ao fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor final, industrial ou comercial”
(RICHERS, 1972, p. 5).
Para complementar, Richers (1972, p. 5) coloca que:
Na época em que esta definição foi sugerida, muitos mercadólogos ainda estavam
empenhados em achar uma justificação de ordem legal ou econômica para a
mercadização, frisando, respectivamente, o aspecto da “transferência de posse” ou o
ato da “criação de utilidade” envolvido no processo mercadológico. Em
conseqüência, a mercadologia tendia a perder o contato com a realidade. Para evitar
que isto acontecesse, a “Comissão de Definições da Associação Americana de
Mercadologia” apresentou um conceito que “procura apenas descrever seu objeto
em termos que possam ser compreendidos tanto pelos economistas profissionais
como pelos homens de negócios, sem implicações legais ou econômicas”.
Ao estudar as abordagens de diversos autores, pode-se observar que cada um define
marketing ou mercadologia de formas diferentes. Para Baker (2005, p.4), “marketing é tanto
uma função gerencial quanto uma função negócios”. Para Kotler e Armstrong (2007, p.4),
marketing é definido como “o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e
constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”. Já para
Magalhães e Sampaio (2007, p.1) marketing é visto “como um instrumento para antecipar as
mudanças do ambiente externo ou aumentar a responsividade de uma organização, mesmo
quando o mercado se apresenta de modo inesperado”. Assim, percebe-se que o conceito de
marketing não é estático e por isso vem mudando com o passar do tempo. A maioria dos
estudiosos trata destas mudanças também conhecidas como eras ou filosofias que auxiliam as
organizações a conduzir suas atividades.
De acordo com Cobra (2009), o marketing pode ter sua história dividida em três fases:
a era da produção; a era da venda e era do marketing. A era da produção durou até meados de
1925, onde quase tudo que era produzido era vendido. Desta forma, a atenção dos
produtores/fabricantes era dispensada somente à qualidade de seus produtos. A era da venda
perdurou de 1925 até início de 1950. Nesta fase, a maioria das nações já estava desenvolvida
e havia então a necessidade de dissipar o excedente da produção.
Assim, era necessário que houvesse uma força vendas, pois os produtores/fabricantes
acreditavam que os consumidores resistiriam a comprar produtos que eles não julgassem
essenciais. A era do marketing surgiu por uma necessidade imposta pela grande recessão que
surgiu após a crise de 1929. Essa era orientou os produtores/fabricantes a prestar mais atenção
às necessidades e desejos do mercado para sobreviverem a recessão (COBRA, 2009).
16
Boone e Kurtz (2009), além das três fases da história do marketing apresentadas por
Cobra (2009) - a era da produção, era da venda e era do marketing-, apresenta ainda uma
quarta era chamada de era do relacionamento. Esta era surgiu no final do século XX e sua
importância continua a crescer nos dias de hoje.
De acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 13):
As organizações agora crescem na orientação voltada ao consumidor da era do
marketing, focando o estabelecimento e a manutenção de relacionamentos com
consumidores e fornecedores [...] marketing de relacionamento envolve
relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos com o tempo, com
consumidores e fornecedores.
Kotler e Armstrong (2003) apontam um desmembramento dessas eras e apresentam
cinco diferentes orientações a partir das quais uma organização pode conduzir suas atividades
de marketing. São elas: orientação de produção, de produto, de vendas, de marketing e de
marketing societal. As orientações de produção, venda e a de marketing são semelhantes às
apresentadas por Cobra (2009).
Segundo Kotler e Armstrong (2003), na orientação voltada ao produto, os fabricantes
acreditam que os consumidores dão preferência a produtos que apresentam mais qualidade,
desempenho e características inovadoras; a quinta orientação é a de marketing societal e,
segundo esta, a orientação de marketing pura gera possíveis conflitos entre as necessidades e
os desejos do consumidor a curto prazo e seu bem-estar, a longo prazo. Esta orientação
questiona se a orientação de marketing pura é adequada a uma época escassez de recursos, de
rápido crescimento populacional, de problemas ambientais, de problemas econômicos
mundiais e serviços sociais negligenciados. Questiona se as empresas que entendem, atendem
e satisfazem aos desejos individuais sempre fazem o que é melhor em longo prazo para os
consumidores e a sociedade.
Apesar dessas mudanças na orientação de marketing apresentadas por Cobra (2009),
Boone e Kurtz (2009) e Kotler e Armstrong (2003), pode-se encontrar várias definições
diferentes para marketing, porém estas definições sempre contemplam termos como trocas,
satisfação, produtos e clientes.
Com a integração da economia mundial e o consequente acirramento da concorrência,
as organizações se viram obrigadas a buscar novas formas de organizar suas atividades, a fim
de permanecerem no mercado. Dentre essas novas formas de organização estão os clusters,
redes, associações, alianças estratégicas e parcerias.
17
Esse fator pode ser confirmado por Castells (2006, p. 221) ao dizer que “a própria
empresa mudou seu modelo organizacional para adaptar-se às condições de imprevisibilidade
introduzidas pela rápida transformação econômica e tecnológica”.
As empresas que optam por algum tipo destas formações buscam melhorar o
conhecimento, as informações, a tecnologia e outros aspectos importantes para adquirir
vantagens competitivas e tornar a gestão das organizações mais eficaz.
De acordo com Lipnack e Stamps (1994, p. 12):
As empresas estão substituindo com rapidez a antiga máquina organizacional
burocrática e hierárquica, a organização flexível utiliza a cooperação para transpor
fronteiras, em vez de competir para eliminá-las [...] cooperação e competição não
são palavras geralmente utilizadas em conjunto numa mesma frase, ou mesmo num
mesmo pensamento. O usual é que sejam termos opostos entre si: se você coopera,
você não pode competir [...] mesmo assim, as pessoas estão utilizando este termo
para descrever algo que se tornou importante na nova forma de fazer negócios.
Ao integrar-se a um grupo, seja por meio de um consórcio, ou ainda por meio de
associações, a organização busca fortalecer seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos,
utilizando-se do conhecimento gerado por meio de trocas de informações, participação de
reuniões e ainda de novas visões e perspectivas estratégicas trazidas por outros empresários.
Desta forma, a empresa busca obter na cooperação a vantagem competitiva necessária para
sua sobrevivência no mercado, coisa que sozinha ela dificilmente conseguiria.
Esta questão é confirmada por Lipnack e Stamps (1994, p. 11), ao afirmarem que “as
vantagens competitivas da cooperação advêm da realização conjunta de coisas que não podem
ser realizadas isoladamente. A vantagem cooperativa da competição surge da capacidade de
inovação e luta pela excelência”. Esses fatos devem ser embasados pela estratégia
organizacional.
Para Mintzberg et al. (2006), estratégia é uma perspectiva onde seu conteúdo não
consiste apenas de uma posição escolhida, mas também uma forma fixa de olhar o mundo.
Como perspectiva, ela deve ser compartilhada com os demais membros da organização.
[...] todas as estratégias são abstrações que existem apenas na cabeça das partes
interessadas. É importante lembrar que ninguém viu ou tocou uma estratégia; cada
estratégia é uma invenção, uma criação da imaginação de alguém, seja concebida
com a intenção de regular o comportamento antes que ocorra a ação, seja inferida
como padrão para descrever um comportamento que já ocorreu (MINTZBERG et
al., 2006, p. 27).
18
As estratégias formais, segundo Mintzberg et al. (2006), devem conter três elementos
essenciais: primeiro devem conter as metas e objetivos mais importantes a serem alcançados;
segundo, devem conter as políticas mais significantes que orientam ou limitam as ações e,
terceiro, devem conter as principais sequências de ação ou programas que encaminharão a
execução das metas e objetivos definidos dentro dos limites colocados.
Cabe à organização definir qual perspectiva de estratégia ela vai adotar. Deve-se, para
isso, levar em consideração seus produtos, seu mercado, seus concorrentes. Estas questões
devem ser precavidas por todos os setores que compõem a economia, sejam eles comercial,
industrial ou de serviços. Sendo assim, com o ramo da construção civil e, consequentemente,
imobiliário, não é diferente.
Esse setor vem ganhando cada vez mais espaço no mercado, contribuindo com o
crescimento da economia. Esse crescimento desperta olhares para o setor e, como
conseqüência, há o incitamento da concorrência. De acordo com o IBGE (2007) o setor da
construção civil movimentou R$ 128 bilhões, com 110 mil empresas e mais 1,8 milhões de
pessoas. Segundo o Sinduscon-SP (2010), a construção civil no Brasil, concluiu 2009 com
aumento de 10,21% nos empregos do setor, em comparação com dezembro de 2008,
representando 2,298 milhões de empregos.
Este fato impõe aos empresários do setor a necessidade de busca por novas formas, ou
seja, novas estratégias para que consigam se diferenciar no mercado e manter-se nele. Para
que isto aconteça, é necessário que esses empresários busquem informações no mercado e
saibam identificar oportunidades e ameaças e, ainda, que saibam utilizar as atividades de
marketing para que seus objetivos organizacionais sejam alcançados.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
Considerando o que foi discutido anteriormente, o presente estudo tem como foco
responder a seguinte questão: Qual é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia
por parte dos empresários associados à Central de Negócios Imobiliários de Maringá?
19
1.2 OBJETIVO GERAL
Levantar qual é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia por parte das
empresas associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá – PR.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar o conhecimento dos gestores das empresas que compõem a Central
de Negócios Imobiliários de Maringá em relação às atividades de marketing.

Levantar o conhecimento sobre estratégia junto às empresas que congregam a
Central de Negócios Imobiliários de Maringá;

Verificar se há conhecimento de temas como visão, missão, valores, metas,
políticas e plano de ação;
1.4 JUSTIFICATIVA
Percebe-se que o setor da construção civil tem grande importância para a economia,
uma vez que movimenta grande montante de dinheiro, gera muitos empregos diretos e
indiretos, o que, por sua vez, leva a uma movimentação de várias áreas desde a industrial até a
comercial.
De acordo com o SindusCon-SP (2010), o setor cresceu perto de 1% em 2009 e poderá
chegar a um crescimento de 9% em 2010. De acordo com a 42ª sondagem trimestral do setor
os investimentos imobiliários em 2010 devem chegar ao patamar de R$ 202 bilhões. Esse
aumento impactará nos níveis de empregos no setor, estimando chegar a 2,4 milhões de
empregos formais em 2010.
Na cidade de Maringá, local do objeto de estudo, segundo dados do SindusConNOR/PR (2009), o investimento dentro do setor da construção civil dobrou, o que elevou os
valores de R$ 400 milhões para R$ 815 milhões em apenas dois anos.
20
Para 2010 o otimismo continua, de acordo com o SindusCon-PR (2009) há uma
projeção de expansão por volta de 8% na construção civil maringaense, ritmo semelhante ao
registrado em 2008.
Por outro lado, o setor da construção civil causa uma mudança nos padrões de gastões
dos consumidores, o que leva as empresas que compõem este setor a pensarem de forma
diferente nas necessidades e desejos dos seus consumidores. Segundo dados do IBGE (2007),
houve um aumento expressivo no número de empregos, de 1,8 milhão para 2,298 milhões,
sendo que média salarial foi de 2,3 salários mínimos.
Entre as empresas que compõem este setor estão as imobiliárias, que realizam grande
parte das atividades comerciais no setor da construção civil. Sendo assim, entender o setor
imobiliário na perspectiva de marketing, permite que essas empresas possam se utilizar dos
resultados aqui alcançados.
Outra questão que justifica a realização desta pesquisa é um interesse em avançar em
estudos neste setor, uma vez que se percebe uma escassez de trabalhos de marketing no setor
da construção civil.
Segundo Magro, da Folha de Londrina, Maringá terminou 2008 com 931 mil metros
quadrados de área construída. Esse número é quase 50% maior que a metragem construída em
2007. Isso se deu porque os recursos investidos em aplicações financeiras e poupança
migraram para o setor da construção civil, já que os imóveis em Maringá tiveram uma
valorização média de 25% no período em 2008.
De acordo com Damno, de O Diário do Norte do Paraná, de Maringá (2009), o
SECOVI –PR (Sindicato da habitação e condomínios do Paraná) realizou um estudo sobre os
imóveis em Maringá. O quadro 01 apresenta alguns números quanto aos tipos de imóveis
encontrados.
Imóveis
Percentual de famílias
Imóveis financiados
3,3%
Imóveis próprios
58%
Imóveis alugados
29%
Imóveis pertencentes a familiares
8%
Outros
1,5%
Quadro 01 - Números do setor imobiliário de Maringá.
Fonte: Adaptado de O Diário do Norte do Paraná, de Maringá (2009)
21
Ainda segundo Damno, de O Diário do Norte do Paraná, de Maringá (2009), alguns
dados do perfil dos consumidores também foram levantados. Identificou-se que as famílias
que moram em imóveis financiados têm renda média de R$ 1,8 mil e os imóveis que ocupam
têm preços próximos a R$ 70 mil; já as famílias que moram em imóveis alugados e têm renda
média de R$ 1,7 mil, os imóveis custam, aproximadamente, R$ 65 mil. No estudo foi
apresentado ainda que 5,2% das pessoas que participaram da pesquisa responderam que têm
interesse em comprar imóveis em 2009. Desses, aproximadamente, 60% têm preferência por
casas; 19,65% preferem apartamentos e 17,6% buscam por terrenos.
Dessa forma, percebe-se que o setor imobiliário de Maringá é um setor aquecido, ou
seja, um setor em crescimento. Por isso, é um setor de grande representatividade para o
município, gerando empregos e renda, o que leva à melhoria da cidade como um todo.
Para que este setor continue a prosperar é importante que os empresários busquem se
distinguir no mercado. Por isso, cada vez mais as empresas buscam diferenciar seus produtos
e serviços para destacar-se dos concorrentes. Isso é acentuado com a atual dinâmica de
mercado que permite que os consumidores tenham acesso às empresas nas mais diversas
partes do planeta.
Essa facilidade de acesso acontece também para os empresários que têm aproximação
das informações das estratégias e práticas administrativas de outras empresas, também
espalhadas pelo mundo. Porém se os empresários não conhecerem bem seu ramo de atividade,
a acessibilidade a estas informações, por vezes, poderá mais confundi-los que ajudá-los na
tomada de decisão.
A interpretação equivocada das informações acontece em todas as áreas funcionais da
organização e quando se trata de marketing não é diferente. Isso ocorre, principalmente, em
empresas pequenas em que não há uma divisão funcional formal do trabalho, ou seja, os
funcionários acabam por fazer de quase tudo um pouco dentro da organização. Sendo assim,
não se dedicam exclusivamente a uma única função.
A falta de profissionalização nas empresas também é um fator que pode agravar o
entendimento equivocado de informações vindas de outras empresas que estão no mercado, o
que também ocasiona a tomada de decisão errada.
Muitos leigos discutem sobre marketing, mas, por não terem conhecimento teórico,
muitas vezes essas discussões geram uma marginalização dessas áreas da administração.
Desta forma, por desconhecimento, muitas pessoas e, consequentemente, muitos empresários
22
acreditam entender essa área e suas ferramentas, o que ocasiona novamente grande
probabilidade de tomada de decisão equivocada.
Dentro deste contexto surgem indagações, como: Os empresários que congregam a
Central realmente entendem o que é marketing? Conhecem suas atividades? Sabem como essa
área da administração pode auxiliá-los a manter seu mercado, permitindo, assim, a
sobrevivência da empresa, ou ainda aumentar o seu share, possibilitando a expansão da
organização? Sabem que marketing e estratégia são áreas que caminham juntas, no sentido de
marketing contribuir para o alcance das estratégias traçadas pela organização?
Esses questionamentos justificam a necessidade e a importância do estudo desse tema
voltado às empresas do setor imobiliário, tanto para os profissionais de marketing, como
também para os empresários que fazem seu uso conhecendo seus conceitos, ou não, pois, se
as respostas forem negativas, resultarão em prejuízo ao desempenho das organizações.
A escolha da Central de Negócios Imobiliários de Maringá como objeto de pesquisa
justifica-se por tratar-se de uma parceria e trabalho colaborativo entre as empresas que
congregam a Central, trabalho esse que é bastante raro no setor, porém, de extrema
importância para o sucesso dessas organizações.
O trabalho justifica-se ainda pela contribuição que trará ao pesquisador, uma vez que
há necessidade da ampliação e aprofundamento dos conceitos e, ainda, os conhecimentos
gerados pela pesquisa empírica.
Por fim, espera-se que este estudo contribua e estimule novas pesquisas no setor da
construção civil.
1.5 DELIMITAÇÃO
O tema atividades de marketing foi escolhido com o intuito de entender como este se
aplica no ambiente empresarial no ramo da construção civil. Porém, neste momento, o foco
do estudo é o caso da Central de Negócios Imobiliários de Maringá.
23
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo encontra-se organizado em quatro partes. Na primeira parte, foi
apresentada a justificativa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos.
Na sequência, é apresentada a parte dois, que trata da revisão da literatura da qual se
procura resgatar os principais aspectos conceituais relacionados aos assuntos tratados neste
estudo.
No capitulo três, é descrita a metodologia selecionada para a realização do trabalho e,
finalmente, na parte quatro, descreve-se o caso da Central de Negócios Imobiliários de
Maringá e as sugestões surgidas a partir da análise das informações.
Ao final, encontram-se as referências e o apêndice, contendo o modelo do questionário
aplicado para o levantamento dos dados.
24
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta seção, será conduzida a revisão bibliográfica, que permitirá identificar pontos
relevantes na literatura sobre as atividades de marketing.
Para fundamentar as reflexões sobre esses assuntos, o quadro 02 apresenta uma
síntese das referências utilizadas para embasar os objetivos, bem como seus conceitos.
Objetivos
Conceitos básicos
Definições e evolução dos
conceitos de marketing
Conhecimento
de marketing
Atividades de marketing
Planejamento de marketing
Definições dos conceitos
Estratégias e
planejamento
estratégico
Tipos de estratégias
Estratégias de colaboração e
redes
Setor da construção civil
Construção
civil
Setor imobiliário
Referências
Richers (1972), (1991) e (1994), Serva (1990), Nickels e
Wood (1999), Cobra (2009), Dias et al. (2003), Boone e
Kurtz (2009), Kotler e Armstrong (2003), Lupetti (2007),
Vieira, (2005), Buzzell (1963), Enis (1973), Kotler e Levy
(1969), Luck (1969), Costa (2008).
Campomar e Huertaz (2006), Campomar e Ikeda (2006),
McCarthy e Perreault (1997), Urdan e Urdan (2006),
Richers (2000), Lovelock e Wright (2001), Toledo (1978),
McDonald (2004), Oliveira (2004), Serrano (2006), Cobra
(2009), Toledo (1982), Lupetti (2007), Simões (1982),
Costa e Crescitelli (2007), McDaniel e Gates (2006), Silva
(1990), Gracioso (1998), Dutra , Guagliardi e Mazzon
(1983), Infante e Idrogo (1988), Sarquis e Mattar (1998),
Fuita e Vieira (2002), Toledo, Gozzi e Fedichina (2004),
Pacagnan, Chiusoli e Nonaka (2005).
Hooley, Saunders e Piercy (2001), Kotler (2000), Baker
(2005), Kotler e Armstrong (2003), Nickels e Wood
(1999), Cobra (2009), Dias et al. (2003), Boone e Kurtz
(2009), Kotler e Fox (1994), Churchill e Peter (2000), Fava
Neves (2008), McDonald (2004), Ferrell et al. (2000),
Ansoff (1990).
Mintzberg (2006), Mintzberg et al. (2006), Ansoff e
McDonnel (1993), Ghemawat (2000), Paula (2004),
Castells (2006), Porter (1999), Oliveira (1991).
Mintzberg (2006), Mintzberg et al. (2006), Ansoff e
McDonnel (1993), Ghemawat (2000), Paula (2004),
Castells (2006), Porter (1999), Oliveira (1991).
Lipnack e Stamps (1994), Paula (2004), Porter (1999),
Cassiolato e Szapiro (2002), Lorange e Ross (1996),
Lastres e Cassiolato (2005), Pacagnan (2002), Oliveira
(1991), Schmitt et al. (s.d.), Castells (2006).
PAIC (2006), IBGE (2007) e (2009), SindusCon – SP
(2009) e (2010), Munhoz (2009), Pacagnan (2002),
SINAIC (2009), SindusCon – NOR/PR (2009), O diário de
Maringá (2009), Carvalho (2009), CBIC (2008).
Quintão (2009), Pacheco (2009), CBIC (2008), Programa
Minha casa, minha vida (2010), Munhoz (2010).
Quadro 02 - Relação dos objetivos, conceitos e referências
25
2.1 MARKETING – DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
De acordo com Buzzell (1963), a tentativa de descrever os fenômenos de marketing
começou no início de 1900 com os escritos de Robert Bartels, que vê os primeiros estudos do
marketing como um ramo da economia. Nessa época, foi observado que havia uma
disparidade nas condições econômicas. E era missão dos pioneiros dos estudos de marketing
reduzir esta desigualdade.
Ainda segundo Buzzell (1963), Bartels observou que, enquanto a teoria econômica
tradicional assumiu que os produtores poderiam se ajustar ao mercado, antes de 1900 eles
procuravam cada vez mais ajustar o mercado às suas próprias necessidades. Assim,
perceberam que a teoria econômica era inadequada como base de entendimento do sistema de
marketing. Buscou-se, então, o empirismo para ajudar nos seus estudos.
Buzzell (1963) aponta que, enquanto o marketing ainda parece não estar habilitado
como uma ciência no seu próprio direito, as esperanças foram colocadas em outros campos de
estudo, como o da economia, da sociologia e da psicologia, mais particularmente na ciência
comportamental. O processo de marketing como ciência necessita de uma visão da pesquisa
contínua, da acumulação de processos e a constante interação entre os investigadores e
empresários.
Sheth, Gardner e Garrett (1988) elencaram doze escolas que surgiram com o
marketing do início do século XX até os dias atuais. Os autores estabelecem uma classificação
do marketing em escolas a partir da combinação de duas perspectivas - interatividade e
questão econômica. Na perspectiva interativa os estudos são focados nas relações entre os
membros do canal de distribuição, ou seja, as relações entre os produtores, os intermediários e
os consumidores e o equilíbrio de forças entre compradores e vendedores, tendo como foco o
relacionamento. Na perspectiva não interativa, que predominou entre as décadas de 1960 e
1970, o fabricante é o único agente de marketing que influencia o comportamento do
consumidor, com foco na venda.
Na questão econômica, Sheth, Gardner e Garrett (1988) dividem as escolas em
perspectiva econômica e não econômica. Na perspectiva econômica, as ações dos agentes de
marketing são guiadas para a máxima eficiência e o máximo lucro, para isso são analisados
fatores como canal de distribuição, precificação e produção. A perspectiva não-econômica
26
examina fatores sociais e psicológicos como influenciadores nas decisões de compra dos
consumidores.
O quadro 03 apresenta a classificação das escolhas nas perspectivas interativa e
econômica.
Perspectiva não interativa
Perspectiva interativa
Commodity
Institucional
Perspectiva econômica
Funcional
Funcionalista
Regional
Gerencial
Comportamento do consumidor
Dinâmicas organizacionais
Perspectiva não econômica
Ativista
Sistemas
Macromarketing
Troca social
Quadro 03 - Classificação das escolas nas perspectivas interativa e econômica
Fonte: Sheth, Gardner e Garrett (1988, p. 20)
O quadro 04 apresenta uma definição de cada escola de pensamento, os pioneiros, as
questões envolvidas com a escola, o foco de análise e os conceitos-chave e teorias que
abordam.
Escola
Commodity
Funcional
Regional
Institucional
Pioneiros
Parlin (1912),
Copeland (1923),
Rhoades(1927),
Aspinwall (1958),
Holton (1958),
Luck (1959),
Bucklin (1962),
Kaish (1967),
Holbrook &
Howard (1977),
Murphy & Enis
(1986).
Shaw (1912), Weld
(1917), Ryan
(1935),
Fullbrook (1940),
McGarry (1950),
Lewis & Erickson
(1969).
Questões envolvidas
Início do século XX:
afirmação do marketing
no meio acadêmico e
também na prática;
Classificação dos
commodities de forma
racional em um grande
“livro de receitas”
Ligação das decisões de
marketing às categorias
de produtos.
Foco de análise
Foco nos produtos /
bens manufaturados
(“o quê”).
Conceitos-chave e teorias
Marketing é o movimento de
bens dos produtores para os
consumidores; Três tipos de
bens: de conveniência,
shopping e especialidades;
Inicialmente encara os
Consumidores de maneira
global (Copeland), depois
individualmente (Holton)
Início do século XX:
afirmação do marketing
no meio acadêmico e
também na prática.
Foco nas atividades
necessárias à
execução das
transações
(“como”);
Grether (1930),
Reilly (1931),
Converse (1949),
Huff (1964),
Revzan (1961),
Grether (1930,
1983), Savitt
(1981).
Qual o papel da
distância na decisão de
compra do consumidor?
Como explicar o fluxo
de bens entre várias
regiões com diferentes
recursos e
necessidades?
Foco nas regiões
geográficas de
produção/consumo e
no fluxo de bens
entre elas.
Weld (1916),
Butler
(1923), Breyer
(1934), Converse e
Huegy (1940),
Como podem ser
avaliadas
as funções e a
eficiência
das organizações?
Atenção às
organizações que
desempenham as
funções;
Concentração em
Marketing como movimento
de bens dos produtores para
os consumidores;
Classificação das funções de
marketing: montagem,
armazenamento, riscos,
venda, transporte,
financiamento; Prévia do que
seriam os 4 Ps.
Marketing como uma
forma de atividade econômica
desenhada para preencher os
espaços geográficos entre
vendedores e compradores;
Abordagem quantitativa com
modelos matemáticos;
Consideração do fator tempo,
não só distância (Huff, 1964)
Intermediários; Funções no
marketing; Integração
Vertical; Influências
Ambientais e Forças
Econômicas no marketing;
27
Duddy e Revzan
(1947), Alderson
(1954),
McCammon
(1963), Balderston
(1964), Bucklin
(1965), Mallen
(1973)
aspectos econômicos
como explicações
para as ações de
organizações
envolvidas no
marketing;
Eficiência
econômica na
evolução dos canais;
Marketing como um
sistema de
relações dinâmicas
estruturais e
interdependentes
inter-relacionadas;
Visão do marketing
como um sistema
onde os processos
econômicos
trabalham
numa base
interdependente;
Determinação do
relacionamento
atual entre inputs e
outputs.
Foco de análise
Necessidade dos
gerentes de
marketing
enxergarem a tarefa
de marketing como
um processo de
integração com
várias diferentes
funções
simultaneamente;
Demanda pelo
atendimento de
necessidades de
consumidores
diferentes.
Canais de Distribuição no
Marketing; Estrutura dos
Canais
Por que os
consumidores se
comportam de
determinada maneira?
Perspectiva dos
destinatários do
marketing, incluindo
consumidores e a
sociedade em geral;
Do macro para o
micro –
ênfase nos mercados
para o foco nos
consumidores
individuais
Comportamento do
consumidor considerado
como um subconjunto do
comportamento humano –
contribuições da psicologia,
sociologia e antropologia;
Introdução de conceitos como
atitudes, lealdade à marca,
risco percebido, motivação,
determinantes sociais,
semiótica.
Como balancear o
poder entre os
compradores e
vendedores? Como
coibir as práticas
empresariais maléficas
no marketing?
Foco nos
consumidores
individuais ou ramos
/ empresas
específicas.
O papel do consumismo nas
práticas de marketing;
Satisfação versus o que é bom
para o consumidor; ética e
responsabilidade no
marketing
Alderson (1945,
1948, 1949, 1954,
1956, 1957, 1958,
1965), Nicosia
(1962), Rethans
(1979), Hunt,
Muncy e Ray
(1981)
Como melhorar as
relações entre os
inputs e outputs no
sistema?
Pioneiros
Dean (1950,1951),
Howard (1957),
Kelley e Lazer
(1958), Levitt
(1960), Smith
(1956), Dickson e
Ginter (1987), Day
(1981),
Gardner (1987),
Oxenfeldt (1960),
Frazier e Sheth
(1985), Lavidge e
Steiner (1961),
Weitz (1981),
Dwyer, Schurr e Oh
(1987).
Lazarsfeld (1955),
Festinger (1957),
Bourne (1957),
Katz
(1959), Bauer
(1960),
Rogers (1962),
Fishbein (1963,
1967, 1975),
Howard & Sheth
(1969), Engel,
Kollat & Blackwell
(1968).
Drucker (1969),
Bauer & Greyser
(1967), Kotler
(1972), Andreasen
(1977), Laczniak
(1983), Laczniak &
Murphy (1985),
Ferrell & Gresham
(1985),
Robin &
Reidenbach (1987),
Questões envolvidas
Como traduzir as
teorias muitas vezes
abstratas da economia
utilizadas pelos
acadêmicos em
princípios de práticas
de negócios que
podem ser rapidamente
utilizadas por
executivos nas suas
tarefas gerenciais
diárias?
Funcionalista
Escola
Gerencial
Comportamento
do consumidor
Ativista
Estrutura sistêmica; Metas e
funções de um sistema total;
Sistema de comportamento
organizado; Mercado
heterogêneo (início da
segmentação?); O mercado
perfeito ou ideal encontraria
um par perfeito de suprimento
para cada elemento de
demanda;
Conceitos-chave e teorias
Conceito de marketing;
Miopia de
marketing; Mix de marketing;
Segmentação de mercado;
Ciclo de vida
do produto; Precificação;
Propaganda e
promoção; Venda pessoal;
Posicionamento do produto
28
Macro
marketing
Dinâmicas
organizacionais
Escola
Sistemas
Troca social
Garrett (1987)
Holloway (1964),
Fisk (1967), Moyer
(1972), Hunt
(1977), Zif (1980),
Kotler (1986)
Ridgeway (1957),
Mallen (1963,
1967), Stern
(1969), Hunt e
Nevin (1974),
French e Raven
(1959), Lush
e Brown (1982),
Gaski (1984, 1986,
1987), Kasulis e
Spekman (1980),
Frazier e Summers
(1984, 1986),
McAlister,
Bazerman e Fader
(1986), Frazier
(1983)
Pioneiros
Ridgeway (1957),
Alderson (1957,
1965), Staudt
(1958), Forrester
(1958, 1959), Lazer
e Kelley (1962),
Bell (1966),
Goldstucker (1966),
Fisk (1967), Farley
(1967), Mackenzie
e Nicosia (1968),
Moyer (1968), Uhl
(1968), McNiven
(1968), Lazer
(1966, 1971)
Alderson (1965),
McInnes (1964),
Alderson e Martin
(1965), Kotler e
Levy (1969), Kotler
(1972), Bagozzi
(1974,1975,1978,1
979), Houston e
Gassenheimer
(1987).
Qual o papel e o
impacto das atividades
e instituições de
marketing na sociedade
e vice-versa?
Foco na relação
macro entre
compradores e
vendedores.
Marketing como tecnologia
de apoio à vida; Qualidade e
quantidade de “life goods”
servidos pelo marketing;
marketing como uma
tecnologia para mobilizar e
alocar recursos econômicos;
Consequências societais do
marketing .
Modos de interação eficaz dos
membros do canal em um
complexo aparentemente
contraditório de movimentos
competitivos e
cooperativos; Conflito,
controle, cooperação e
negociação nas relações entre
membros do canal;
Dimensões comportamentais
dos canais de distribuição.
Quais as fontes de
poder? Como deveriam
os membros do canal
utilizar o poder
disponível? Como
poderia o poder ou o
conflito serem
mensurados?
Qual a relação entre
poder e conflito? O que
é cooperação em um
sistema
interorganizacional?
Macro: canais de
distribuição; Micro:
relações entre
vendedores e
compradores
Questões envolvidas
O que é um sistema de
marketing? O que o faz
existir? Como sistemas
de marketing
funcionam? Quem
executa o trabalho
de marketing? Onde e
quando é executado?
Foco de análise
Macro: Sistemas de
Marketing
agregados; firma
como um sistema
integrado ao
marketing. Micro:
Subsistemas de
marketing.
Conceitos-chave e teorias
Inter-relacionamentos entre
parte e todo; Sistemas de
marketing; Micro e macro
marketing; Relação de
marketing e sistemas sociais
Quais as formas de
troca social? Como as
trocas são criadas,
consolidadas e
evitadas? Quais as
partes da troca? Por que
pessoas e organizações
engajam em relações de
troca? Por que trocas
assumem lugar entre
o comprador e o
vendedor?
Macro: Agregados
de compradores e
vendedores em
canais. Micro:
Firmas e mercado
doméstico; quaisquer
pares de pessoas.
Processo de troca como troca
social; Trocas como
categorizações de resultados,
experiências e ações; Troca
como comportamento de
busca-de-objetivos sob
condições específicas.
Quadro 04 - Escolas de pensamento marketing.
Fonte: Faria et al. (2006).
Enis (1973) coloca que o termo marketing implicou tradicionalmente em uma relação
de troca entre compradores e vendedores. É através desta troca que as pessoas satisfazem suas
necessidades e desejos. Isso se dá através da oferta de produtos ou serviços.
29
Enis (1973) aponta ainda que Kotler tem mostrado um movimento de ampliação do
conceito de marketing, seja os relacionamentos de troca ente empresa–consumidor, sejam
relacionamentos de troca organização-cliente. Os conceitos e técnicas de marketing podem ser
aplicados para o entendimento e gestão desses relacionamentos.
Essa questão pode ser esclarecida por Kotler e Levy (1969), ao afirmarem que os
princípios de marketing são aplicados a um âmbito muito mais amplo que envolve, além das
empresas comerciais, outros tipos de instituições como hospitais, escolas e igrejas que são
organizações sem fins lucrativos.
De acordo com o Luck (1969, p. 54), o marketing tem tradicionalmente focado “seus
processos e atividades, cujo último resultado é o marketing de transação”. Há várias
limitações associadas com este ponto de vista.
A primeira e maior limitação é que os estudantes de marketing negarão suas
habilidades para o rápido crescimento institucional dos setores da sociedade. A segunda maior
limitação é que o marketing de empresas comerciais por si precederão o enriquecimento que
vem de examinar o mesmo processo praticado em outro contexto. Se a definição atual não for
extensa, tanto o marketing para empresas de negócios como para as empresas sem fins
lucrativos será restringido no seu crescimento (LUCK, 1969).
Luck (1969) aponta ainda que, independente do tipo de organização, com ou sem fins
lucrativos, ela deve desenvolver produtos, precificá-los, distribuí-los e comunicá-los. Sendo
assim, muitas organizações sem fins lucrativos se beneficiam da consciência e da prática do
conceito de marketing. Tratar o marketing como uma função própria das empresas comerciais
é falsa, já que os gerentes de organizações sem fins lucrativos também têm responsabilidades
de marketing.
Para Kotler e Levy (1969), a ampliação do conceito possibilitaria o crescimento da
disciplina por meio de dois pontos: primeiro, o foco nos setores crescentes da sociedade e,
segundo, enriquecimento da disciplina ao examinar processos praticados em contextos
diferenciados.
Kotler e Levy (1969) colocam que, com a ampliação do conceito de marketing, não se
procura a conversão de um domínio explorado por outras disciplinas, mas, sim, busca-se
analisar os aspectos específicos das organizações sem fins lucrativos. Dessa forma, a
ampliação contribui elevando a consciência de marketing dessas organizações bem como o
enriquecimento da disciplina.
30
De acordo com Enis (1973), após a análise da ampliação do conceito de marketing é
preciso que haja também um aprofundamento deste conceito. O aprofundamento usa as
questões abstratas relacionando-as com as questões reais do marketing na forma que são
usadas tanto no micro como macroambiente organizacional.
Aprofundar requer melhorias no desenvolvimento do conceito, na busca de dados e
técnicas de análises. Há três razões para que se aprofundem os conceitos de marketing:
primeiro, o marketing é um importante aspecto do comportamento humano; ele deve ser
estudado, pois é a base da condição humana. Segundo, as implicações contemporâneas das
atividades de troca estão aumentando e tornando-se aparentes e significativas (ENIS, 1973).
Ainda, de acordo com Enis (1973), no conceito reduzido, a função do marketing é
identificar a receptividade do mercado e planejar, implementar e controlar os programas de
marketing. Essa observação enfatiza a terceira razão para o aprofundamento do pensamento
do marketing, que é gerenciar as atividades de marketing na organização, pois estas precisam
ser fortes em sua teoria para que seja possível mantê-la. Isso pode ser em qualquer tipo de
organização, seja ela com ou sem-fins lucrativos.
Assim percebe também a importância do marketing para a sociedade. Com a evolução
dos conceitos, discutidos na introdução, percebe-se que o marketing passa a ter um papel
social.
Isso pode ser confirmado por Costa (2008, p. 40), ao afirmar que
A evolução e transformação significativa do conceito de marketing são especialmente
explicadas pelo nível de interação dos elementos internos, prescritos ou tácitos da
organização, e uma infinidade de elementos externos, que cada vez mais intervêm na
formação do pensamento, e de tempos em tempos formam novos paradigmas.
Grande parte dos pesquisadores busca uma tradução para a palavra marketing que seja
a mais coerente. Entre essas traduções encontram-se termos como mercadização e
mercadologia (esta tem sido mais utilizada). Porém a palavra em língua inglesa acabou sendo
“acolhida” e continua sendo muito utilizada sem tradução.
Isso é confirmado com Dias et al. (2003, p. 2), ao colocar que
marketing é uma palavra em inglês derivada de market, que significa mercado. É
utilizada para expressar a ação voltada para o mercado. Assim, entende-se que a
empresa que pratica o marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações.
31
O marketing pode ser uma área da administração, um curso de graduação e também
uma disciplina. Isso pode ser confirmado por Costa (2008, p. 43), ao afirmar que:
Os conceitos formulados, suas mais diferentes abordagens e um ambiente
cosmopolita em crescente evolução têm inferido ao marketing interpretações com
diferentes possibilidades, podendo ser variante desde sua definição como uma
função, uma estratégia, uma área de conhecimento, um campo de estudo ou
conhecimento, uma concepção ou até mesmo uma filosofia organizacional e social.
Dessa forma, há muitos adeptos, o que ocasiona o grande número de estudiosos a seu
respeito. Os primeiros estudiosos buscaram um conceito que defina o que é marketing. Sendo
assim, é possível encontrar várias definições.
De acordo com Nickels e Wood (1999), em 1948 a American Marketing Association
(AMA) definiu o marketing como “a realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo
de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário”. Essa definição é bem restrita
tratando somente do caminho que o produto percorre até chegar ao consumidor.
Ainda de acordo com Nickels e Wood (1999), em uma versão atualizada, em 1985, a
AMA definiu marketing como uma atividade gerencial: “o processo de planejar e executar a
concepção, definição de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.
Nesta versão de definição pode-se perceber a inclusão de atividades e participantes
importantes no processo de marketing. Essa definição é mais completa e explícita. Isso pode
ser observado, pela menção aos produto56s, trocas e consumidores.
Porém, de acordo com Nickels e Wood (1999), esta ampliação da definição não
aborda o valor do relacionamento de longo prazo com os públicos envolvidos com a empresa.
Sendo assim, Nickels e Wood (1999, p. 4) definem marketing como sendo “o processo de
estabelecer e manter relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de
interesses”. Os autores colocam que nesta definição são abordados e destacados diversos
conceitos importantes, como “relações de trocas benéficas” e “clientes e grupos de interesse”.
Em uma versão atualizada em seu site, em 2007, a AMA coloca que “marketing é a
atividade, conjunto de instituições e processos de criação, comunicação, entrega e troca de
ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral”.
A última versão apresentada é ainda mais completa, e traz como acréscimo o valor
para o consumidor. Desta forma, pode-se concluir que a percepção de Nickels e Wood, em
1999, sobre relações de trocas benéficas com todos os públicos de interesse estava correta.
32
O que há de comum nas versões da AMA de 1985 e de 2007 e que se pode encontrar
em muitas outras definições são as atividades de marketing, amplamente conhecidas como
4Ps, que englobam o produto, preço, praça e promoção.
Segundo Dias et al. (2003, p. 2):
Marketing pode ser entendido como a função empresarial que cria continuamente
valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por
meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço,
comunicação e distribuição.
Apesar da definição colocada acima ser um pouco diferente da apresentada pela AMA,
ela aborda os mesmos aspectos importantes como as atividades de marketing e o valor para os
clientes.
Kotler e Armstrong, dois estudiosos conhecidos de marketing, compartilham a ideia
desses fatores importantes na sua definição, e a declara “como um processo administrativo e
social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação,
oferta e troca de produtos e valor com os outros" (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 3).
Boone e Kurtz (2009) também compartilham dessa ideia. Para esses autores, a ênfase
do conceito em criar e manter relacionamentos é consistente com o foco em negócios a longo
prazo entre consumidores e fornecedores que se satisfazem mutuamente.
Analisando definições elaboradas pela AMA e pelos diversos autores citados, pode-se
observar que as mudanças foram ocorrendo de acordo com as necessidades impostas pelo
mercado, assim como as filosofias de marketing que foram comentadas na introdução.
Percebe-se que, quando maior for o conhecimento do consumidor em relação aos
produtos ofertados no mercado, maior deverá ser a orientação da empresa para o marketing,
pensando sempre na satisfação do consumidor e no relacionamento com ele e com outros
públicos como fornecedores, governos e intermediários de marketing a longo prazo.
Essas mudanças ou complementações que foram acontecendo com as definições de
marketing são explicadas por Gracioso (1998, p. 15):
Cada uma das revoluções influiu profundamente no contexto socioeconômico e na
natureza das transações comerciais. A segunda Revolução Industrial alterou as
escalas de bens e serviços, e acelerou a mobilidade social e a conscientização do
cidadão como consumidor ou usuário de produtos e serviços. Graças a uma renda
discricionária mais alta, as pessoas passaram a comprar mais bens e serviços
supérfluos. Mas, principalmente, passaram a exercer mais poder de escolha das
marcas e dos fornecedores. Na razão direta em que se tornava mais afluente e vem
informado, o consumidor tornou-se também mais exigente e disputado.
33
No Brasil, a história do marketing se confunde com a história da abertura dos cursos
de graduação em administração. Segundo Serva (1990), as primeiras escolas superiores de
administração surgiram como resultado da política desenvolvimentista assumida a partir dos
governos de Getúlio Vargas.
Ainda de acordo com Serva (1990, p. 10):
Uma das condições básicas para a consolidação dessa política era a disponibilidade
de pessoal qualificado para gerir eficazmente as organizações públicas e os diversos
programas de governo, bem como os empreendimentos privados, os quais deveriam
adotar critérios de racionalidade econômica.
De acordo com Richers (1994), o marketing surgiu na década de cinqüenta, uma
década considerada dourada. Alguém da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro teve a
iniciativa de criar uma faculdade de administração de empresas no local onde o processo de
industrialização estava no começo de sua manifestação, a cidade de São Paulo. Surgiu, então,
a Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (EAESP).
De acordo com Serva (1990), para a criação da EAESP foi essencial, em 1953, a
colaboração do governo norteamericano e da Michigan State University (MIT).
Em março de 1959 foi assinado o convênio mais importante para área de
administração [...] Este convênio objetivava, principalmente, a criação de cursos de
administração em algumas universidades brasileiras, incluindo, para tanto, ações
como assistência técnica para a elaboração de currículos, métodos e técnicas de
ensino, instalação de bibliotecas e formação de professores (SERVA, 1990, p. 10).
Segundo Richers (1994), os quatro professores que faziam parte da missão
norteamericana compartilhavam da filosofia de marketing. Ainda de acordo com Richers
(1994), essa era a primeira vez em que ele ouvira falar de marketing, mesmo já tendo um
doutorado em economia por uma universidade suíça.
Isto vem demonstrar que o marketing, como uma invenção americana, é de difícil
transplante para outras culturas, sejam elas de Primeiro ou Terceiro Mundo. Faltanos aquela atitude que, em parte por intuição, em parte por herança, coloca o
consumidor sempre em primeiro lugar e sempre se esforça para adaptar a sua oferta
ao gosto prevalecente do mercado (RICHERS, 1994, p. 29).
De acordo com Serva (1990), os professores selecionados, além dos treinamentos no
Brasil, foram para os Estados Unidos como bolsistas para cursarem mestrado em
administração.
34
Segundo Richers (1994), ao retornarem ao Brasil, esses professores dos quais ele fazia
parte estavam ansiosos em transmitir essas novas ideias aos executivos brasileiros. Para isso,
era necessário abrasileirar o marketing.
A figura 01, a seguir, mostra as diferentes formas de tradução para a palavra
marketing.
Mercadização
Comércio
Mercado
Marketing
Troca
Mercari
Mercadotécnica
Transação
Comercialização
Figura 01 - Tentativa de tradução do termo marketing
Fonte: Lupetti (2007, p. 7).
Na figura 01, pode-se observar as tentativas de tradução para a palavra marketing.
Depois de muitas discussões a expressão para indicar a nova ciência seria mercadologia, e
mercadização seria entendida como o processo de distribuição. Mas o mercado não recebeu
com bons olhos essa versão para o marketing.
Segundo Richers (1994, p. 30), “o mercado não aceitou... e nos deu uma lição
inesquecível sobre o uso da marca. O nome era aquele mesmo: simplesmente marketing”.
Porém definir a palavra não era suficiente. Richers (1994) coloca que depois que se
definiu a palavra, era necessário definir o conceito. E para ele os livros norteaamericanos não
deixavam claro o que as empresas que adotavam marketing como sua filosofia praticavam.
Esses livros abordavam com clareza as diversas funções de marketing, mas não
mostravam como essas funções “se integravam dentro de uma visão sistêmica e voltada a um
determinado objetivo” (RICHERS, 1994, p. 30).
De acordo com Oliveira (2004), na década de 50 e 60, os setores que dominavam a
economia eram o agrícola e o comercial. Porém o setor industrial essencialmente atendia às
35
necessidades locais por ser ainda um setor pouco desenvolvido. Nesta época, os consumidores
eram pouco criteriosos no momento da compra e adquiriam os produtos sem questionar a
qualidade.
Na década de 70, segundo Oliveira (2004, p. 39), “a política de afrouxamento fiscal e
cambial do governo militar havia criado uma situação de relativo conforto para as classes
mais altas, que via seu poder aquisitivo crescer ininterruptamente”.
Neste período, o
consumidor passa a prestar mais atenção na qualidade, a comparar preços, a cuidar do
orçamento familiar, ou seja, o consumidor passa a ficar mais consciente.
Segundo Oliveira (2004), a década de 80 é considerada a “década perdida”. O
consumidor torna-se desconfiado e inseguro e, por conta disto, as empresas passam a dar
importância às suas preferências. As empresas buscam soluções de adaptabilidade e
adequação de uso.
Na década de 90, fica claro que as ações de marketing são vitais para as empresas.
Segundo Oliveira (2004), o desafio dos profissionais de marketing passou a ser a integração
de instrumentos promocionais nas estratégias de relacionamento com o consumidor.
A importância das atividades mercadológicas para as empresas é refletida também nos
estudos de administração mercadológica.
Vieira (2005) faz um levantamento de como anda a produção científica de marketing
na década de 90. O autor levantou as publicações de três periódicos: Anais da Enanpad,
Revista de Administração – RAUSP - e Revista de Administração de Empresas – RAE.
Ainda, segundo Vieira (2005), esses periódicos são mais significativos pela
regularidade da publicação e pelo tempo de publicação deles. O quadro 04 apresenta os
principais temas abordados nos estudos científicos da época.
Temas
Percentual de trabalhos
Comportamento do consumidor
18,8%
Serviços
10,3%
Estratégias de mercados
9,9%
Aspectos multidisciplinares e pluralísticos de marketing
10,7%
Novos paradigmas e modelos conceituais e teóricos
6,3%
Outros
44%
Quadro 05 - Principais temas publicados na década de 90
Fonte: elaborado a partir de Vieira (2005).
36
Vieira (2005) aponta que esses resultados (apresentados do quadro 05) indicam um
direcionamento dos estudos com o intuito de conhecer com mais clareza o mercado
consumidor brasileiro. E que os estudos sobre serviços também reforçam essa busca de
melhor entender o mercado consumidor brasileiro. Os estudos dessa década refletem as
mudanças ocorridas na economia como aumento das importações causadas pela abertura da
economia, código de defesa do consumidor e o movimento pela qualidade total.
2.2 ATIVIDADES DE MARKETING
Foi efetuada uma pesquisa nos periódicos na busca de identificar os trabalhos
realizados sobre o tema atividades de marketing. Foram encontrados seis trabalhos que se
aproximam deste estudo. Estes são apresentados no quadro 06.
Autores
DUTRA,
I.;
GUAGLIARDI, J.
A.; MAZZON, J. A.
INFANTE, V. S;
IDROGO, A. A. A.
SARQUIS, A. B.;
MATTAR, F. N.
Título
Uma
análise
do
relacionamento
entre
necessidade/benefício e utilização dos instrumentos
de marketing na micro e pequena empresa.
As atividades de marketing utilizadas pelo setor
exportador do Estado do Rio Grande do Norte.
A prática de marketing em pequenas empresas: um
estudo nas indústrias de confecções de Joinville SC.
Comunicação de Conhecimento Tácito (implícito) e
Marketing.
FUITA, H.; VIEIRA,
J. A.
TOLEDO, L. A.;
GOZZI,
S.; O composto de marketing sob a ótica da internet.
FEDICHINA, M.
PACAGNAN,
M. O uso das informações de marketing para a tomada
N.; CHIUSOLI, C. de decisões: Um estudo exploratório junto às
L.; NONAKA, H. T. empresas de Londrina.
Quadro 06 - Trabalhos encontrados nos periódicos
Ano
1983
Periódico
RAUSP
1988
RAUSP
1998
Revista de negócios
2002
Revista Administração
em Diálogo
Revista Administração
em Diálogo
2004
2005
EnANPAD
Com os resultados apresentados, verifica-se que há poucos estudos destinados às
atividades de marketing. Assim, percebe-se uma carência de pesquisas no assunto. Estudar
atividades de marketing é possibilitar a aproximação entre a teoria e o empirismo, fato que,
por si só, ocasionará melhor compreensão das atividades, o que permitirá tirar melhor
proveito dessas por parte das organizações.
As atividades de marketing, de acordo com Campomar e Ikeda (2006), envolvem a
busca da composição das variáveis controláveis de marketing que maximizam os objetivos da
organização, considerando o comportamento das variáveis não controláveis.
37
As atividades de marketing envolvem a pesquisa de marketing, a segmentação de
mercado e pelo gerenciamento de variáveis conhecidas como composto de marketing, mix de
marketing ou 4Ps, que envolvem: produto, preço, praça e promoção.
Segundo Campomar e Ikeda (2006, p. 10),
as variáveis de decisão de marketing são caracterizadas por fatores controláveis pela
organização e podem ser manipuladas para influenciar as trocas [...] a tarefa básica
da organização é encontrar as melhores combinações para essas variáveis de modo
integrado.
De acordo com Nickels e Wood (1999), a fórmula simples do mix de marketing foi
criada quando os usuários do marketing de massa que vendiam produtos padronizados e as
mudanças no mercado se davam de forma lenta.
O marketing como função na organização é responsável por agregar valor ao processo
empresarial como um todo e engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, a
coordenação de processos e a avaliação de resultados. “As decisões específicas de marketing
são pautadas no composto de marketing [...] sendo assim, o administrador de marketing é
responsável pelas decisões relativas a essas quatro variáveis” (DIAS et al., 2003, p. 9). Isso é
confirmado por Baker (2005), ao afirmar que função de marketing é responsável pelo
gerenciamento do mix de marketing, que é resumido pelos quatro Ps: preço, produto, praça e
promoção.
Para que se possam tomar as decisões mais adequadas com o composto
mercadológico, é necessário que os gestores analisem o ambiente de marketing no qual esta
empresa está inserida. Esse ambiente de marketing é composto pelo micro e macroambiente.
Essa análise do micro e do macroambiente é de suma importância para que a
administração de marketing possa manter e atrair novos clientes e, com eles, desenvolver
relacionamentos, pois é por meio dessa análise que se torna possível identificar quais das
variáveis ambientais as que mais influenciam os negócios da organização.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), o microambiente é composto por variáveis
que estão próximas a empresas que irão afetar sua capacidade de atender aos consumidores.
As variáveis que compõem o microambiente são: a própria empresa, os fornecedores, os
intermediários de marketing, os concorrentes e os vários públicos.
A figura 02 mostra como os elementos do mix de marketing interagem com o
ambiente de marketing.
38
Ambiente
demográfico/econômico
Produto
Ambiente
político/legal
Praça
Consumidoresalvo
Preço
Ambiente
tecnológico/
natural
Promoção
Ambiente sociocultural
Figura 02 - Elementos do composto mercadológico no ambiente de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003, p. 45).
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a primeira força do microambiente é a própria
empresa. Nesta variável a empresa deve ser pensada como um todo. Deve haver comunicação
clara dos objetivos estratégicos para que todos os departamentos possam trabalhar em
conjunto para contribuir para que esses objetivos estratégicos sejam alcançados.
Depois de feita essa primeira avaliação, a empresa pode então identificar seus pontos
fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças que irá encontrar no mercado e passa,
então, a fazer uma análise externa à organização.
Outra variável importante do microambiente são os fornecedores. Segundo Kotler e
Armstrong (2003, p. 62), “os fornecedores constituem um elo fundamental no sistema de
entrega de valor para o cliente da empresa. Eles oferecem os recursos necessários para a
empresa produzir seus bens e serviços”.
Os intermediários de marketing auxiliam as empresas na promoção, vendas e
distribuição dos seus produtos. Entre os intermediários de marketing estão as agências de
publicidade, os revendedores, as empresas de transporte e, ainda, os intermediários
financeiros.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), para que a empresa possa ter sucesso, é
necessário que ela ofereça maior valor e satisfação para os clientes que os concorrentes. Os
39
públicos envolvem qualquer grupo que interesse potencial ou atual na empresa, ou que possa
causar algum impacto na capacidade da empresa em atender seus objetivos estratégicos.
O macroambiente, segundo Kotler e Armstrong (2003), é formado por variáveis
societais que influenciam o microambiente. Essas variáveis são as forças demográficas, as
forças econômicas, as forças tecnológicas e naturais, as forças culturais e as forças políticas.
Todas essas forças irão afetar com maior ou menor grau a forma como a empresa deve
proceder com seus produtos, com suas vendas, enfim, elas determinam o que e como a
empresa pode fazer suas operações.
De acordo com McDonald (2004, p. 4):
A inflação reduz o poder de gasto discricionário dos consumidores e isso pode
resultar em declínio do mercado. A legislação sobre coisas como rótulos,
embalagens, propaganda, ambientalismo e assim por diante, afeta o modo como
operamos nosso negócio e todas essas coisas têm de ser levadas em conta quando
fazemos nossos planos.
A força demográfica envolve o estudo da população em relação à idade, sexo,
escolaridade, localização, tamanho, raça, dentre outros dados estatísticos. Segundo Kotler e
Armstrong (2003, p. 65), “o ambiente demográfico é de grande interesse para os profissionais
de marketing. Isso porque envolve pessoas e pessoas constituem mercados”.
O ambiente econômico, segundo Kotler e Armstrong (2003), é composto por fatores
que influenciam o poder de compra dos consumidores, bem como seu comportamento e
padrão de consumo.
O ambiente natural envolve os recursos naturais que são afetados pelas atividades de
marketing. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), há três tendências que os gerentes de
marketing devem levar em consideração em sua análise: escassez de matérias-primas,
aumento da poluição e aumento na intervenção do governo na gestão dos recursos naturais.
O ambiente tecnológico é dinâmico, por isso as empresas devem analisá-lo com
cuidado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), ao passo que os produtos tecnológicos se
tornam mais complexos, mais os órgãos governamentais interferem no sentido de autorizar
produtos seguros e banir produtos inseguros.
O ambiente político envolve as leis que regulamentam os negócios, os governos e os
grupos de pressão que podem afetar as organizações, indivíduos e sociedade (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
40
O ambiente cultural é constituído pela persistência dos valores culturais e a mudança
nos valores secundários. De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 76), “o ambiente
cultural é constituído de instituições e outras forças que afetam os valores, as percepções, as
preferências e os comportamentos básicos da sociedade”.
Desta forma, cabe aos gestores de marketing avaliar de maneira constante esse
ambiente, pois, com a mudança na cultura, mudam também as necessidades e desejos do
consumidor, bem como seu comportamento de compra.
Observando as colocações citadas acima, pode-se afirmar que o ambiente externo não
é controlado pela empresa; ele é dinâmico. Sendo assim, esse ambiente exige constante
monitoramento, bem como a habilidade dos gestores para adaptar suas ofertas à exigência do
mercado.
Depois de analisado todo o ambiente de marketing, a organização tem as informações
necessárias para identificar seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças que são
impostas pelo mercado. Aqui vale colocar que, dependendo da percepção do empreendedor, o
que alguns colocam como ameaça, para outros é uma oportunidade.
Após a análise dos pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças, a empresa tem
as informações necessárias para formular suas atividades de marketing, que são variáveis
internas, portanto controláveis, que a empresa utiliza no intuito de gerar valor e satisfação
para seus consumidores.
Segundo Campomar e Ikeda (2006), para que a empresa compreenda esse ambiente de
marketing é necessário que ela tenha um sistema de informação em marketing (SIM), para
que depois possa planejar e desenvolver as atividades de marketing.
As atividades de marketing, de acordo com Campomar e Ikeda (2006), podem ser
agrupadas da seguinte forma: segmentação e posicionamento de mercado, sistema de
informação em marketing (SIM), decisões sobre o composto mercadológico e planejamento
de marketing.
De acordo com McCarthy e Perreault (1997), depois de focalizar um público-alvo para
obter vantagem competitiva, é necessário desenvolver um composto mercadológico que seja
satisfatório para esse público e que ainda seja rentável para a empresa.
41
Produto
Ponto de venda
Promoção
Preço
Bem físico
Serviço
Características
Qualidade
Acessórios
Instalação
Instruções
Garantia
Linha de produtos
Embalagem
Marca
Objetivos
Tipo de canal
Exposição no
mercado
Tipos de
intermediários
Tipos de
localizações
Tipos de lojas
Como lidar com
transporte e
armazenagem
Nível de serviços
Recrutamento de
intermediários
Administração
dos canais
Objetivos
Composto
promocional
Vendedores
Tipos
Números
Seleção
Treinamento
Motivação
Propaganda
Alvos
Anúncios
Mídias
Texto
Promoção de
vendas
Publicidade
Objetivos
Flexibilidade
Nível do ciclo de
vida do produto
Termos
geográficos
Descontos
Condições
especiais
Figura 03 - Variáveis de decisão estratégica dos 4 Ps
Fonte: McCarthy e Perreault (1997, p. 45).
De acordo com Campomar e Ikeda (2006), a iniciativa de dividir as variáveis
controláveis de marketing em quatro elementos foi de Neil Borden. Porém, quem criou e
popularizou estas variáveis nos famosos 4Ps foi Eugene McCarthy.
Outros autores também trabalharam e estudaram essas variáveis de marketing e as
denominaram de forma diferente.
De acordo com Serrano (2006), em 1990, Robert Lauterborn visualizou o marketing
mix com as variáveis denominadas 4Cs: consumidor (necessidades e desejos), custo (para
satisfazer o consumidor), conveniência (para comprar) e comunicação.
Como se pode examinar, apesar da mudança nos termos, as variáveis do composto
mercadológico não sofrem alteração de conceito. Isso pode ser observado com maior
facilidade no quadro 07.
4 Ps (McCarthy)
Produto
Preço
Praça
Promoção
Quadro 07 - Equivalência dos 4Ps e 4Cs.
4 Cs (Lauterborn)
Consumidor
Custo
Conveniência
Comunicação
O consumidor só terá suas necessidades e desejos satisfeitos por meio de produtos,
sejam esses produtos bens físicos, serviços, lugares, pessoas, experiências, etc. O custo deverá
42
ser de acordo com a expectativa do consumidor e a empresa deve, então, analisar suas
estratégias de precificação.
Conveniência para a compra do consumidor, isto se consegue através do
desenvolvimento e gerenciamento dos pontos de vendas e a comunicação com o consumidor,
que envolve todo o mix promocional, ou seja, propaganda, promoção de vendas, venda
pessoal e relações-públicas.
Richers (1994) coloca que achou o conceito dos 4Ps restrito e buscou então criar um
novo conceito que fosse mais abrangente, aquele que ficou conhecido como 4 As. Este
conceito tinha como principal objetivo estabelecer uma amarração de dois pontos importantes:
a relação do marketing com os objetivos estratégicos da empresa e a empresa com o mercado
e sua forma mais adequada para atingir esses objetivos estratégicos.
Os 4 As são análise, adaptação, ativação e avaliação. De acordo com Richers (1994),
a análise envolve a investigação cautelosa das forças de mercado e da estimativa do seu
potencial e tamanho. Sendo assim, busca a compreensão das forças que estão em atividade no
mercado em que a empresa opera, ou pretende operar.
A adaptação requer a adequação da linha de produtos às necessidades e desejos dos
consumidores por meio da aplicação de instrumentos como o preço, a marca, o design, a
prestação de serviços. Desta forma, pretende ajustar o que é ofertado pela empresa com as
forças externas identificadas pela análise (RICHERS, 1994).
A ativação engloba a colocação de produtos no momento correto para que o
consumidor tenha sempre acesso a eles. Isto envolve a distribuição, a logística, a publicidade
e a força de vendas. Sendo assim, a ativação é uma reunião de medidas com o intuito de fazer
com que o produto alcance os mercados-alvo e que seja comprado por seus clientes nas
frequências e quantidades desejadas (RICHERS, 1994).
A avaliação, segundo Richers (1994), é a obrigação de acompanhar todo este processo
continuamente para evitar e eliminar erros, aumentar a eficácia e estimular o retorno sobre os
investimentos. Desta maneira, o elemento avaliação se propõe a praticar controles tanto
regulares como esporádicos sobre todo o processo de venda. Cabe, ainda, a interpretação dos
resultados para dar feedback ao sistema, com a finalidade de permitir correções nos próximos
processos mercadológicos. Com a figura 4 é possível ter uma visão sistêmica dos 4 As.
43
Figura 04 - Visão sistêmica dos 4 As
Fonte: Richers (2000, p. 153).
Mas apesar desse esforço para a criação de um novo conceito mais abrangente para
determinar o composto mercadológico, não houve muita aceitação por parte de pesquisadores
e professores de marketing.
Segundo Richers (1994, p. 30):
Como era de se esperar, os 4 As não criaram muito impacto na EAESP – Escola de
Administração de Empresas de São Paulo [...] pois abraçamos todos o mesmo
princípio no departamento de marketing. Ele (os 4 Ps) é uma herança da escola
americana, o que nos dá uma integridade de conceituação, além de uma linguagem
comum que nos une.
Por haver menos aceitação dos conceitos 4 Cs e 4 As, neste trabalho, será analisado o
composto mercadológico de acordo com o conceito criado e difundido por McCarthy, ou seja,
os 4 Ps.
2.2.1 Pesquisa de marketing
As informações são imprescindíveis para a tomada de decisão nas empresas. Na área
de marketing não é diferente. Com as constantes mutações na economia, na política e na
tecnologia, é preciso que as organizações se atentem às mudanças ocorridas para que
continuem atendendo de maneira satisfatória a seus consumidores.
44
Para que o administrador mercadológico possa tomar decisões que sejam coerentes à
sua postura de mercado ele precisa do apoio de informações confiáveis. Sendo assim ele
precisa de um bom sistema de informações de marketing (SIM).
De acordo com Dias et al. (2007, p.362), o sistema de informações em marketing pode
ser definido como um “conjunto de procedimentos e métodos que visam, numa base continua
e organizada, gerar, analisar, disseminar e armazenar informações para as decisões de
marketing”.
O sistema de informações em marketing tem como função organizar de forma lógica,
coerente e recuperável as informações do mercado, e também informações no microambiente
como, da própria empresa, dos consumidores e ainda dos concorrentes. É responsável também
por armazenar as experiências da empresa e assim gerar inteligência de marketing para o
futuro (MAGALHÃES; SAMPAIO, 2007).
De acordo com Kotler e Armstrong (2007) o sistema de informações em marketing é
responsável pela geração de informações necessárias a tomada decisão. Ainda segundo os
autores as informações são geradas por meio do banco de dados internos, inteligência de
marketing e pesquisa de marketing.
Para Campomar e Ikeda (2006), as informações geradas por meio do banco de dados
interno são possíveis por meio da análise dos sistemas de registros internos referentes às
atividades operacionais da empresa. Já o sistema de inteligência em marketing é possível por
meio da obtenção de dados buscados de forma não rotineira e não estruturada referentes ao
ambiente externo à organização.
No caso de a empresa não encontrar as informações necessárias por meio da análise do
banco de dados interno ou por meio da inteligência de marketing, é preciso faça uma pesquisa
de marketing para identificar novas oportunidades de mercado e novas formas de atender as
necessidades e desejos dos seus consumidores.
Segundo McCarthy e Perreault (1997, p. 101), a pesquisa de marketing pode ser
definida como “procedimentos para desenvolver e analisar novas informações e ajudar os
gerentes de marketing a tomar decisões”.
Kotler e Armstrong (2003, p. 94) complementam a definição da pesquisa de marketing
ao afirmarem que “como a elaboração, a coleta, análise e a edição de relatórios sistemáticos
de dados relevantes sobre uma situação específica de marketing com a qual uma organização
se depara”.
45
McDaniel e Gates (2006, p. 9) corroboram essa definição ao colocarem que “é o
planejamento, a coleta e a análise dos dados relevantes para a tomada de decisões de
marketing e para a comunicação dos resultados dessa análise à administração”.
Analisando as definições, percebe-se a importância da pesquisa de marketing para a
tomada de decisão. A pesquisa de marketing pode ser realizada por profissionais internos ou
externos às organizações. Essa decisão irá depender dos recursos e do conhecimento da
organização.
De acordo com Costa e Crescitelli (2007, p. 247), a pesquisa de marketing tem como
finalidade:
Ligar o consumidor, o cliente e o público a marketing através da informação –
informação usada para identificar e definir as oportunidades e problemas de
marketing; gerar, refinar e avaliar a ação de marketing; monitorar o desempenho de
marketing; e aperfeiçoar o entendimento de marketing como um processo.
A pesquisa de marketing para ser bem realizada deve seguir a um processo, conforme
demonstrado na figura 05.
Figura 05 - Processo de pesquisa de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 95).
A primeira fase do processo é a definição do problema e os objetivos da pesquisa. De
acordo com McCarthy e Perreault (1997), a definição do problema é parte mais difícil do
processo de pesquisa, porém o problema e os objetivos devem ser definidos de forma clara,
uma vez que problema e objetivos mal definidos irão resultar em informações sem valor.
Segundo McDaniel e Gates (2006, p. 27), o problema de pesquisa de marketing é
“uma declaração das informações específicas necessárias para um tomador de decisões, com a
finalidade de ajudá-lo a resolver um problema gerencial [...] no objetivo de marketing as
informações especificas necessárias para resolver um problema de pesquisa de marketing”.
46
A segunda etapa do processo de pesquisa de marketing é o desenvolvimento do plano
de pesquisa. Nesta etapa é preciso definir que tipo de pesquisa será utilizado, lembrando que
esta deve estar em concordância com o objetivo da pesquisa, além de definir ainda os
instrumentos de coleta de dados, bem como a amostragem da pesquisa.
De acordo com Dias et al. (2003), a pesquisa em marketing pode ser de três tipos: a
exploratória, a descritiva e a causal. A pesquisa exploratória busca informações preliminares
para posteriores estudos mais aprofundados. Esse tipo de pesquisa trata de questões que ainda
não estão bem definidas ou ainda sobre assuntos com pouca pesquisa.
A pesquisa descritiva trata questões que já estão bem definidas e estuda se há relações
entre duas variáveis e a frequência com que elas acontecem. A pesquisa causal busca analisar
a relação causa-efeito. Sendo assim, ela indaga se um efeito em uma variável causa mudanças
na outra (DIAS et al., 2003).
Tendo definido o tipo de pesquisa, é preciso identificar qual ou quais instrumentos de
coletas de dados são necessários para buscar as informações para solucionar o problema de
pesquisa. Para determiná-los é preciso que se verifique se as informações a serem coletadas
são primárias ou secundárias (NICKELS; WOOD, 1999).
Os dados secundários, segundo Nickels e Wood (1999), são aqueles que já existem e
foram coletados e formatados para outros fins. Os dados primários são os dados coletados
para alcançarem-se os objetivos traçados na pesquisa de marketing. Os dados secundários
podem ser coletados tanto interna como externamente. Internamente, a empresa pode analisar
seu banco de dados e os registros dos scanners, para verificar se as informações que ela
necessita se encontram disponíveis nesses locais.
Externamente, a empresa pode buscar estudos a respeito do tema pesquisado em
bibliotecas, sites e home pages, além de jornais e revistas da área. A empresa pode ainda
buscar as informações necessárias em bancos de dados on-line (NICKELS; WOOD, 1999).
Conforme Creswell (2007), os dados primários podem ser coletados de várias formas:
por meio de entrevistas, questionários, análise documental e observações. A entrevista pode
ser estrutura, em que o pesquisador segue um roteiro, e a não-estrutura, em que, apesar de
apresentar o roteiro, o pesquisador pode inserir outras questões que ele julgar importante no
decorrer do processo. As entrevistas podem acontecer por telefone ou pessoalmente.
47
A análise documental implica no estudo de documentos públicos, como atas de
reuniões e jornais, além de documentos privados, como registros, relatórios e análise de fitas
de vídeo, filmes e fotografias (CRESWELL, 2007).
De acordo com Richardson et al. (2008), a observação pode ser sistemática ou
assistemática e participante ou não-participante. Na observação sistemática há um roteiro
determinado onde são anotados os fatos ocorridos e sua frequência.
Por outro lado, na observação assistemática, segundo Richardson et al. (2008), o
observador é mais livre, porém deve ter cuidado e cumprir o que foi determinado pelos
objetivos da pesquisa. Na observação participante, o observador se coloca na posição dos
outros indivíduos que compõem o fenômeno a ser observado. Ao contrário desta, na
observação não-participante, o observador é somente um espectador atento.
Os questionários, segundo Kotler e Armstrong (2003), podem conter questões abertas
e/ou questões fechadas. As questões fechadas podem ser dicotômicas, de múltipla escolha, por
escala Likert, por escala de classificação ou escala de importância. Os questionários podem
ser aplicados pessoalmente, por telefone, por correio ou por e-mail.
Depois de definir qual é o melhor instrumento de coleta de dados, o pesquisador
precisa escolher a amostra que fará parte da pesquisa. A amostra, para Nickels e Wood
(1999), é uma parcela da população escolhida para representar o todo. A amostra pode ser
probabilística ou não probabilística.
Na amostra probabilística, as pessoas que fazem parte da população têm a mesma
chance de ser selecionada para participar da pesquisa. Na amostra não probabilística, não é
possível calcular as chances de um indivíduo ser selecionado para participar da pesquisa
(NICKELS; WOOD, 1999).
O quadro 08 apresenta os tipos de amostragem probabilística e não probabilística.
Simples
Estratificada
Por área
Sistemática
Amostragem probabilística
Uma amostra definida em meio à população total. Neste, cada indivíduo tem uma
probabilidade igual de ser selecionado.
A população é, primeiramente, subdividida em grupos, com base em algum critério
significativo e conhecido (por exemplo, sexo, idade). Então, uma amostragem randômica
simples é definida para cada grupo.
Áreas geográficas aleatoriamente selecionadas. Então um método probabilístico é utilizado
para selecionar certo número de indivíduos ou itens para cada área geográfica selecionada.
O primeiro indivíduo ou item de uma amostra é selecionado aleatoriamente. Os itens ou
indivíduos subsequentes são selecionados a cada intervalo (por exemplo, a cada cinco itens).
Amostragem não probabilística
48
Cada indivíduo ou item da amostra é selecionado pela conveniência do pesquisador (por
exemplo, lista de clientes cadastrados que seja mais fácil pesquisar).
Cada indivíduo ou item da amostra é selecionado pelo pesquisador, com base na ideia do que é
Julgamento
uma amostra representativa (por exemplo, composta por pessoas que entendem mais
profundamente do assunto que está sendo pesquisado).
O pesquisador divide a população total em vários segmentos, com base em fatores que acredita
Quota
serem importantes (por exemplo, idade e sexo). Então o pesquisador, arbitrariamente,
seleciona uma amostra (por conveniência, por exemplo) para cada segmento.
Quadro 08 - Tipos de amostragem.
Fonte: Adaptado de Dias et al. (2003).
Conveniência
Posteriormente à tomada de decisões do plano de pesquisa, é o momento de
implementá-lo. A coleta de dados pode ser realizada pela própria empresa, ou pode ser
terceirizada com empresas especializadas.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a implementação da pesquisa é a fase mais
cara e mais suscetível a erros. Dessa forma, é necessário que o pesquisador acompanhe a
coleta para que se certifique que o plano de pesquisa está sendo implementado da maneira
correta.
A quarta fase do processo de pesquisa é a interpretação e a apresentação dos
resultados. Assim, após a coleta, os pesquisadores devem processar os dados. Para isso, é
preciso tabular os resultados e fazer as análises necessárias.
De acordo com Nickels e Wood (1999), as respostas devem ser contadas e separadas
em categorias. Depois, esses dados devem ser analisados por meio de separação,
classificação, comparação e investigação de padrões que tenham algum significado. Algumas
vezes é preciso o uso da estatística para auxiliar o entendimento das relações entres as
variáveis.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas vezes os resultados da pesquisa podem
ser interpretados de formas diferentes, assim, é importante que haja discussão entre o
pesquisador e o gerente de marketing, para que busquem as melhores interpretações. É preciso
que os pesquisadores tomem cuidado com dois pontos: a invasão de privacidade e a má
utilização dos resultados da pesquisa. O pesquisador deve cuidar dos horários em que vai
entrar em contato com o pesquisado e o tempo que irá levar esse contato.
Quanto a má utilização dos resultados, para Kotler e Armstrong (2003, p. 111), “os
estudos de pesquisa podem ser poderosas ferramentas de persuasão, e as empresas muitas
vezes utilizam os resultados como afirmações em campanhas publicitárias e promoções”.
49
Assim, manipulações nas amostras e a linguagem utilizada nas questões podem comprometer
os resultados da pesquisa, dando o resultado que se espera e não o verdadeiro.
2.2.2 Segmentação de mercado
A segmentação de mercado é a divisão do mercado em partes onde os indivíduos que
compõem cada segmento, ou seja, cada parte, têm características e necessidades semelhantes.
Sendo assim, eles respondem de maneira semelhante aos estímulos de marketing, que são os
quatro Ps.
Isso pode ser confirmado por Campomar e Ikeda (2005, p. 13), ao afirmarem que
“segmentar é identificar os diferentes grupos de consumidores e atuar sobre os grupos que a
organização resolva almejar. O objetivo é atender aos segmentos, cada um com suas
necessidades, características ou exigências similares”.
Kotler e Armstrong (2003, p. 172) corroboram essa definição ao apontarem que na
segmentação de mercado “as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em
segmentos menores, que podem ser atingidos de maneira mais eficiente efetiva com produtos
e serviços que atendam às suas necessidades singulares”.
McCarthy e Perreault (1997, p. 67) complementam as definições citadas ao colocarem
que “segmentação de mercado é um processo de duas etapas: (1) nomear mercados-produtos
amplos e (2) segmentar esses mercados-produtos amplos para selecionar mercados-alvo e
desenvolver compostos de marketing adequados”.
Para tornar possível a segmentação de mercado as empresas podem se utilizar de
variáveis para tentar encontrar grupos de consumidores que tenham características
semelhantes. O quadro 09 apresenta as principais variáveis de segmentação para o mercado
consumidor.
País ou região mundial
Região do país
Estado
Cidade
Bairro
Idade
Variáveis geográficas
América do Sul, Europa, Brasil, Argentina, Itália.
Região sul, norte, nordeste, centro-oeste.
Paraná, São Paulo, Piauí.
São Paulo, Londrina, Curitiba, Belo Horizonte.
Para grandes centros como a cidade de São Paulo – Bairro do Bexiga.
Variáveis demográficas
Bebês, até 4 anos, de 20 a 30 anos; acima de 55 anos.
50
Sexo
Estágio no ciclo vida
Tamanho da família
Renda
Ocupação
Grau de instrução
Religião
Etnia
Nacionalidade
Classe social
Estilo de vida
Personalidade
Ocasião
Benefícios buscados
Status do usuário
Índice de utilização
Status de fidelidade
Estágio de prontidão
Masculino e feminino.
Solteiro, casado, casado com filho, casado sem filho, casado com filhos
pequenos, com filhos adultos.
Até 2 pessoas; de 3 a 4 pessoas; acima de 5 pessoas.
Até 3 salários mínimos; de 4 a 6 salários mínimos; acima de 10 salários.
Empresários, gerentes, funcionários públicos, estudantes, agricultores.
Ensino fundamental, ensino médio completo, ensino médio incompleto, ensino
superior completo, ensino superior incompleto, ensino superior em andamento.
Católica, protestante, hindu, budista, judaica, muçulmana.
Negra, branca, amarela, parda.
Brasileira, canadense, francesa, italiana.
Variáveis psicográficas
Alta, média alta, media baixa, baixa.
Empreendedor, esportivo.
Autoritário, inseguro, compulsivo.
Variáveis comportamentais
Ocasião especial, horários principais de consumo no café da manhã, lanche,
almoço, jantar.
Qualidade, economia, serviços, praticidade, velocidade.
Não-usuário; ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante, usuário regular.
Pequeno usuário, médio usuário, grande usuário.
Nenhum, baixo, médio, forte, absoluto.
Desconhece, consciente, desinformado, interessado, desejoso, disposto a
comprar.
Entusiástica, consciente, positiva, indiferente, negativa, hostil.
Atitude em relação ao
produto
Quadro 09 - Principais variáveis de segmentação
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003).
As empresas devem avaliar qual, ou quais dessas variáveis são importantes para
segmentar o mercado no setor em que atua e formar o seu grupo de consumidores. Após
dividir o mercado, é preciso analisar se a segmentação é eficaz. Para isso, é preciso avaliar se
eles atendem a alguns requisitos.
Kotler e Armstrong (2003) apontam que os segmentos para serem eficientes devem
ser: mensuráveis – é imprescindível que o tamanho, o perfil e o poder de compra dos
consumidores que fazem parte dos segmentos possam ser medidos; acessíveis – os segmentos
precisam ser alcançados e atendidos, ou seja, é preciso que a organização tenha acesso aos
consumidores; substanciais – os segmentos devem ser volumosos e lucrativos para serem
atrativos para a empresa; diferenciáveis - os segmentos devem ser distintos em termos de
características e necessidades e responder de maneira diferente aos estímulos de marketing;
acionáveis – é preciso que a empresa tenha os recursos necessários para atender aos
segmentos.
Depois de analisar se os segmentos atendem a esses requisitos, é o momento de avaliar
quais segmentos serão mais vantajosos para a empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2003),
51
ao avaliar a potencialidade de um segmento, a empresa deve examinar três pontos: tamanho e
crescimento do segmento, atratividade estrutural e objetivos e recursos da empresa.
Ainda, conforme esses autores, ao examinar o tamanho e o crescimento do segmento,
a empresa deve buscar informações sobre as vendas e as taxas de crescimento e lucratividade
para cada segmento. A empresa deve buscar um equilíbrio entre as taxas de crescimento e
lucratividade dos segmentos.
Na atratividade estrutural, ainda segundo Kotler e Armstrong (ibidem), a empresa
deve avaliar a concorrência, ou seja, precisa saber quem são os concorrentes, seu poder de
barganha, que posição ocupa no segmento, se encontrará produtos substitutos, dentre outros
pontos. Além disso, é importante ainda estudar o poder de barganha dos compradores e
também dos fornecedores, uma vez que estes irão influenciar a atratividade do segmento.
Após essas duas análises, a empresa deverá avaliar quais são seus objetivos e seus
recursos. Assim, a empresa avaliará se o segmento irá auxiliá-la a atingir os objetivos de
longo prazo, além de verificar se terá os recursos financeiros, humanos e materiais suficientes
para atender a esses segmentos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Posteriormente, a empresa deverá selecionar um ou mais segmentos e irá concentrar
seus esforços. Essa seleção é chamada de identificação de público-alvo, ou de mercado-alvo.
A empresa poderá adotar uma das quatro estratégias de cobertura de mercado para atingir os
públicos-alvo. A figura 06 apresenta as estratégias de cobertura de mercado.
Mix de marketing
Mercado
Marketing indiferenciado
Mix de marketing 1
Segmento 1
Mix de marketing 2
Mix de marketing 3
Segmento 2
Segmento 3
Marketing diferenciado
Segmento 1
Mix de marketing
Segmento 2
Segmento 3
Marketing concentrado
Mix de marketing 1
Consumidor 1
Mix de marketing 2
Mix de marketing 3
Consumidor 2
Consumidor 3
Marketing customizado
Figura 06 - Estratégias de cobertura de mercado
Fonte: adaptado de Nickels e Wood (1999)
52
A estratégia de cobertura de marketing indiferenciado também é conhecida como
marketing de massa. Nesta, as estratégias de marketing são utilizadas para atingir todo o
mercado, ao invés de um ou alguns segmentos. No marketing diferenciado, ao contrário da
estratégia anterior, desenvolve uma estratégia de marketing para cada segmento em que a
empresa pretende atender. Sendo assim, é preciso que a empresa entenda as necessidades de
cada segmento para que seja possível elaborar as estratégias adequadas (BOONE; KURTZ,
2009).
No marketing concentrado, a empresa elabora um mix de marketing para um ou
apenas alguns segmentos. Essa prática permite que a empresa se concentre mais no seu
público, o que leva a um maior conhecimento do segmento. Esta estratégia é utilizada,
principalmente, quando a empresa tem recursos limitados (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Na estratégia de marketing customizado, também conhecida como micromarketing, é
o outro extremo do marketing indiferenciado. Neste, o mix de marketing é desenvolvido para
cada consumidor, que aqui é um segmento de mercado (NICKELS; WOOD, 1999).
2.2.3 Posicionamento de mercado
Após a identificação do público-alvo, a empresa deverá posicionar o seu produto no
mercado. De acordo com Campomar e Ikeda (2006, p. 15), “almejar um segmento envolve
decidir que estratégia de posicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepções
do consumidor estão de acordo com a posição almejada”.
O posicionamento de mercado, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 332), “procura
colocar um produto em certa posição, ou lugar, na mente dos compradores prospectivos”. Isso
implica em identificar o posicionamento dos produtos concorrentes e diferenciar suas ofertas,
promovendo e comunicando sua posição desejada.
Para Campomar e Ikeda (2006, p. 15), “a posição representa a impressão geral dada ao
consumidor em relação a organizações ou a produtos concorrentes”. Kotler e Armstrong
(2003, p. 190) complementam essa colocação ao afirmarem que “a posição de um produto é
um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os consumidores têm de
um produto em relação aos produtos concorrentes”.
53
De acordo com Cobra (2009, p. 126), o posicionamento “é o estabelecimento da
posição competitiva para o produto, visando criar diferenciais competitivos na mente do
consumidor”. Para que a empresa possa obter vantagem competitiva ela deverá diferenciar
suas ofertas das ofertas dos concorrentes.
Essas diferenciações nas ofertas da empresa, segundo Kotler e Armstrong (2003),
podem acontecer de algumas formas: por produto, por serviço, por canais de distribuição, por
funcionários e por imagem.
Conforme Kotler e Armstrong (2003), na diferenciação por produto, a empresa pode
distinguir sua oferta nas características, desempenho, estilo e design, além de atributos como
consciência, durabilidade, confiabilidade e facilidade de assistência técnica.
A empresa pode diferenciar os serviços por meio de maior velocidade na
realização/atendimento, maior conveniência e entrega. Além disso, pode diferenciar-se pelas
instalações, como maior acessibilidade (idem, ibidem).
Ainda de acordo com esses autores, a diferenciação por canal acontece quando as
empresas obtêm vantagem no momento em que desempenham sua especialidade e sua
cobertura no canal de distribuição. A empresa consegue vantagem competitiva com a
diferenciação por funcionários quando ela contrata e treina melhor os funcionários que seus
concorrentes.
Outra forma de buscar vantagem competitiva e se posicionar de maneira diferente dos
concorrentes é pela imagem da marca ou da empresa. A imagem deve comunicar o
posicionamento almejado pela empresa, bem como os benefícios que diferem o produto
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Porém, muitos profissionais de marketing acreditam que a empresa deve promover de
forma mais intensa um único beneficio. Se a empresa não tomar cuidado com forma como o
posicionamento acontece ou, ainda, posicionar o produto de forma obscura, ela corre o risco
de cometer erros (idem, ibidem).
Esses
erros,
segundo
Hooley,
Sanders
e
Piercy (2001),
são
quatro: o
subposicionamento, o supraposicionamento, o posicionamento confuso e o posicionamento
duvidoso. O subposicionamento acontece quando falta um posicionamento definido para a
empresa ou produto. Assim, os consumidores têm apenas ideias vagas e não percebem nada
especial sobre o produto.
54
O supraposicionamento, também chamado de superposicionamento, ocorre quando os
consumidores têm ideia limitada sobre a empresa ou produto. O posicionamento confuso
sucede quando a empresa muda com frequência as mensagens, o que ocasiona a confusão dos
consumidores. O posicionamento duvidoso acontece quando as mensagens veiculadas pela
empresa não são aceitas ou, se forem aceitas, não serão verdadeiras (HOOLEY; SANDERS;
PIERCY, 2001).
Nem toda diferença de produto, marca ou empresa é significativa ou vantajosa. De
acordo com Cobra (2009), diferenciar implica em agregar valor para o consumidor que
compra o produto, diferenciando-o da concorrência. Assim, a empresa deve avaliar quais
diferenças ela deve promover.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), para que a diferença seja valiosa para a empresa
ela deverá satisfazer alguns critérios como: importância – o consumidor deverá achar a
diferença valiosa; distinguibilidade – a diferença ofertada pela empresa é distinguível das
ofertas concorrentes; superioridade – a diferença é superior às ofertadas pela empresa;
comunicabilidade – a diferença deverá ser passível de comunicação; antecipação – os
concorrentes não poderão copiar facilmente a diferença; acessibilidade – os consumidores
deverão poder pagar pela diferença e lucratividade – a diferença deverá ser introduzida pela
empresa de forma lucrativa.
Após a posição de a empresa ter sido escolhida, é preciso comunicar aos
consumidores-alvo essa posição. Para isso, todos os esforços do mix de marketing devem
apoiar a estratégia de posicionamento, o que exige ações concretas (KOTLER; ARMSTONG,
2003).
2.2.4 Gestão do composto de mercadológico
Outra atividade de marketing é a gestão do composto mercadológico, também
conhecido como gestão do mix de marketing. Nesta atividade o administrador mercadológico
toma as mais variadas decisões a respeito das estratégias de produto, preço, praça e promoção.
Todas as decisões tomadas sobre esses elementos são com base nas atividades discutidas
anteriormente – segmentação de mercado, definição de público-alvo e posicionamento de
mercado. Na sequência, segue a apresentação das principais ideias dos autores sobre as ações
e estratégias do composto mercadológico.
55
2.2.4.1 Produto
Produto pode ser entendido como “qualquer coisa” que possa ser ofertada por uma
organização para atender às necessidade e aos desejos dos consumidores. Isso pode ser
confirmado por Kotler e Armstrong (2003, p. 204), que definem produto:
Como algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou
consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade [...] inclui bens físicos,
serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, idéias ou um misto de todas essas
entidades.
McCarthy e Perreault (1997) corroboram com esta definição ao colocarem que
produto “significa a oferta de uma empresa que satisfaz uma necessidade”.
A definição de produto apresentada por Cobra (2009, p. 155), “como algo que tenha
valor para um mercado e que seja percebido como sendo capaz de atender necessidades e
realizar desejos” complementa as duas definições apresentadas acima, pois evidencia a
importância do valor para o consumidor.
Compartilham desta definição Urdan e Urdan (2006, p. 42), que definem produto
como “um objeto concreto ou abstrato que satisfaz as necessidades e desejos dos
consumidores [...] eles possuem atributos que gerem benefícios e custos, ou valor, para o
consumidor”.
Boone e Kurtz (2009) ampliam ainda mais o conceito de produto. Eles apontam que os
profissionais de marketing pensam em produto como um conjunto de características, como
embalagem, rótulo, design, preço, marca, disponibilidade, reputação, garantia, imagem e
serviços de atendimento ao consumidor, pois todo esse compilado acrescenta valor para o
cliente.
Sendo assim, Boone e Kurtz (2009, p. 377) definem produto como “um conjunto de
atributos simbólicos, físicos e serviços, desenhados para satisfazer as necessidades e os
desejos de um consumidor”.
Para que o gestor de marketing possa desenvolver melhor seu trabalho no elemento
produto do composto mercadológico, os produtos são classificados de acordo com tipo de
consumidor que irá utilizar esses produtos. Sendo assim, são classificados como produtos de
consumo aqueles que serão utilizados pelos consumidores finais, e produtos industriais,
56
aqueles que serão utilizados por outras organizações, muitas vezes também chamados de B2B
– business to business. A figura abaixo apresenta as classes de produtos.
Figura 07 - Classes dos produtos
Fonte: Adaptado de McCarthy e Perreault (1997)
O comportamento de compra do consumidor de produtos de conveniência, por ser um
produto de compra frequente, é pouco planejado, quase não é feita comparação, e o esforço é
pequeno, pois há baixo envolvimento do consumidor com a compra (McCARTHY;
PERREAULT, 1997; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Geralmente, o preço dos produtos dessa classe é baixo e a distribuição é ampla, tendo
o consumidor facilidade de acesso aos produtos. A comunicação feita pela indústria é ampla,
porém é uma promoção em massa, tendo, muitas vezes, a marca e o preço enfatizados
(McCARTHY; PERREAULT, 1997; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Para os produtos de compra comparada, o comportamento do consumidor é um pouco
diferente, pois ele gasta tempo e esforço considerável na compra desses produtos. Isso ocorre
porque é uma compra menos frequente, o que exige também mais planejamento para exercer a
compra dessa classe de produtos. É feita comparação de marcas, preços, qualidade e estilo dos
produtos (NICKELS; WOOD, 1999; COBRA, 2009).
Quanto ao preço, este é razoavelmente alto, a distribuição utilizada é mais seletiva,
contendo, portanto, um número menor de pontos de venda. A comunicação do produto é feita
por meio de propaganda e venda pessoal, e são realizadas tanto pelo fabricante como pelo
revendedor, já que a imagem da organização revendedora é importante (NICKELS; WOOD,
1999; COBRA, 2009).
57
Com os produtos de especialidade, o comportamento do consumidor é mais agressivo.
Ele tem forte preferência e lealdade de marcas, o tempo e o esforço gastos na compra é bem
grande. Há pouca comparação de marcas para essa classe de produtos e o consumidor
apresenta pouca sensibilidade ao preço (McCARTHY; PERREAULT, 1997; COBRA, 2009).
O preço do produto, na maioria das vezes, é alto e varia, pois o valor para o cliente é a
chave. Frequentemente, a distribuição é de exclusiva à seletiva, contendo poucos pontos de
venda. A promoção não é de massa; ela é mais cuidadosamente dirigida ao público-alvo e
também é feita tanto por produtores como revendedores, pois a marca do produto e a imagem
da revendedora são importantes para o cliente (McCARTHY; PERREAULT, 1997; COBRA,
2009).
Na compra de produtos não procurados, o comportamento de compra do consumidor
apresenta pouca conscientização e conhecimento do produto. Se o consumidor tem
consciência e conhecimento do produto, ele não apresenta interesse em comprá-lo. O tempo e
esforço de compra variam, mas muitas vezes é baixo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003;
NICKELS; WOOD, 1999).
O preço dessa classe de produtos varia, mas geralmente os preços são maiores do que
os dos produtos conveniência. A distribuição também varia, sendo algumas vezes o número
de pontos de vendas limitado. A propaganda é agressiva, a venda pessoal é importante. A
comunicação geralmente é feita pelos fabricantes e revendedores (KOTLER; ARMSTRONG,
2003; NICKELS; WOOD, 1999).
De acordo com Nickels e Wood (1999), da mesma forma que os produtos de consumo
são classificados de acordo com as necessidades e satisfação do consumidor, seu
comportamento de compra e suas percepções, os produtos industriais também podem ser
classificados. Segundo Urdan e Urdan (2006), os produtos industriais podem ser adquiridos
para serem incorporados nos produtos fabricados pela empresa, podem entrar como parte do
processo de produção e podem ainda apoiar as operações administrativas da empresa.
As instalações são bens de capital (construções e equipamento) utilizados para a
produção do produto final, ou abrigar meios de produção. São adquiridas com baixa
frequência e em pouca quantidade pelos compradores organizacionais (McCARTHY;
PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).
O comportamento de compra do consumidor organizacional apresenta longo tempo de
análise e decisão. A demanda deste tipo de produto é muito sensível a preço e as trocas de
58
fornecedores são comuns. A venda pessoal com vendedor habilitado pelo fabricante é de
extrema importância. Em geral, os preços são altos e os canais de distribuição são diretos
(McCARTHY; PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).
Os acessórios são bens acabados que auxiliam o processo produtivo. A demanda é
influenciada pelo preço e a troca de fornecedor é comum. Como comportamento de compra
organizacional, é apresentado que a quantidade comprada é pequena e a frequência de compra
é média. O tempo de decisão gasto com este tipo de produto é menor que o tempo gasto com
as instalações (NICKELS; WOOD, 1999; URDAN; URDAN, 2006).
O preço do produto varia e o canal de distribuição é pulverizado, na maioria das vezes,
por meio de revendedores. A venda pessoal e os técnicos são importantes no processo de
venda. A qualidade dos produtos é outro item que influencia o comportamento de compra
(NICKELS; WOOD, 1999; URDAN; URDAN, 2006).
As matérias-primas são materiais brutos ou ligeiramente processados que se tornam
parte do produto final. A quantidade comprada é grande, a demanda é influenciada pelo preço
e a troca de fornecedor é comum. Porém, os contratos a longo prazo podem ocorrer para
assegurar preços e suprimentos. O canal de distribuição varia entre canal direto e indireto. A
promoção é pequena, muitas se dão ênfase nos preços e entregas do produto (McCARTHY;
PERREAULT, 1997; NICKELS; WOOD, 1999).
Peças e materiais componentes se tornam parte do produto final, porém possuem valor
agregado pelos fornecedores. Os consumidores organizacionais levam em consideração a
qualidade dos produtos e a confiabilidade da entrega. Exigem o conhecimento técnico do
vendedor. Geralmente a compra é em grande quantidade e a sua frequência é pequena, mas as
entregas são frequentes (NICKELS; WOOD, 1999; URDAN; URDAN, 2006).
A marca é algo considerado importante pelos compradores, porém recebem influência
de compra múltipla, ou seja, tem mais de um fornecedor, assim a concorrência é usada para
encorajar a competição de preços. Os preços geralmente são altos (NICKELS; WOOD, 1999;
URDAN; URDAN, 2006).
O canal de distribuição é múltiplo, onde pode ser encontrado o canal direto para
compradores de grandes volumes, e indireto, ou seja, por meio de revendedores, para
compradores menores. A comunicação acontece com baixa frequência e, quando há
promoção, a ênfase é dada à qualidade e preço dos produtos (NICKELS; WOOD, 1999;
URDAN; URDAN, 2006).
59
São compreendidos como serviços profissionais as atividades especializadas de apoio
ou vinculadas às operações centrais das empresas. Esses serviços são oferecidos de acordo
com a necessidade dos clientes, ou seja, são feitos sob medida. Neste tipo de produto
geralmente a demanda é inelástica, ou seja, os compradores suportam preços mais altos,
apesar de haver variação nos preços dos serviços ofertados. A quantidade comprada
geralmente é pequena e a frequência varia (McCARTHY; PERREAULT, 1997; URDAN;
URDAN, 2006;).
A imagem da empresa prestadora de serviços é algo considerado importante pela
empresa compradora. O cliente pode também comparar o serviço externo com o serviço
interno – feito pelo seu pessoal. É um tipo de produto que exige a venda pessoal, algumas
promoções são feitas evidenciando a competência técnica e o preço (McCARTHY;
PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).
Os suprimentos são bens consumíveis utilizados para dar apoio à produção, às
operações e às revendas. São produtos comprados em pequena quantidade e com alta
frequência. As marcas dos produtos são pouco relevantes. Na maioria das vezes é um tipo de
produto que necessita de distribuição pulverizada e pronta entrega, por isso os revendedores
são utilizados com freqüência.
Os preços são relativamente baixos, e a comunicação é
algumas vezes feita pela venda pessoal e por promoção. Quando isso ocorre, geralmente a
ênfase é dada na qualidade e no preço dos produtos (McCARTHY; PERREAULT, 1997;
NICKELS; WOOD, 1999).
2.2.4.1.1 Serviços
De acordo com Toledo (1978) e Lovelock e Wright (2001), além dos produtos de
consumo e produtos industriais, as empresa podem ainda vender outro tipo de produto – os
serviços. O setor de serviços – área da economia representada pelos serviços – vem crescendo
em uma proporção maior que o setor industrial.
Segundo Grönroos (1995, p. 34), “um serviço é um fenômeno complexo. A palavra
tem vários significados variando de serviço pessoal a serviço como produto”. Vários tipos de
serviços podem ser encontrados no mercado: serviços médicos, serviços odontológicos,
serviços de ensino, serviços de transporte, serviços imobiliários, serviços de entretenimento,
60
serviços bancários, serviços de lazer e hospedagem, serviços automotivos, serviços legais,
serviços de concertos, dentre outros.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os serviços também são oferecidos pelos
governos e por organizações sem fins lucrativos. Os governos podem oferecer serviços por
meio de tribunais, serviços hospitalares, agências de emprego, agências de financiamento,
escolas, serviços militares, corpo de bombeiros, departamento de polícia; os serviços
ofertados por organizações sem fins lucrativos podem ser por meio de igrejas, museus,
universidades, instituições de caridade, fundações, hospitais. Da mesma forma, como se pode
encontrar vários tipos de serviços, varias definições para serviços também podem ser
encontradas.
Hoffman e Bateson (2008, p. 5) definem serviços de maneira simples. São “ações,
esforços ou desempenhos”, apesar de apontarem que é difícil defini-los de maneira clara, uma
vez que, na maioria das vezes, um serviço é vinculado a um bem. Zeithaml e Bitner (2003, p.
28) compartilham dessa definição ao colocarem que “serviços são ações, processos e
atuações”.
Urdan e Urdan (2006, p. 99) definem serviços de forma mais completa ao colocarem
que “são os resultados de atividades que envolvem interações entre cliente, funcionários,
equipamentos, instalações e procedimentos do prestador de serviços que atendem as
necessidades e desejos dos consumidores”, o que pode ser reforçado por Grönroos (1995, p.
36), ao colocar que:
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as
interações entre cliente e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou
sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s)
do(s) cliente(s).
Para Lovelock e Wright (2001, p. 5),
serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora possa estar
ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente
não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.
Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 78), serviços são “como tarefas intangíveis que
satisfazem as necessidades dos consumidores e usuários de negócios”.
61
Toledo (1978, p. 25) define serviços como “uma transação de mercado realizada por
uma empresa ou por um empresário, na qual o objeto de transação não está associado à
transferência de propriedade de um bem tangível”.
Os serviços ainda podem ser ofertados não como produto principal, mas como
instrumento de agregação de valor para os consumidores. Segundo Simões (1982, p. 154),
“muitas vezes a estratégia de um produto pode ser fraturada ou robustecida através da
existência ou ausência de serviços e garantias que o produtor ofereça ao consumidor”.
Os serviços que agregam valor ao produto, de acordo com Simões (1982), podem ser:
entrega do produto, serviços de assistência técnica, serviços de manutenção e reposição,
serviços de troca, serviços de treinamento de usuários.
Os serviços apresentam quatro características especiais: intangibilidade, variabilidade,
inseparabilidade e perecibilidade (BOONE; KURTZ, 2009; URDAN; URDAN, 2006). Essas
características são apresentadas na figura 08.
Figura 08 - Características dos serviços
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)
Segundo Urdan e Urdan (2006) e Kotler e Armstrong (2003), a característica
intangibilidade dos serviços significa que eles não podem ser tocados, provados, cheirados,
sentidos, ou ouvidos antes do momento da compra. Desta forma, o risco percebido pelo
consumidor aumenta. Com o intuito de minimizar esse risco, o prestador de serviços deve se
esforçar para dar evidências tangíveis dos serviços.
Zeithaml e Bitner (2003) e Hoffman e Bateson (2008) colocam ainda que, por essa
característica, os serviços não podem ser patenteados e a sua comunicação e determinação de
preços é mais difícil.
62
A inseparabilidade dos serviços significa que não há possibilidade de separar o serviço
do fornecedor e, algumas vezes, não há como separar o serviço, o prestador de serviço e
consumidor. Neste caso, tanto a presença do prestador de serviços como a presença do
consumidor influenciarão o resultado do serviço (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; URDAN;
URDAN, 2006). Essa característica leva a algumas implicações como a participação e a
interferência dos clientes no processo produtivo, os funcionários afetam o serviço, é difícil
acontecer a produção em massa (HOFFMAN; BATESON, 2008; ZEITHAML; BITNER,
2003).
Conforme Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), a característica
variabilidade dos serviços significa que a qualidade dos serviços depende do prestador de
serviços, bem como onde, quando e como os serviços serão fornecidos. Como implicações
dessa característica, Zeithaml e Bitner (2003) apresentam que a qualidade dos serviços
depende de diversos fatores incontroláveis, não há garantias de que o serviço prestado atenda
ao que foi planejado e divulgado e o fornecimento do serviço e a satisfação do cliente
dependem das ações dos funcionários.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), a perecibilidade
indica que um serviço não pode ser armazenado para comercialização ou utilização posterior.
Desta forma, cabe ao fornecedor estudar a demanda e não perder as oportunidades de
mercado. Essa característica, segundo Zeithaml e Bitner (2003) e Hoffman e Bateson (2008),
apresenta como implicações a dificuldade de sincronizar a demanda e a oferta, além disso,
quando se trabalha com serviços, não há possibilidade de haver devolução ou revenda.
Os serviços podem ser oferecidos aos consumidores de várias maneiras. De acordo
com Kotler (2000), é possível elencar quatro categorias de ofertas em serviços: bem tangível
associado a serviços, esta oferta consiste em um bem tangível associado a um ou mais
serviços. Neste caso, quanto mais sofisticado tecnologicamente é o bem, maior é a
necessidade de vendedores com conhecimento técnico e maior é a exigência de serviços ao
consumidor; oferta hibrida, esta é composta tanto de bens quanto de serviços; serviço
principal associado a bens ou serviços secundários: esta oferta consiste em um serviço
principal com serviços adicionais ou bens de apoio; serviços puros: a oferta é composta,
principalmente, por um serviço.
Além de várias ofertas, pode encontrar também algumas modalidades de serviços. Há
serviços realizados por meio de pessoas ou equipamentos. Os serviços baseados em pessoas
63
são divididos entre mão-de-obra não qualificada, mão-de-obra qualificada e mão-de-obra
especializada, como as categorias profissionais (KOTLER, 2000; URDAN; URDAN, 2006).
A categoria baseada em equipamentos pode ser dividida em serviços monitorados por
operadores não qualificados, serviços automatizados e serviços operados por profissional
qualificado. Há os serviços classificados de acordo com o tipo de contato entre cliente e
fornecedor. Alguns serviços exigem a presença do consumidor; outros, não. Os serviços
podem ser classificados de acordo com a necessidade dos clientes. Há serviços de necessidade
pessoal e necessidade empresarial (idem, ibidem).
Em um mercado onde há vários setores que apresentam pouca diferença na oferta de
seus bens, os serviços entram como atores coadjuvantes importantes para chamar a atenção do
consumidor para a marca da empresa. Há muita diversidade nos serviços e entender suas
classificações auxiliam a administração mercadológica a desenvolver atividades que permitam
a melhor oferta para os consumidores, ou seja, a oferta que tem maior valor percebido pelo
cliente.
Esse valor tem haver com a qualidade percebida pelo consumidor. De acordo com
Grönroos (1995), a qualidade em serviços, de acordo com a percepção do consumidor, tem
duas dimensões: a dimensão do resultado técnico e a dimensão funcional do processo. A
dimensão de resultado técnico diz respeito ao “o que” os clientes recebem ao entrarem em
contato com a empresa; é a solução técnica para um problema. A dimensão funcional diz
respeito ao “como” o consumidor recebe um serviço e a forma como ele vivencia o processo
de produção e consumo, que são simultâneos, ou seja, esta dimensão baseia-se nas funções
dos prestadores de serviços e a forma como eles interagem com os consumidores. A junção
dessas duas dimensões leva à qualidade total percebida pelos consumidores de serviços.
A qualidade total percebida pelo consumidor será satisfatória se qualidade
experimentada com a aquisição do serviço estiver de acordo com qualidade esperada, ou seja,
se estiver de acordo com as expectativas do consumidor. Este fato faz com que a qualidade
percebida pelo cliente seja muito subjetiva, uma vez que, se as expectativas não forem
realistas, a qualidade total percebida será baixa, mesmo se a qualidade experimentada,
analisada de forma objetiva, for boa. Isso acontece porque a qualidade esperada pelos
consumidores é influenciada por aspectos como a imagem da empresa, a comunicação boa a
boca e as necessidades dos consumidores (GRÖNROOS, 1995).
64
Assim, percebe-se que, para satisfazer aos consumidores de serviços, é ainda mais
complexo que satisfazer aos consumidores de bens. Isso porque a qualidade no caso dos
serviços é mais vulnerável à percepção do consumidor, e esta pode ser influenciada por vários
fatores, mesmo que esses fatores só existam na cabeça do consumidor.
2.2.4.2 Preço
Preço é um dos elementos do composto mercadológico. Então, é uma das variáveis
controláveis pelos administradores. De acordo com McCarthy e Perreault (1997), as decisões
de preços são importantes, pois influenciam o volume de vendas e quanto dinheiro uma
empresa ganha.
Isso é reforçado por Richers (2000, p. 230), ao colocar que:
À primeira vista, o preço parece algo lapidar e inconfundível: resulta da somatória
dos custos de produção e de uma margem de razoável de “lucro” que, multiplicado
pelo volume de vendas, oferece o resultado de uma transação ou sua receita bruta.
Acontece, porém, que essa interpretação sumária da função “preço” ilude, e
bastante. Para poder usar o preço como um elemento de incentivo às vendas, o
executivo precisa não só conhecer seus aspectos mais aparentes – do que chamamos
de traços observáveis – em contraposição aos traços intuídos pelo consumidor e que
o norteiam para comprar ou não determinado produto.
Para Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), o elemento preço é o único
no mix de marketing que gera receita; os outros três elementos geram custos. O preço é
também o elemento mais flexível do composto mercadológico, uma vez que ele pode ser
alterado rapidamente. Em contrapartida, é o elemento que causa mais problema para os
administradores mercadológicos, já que é flexível também para os concorrentes.
Para Dias et al. (2003), o preço, em conjunto com os demais elementos do composto
mercadológico, influencia a percepção dos consumidores sobre as ofertas disponibilizadas no
mercado. A elaboração e estratégia de preço resultam da combinação entre praça, produto e
promoção, de acordo com a forma que é percebida pelo consumidor e que é traduzido por ele
na sua predisposição de desembolso para a obtenção de um produto.
Várias definições de preços podem ser encontradas. Algumas mais amplas; outras
mais restritas, porém, quando analisadas, acabam abordando os mesmos pontos principais.
65
Para Cobra (2009, p. 201), “o preço é uma expressão do valor de um produto ou
serviço”. Já Dias et al. (2003, p. 254) definem preço como “o montante de dinheiro pago em
troca do uso de um beneficio proporcionado por um produto ou serviço”.
De acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 184), preço pode ser definido como “tudo o
que o consumidor percebe ter dado ou sacrificado para obter o produto”.
Essas definições são complementadas por Kotler e Armstrong (2003, p. 263), ao
afirmarem que “em sentido mais restrito, preço é quantia em dinheiro que se cobra por um
produto ou serviço. Em sentido mais amplo, é a soma de todos os valores que os
consumidores trocam pelos benefícios de se obter ou utilizar um produto ou um serviço”.
Urdan e Urdan (2006) colocam que o preço apresenta dois componentes básicos: um
monetário e um não monetário. O componente monetário envolve o preço monetário
percebido pelo consumidor, porém vai além do preço pago, engloba custos de operação,
manutenção e depreciação. O componente não monetário envolve os custos de tempo, energia
e psicológico usados para a aquisição e utilização do produto. A figura 09 mostra esses
componentes na percepção de preços do consumidor.
Figura 09 - Componentes do preço
Fonte: Urdan e Urdan (2006, p. 185).
A definição do preço tem diversas implicações. O consumidor só irá adquirir o
produto quanto perceber que o preço total (monetário e não monetário) for compatível com os
benefícios gerados por esse produto. Sendo assim, quanto maior o beneficio percebido pelo
consumidor, maior poderá ser o preço cobrado pelo produto (URDAN; URDAN, 2006).
Há vários fatores que influenciam as decisões de preços que são tomadas pelas
empresas. Esses fatores são tanto internos quanto externos à organização.
66
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os fatores internos envolvem os objetivos
de marketing, as estratégias de mix de marketing, custos e considerações organizacionais. Os
objetivos de marketing podem ser: a sobrevivência, a maximização do lucro, liderança de
participação de mercado e liderança na qualidade do produto.
Se estiver claro qual é o objetivo, a empresa irá buscar, os gestores de marketing
devem contemplar as decisões de produtos, ou seja, quais produtos irão atender quais
segmentos e qual posicionamento esses produtos terão para que os objetivos de marketing
sejam alcançados. Se a empresa tiver esses pontos claros, a decisão de preço não será
complexa (idem, ibidem).
As estratégias de mix de marketing também devem ser consideradas na decisão de
preços, pois o preço é um de seus elementos. Sendo assim, as decisões de preços devem estar
alinhadas com as decisões de produto, praça e promoção, de forma que se elabore um
programa de marketing consistente.
Os custos limitam o preço a ser fixado pela empresa uma vez que eles estabelecem
valor mínimo que a empresa pode cobrar por um produto. Desta forma, a empresa deve incluir
em seu preço os custos de produção, estocagem, distribuição, comunicação e venda do
produto, além de atribuir um retorno razoável pelo risco e esforço da empresa.
Nas considerações organizacionais, segundo Kotler e Armstrong (2003), deve-se
considerar quem irá estabelecer os preços. De acordo com Dias et al. (2003), os negócios que
são centralizados tendem a precificações que fogem do restante do composto mercadológico.
Ou seja, as decisões para fixação de preços não consideram os outros elementos do composto,
que são desenvolvidos para atender a um determinado público-alvo.
Os fatores externos que irão influenciar a formação de preços são o mercado, a
concorrência e os fatores ambientais. A fixação de preços acontecerá de maneira diferente
para os diferentes tipos de mercado. O quadro 10 abaixo apresenta os principais tipos de
mercados.
Tipo de mercado
Concorrência pura ou perfeita
Concorrência monopolista
Características
Nesta estrutura, há um grande número de empresas vendedoras e
também um grande número de compradores. Nenhum comprador ou
vendedor por si só pode causar muito impacto sobre os preços
correntes no mercado. Nesta, os preços geralmente são definidos
pelos níveis de oferta e demanda de cada época.
Nesta estrutura, diversas empresas atuam no mercado, com faixas de
preços diferentes. Essas faixas de preços são diferentes porque só
algumas empresas conseguem diferenciar suas ofertas. Assim, as
empresas cobram mais pelas diferenças que os clientes percebem e
67
Concorrência oligopolista
Monopólio
valorizam.
Nesta estrutura, o mercado é formado por poucos vendedores, que são
bastante sensíveis às estratégias de marketing dos concorrentes.
Nesta estrutura, o mercado é dominado por um único vendedor, ou
seja, uma empresa vende um produto sem similar. Esta empresa
controla seu preço pela administração da oferta. Os monopólios
poderiam cobrar os preços que o mercado suportar. Porém, isso não
ocorre por dois motivos principais: não querem afugentar os
consumidores com preços elevados e não querem atrair concorrentes
para o setor. Algumas vezes, o monopólio pode ser regulamentado
pelo governo para equilibrar a relação entre empresa e consumidores.
Quadro 10 - Tipos de mercado
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003); Dias et al. (2003); Urdan e Urdan (2006).
Como se pode perceber, o número de concorrentes irá variar de acordo com o mercado
no qual a empresa está inserida. Quanto maior o número de concorrentes, maior será a atenção
dada pela empresa, uma vez que ela deverá analisar suas estratégias mercadológicas, além do
ambiente de marketing, que envolve fatores que influenciarão as decisões e atividades da
empresa como um todo.
Depois de analisar os fatores internos e externos que irão influenciar na fixação de
preços, a empresa deverá estudar qual será o melhor método ou, melhor abordagem da
determinação de preço.
Segundo Dias et al. (2003) e Urdan e Urdan (2006), a organização pode optar pelas
abordagens: precificação baseada em custos, precificação baseada em valor e precificação
baseada na concorrência.
O método baseado em custos é o mais simples de todas as abordagens e pode ser feito
de duas formas: a primeira delas é o custo mais margem (markup). De acordo com Urdan e
Urdan (2006, p. 190), “o preço é fixado pelo acréscimo de um percentual (margem) ao custo
total da unidade do produto”.
Isso é confirmado pela afirmação de Dias et a l. (2003, p. 262), ao dizerem que “o
método de adição de custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto e
sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual de vendas”.
Kotler e Armstrong (2003, p. 273) também compartilham dessa idéia ao considerar “adição de
uma margem de lucro-padrão (markup) sobre os custos do produto”.
Outra abordagem baseada em custo é a análise do ponto de equilíbrio.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 274),
68
a empresa tenta determinar o preço no qual os custos de produção e marketing se
igualam ao preço de venda ou realizam um lucro alvo [...] para isso usa-se o
conceito do ponto de equilíbrio que mostra o custo e a receita total esperada para
diferentes volumes de vendas.
Dias et al. (2003, p. 262) concordam com esta posição ao colocarem que este método
“consiste na determinação de venda unitária que, a um determinado preço, iguala a receita aos
custos totais. Uma variação desse método é estabelecer um lucro objetivo e determinar as
quantidades que o gerarão, a um determinado preço”. Essas afirmações podem ser reforçadas
por Urdan e Urdan (2006, p. 191), ao apontarem que “conhecidos os custos fixos e variáveis
do produto e dado seu preço, este método determina o volume de vendas que equilibra receita
e custos”.
De acordo com Urdan e Urdan (2006), o método baseado em custos é um dos mais
utilizados, pois é mais simples de ser aplicado. Porém, apresenta também algumas limitações
como as vendas, que podem ficar aquém do ponto de equilíbrio por conta dos preços altos o
que acabam por afugentar os consumidores. Precificar somente com base em custos ignora o
consumidor, a demanda e a concorrência.
A determinação de preços, baseada em valor, tem foco diferente do método anterior,
pois utiliza-se da percepção de valor por parte do consumidor. Isto pode ser confirmado por
Urdan e Urdan (2006, p. 207), ao afirmarem que “o apreçamento baseado em valor significa
estabelecer o preço em função do valor percebido pelo cliente”.
Kotler e Armstrong (2003, p. 275) complementam a definição dos autores acima
citados, ao colocarem que:
A determinação com base no valor significa que a empresa não pode primeiramente
elaborar o projeto e o programa de marketing para somente então determinar o
preço. Ele é considerado em conjunto com outras variáveis do mix de marketing,
antes de estabelecer o programa de marketing.
Esse método também apresenta vantagens e desvantagens. Segundo Urdan e Urdan
(2006), esse método tem como vantagem levar em consideração a percepção dos clientes na
formação de preços. Maior participação de mercado, pois a participação é resultado da
percepção dos consumidores que compõem esse mercado. Como limitação desse método, é o
uso inadequado para atingir objetivos de curto prazo.
O terceiro método é a precificação baseada na concorrência. Para Dias et al. (2003), as
empresas que se utilizam desse método acreditam que os consumidores baseiam sua decisão
69
de compra comparando os preços entre os concorrentes. Uma das estratégias do método
baseado na concorrência é o preço de mercado. Nesta estratégia as empresas fixam os preços
dos seus produtos, em grande parte, de acordo com os preços praticados pelos concorrentes,
sem considerar muito seus custos (DIAS et al., 2003; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Outra estratégia dessa abordagem é a determinação de preço de licitação fechada, ou
proposta selada ou lacrada. Nesta, as empresas fixam os preços dos seus produtos de acordo
com o que acham que os concorrentes irão cobrar, não considerando seus custos ou suas
demandas (DIAS et al., 2003; URBAN; URBAN, 2006).
Urdan e Urdan (2006) apontam as vantagens e limitações do apreçamento baseado em
concorrência. Os consumidores se baseiam nos preços dos concorrentes e isso faz com que
pressão nas decisões de preço cresça na mesma proporção da disputa entre as empresas. Os
preços devem preservar a margem de contribuição e perseguir a participação de mercado, que
traz maior lucratividade para a empresa a longo prazo.
Depois de analisar os fatores que influenciam a formação do preço e as abordagens
que podem ser utilizadas para sua determinação, é momento de avaliar quais são as melhores
estratégias a serem utilizadas. As estratégias podem ser dividas em estratégias para novos
produtos, para mix de produtos e estratégias de ajustes de preços.
No estágio de introdução de um produto, o administrador pode optar pela estratégia de
penetração de mercado ou pela estratégia de skimming, também conhecida como estratégia de
desnatamento ou desnatação.
A estratégia de skimming, de acordo com Boone e Kurtz (2009), McCarthy e Perreault
(1997), Nickels e Wood (1999), Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006), é
utilizada quando o novo produto é colocado no mercado com alto preço se comparado com o
preço do produto dos concorrentes. Quando esta é opção, a empresa busca alcançar os
consumidores caracterizados como adotantes iniciais, ou seja, os consumidores que são
adeptos de produtos inovadores.
Apesar de esta estratégia ser mais utilizada no início do ciclo de vida do produto, há
alguns produtos que têm particularidades que permitem preços mais altos, sejam cobrados em
outros estágios do seu ciclo de vida (BOONE; KURTZ, 2009; URDAN; URDAN, 2006).
A estratégia de penetração de mercado é inversa à estratégia de desnatamento. Ao
optar por esta estratégia, a administração da empresa estabelece um preço baixo ao colocar o
novo produto no mercado (BOONE; KURTZ, 2009; MCCARTHY; PERREAULT, 1997).
70
Esta estratégia também é, geralmente, utilizada no estágio inicial do ciclo de vida do
produto, porém, dependendo dos objetivos da organização em relação ao produto, ela pode ser
utilizada em outros estágios do ciclo de vida. Ao implementar esta estratégia, a empresa tem a
intenção de atingir um grande número de consumidores, principalmente os sensíveis ao preço
(BOONE; KURTZ, 2009; MCCARTHY; PERREAULT, 1997).
De acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 225), a empresa pode utilizar-se desta
estratégia buscando algumas vantagens:
O preço baixo funciona como: defesa contra a concorrência, diminuindo o interesse
de novos entrantes ingressarem no mercado; ataque conta o concorrente estabelecido,
se a empresa quer conquistar participação de mercado e acredita que o oponente não
conseguirá defender sua posição.
Além da busca por essas vantagens, as empresas que utilizam a estratégia de
penetração de mercado ainda contam com probabilidade de gerar no consumidor a
consciência de produto recém-chegado no mercado, portanto desconhecido, uma vez que há a
intenção de estimular o maior número de consumidores a experimentar o novo produto.
Muitas vezes, é necessário alterar a estratégia de preço que foi estabelecida, pois, além
do produto mudar de estágio no ciclo de vida, ele faz parte de um mix de produto. A
determinação de preços para um conjunto de produtos é mais complexa, o que pode ser
confirmado por Kotler e Armstrong (2003, p. 285): “a determinação de preços é difícil porque
vários produtos têm demanda e custos relacionados e enfrentam diferentes graus de
concorrência”.
Urdan e Urdan (2006, p. 227) complementam essa colocação ao afirmarem que “para
melhorar o resultado global da empresa, a abordagem correta é gerenciar os preços do
conjunto de produtos, complementando as interações entre eles em função dos preços e
vendas”. O quadro 11 resume as estratégias de preços para mix de produtos.
Estratégia
Estratégia de preços para
linha de produtos
Estratégia de preços para
pacote de produtos
Estratégia de preços para
produtos complementares
Descrição
Estabelecimento de gradação de preços entre os itens da linha. Para isso, é
preciso definir o limite superior e inferior de preço da linha, referente ao
melhor produto e ao produto mais básico; estabelecer as diferenças de preço
para os produtos intermediários.
Determinação de preços para produtos que são vendidos juntos. Esse preço é
menor do que a soma dos preços individuais dos itens.
Estabelecimento de preços para produtos que devem ser usados com o
produto principal. A complementaridade toma forma de produtos cativos se o
proprietário do produto principal precisar comprar o insumo específico e
ambos forem da mesma empresa. Sendo assim, os gestores avaliam de forma
71
integrada os preços de bens complementares.
Determinação de preços de produtos de baixo valor com o intuito de livrar-se
Estratégia de preços para
deles. O fabricante procura um mercado que aceita qualquer preço que cubra
produtos subprodutos
o que custaria para armazená-los.
Estratégia de preços para
A fixação de preços para produtos opcionais vendidos com o produto
produtos opcionais
principal.
Quadro 11 - Estratégias de preços de mix de produtos
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003) e Urdan e Urdan (2006).
Assim como já foi colocado, além das estratégias para novos produtos e para mix de
produtos, há também as estratégias de ajustes de preços. São elas: descontos e concessões,
preços segmentados, preços psicológicos, preços promocionais e preços geográficos.
A determinação de preços por desconto, segundo Dias et al. (2003), envolve a redução
do preço dito normal ou de tabela durante uma negociação. Isto ocorre porque o comprador
apresenta poder de barganha. De acordo com Boone e Kurtz (2009), Kotler e Armstrong
(2003) e Urdan e Urdan (2006), a determinação de preços por descontos e concessões pode ter
diversas formas: descontos em dinheiro, desconto por quantidade ou por volume, desconto
comercial ou desconto funcional, desconto sazonal ou periódico e concessões.
Os descontos em dinheiro podem acontecer quando os compradores quitam suas
contas em dia ou antecipam o pagamento de suas faturas. Essa é uma prática usual das
empresas nos diversos setores e pode ser dada a todos os consumidores (McCARTHY;
PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).
O desconto por quantidade ou por volume ocorre quando as reduções de preço são
concedidas aos compradores que adquirem grandes volumes. Uma vantagem da utilização
desta estratégia é que, com a compra de grandes volumes, os consumidores tendem a se
comprometer mais com a empresa fornecedora, o que pode acarretar um volume maior de
negócios ao longo prazo.
O desconto comercial ou desconto funcional é dado pela empresa fornecedora aos
membros do canal de distribuição por desempenhar várias funções (McCARTHY;
PERREAULT, 1997; URDAN; URDAN, 2006).
O desconto sazonal ou periódico é concedido aos compradores com o intuito de
estimular as vendas em períodos de baixa temporada, seja época, dias ou horários de baixo
volume de transações. Essa estratégia é utilizada pelo fabricante com o intuito de manter o
ritmo de produção e receita durante o ano todo (DIAS et al. 2003; KOTLER; ARMSTRONG,
2003).
72
As concessões são semelhantes aos descontos e podem ser concessões de troca, que
envolvem a entrega de um produto usado como parte do pagamento do produto novo, e
concessões promocionais, que é a redução dos preços como forma de recompensar os
membros do canal de distribuição por sua interação nas estratégias promocionais (DIAS et al.,
2003; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Os preços segmentados, segundo Dias et al. (2003, p. 264), “é um prática de preços
discriminatória, em que os preços são estabelecidos diferentemente para grupos distintos de
consumidores”. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as empresas precificam seus
produtos de duas ou mais formas, porém a diferença dos preços não é baseada na diferença de
custos.
De acordo com Boone e Kurtz (2009) e Kotler e Armstrong (2003), a determinação de
preços psicológicos envolve utilização, além de aspectos econômicos, de aspectos
psicológicos na formação dos preços, com o intuito de a oferta ser mais atraente aos olhos do
consumidor.
No preço promocional, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 698), “um preço mais
baixo que o normal é usado como integrante temporário na estratégia de marketing da
companhia”. Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas vezes esse preço cobrado abaixo da
tabela de preços pode ser abaixo do custo.
O preço promocional pode ser utilizado sob a forma preço isca, produtos com preços
baixos utilizados para atrair os consumidores à empresa. Ao utilizar esta estratégia, os lojistas
têm esperança de que os compradores adquiram outros produtos além dos produtos com preço
isca (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; ARMSTONG, 2003).
A estratégia de preço geográfica considera a localização dos consumidores na
formação dos preços. Para Boone e Kurtz (2009, p. 693):
Nos setores dominados por profissionais de marketing de catálogos on-line, as
considerações geográficas têm um peso grande na capacidade da empresa em
entregar os pedidos de uma forma compensadora, em termos de custos, no momento
e no local exatos. Em outros casos, os fatores geográficos afetam a capacidade do
profissional de marketing de receber estoque adicional rapidamente em resposta às
flutuações de demanda. E, embora as considerações geográficas influenciem
fortemente os preços quando os custos incluem o embarque de produtos pesados, em
grande volume e com valor baixo, também podem afetar produtos leves de custo
mais baixo.
A estratégia de preço geográfico pode apresentar algumas alternativas. Essas
alternativas são apresentadas no quadro a seguir.
73
Estratégia
Descrição
Nesta estratégia, a responsabilidade do frete, ou seja, os custos de
transporte e seguro ficam a cargo do comprador.
Preço de entrega unificado ou
Ao utilizar esta estratégia, a empresa cobra o mesmo preço de todos
uniforme
os clientes, independentemente da sua localização.
A empresa estabelece algumas zonas e os preços para os
Preço por zona ou por localização
consumidores dentro de uma mesma zona é igual, mesmo sendo uma
mais próxima da empresa fornecedora que a outra.
Nesta estratégia, a empresa define uma cidade para um ponto-base e
Preço de ponto-base ou por cidadeentrega o produto para o comprador neste ponto, ou cobra o frete do
base
consumidor a partir deste ponto até o destino.
Ao contrario do frete FOB onde a responsabilidade do frete é do
Preço com frete incluso ou CIF (cost
comprador, na estratégia de preços CIF a responsabilidade do frete é
insurance freight)
da empresa vendedora.
Quadro 12 - Variações de preços geográficos
Fonte: Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz (2009)
Preço FOB (free on board)
As organizações podem optar por mais de uma estratégia de fixação de preços, o que
vai direcionar qual ou quais são os mais adequados ambientes de marketing que a empresa se
encontra no momento, como a economia, os avanços tecnológicos e o número de
concorrentes. Outro fator importante que a empresa deve estar sempre atenta ao estabelecer as
estratégias de preços é o estágio do ciclo de vida que o produto se encontra.
2.2.4.3 Praça
Oferecer bons produtos a preços competitivos que chamem a atenção do consumidor
não é suficiente; é preciso que esses produtos com preços competitivos cheguem no momento
certo até o consumidor, para que seja possível sua utilização e sua satisfação.
Para que seja possível entregar o produto no momento certo e com preço acessível ao
consumidor, é necessário estudar o elemento praça do composto mercadológico, também
conhecido como canais de distribuição ou canal de marketing. Assim como acontece com os
demais elementos do composto mercadológico, o canal de distribuição pode ser definido de
várias maneiras.
Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 444), um canal de distribuição “é um sistema
organizado de instituições de marketing e seu inter-relacionamento que melhora o fluxo físico
e a propriedade de bens e serviços de produtor a consumidor ou usuário de negócios”.
74
McCarthy e Perreault (1997, p. 191) definem canal de distribuição como “qualquer
série de empresas ou indivíduos que participam do fluxo de produtos do fabricante ao usuário
final ou consumidor”. Já Dias et al. (2003, p. 126) definem canal de distribuição de forma
bastante semelhante: “é o fluxo de bens e/ou serviços de um produtor a um consumidor ou
usuário final”.
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 307), um canal de distribuição é “um conjunto de
organizações interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou
serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial”.
De acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 127), o “canal de distribuição, ou de
marketing, é um sistema de organizações, pessoas, outros recursos (como estoques, prédios e
equipamentos) e processos que tornam produtos e serviços disponíveis aos consumidores”.
Segundo Nickels e Wood (1999, p. 282), “um canal de distribuição é a rede de
parceiros na cadeia de valor que coopera para trazer os produtos dos produtores aos
consumidores finais”.
Ao analisar essas definições, pode-se considerar que algumas, mesmo apresentando
diferenças sutis, são mais completas que outras. As definições de Dias et al. (2003) e Nickels
e Wood (1997) são mais restritas que as definições dos demais autores. Isso se deve ao fato de
que as definições se referem aos consumidores finais. Este tipo de consumidor é composto por
indivíduos e grupos como famílias que adquirem os produtos para consumo próprio.
Sendo assim, essas definições excluem outros tipos de clientes, como os
organizacionais, que adquirem produtos para serem utilizados em seus processos produtivos,
os revendedores, que adquirem os produtos para revenda e os clientes governamentais que
compram produtos para produzir serviços públicos ou doá-los a quem precisa deles (DIAS et
al., 2003; NICKELS; WOOD, 1997).
De acordo com Urdan e Urdan (2006), Dias et al. (2003), Cobra (2009), Kotler e
Armstrong (2003) e McCarthy e Perreault (1997), o canal de distribuição desempenha várias
funções importantes para agregar valor a toda a cadeia. São essas funções: utilidade de tempo,
utilidade de lugar, utilidade de posse, especialização no trabalho, informações, contato,
economias de escala, sortimento de produtos, transporte e armazenagem, promoção,
negociação de vendas, assumir risco parcial do negocio e financiamentos.
75
O que quase todas as definições têm em comum é que o canal de distribuição é
composto por uma rede de parceiros ou um conjunto de organizações. Sendo assim, cada
organização que faz parte de um canal de distribuição é um membro deste canal.
O canal de distribuição pode ser direto, ou seja, é um canal direto entre produtor e
consumidor, ou indireto, como o próprio nome remete, é um canal que contém intermediários.
A figura 10 apresenta os canais de distribuição direto e indireto.
Figura 10 - Canais de distribuição
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 309).
Como pode-se perceber analisando a figura 10, o canal indireto, ou seja, o canal 2, 3 e
4 se utiliza de intermediários. São intermediários do canal de distribuição os atacadistas, os
distribuidores e os varejistas.
De acordo com Cobra (2009), o atacadista fica espremido entre o fabricante e o
varejista e exerce a função de distribuição, o que acarreta assumir os riscos de estocagem do
produto, além de, algumas vezes, dar suporte aos varejistas com treinamento para seus
vendedores internos e fazendo propaganda cooperada.
Ainda conforme Cobra (2009), o distribuidor, ao contrário do atacadista, muitas vezes
não assume o risco de estocagem de produtos e, geralmente, não é exclusivo, ou seja, não
representa só uma empresa, porém, em alguns casos, é distribuidor exclusivo. O varejista
trabalha com um portfólio maior de produtos e, geralmente, de vários fabricantes. Assume
grande variedade de funções como estocagem e armazenagem, exposição, negociação,
propaganda, garantias, dentre outras. É uma grande fonte de informações para os fabricantes.
Uma organização pode assumir mais de um canal de distribuição. Essa adoção é
denominada de canal híbrido de marketing ou canal múltiplo de marketing. Ao utilizar-se,
76
dessa forma, de distribuição, a empresa tem como objetivo atender a vários segmentos de
clientes, pois, assim, a empresa possibilita aos seus consumidores maiores possibilidades de
acesso (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; NICKEL; WOOD, 1999). Para facilitar o
entendimento, basta analisar a figura 11.
Figura 11 - Canal híbrido ou multicanal de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003).
Depois de estudar qual ou quais serão as melhores formas de montar o canal de
distribuição, a empresa deverá analisar os objetivos desse canal, já que, de acordo com Kotler
e Armstrong (2003, p. 310), “um canal de distribuição é composto por empresas que se
juntaram tendo em vista o bem comum”. Mesmo as empresas buscando vantagens que,
sozinhas, não conseguiriam, muitas vezes as empresas de um canal de distribuição enfrentam
conflitos. Os conflitos podem ser ocasionados por diversos fatores. Nickels e Wood (1999, p.
273) apresentam alguns desses fatores:
Apesar de os parceiros do canal dependerem uns dos outros para completar o
processo de troca os conflitos acontecem. Afinal de contas, cada organização possui
seus próprios objetivos e operações. Os conflitos podem surgir quando os objetivos
e operações de um parceiro não se ajustam aos de outros parceiros, ou quando um
acredita que o outro está usando o seu poder para afetar o equilíbrio e a cooperação.
Urdan e Urdan (2006, p. 139) complementam os fatores que causam conflitos e ainda
apontam que eles são importantes para o desenvolvimento de todos os membros do canal, o
que acarretam vantagens para os consumidores:
Um conflito de canal ocorre quando membros do canal discordam em aspectos
importantes e criam antagonismo. Eles divergem de propósito do canal,
responsabilidade por certas atividades ou divisão dos resultados. [...] Os conflitos
fazem parte dos canais de distribuição. Nisto há um lado positivo. As partes são
estimuladas a demonstrar as razões que amparam seus pontos de vista e a
contribuição dada ao sistema. Certo grau de conflito energiza pessoas e
organizações e evita acomodação.
77
Mas apesar de um pouco de conflito servir como estímulo para o crescimento das
organizações, o conflito pode comprometer a efetividade e a eficiência do canal. Há dois tipos
de conflito nos canais: o conflito vertical e o conflito horizontal.
Os conflitos verticais ocorrem entre membros de nível diferentes. Acontecem com
frequência e são graves. Os conflitos horizontais acontecem com empresas que estão no
mesmo nível no canal de distribuição (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; McCARTHY;
PERREAULT, 1997).
De acordo com Boone e Kurtz (2009), na busca de melhorar a cooperação entre os
membros do canal de distribuição é preciso que estes se tratem como iguais. É necessário ter
um responsável para fornecer liderança para que seja possível alcançar essa cooperação.
Segundo Nickels e Wood (1999), a maioria dos canais de distribuição é composta por
redes não muito bem definidas por atacadistas e varejistas independentes que atuam juntas.
Para melhorar os canais de distribuição, surgiu um método mais eficiente de gerenciar o
relacionamento do canal, o sistema vertical de marketing.
A figura 12 mostra a diferença entre um canal convencional de marketing e um canal
vertical de marketing. No canal convencional, as empresas são independentes umas das
outras, ou seja, elas desempenham várias funções, porém de forma independente.
Figura 12 - Canal convencional e canal vertical de marketing
Fonte: Nickels e Wood (1999).
78
O sistema vertical de marketing, de acordo com Boone e Kurtz (2009), é um sistema
onde os membros fabricantes, atacadistas e varejistas atuam de maneira unificada, com o
intuito de melhorar a eficiência de toda rede de distribuição.
Kotler e Armstrong (2003) complementam a definição de sistema vertical de
marketing ao colocarem que, neste sistema, um dos membros é dono de todo o canal, ou
trabalha com eles por meio de contrato, ou, ainda, tem tanto poder que os outros membros são
obrigados a cooperar. O sistema vertical de marketing pode ser controlado pelo fabricante,
pelo atacadista ou pelo varejista. A figura 13 apresenta os três tipos de sistema vertical de
marketing.
Sistema vertical
de marketing (SVM)
SVM
corporativo
Redes voluntárias
de atacadistas
SVM
contratual
Cooperativas de
varejistas
SVM
administrado
Organizações de
franquias
Figura 13 - Sistemas verticais de marketing
Fonte: Adaptado de Nickels e Wood (1999).
O sistema vertical de marketing corporativo acontece quando os vários estágios do
canal de distribuição, como a produção e a distribuição, pertencem a um único proprietário. A
utilização deste sistema prima por dirigir de maneira mais estreita as utilidades do canal
(BOONE; KURTZ, 2009; NICKELS; WOOD, 1999).
O sistema vertical de marketing administrado ocorre quando um membro do canal
exerce seu poder sobre os outros. De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 275), o sistema
vertical de marketing administrado é
[...] um sistema voluntário que alcança um alto grau de cooperação através do poder e
influência do chefe de canal, em vez de propriedade formal ou arranjos contratuais. O sistema
funciona porque todos os participantes se beneficiam ao cooperarem com o chefe do canal.
Um sistema vertical de marketing contratual é formado por empresas independentes e
liderado por meio de contratos formais. Como pode ser observado na figura 11, há três tipos
79
de contratos para esse sistema: as cadeias voluntárias de atacado, as cooperativas de varejo e
as franquias.
Segundo Nickels e Wood (1999) e Kotler e Armstrong (2003), as cadeias voluntárias
de atacado ocorrem quando os atacadistas organizam um grupo de varejistas independentes
com a finalidade de ajudá-los a competir no mercado. Boone e Kurtz (2009, p. 459)
apresentam o sistema de cadeias voluntárias de atacado de maneira mais completa:
Um atacadista independente tenta preservar um mercado fortalecendo seus
consumidores varejistas por intermédio de uma cadeia voluntária patrocinada por um
atacadista. O atacadista adota um acordo formal com seus varejistas para usarem um
nome comum e dependências padronizadas para comprarem artigos do atacadista. Ele
pode ainda desenvolver uma linha de marcas privadas para serem estocadas pelos
varejistas. Essa prática geralmente ajuda varejistas menores a concorrer com os rivais
e também fortalece a posição do atacadista.
Na cooperativa de varejo, os vários varejistas independentes se organizam e formam
uma cooperativa com a finalidade de adquirirem maior poder de barganha nas compras
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003; NICKELS; WOOD, 1999).
As franquias ou franchising é uma forma de contrato em que uma empresa
franqueadora licencia o direito de uso de nome e know-how para outra empresa, a franqueada
(BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2003). O know-how oferecido pelas
franqueadoras pode variar de acordo com o contrato firmado com o franqueado. Porém,todos
os conhecimentos têm como finalidade o apoio aos franqueados.
Isso pode ser confirmado com Nickels e Wood (1999, p. 275), ao afirmarem que
“muitas franqueadoras fornecem propaganda, pesquisa de marketing, compras e outros
serviços de apoio. Em troca, os franqueados pagam uma taxa inicial e uma percentagem de
sua venda de bens e serviços”.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), outra forma, além do sistema tradicional e do
sistema vertical de marketing, é o sistema horizontal de marketing. Um sistema horizontal
acontece quando duas ou mais empresas do mesmo nível no canal de distribuição se juntam
para aproveitar melhor as oportunidades de mercado.
Depois de analisar qual o melhor sistema de marketing, as organizações devem
determinar o número de intermediários que o canal de distribuição terá. Para isso, as empresas
devem optar por uma das três estratégias: distribuição intensiva, distribuição exclusiva e
distribuição seletiva.
80
De acordo com Urdan e Urdan (2006), McCarthy e Perreault (1997), Boone e Kurtz
(2009), Kotler e Armstrong (2003), Dias et al. (2003) e Cobra (2009), as empresas que optam
pela estratégia de distribuição intensiva têm a intenção de colocar seus estoques em um maior
número de pontos-de-venda possíveis. Na estratégia de distribuição exclusiva, as empresas
optam por conceder o direito exclusivo de distribuir os produtos a um número limitado de
revendedores dentro de um território. A distribuição seletiva fica entre a distribuição
exclusiva e a intensiva. Nela, as empresas utilizam mais de um intermediário, mas não todos
os que estão dispostos a comercializar seus produtos. Esta estratégia oferece ao fabricante boa
cobertura de mercado, com maior controle e menor custo que a distribuição intensiva.
2.2.4.4 Promoção
A promoção é o quarto elemento do composto mercadológico. Por promoção entendese toda e qualquer forma de comunicação da empresa com o público. De acordo com Urdan e
Urdan (2006, p. 244), “comunicação é a capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar,
de conversar com vista ao bom entendimento entre pessoas”.
Tendo a comunicação esse papel de ligar os indivíduos e os grupos, a comunicação de
marketing tem o papel de ligar as pessoas e as organizações. Isso é confirmado por Urdan e
Urdan (2006), ao colocarem que a comunicação é algo indissociável às relações humanas e às
relações que indivíduos e organizações realizam uns com os outros.
Comunicação na esfera de marketing, segundo Simões (1982, p. 184), “é todo e
qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem determinado produto ou
utilizarem determinado serviço”.
Com o intuito de melhor se comunicar com o mercado, as organizações utilizam-se da
comunicação integrada de marketing. Essa comunicação envolve todo o composto
promocional que é constituído por propaganda, promoção de vendas, venda pessoal e relações
públicas.
Lupetti (2007, p. 15) aponta uma definição e a abrangência da comunicação integrada
de marketing:
O termo comunicação integrada é utilizado para designar a combinação das
atividades de propaganda, marketing e relações públicas. [...] O gerenciamento
dessas atividades possibilita as intervenções de todos os setores, combinando
orientação, informação, fluxo de processos, colaboração e relacionamento das áreas
81
envolvidas. Inclui em seu planejamento um programa de incentivo aos
colaboradores no local de trabalho, para que seja possível a viabilização da missão e
da visão organizacionais.
Ao analisar essa definição de comunicação integrada, percebe-se a importância da
coordenação das ferramentas de comunicação, uma vez que todas devem apoiar-se no mesmo
foco.
Isso pode ser confirmado por Costa e Crescitelli (2007, p. 53), ao afirmarem que a
comunicação envolve, além das atividades do composto mercadológico, “toda e qualquer
oportunidade em que algo ou alguém da empresa, de alguma forma, tenha algum contato
direto ou indireto, com os públicos, passando-lhes algum tipo de mensagem”.
Essas mensagens podem acontecer de diversas maneiras, como: a forma como a
telefonista faz e atende as chamadas, como as recepcionistas atendem e como estão vestidas, a
situação e os modelos dos carros da empresa, os comportamentos e atitudes dos funcionários
dos vários setores, os papéis e correspondências e a forma e funcionamento dos serviços de
atendimento ao cliente. Percebe-se que tudo que diz respeito à empresa comunica algo aos
seus públicos de interesse (COSTA; CRESCITELLI, 2007).
A comunicação integrada de marketing, segundo Dias et al. (2003, p. 272):
Resulta do reconhecimento de que os objetivos da comunicação de marketing só
poderão ser eficazmente alcançados se todos os elementos do programa de
comunicação forem coordenados e interligados, de modo a criarem uma posição,
mensagem ou imagem únicas, diferenciadas e consistentes na mente dos
consumidores-alvo do produto.
Kotler e Armstrong (2003, p. 367) complementam esse conceito de comunicação
integrada de marketing ao afirmarem que “a tendência dos profissionais de marketing é ver as
comunicações como gerenciamento do relacionamento com o cliente ao longo do tempo,
durante os estágios de pré-venda, venda, consumo e pós-consumo”.
Cabe ressaltar que a comunicação não tem como foco único os consumidores; ela é
uma ferramenta utilizada também para transmitir informações para os fornecedores e outros
públicos com os quais a empresa lida e, assim, é possível que ela cuide de seus
relacionamentos para que estes se tornem de longo prazo.
Isso pode ser confirmado por Nickels e Wood (1999), ao afirmarem que o objetivo da
comunicação integrada de marketing é promover o diálogo entre consumidores e grupos de
82
interesse, possibilitando que a organização atenta de maneira rápida às necessidades e desejos
desses consumidores e grupos que se encontram em constante mutação.
Nickels e Wood (1999) apontam ainda que a comunicação integrada de marketing é
um processo que engloba as várias funções da empresa com o intuito de estabelecer e
fortalecer os relacionamentos lucrativos com os grupos de interesse e consumidores. Para que
isso ocorra, é preciso que as mensagens mercadológicas sejam coordenadas para produzir uma
imagem unificada para a empresa e seus produtos.
Para que a comunicação seja efetiva, é necessário que o profissional de marketing
entenda esse processo de comunicação.
De acordo com Dias et al. (2003), Nickels e Wood (1999), Urdan e Urdan (2006),
Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz (2009), o processo de comunicação integrada de
marketing envolve o emissor, que é a fonte da mensagem, ou seja, a parte que envia a
mensagem para outra parte; a codificação, que é a mensagem colocada em forma de símbolos,
palavras e números, ou seja, é transformar a ideia do que se quer transmitir em linguagem
simbólica; a mensagem, que é o conjunto de símbolos enviados pelo emissor; a mídia ou
meio, pelo qual a mensagem do emissor é transmitida ao receptor; a decodificação, que
acontece quando o receptor recebe a mensagem e tenta compreendê-la, ou seja, é quando o
receptor atribui significado ao conjunto que foi codificado pelo emissor.
O receptor, parte que recebe a mensagem, ou seja, indivíduo para o qual a mensagem
foi criada; a resposta, que são as reações do receptor após o recebimento da mensagem e sua
decisão; o feedback, que são as respostas do receptor que chegam até o emissor; o ruído, que
são os fatores externos que ocasionarão distorções não planejadas, ou seja, causam erros de
impressão o que leva a uma interpretação equivocada da codificação (BOONE; KURTZ,
2009; DIAS et al., 2003; URDAN; URDAN, 2006). A figura 14 demonstra essas etapas do
processo de comunicação.
83
Figura 14 - Etapas do processo de comunicação
Fonte: Urdan e Urdan (2006), Kotler e Armstrong (2003) e Dias et al. (2003).
É importante que o emissor, ou seja, a empresa, tenha claro qual ou quais são seus
públicos-alvo, para que possa utilizar-se de mídias que alcancem esses públicos, além de
enviar mensagens que sejam codificadas de forma que esses públicos possam decodificá-los
de maneira correta, ocasionando o mínimo de distorção na informação que a mensagem
pretende entregar aos consumidores.
De acordo com Nickels e Wood (1999), esse modelo de processo de comunicação
pode ter duas vias, ou seja, tem também o caminho inverso, onde a empresa, que num
primeiro momento, é emissora, passa a ser, do mesmo modo, um receptor e o consumidor
que, a princípio, é o receptor, assume, da mesma forma, o papel de emissor.
Assim, acontece um diálogo mais eficiente, já que quem recebe a mensagem também
responde e, dessa forma, envia a mensagem resposta ao emissor que, por hora, assume o papel
de receptor. Esse diálogo proporciona que empresa e consumidor aprendam mais um do outro,
o que ocasiona um refinamento no diálogo, o que leva a um entendimento mais claro e fácil
sobre o significado das mensagens trocadas (NICKELS; WOOD, 1999).
As empresas, ainda segundo Nickels e Wood (1999), podem buscar maior
conhecimento dos clientes por vários caminhos diferentes, como monitoramento de compras,
das ligações, das devoluções, das mensagens eletrônicas, das reclamações, das chamadas
telefônicas.
Para que seja possível a realização de uma comunicação que seja eficaz, é preciso que
o administrador de marketing analise e decida sobre alguns passos. De acordo com Kotler e
84
Armstrong (2003), para que isso possa acontecer é preciso identificar o público-alvo,
determinar os objetivos da comunicação, a elaboração da mensagem, a seleção da mídia, a
seleção da fonte da mensagem e o feedback.
Público-alvo para Nickels e Wood (1999), é o grupo de pessoas para as quais as
mensagens de marketing são codificadas e enviadas com o intuito de atingi-las. Para que a
comunicação integrada de marketing seja eficaz, é preciso que ela seja desenvolvida de
maneira que agregue valor a um público-alvo em particular.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), o público-alvo pode ser formado por indivíduos,
grupos, públicos especiais ou público em geral. Pode ser ainda formado por compradores
potenciais ou reais, os que tomam a decisão de compra ou ainda que as influenciem.
De acordo com Dias et al. (2003), o consumidor-alvo da comunicação é, na maioria
das vezes, maior que os públicos-alvo do produto, já que envolve diversos públicos de
interesse nas atividades da empresa.
Percebe-se que a identificação clara deste público-alvo é fator decisivo para a
efetividade da comunicação integrada de marketing, uma vez que todas as outras decisões de
comunicação são baseadas neste público.
Nota ainda que o público-alvo é formado por indivíduos e grupos, cabendo aqui
ressaltar que também pode ser formado por organizações, uma vez que estas são também
consumidoras de vários setores da economia, já que necessitam de insumos para seu processo
de produção.
A definição de objetivos da comunicação, segundo Nickels e Wood (1999), pode
assumir dois tipos: os objetivos de comunicação e os objetivos de vendas. Os objetivos de
comunicação são formulados com a intenção de influenciar as atitudes do consumidor no
processo de compra e, assim, incutir novas ideias que venham a afetar o seu comportamento
de compra.
Ao contrário dos objetivos de comunicação, os objetivos de vendas são mais pontuais,
ou seja, ao optar por esse objetivo, a empresa deseja aumentar o volume de vendas de forma
que seja possível alcançar as metas estipuladas (NICKELS; WOOD, 1999).
Para Kotler e Armstrong (2003), depois de identificar o público-alvo, a empresa deve
decidir que tipo de resposta deseja. Na maioria das vezes, essa reposta é a aquisição de um
produto por parte do consumidor.
85
Urdan e Urdan (2006) apresentam de forma mais detalhada a definição de objetivos da
comunicação: tentar alterar as crenças sobre o desempenho de um produto, aumentar o fluxo
de pessoas nas lojas, elevar as ações de compra, estimular compras repetidas ou dirimir
dúvidas.
Os autores apontam ainda que em uma classificação mais abrangente a empresa pode
decidir entre três objetivos: informar sobre algo como um produto, uma promoção, influenciar
sentimentos sobre algo e assim estimular ações positivas a respeito de um produto. Os autores
argumentam que esses três objetivos podem estar interligados e aparecer na mesma campanha
de comunicação.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), apesar de na maioria das vezes as
empresas esperarem que o consumidor responda aos estímulos da comunicação com a
compra, esta é resultado de um longo processo de decisão de compra do consumidor. Esse
processo de compra engloba seis estágios: conscientização, conhecimento, simpatia,
preferência, convicção e compra.
Urdan e Urdan (2006) também colocam que esse modelo de hierarquia (processo de
compra) mostra os estágios pelos quais o consumidor passa até decidir pela compra. A figura
15 demonstra esse modelo de processo de compra.
Figura 15 Processo de compra
Fonte: Lavidge e Steiner (1961) apud Urdan e Urdan (2006).
86
Segundo Urdan e Urdan (2006), os dois primeiros estágios - o de consciência e de
conhecimento - são de caráter cognitivo. Sendo assim, têm relação com aquilo que o receptor
percebe do que foi comunicado. Os três próximos estágios - simpatia, preferência e convicção
- são de natureza afetiva, ou seja, dizem respeito aos sentimentos do receptor em relação ao
objeto que é comunicado. O último estágio, a compra, é comportamental. Sendo assim, diz
respeito à ação. É nele que acontece a decisão do consumidor de comprar ou não, uma vez
que ele considera todos os sentimentos guardados a respeito do objeto.
Kotler e Armstrong (2003) descrevem os estágios de forma unitária, ou seja,
descrevem cada um dos estágios. Colocam que as organizações, num primeiro momento,
devem buscar desenvolver a conscientização e o conhecimento dos consumidores a respeito
de um determinado produto. Assim, com estes primeiros estágios do processo de
comunicação, o emissor tem como objetivo informar aos consumidores que a empresa tem
produtos que podem satisfazer as suas necessidades e desejos.
Ainda conforme Kotler e Armstrong (2003), depois que os consumidores já têm
consciência e conhecem o produto, é momento de avaliar como se sentem em relação a ele.
Sendo assim, a empresa deve enviar mensagens utilizando ferramentas do mix promocional
para que gerar sentimentos positivos, assim, atinge o estágio de simpatia, o de preferência e o
de convicção. Após receberem e processarem as informações, os consumidores que estão
convictos podem ainda não estarem suficientemente convencidos para realizar a compra.
Assim, cabe às empresas enviar mensagens que reforcem sua convicção e induza-os a efetivar
a compra.
O terceiro passo para que a comunicação integrada de marketing seja efetiva é a
elaboração da mensagem. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), após definir que tipo de
resposta se espera do público-alvo, é preciso que o comunicador desenvolva a mensagem que
gere o resultado esperado.
Urdan e Urdan (2006) colocam que, como é o emissor que detém a informação, para
enviá-la ao receptor, é necessário que haja a codificação da mensagem, reunindo o conteúdo a
ser comunicado. É importante que haja criatividade no momento de construir e codificar a
mensagem, porém, princípios e técnicas também são necessários.
Dias et al. (2003) colocam que vários estudiosos da comunicação devolveram modelos
de processo de comunicação e aprendizado, descrevendo as diversas etapas de resposta do
consumidor, chamadas de modelos de hierarquia de respostas. Estes modelos oferecem um
87
referencial para criar os objetivos e avaliar o impacto da comunicação. Dias et al. (2003, p.
278) colocam, ainda, que:
Esses modelos partem da premissa de que os consumidores seguem um processo
passo a passo, percorrendo os estágios seqüenciais de resposta cognitiva, afetiva e
comportamental, à medida que recebem os estímulos de marketing, até a decisão de
compra. O modelo mais difundido é o AIDA, que descreve o processo de
aprendizado como a seqüência das respostas de atenção, interesse, desejo e ação.
Kotler e Armstrong (2003, p. 370) também comentam que, para que a mensagem seja
efetiva, é importante a utilização de uma estrutura conhecida como modelo AIDA, uma vez
que a “mensagem deve atrair a atenção, manter o interesse, despertar o desejo e induzir à
ação”. O quadro 13 descreve o modelo AIDA.
RESPOSTA
DESCRIÇÃO
Primeira resposta do consumidor a uma comunicação de marketing. Os profissionais de
marketing devem criar mensagens que atraiam atenção, com base no conhecimento
Atenção
aprofundado das características do público-alvo e na seleção dos benefícios do produto a
serem comunicados, partindo da percepção de valor do consumidor.
Se a comunicação de marketing conseguiu chamar a atenção do público-alvo, o objetivo
Interesse
seguinte é despertar o seu interesse por meio de uma mensagem atraente, envolvente e de
impacto.
A terceira resposta do consumidor ou receptor é da comunicação; é o desejo e a intenção de
Desejo
aquisição do produto ou serviço, que são alcançados por uma mensagem que o convença do
valor e dos benefícios do produto.
A resposta final do consumidor ao processo de comunicação é a ação de compra do produto,
Ação
que só ocorre quando todos os elementos do composto de marketing agirem integrada e
eficazmente.
Quadro 13 - Descrição do modelo AINDA
Fonte: Elaborado a partir de Dias et al. (2003, p. 278).
Ao elaborar uma mensagem, é preciso determinar o conteúdo da mensagem, ou seja, o
que deve ser dito, e a estrutura e o formato da mensagem, que envolvem como dizê-la.
Para Dias et al. (2003, p. 281), o conteúdo da mensagem “é a definição do conteúdo a
ser comunicado para cada segmento de público, visando atingir os objetivos da
comunicação”.
O conteúdo da mensagem, segundo Urdan e Urdan (2006), é o que a empresa exprime
na comunicação. Esse conteúdo deve ser condizente com os objetivos da comunicação e as
características do consumidor, além de ter, de maneira organizada, as informações
importantes a serem difundidas. Ainda de acordo com os autores, há dois problemas que são
frequentes no conteúdo da mensagem: a redundância e o excesso de conteúdo.
88
Por isso, é importante uma avaliação atenta para que as informações repetidas sejam
eliminadas. O excesso de conteúdo acaba por poluir a mensagem, o que pode ocasionar
confusão no processo de análise do receptor. Para que esse problema seja dirimido, é
essencial a análise cuidadosa e classificação das informações, como mais e menos importantes
(idem, ibidem).
Com a intenção de induzir os consumidores, a mensagem apresenta apelos de acordo
com o tipo de resposta que se deseja obter e com a percepção do consumidor.
De acordo com Urdan e Urdan (2006), há dois tipos de apelos, o racional e o
emocional. Os apelos racionais, como o próprio nome sugere, envolvem a razão. Sendo assim,
envolvem fatos, dados concretos e números organizados numa sequência ordenada, com o
intuito de estimular o raciocínio do receptor.
Como o foco é a razão do consumidor, a mensagem deve proporcionar que ele avalie
os fatos fornecidos pela mensagem. Este tipo de apelo é bem aceito, uma vez que as pessoas
não se sentem coagidas a tomarem uma decisão (URDAN; URDAN, 2006).
Os apelos emocionais, segundo Urdan e Urdan (ibidem), buscam tocar e estimular os
sentimentos do consumidor, com o intuito de alterar sua atitude em relação ao que foi
comunicado na mensagem. Porém os resultados dos apelos emocionais derivam da disposição
afetiva do receptor ou da carga emocional que este coloca em suas decisões de compra. Os
apelos emocionais podem ser positivos, como o amor, a alegria, ou negativos, como o medo.
Kotler e Armstrong (2003) concordam que o comunicador deve utilizar um apelo para
produzir a resposta desejada. Porém apresentam três tipos de apelos. Além do racional e do
emocional, indicam também o moral. Segundo os autores, o apelo moral tenta extrair do
consumidor, de acordo com sua percepção, o que é certo e apropriado. Geralmente é utilizado
com o intuito de adesão a causa sociais, ambientais, melhores relações de igualdade em
termos de sexo, etnia, dentre outros.
Campomar e Huertas (2006, p. 1) também se referem apenas aos apelos racionais e
emocionais. “Usar propaganda com apelos racionais ou informativa para produtos em que a
atitude do consumidor é predominantemente cognitiva e apelos emocionais ou sentimentos
para produtos em que a atitude é predominantemente afetiva”. Porém os autores colocam que,
para alguns tipos de produtos, não cabe o tipo de apelo emocional, uma vez que há produtos
que podem ser nocivos à saúde, se utilizados de maneira incorreta.
89
Depois de definir o conteúdo da mensagem, é preciso decidir sobre a estrutura da
mensagem.
A estrutura da mensagem, segundo Urdan e Urdan (2006), é a forma como ela é
produzida para conseguir a resposta desejada. Essa estrutura depende da quantidade e da
repetição das informações. A quantidade de informação explica que os indivíduos suportam
um número limitado de informações em seu processamento. E mesmo que a mensagem
chame à atenção do consumidor a ponto de ele querer processá-la, o excesso de informações
pode atrapalhar o processo de decodificação, o que leva a uma compreensão equivocada.
A repetição é o número de vezes que o consumidor é apresentado à mensagem. De
acordo com Urdan e Urdan (2006, p. 258), “a repetição apropriada tem efeitos sobre a
memória, a aprendizagem e as atitudes do consumidor. Se o receptor é exposto mais de uma
vez à mensagem, maior é a possibilidade de atrair sua atenção, vencendo a barreira da
percepção seletiva”.
Kotler e Armstrong (2003) apresentam a estrutura da mensagem diferente. O emissor
deve determinar sobre três questões. A primeira questão a ser decida: é necessário que se
apresente uma conclusão na mensagem, ou isso ficará a cargo do receptor. A segunda questão
é: o emissor deve utilizar argumentos unilaterais, como, por exemplo, só os pontos fortes do
produto, ou usará argumentos bilaterais, em que, além de expor as vantagens, também
evidenciam-se suas limitações. A terceira questão é se os argumentos mais fortes devem ser
apresentados no início, meio ou final da mensagem.
Cabem, ainda na elaboração da mensagem, as decisões sobre seu formato. O formato
da mensagem engloba texto, cor, imagem, tom de voz, linguagem corporal e todos os outros
aspectos importantes para que a mensagem chegue de maneira atraente para o receptor (idem,
ibidem).
Urdan e Urdan (2006) colocam ainda que são importantes as características do
emissor, sua credibilidade e atratividade, uma vez que elas influenciarão o conteúdo e o
formato da mensagem.
Após as decisões da elaboração da mensagem, será o momento da seleção e definição
da mídia. Mídia é o meio ou canal pelo qual as mensagens são veiculas. Segundo Dias et al.
(2003), as mídias devem ser selecionadas considerando as características dos consumidoresalvo e os objetivos da comunicação, uma vez que cada meio de comunicação tem também
características distintas e, assim, irá exercer papéis diferentes em um plano de comunicação.
90
Urdan e Urdan (2006) colocam que o canal de comunicação é o sistema que torna possível a
entrega das mensagens aos públicos para os quais ela foi elaborada.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), os canais de comunicação podem ser
pessoais e não pessoais. O canal de comunicação pessoal acontece quando duas ou mais
pessoas trocam informações, ou seja, se comunicam. A comunicação pessoal pode acontecer
de várias formas: cara a cara, telefone, correio ou por e-mail, e permite apresentação pessoal e
feedback.
Algumas formas de comunicação pessoal são controladas pela empresa, porém outras
não, como é o caso da comunicação boca a boca. Os canais de comunicação não pessoais são
aqueles utilizados para veicular mensagens sem contato pessoal e sem feedback (idem,
ibidem).
Para Kotler e Armstrong (2003), os canais de comunicação não pessoal podem ser
realizados de três formas: mídias mais importantes, atmosfera e eventos. As mídias podem ser
impressas, como jornais, revistas e mala-direta; a transmitida, que envolve rádio e televisão; a
mídia expositiva: placas, pôsteres, cartazes; e a mídia on-line, que cabem todos os serviços
on-line e web sites.
A atmosfera, segundo Kotler e Armstrong (2003), envolve um ambiente planejado
com a intenção de criar e reforçar no consumidor uma atitude positiva em relação à aquisição
de um produto. Os eventos são os acontecimentos devidamente planejados que comunicam
mensagens a consumidores-alvo. Esses eventos podem ser entrevistas coletivas, shows e
inaugurações, dentre outros.
Dias et al. (2003) também concordam com Kotler e Armstrong (2003), ao afirmarem
que a comunicação pode acontecer de forma pessoal ou impessoal. Porém, quanto à
classificação das mídias, aqueles autores pensam de forma diferente, pois as classifica quanto
à abrangência do público e são apresentadas da seguinte forma: mídia de massa, meio que
atinge um grande público; mídia segmentada, aquela que atinge segmentos específicos; mídia
dirigida, tipo de mídia que atinge um ou alguns indivíduos; mídia eletrônica, que engloba a
televisão, o radio a internet; mídia impressa, que é composta por livretos, revistas, catálogos,
jornais; mídia exterior, que a é exposta ao ar livre como outdoors, cartazes e painéis; e mídias
em pontos-de-venda, como displays e embalagens.
Urdan e Urdan (2006, p. 260) discordam que as mídias são apresentadas de maneira
pessoal e não pessoal:
91
No passado recente era comum dividir as mídias em duas grandes categorias: a não
pessoal, sem interação direta entre o emissor e a audiência, nas formas de massa (a
propaganda) e dirigida (o marketing direto), e a mídia pessoal, com diálogo entre as
partes (tal qual na venda pessoal). Essa classificação ficou ultrapassada pela
capacidade de interação entre pessoas e computadores. É melhor considerar quatro
tipos de mídias: não interativa de massa, não interativa dirigida, interativa eletrônica
e interativa pessoal.
A mídia não interativa de massa, como o próprio nome sugere, tem possibilidade de
alcançar um grande número de pessoas sem o contato pessoal. Como tem alto poder de
alcance, tem preferência na sociedade moderna. A mídia não interativa dirigida é elaborada
para consumidores específicos, porém sem possibilidade de feedback imediato. Esta torna
possível a personalização da mensagem.
A mídia interativa humana ou mídia interativa pessoal acontece quando pessoas da
empresa entram em contato com os consumidores reais ou potenciais. Nesse caso, o feedback
acontece de maneira imediata, uma vez que há o diálogo. Fazem parte desta mídia a venda
pessoal e o telemarketing. A mídia interativa eletrônica possibilita ao comunicador alcançar
grande audiência com mensagens individualizadas e possibilidade para comunicação bilateral
imediata.
Ao analisar a discordância, ou a forma como Kotler e Armstrong (2003) e Dias et
al.(2003) colocam a divisão das mídias e a forma como Urdan e Urdan (2006) a colocam,
deduz-se que, apesar de aparentemente diferentes, na verdade, elas não o são. Isso porque os
meios mais recentes que englobam a internet, ou seja, os meios on-line são também
contemplados por Kotler e Armstrong (2003) e por Dias et al. (2003). Percebe-se que a forma
como é apresentada é diferente, porém não na sua essência.
Depois de selecionada a mídia é preciso escolher a fonte da mensagem.
Independentemente de a mensagem ser pessoal ou não pessoal, a pessoa que vai comunicar irá
afetar a percepção do consumidor quanto à credibilidade da mensagem. Sendo assim, as
organizações escolhem pessoas com credibilidade perante o seu público-alvo para
transmitirem as informações necessárias.
Posteriormente a mensagem ser veiculada, é necessário que o emissor identifique o
efeito que a mensagem causou sobre os consumidores-alvo. Isso é possível por meio de
pesquisa perguntando a eles se se lembram da mensagem, quantas vezes a viram, de que
pontos se recordam, como se sentem ou se sentiram em relação ao conteúdo da mensagem.
92
Esse retorno pode sugerir mudanças nos programas de comunicação (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
De acordo com Urdan e Urdan (2006), controlar os resultados é a parte mais
complicada de um programa de comunicação, pois mensurar os resultados avaliando se os
esforços de comunicação geraram os resultados esperados com os objetivos propostos não é
fácil. Porém, para tentar dirimir essa dificuldade, depois da execução do programa
promocional será o momento de mensurar o que aconteceu com a audiência, comparando o
desempenho pretendido e o realizado, diagnosticando as possíveis causas das diferenças que
podem ter acontecido, possibilitando ações corretivas.
Uma questão importante depois que se decide sobre os estágios no desenvolvimento
de comunicação é quanto será disponibilizado para que essa comunicação seja realizada.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), Nickels e Wood (1999), Boone e Kurtz
(2009) e Urdan e Urdan (2006), há cinco métodos que são comumente utilizados para
estabelecer esse orçamento: no método da porcentagem das vendas, o orçamento é definido de
acordo com um percentual previamente estabelecido sobre as vendas. Também é utilizado
como um percentual sobre o preço unitário do produto. Este método apresenta vantagens e
desvantagens. Como vantagem, é um método simples de utilizar; como desvantagem, o
método não é fácil de planejar, uma vez que as receitas podem mudar de período para outro, o
que inviabiliza o que foi planejado com as ferramentas promocionais (NICKELS; WOOD,
1999; URDAN; URDAN, 2006).
Outro método utilizado, de acordo com Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz
(2009), é o método dos recursos disponíveis, também conhecido pelo método do gasto
suportável. Neste, a empresa define o quanto será gasto, de acordo com o que acredita que
pode gastar em promoção.
Segundo Kotler e Armstrong (2003) e Boone e Kurtz (2009), a justificativa desse
método é que, assim, não se gasta com a comunicação valores que não são suportados pela
realidade da empresa. Como desvantagem, esse método ignora os efeitos que a comunicação
pode fazer com as vendas, além de correr riscos de gastar mais ou menos do que precisaria,
uma vez que não considera meios alternativos.
No método da paridade com a concorrência ou método da paridade competitiva, a
empresa define o orçamento promocional de acordo com o que foi ou será gasto pela
concorrência. Para isso, as empresas monitoram o que os concorrentes pretendem gastar por
93
meio de publicações e associações comerciais e, depois disto, definem quanto irão gastar com
comunicação. Este método não apresenta vantagens e, na prática, não existe garantia de que
gastando o mesmo que a concorrência irá atingir o público-alvo da mesma forma, obtendo o
mesmo resultado (KOTLER; ARMSTRONG, 2003; URDAN; URDAN, 2006).
O método de objetivos e tarefas, segundo Nickels e Wood (1999) e Boone e Kurtz
(2009), é o mais lógico dos métodos de orçamento promocional. Neste, a empresa define qual
é seu objetivo promocional e quais tarefas serão necessárias para atingir esse objetivo. A
partir daí, ela avalia quanto precisará gastar para executar as tarefas promocionais. Apesar de
ser mais eficaz, é um método difícil de utilizar, pois as empresas, geralmente, têm limitações
financeiras.
O último método é do retorno sobre investimentos, em que os gastos com a
comunicação são vistos como investimento. Sendo assim, ele deve gerar um retorno, porém é
complicado conseguir avaliar se o retorno é devido somente às ações promocionais que foram
realizadas (BOONE; KURTZ, 2009; URDAN; URDAN, 2006).
Uma vez definido o orçamento promocional, é hora de a empresa implementar a
comunicação. Essa implementação pode ser apoiada nas estratégias do mix promocional, a
estratégia de pull e a estratégia de push. A figura 16 apresenta essas duas estratégias.
Fabricante
Fabricante
Intermediários
Intermediários
Consumidores
Consumidores
Estratégia de Pusch
Fabricante
Fabricante
Intermediários
Intermediários
Consumidores
Consumidores
Estratégia de Pull
Figura 16 - Estratégias de pull e push
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2003) e Nickels e Wood (1999).
Como pode ser observado na figura 16, a estratégia de push, também conhecida como
estratégia de pressão ou de empurrar, implica em empurrar o produto pelos canais de
distribuição até o consumidor final. Assim, o fabricante direciona seus esforços de marketing
94
para os intermediários do canal de distribuição, ou seja, para os atacadistas e varejistas. Cabe
aos intermediários os esforços de marketing para despertar a atenção do consumidor. São as
atividades comuns nesta estratégia a venda pessoal e a promoção de vendas (BOONE;
KURTZ, 2009; NICKELS; WOOD, 1999).
A estratégia de pull, também conhecida como estratégia de atração ou de puxar,
acontece de maneira contrária à estratégia de empurrar. Nesta, como pode ser observado na
figura 14, o fabricante direciona seus esforços mercadológicos aos consumidores finais, com
a intenção de que estes puxem a demanda pressionando os intermediários a comprar os
produtos ofertados pela fabrica, para que estes possam atender aos seus consumidores. São
atividades comuns nessa estratégia a propaganda e a promoção de vendas, todas dirigidas aos
consumidores finais (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A escolha dessas estratégias dependerá do que a empresa espera atingir, de acordo
com o que foi definido como objetivo da comunicação. Para que seja possível a viabilização
das estratégias de comunicação, é preciso que as empresas tenham de forma clara qual ou
quais elementos do mix promocional ela irá utilizar. Fazem parte do composto promocional a
propaganda, a promoção de vendas, a venda pessoal, as relações-públicas e, para alguns
autores, o marketing direto.
Uma das formas de comunicação mais conhecidas é a propaganda. Como o próprio
nome sugere, esta tem como função a propagação de informações. No marketing, as
informações a serem propagadas dizem respeito a uma empresa, aos produtos ofertados por
ela, seus benefícios, seus conceitos, seu posicionamento, dentre outras informações, que a
empresa julga importante para seu consumidor. Costa e Crescitelli (2007, p. 58) definem
propaganda da seguinte forma:
É uma forma de comunicação impessoal, unilateral, paga e assumida pelo
anunciante que assina suas mensagens, podendo atingir volume de pessoas no
público visado, em grandes extensões geográficas, permitindo que um produto
possa, rapidamente, tornar-se conhecido e aceito.
Dias et al. (2003, p. 284) compartilha dessa definição, ao colocar que:
A propaganda é a comunicação impessoal de uma mensagem dirigida ao públicoalvo do produto, paga por um patrocinador identificado, veiculada em meios de
comunicação de massa ou dirigidos, como a televisão e a internet, que visa criar
imagem e estimular a aquisição do produto.
Nickels e Wood (1999) complementam as definições apresentadas por Costa e
Crescitelli (2007) e por Dias et al. (2003), ao afirmarem que a propaganda é toda e qualquer
95
forma paga de comunicação impessoal, principiada por uma empresa identificada, que busca
estabelecer e/ou continuar relacionamentos de trocas com os clientes e outros grupos de
interesse.
De acordo com Urdan e Urdan (2006), a propaganda é impessoal. Isso implica a não
existência do contato humano entre a empresa e o consumidor. O emissor, ou seja, o
anunciante controla as informações que são ditas e como elas são ditas e se apresenta como
responsável pelas informações transmitidas, que são pagas.
Os autores argumentam ainda que a propaganda utiliza-se dos dois tipos de mídia: a
mídia de massa não interativa, onde o consumidor (receptor) não tem oportunidade de dar
feedback imediato ao comunicador; e a mídia interativa eletrônica (internet), onde o
consumidor pode interagir com o comunicador. O quadro 14 apresenta os principais tipos de
propaganda:
Tipo
Propaganda de marca ou
produto
Descrição
Concentra-se na divulgação e criação de imagem para um produto ou marca.
Aquela que visa criar rápido conhecimento da marca e estimular o
consumidor a experimentar pela primeira vez, rompendo a inércia e
quebrando hábitos; deverá ter alto impacto, alta cobertura e frequência para
acelerar o crescimento das vendas.
Propaganda de sustentação de Visa manter a lembrança da marca e estimular a repetição da compra,
produto
sustentando ou aumentando os níveis de vendas da marca.
Promove o nome, a imagem, os profissionais e as iniciativas de uma
Propaganda institucional
empresa, organização ou setor de atividades.
Compara as qualidades e os benefícios de uma marca com as marcas
Propaganda comparativa
concorrentes ou produtos substitutos.
Os fabricantes e as redes de lojas varejistas patrocinam, em conjunto, a
propaganda de produtos, visando gerar tráfego para as lojas do varejista e,
Propaganda cooperada
simultaneamente, aceleração das vendas dos produtos. Também pode ocorrer
propaganda cooperada entre dois fabricantes, com produtos complementares.
Propaganda promocional
Visa comunicar uma promoção de vendas para o público-alvo do produto.
Propaganda é feita por uma associação de fabricantes, visando estimular a
Propaganda de categoria
demanda de uma categoria de produto; esse tipo de propaganda é assinado
pela associação e, em geral, não menciona marcas nem fabricantes.
Realizada por empresas e outras organizações, visa comunicar um ponto de
Propaganda de proteção ou
vista sobre um assunto controvertido em relação ao ambiente social, político
defesa
ou econômico.
Quadro 14 - Principais tipos de propaganda
Fonte: Elaborado a partir de Dias et al. (2003) e Boone e Kurtz (2009).
Propaganda de lançamento de
produto
Para Kotler e Armstrong (2003), a gerência precisa decidir sobre quatro pontos
primordiais da propaganda. A figura 17 apresenta as principais decisões de propaganda.
96
Figura 17 - Principais decisões de propaganda
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 387).
A primeira decisão a ser tomada, ao elaborar uma propaganda, é estabelecer os
objetivos da comunicação. De acordo com Boone e Kurtz (2009) e Kotler e Armstrong
(2003), depois de identificar o público-alvo, as empresas podem ter como objetivos da
propaganda: informar, persuadir e lembrar.
A propaganda informativa tem como principal função a divulgação de um produto ou
marca. Sendo assim, ela procura desenvolver a demanda inicial desse produto ou marca.
Dessa forma, a propaganda informativa é mais utilizada quando a marca ou produto está em
estágio inicial no ciclo de vida de produto (BOONE; KURTZ, 2009; KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
A propaganda persuasiva tem como principal finalidade estimular a demanda de um
produto que foi divulgado. Portanto, a propaganda com este objetivo é mais indicada quando
o produto se encontra no estágio de crescimento e início do estágio de maturidade no ciclo de
vida do produto (idem, ibidem).
A propaganda de lembrança ou recordatória tenta reforçar a propaganda persuasiva e
lembra aos consumidores que o produto poderá ser necessário num futuro próximo. É
comumente utilizada no final do estágio de maturidade e início do estágio de declínio no ciclo
de vida do produto (id., ibid.).
A segunda decisão a ser tomada pelo administrador mercadológico é quanto ao
orçamento disponibilizado pela propaganda. Os principais métodos de orçamento são: método
dos recursos disponíveis, método da porcentagem sobre as vendas, método da paridade com a
97
concorrência e método objetivo tarefa. Estes já foram apresentados e discutidos no item
comunicação integrada de marketing.
O terceiro ponto a ser analisado e decidido é sobre o desenvolvimento da mensagem.
Esta envolve a criação da mensagem e a seleção de mídia. A criação, segundo Simões (1982,
p.199), “é a capacidade de formar mentalmente idéias, imagens e coisas não-presentes ou dar
existência a algo novo, único e original, porém com um objetivo”. Boone e Kurtz (2009)
colocam que a estratégia para a criação de uma mensagem inicia-se com os benefícios que o
produto traz aos consumidores.
Kotler e Armstrong (2003) complementam as informações sobre a criação da
mensagem publicitária colocando que, para chamar atenção dos consumidores reais e
potenciais, há necessidade de maior planejamento, pois as mensagens devem ser imaginativas,
divertidas e gratificantes.
Dessa forma, a primeira etapa da criação dessas mensagens é decidir qual mensagem
geral deve ser comunicada. Assim, as empresas devem considerar que os apelos da
propaganda devem ter três características: as mensagens devem ser significativas –
destacando os benefícios que fazem com que o produto seja desejado pelos consumidores; as
mensagens devem ser críveis – já que os consumidores devem acreditar que o produto trará os
benefícios anunciados; as mensagens devem ainda ser distintivas – mostrando que o produto é
melhor que os produtos das marcas concorrentes (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003), a criação da mensagem envolve
ainda a forma como a mensagem deve ser executada. Para isso, o anunciante deve encontrar o
melhor estilo, as melhores palavras, as melhores formas, o melhor tom para a execução da
mensagem.
Ainda no desenvolvimento da mensagem é preciso decidir sobre qual tipo de mídia é
mais adequado para veicular a mensagem. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), há
quatro partes importantes que devem ser analisadas ao escolher a mídia: decisões de
frequência, alcance e impacto; a seleção entre os principais tipos de mídia; a seleção de
veículos de mídia específicos e a decisão do timing da mídia. Para Nickels e Wood (1999,
p.344):
O alcance é a medida de quantas pessoas diferentes no público-alvo estão expostas a
um anúncio em um veículo especifico [...] a freqüência é uma medida de quantas
vezes os membros do público estão sendo expostos a um veículo durante o período
em que o comercial está no ar.
98
Sendo assim, quanto maior for o alcance, implicará num número maior de
consumidores expostos à mensagem. E quanto maior for a frequência, maior será o número de
vezes em que o indivíduo é exposto a mensagem.
O impacto de mídia, de acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 394), envolve o
“valor qualitativo da exposição a uma mensagem produzida por determinado veículo”. Isso
implica em saber o que causará maior impacto no consumidor, se a mensagem veiculada na
televisão, na revista ou no rádio.
Na seleção da mídia o anunciante precisa conhecer o alcance a frequência e o impacto
de cada um dos canais de comunicação. O quadro 15 apresenta os principais tipos de mídia,
suas vantagens e desvantagens.
Mídia
Vantagens
Transmitida
Rede de televisão
Cobertura
de
massa;
flexibilidade e prestígio.
repetição;
Televisão a cabo
As mesmas forças da rede de TV; menos
cobertura de mercado, visto que nem
todo telespectador é um assinante de TV
a cabo.
Rapidez; baixo custo; flexibilidade;
público dirigido; mobilidade.
Impressa
Adaptado a comunidades individuais;
Jornal
possibilidade de consultar novamente os
anúncios.
Seletividade;
cobertura
intensa;
velocidade; flexibilidade; oportunidade
Mala-direta
de
transmissão
de
informações
completas; personalização.
Seletividade; qualidade de reprodução de
Revista
imagem; vida longa; prestígio.
Comunicação visual rápida de ideias
Outdoor
simples; ligação com produtos e serviços
locais; repetição.
Eletrônica
Comunicações bilaterais; flexibilidade;
Internet
ligação
com
entretenimento
autodirecionado.
Quadro 15 - Principais tipos de mídia
Fonte: Adaptado de Boone e Kurtz (2009).
Rádio
Desvantagens
Alto custo; mensagem temporária;
desconfiança do público; falta de
seletividade.
Mesmas desvantagens da rede de TV,
embora as propagandas na TV a cabo
sejam
consideravelmente
mais
direcionadas a segmentos específicos
de telespectadores.
Duração curta de vida; público
altamente fragmentado.
Duração curta de vida.
Alto custo; resistência do consumidor;
dependência de um mailing list eficaz.
Falta de flexibilidade.
Exposição
ambientais.
breve;
preocupações
Reprodução pobre de imagem; opções
de programação limitadas; dificuldade
em medir a eficácia.
Na sequência, o anunciante precisa optar pelos melhores veículos específicos dentro
de cada mídia. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), o anunciante precisa identificar e
analisar qual mídia se adequa melhor aos objetivos da mensagem e com o custo da mídia.
99
No timing da mídia a empresa deve analisar e decidir como programar a campanha no
decorrer do ano (KOTLER; ARMSTRONG, 2003). Essas decisões implicam em analisar
como acontecerá a divulgação da mensagem, se é contínua, sazonal ou irregular.
Depois de todas as decisões de propaganda tomadas é necessário avaliar a propaganda.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), medir os efeitos da propaganda implica saber se o
anúncio foi bem comunicado. Depois de veiculadas as mensagens, o anunciante pode
verificar, fazendo uma pesquisa com os consumidores se o anúncio afetou a lembrança, a
conscientização, o conhecimento e a preferência do consumidor. Boone e Kurtz (2009, p. 589)
contemplam a importância das avaliações:
As medições para avaliar a eficiência de propaganda, embora difíceis e custosas, são
partes essenciais de qualquer plano de marketing. Sem uma estratégia de avaliação,
os profissionais de marketing não saberão se sua propaganda alcança os objetivos
do plano de marketing ou se o dinheiro do orçamento publicitário está sendo bem
gasto.
É importante saber se os investimentos feitos na propaganda estão dando o resultado
esperado. É importante também considerar se o aumento da demanda foi provocado pela
propaganda ou por outros fatores, como mudanças na economia, na política, dentre outros.
Outra forma bastante utilizada de comunicação é a promoção de vendas. Esta é
conhecida por ser uma estratégia de comunicação de curto prazo, utilizada para estimular o
consumidor a adquirir o produto num curto espaço de tempo.
De acordo com Costa e Crescitelli (2007), a promoção de vendas é caracterizada por
ações de estímulo às compras utilizando-se de promessas e ofertas de benefícios adicionais,
revelando-se como vantagens aos consumidores.
Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 628), a promoção de vendas tem sua origem na
antiguidade, porém seu papel passou a ter mais destaque no decorrer dos anos:
Nos Estados Unidos, Adolphus Busch ajudou a estabelecer sua marca ao distribuir
amostras de sua cerveja e uma faca de bolso como prêmio em 1880 [...] as técnicas
de promoção de vendas originalmente foram projetadas como incentivos de curto
prazo voltados para a produção de respostas de compra imediatas nos consumidores
[...], entretanto hoje, os profissionais de marketing as reconhecem como partes
essenciais de muitos planos de marketing, e o foco da promoção de vendas tem se
deslocado dos objetivos de curto prazo para os objetivos de longo prazo de
construção de equidade da marca e de manutenção de compras continuadas.
Dessa forma, percebe-se que, integrando as atividades de comunicação, as
organizações conseguem tirar melhor proveito dos planos comunicacionais.
100
Sendo assim, as promoções de vendas também auxiliam na construção de
relacionamentos com os consumidores. Ao contrário do que muitas vezes acredita-se ser sua
função, a promoção de vendas não é apenas para estimular as vendas a curto prazo, mas tem
também como objetivo ajudar a reforçar a posição da marca ou produto e a construir
relacionamentos duradouros com os consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A promoção de vendas utiliza-se de várias ferramentas para atingir seus objetivos
propostos. O quadro 16 apresenta as principais ferramentas promocionais.
Ferramenta
Amostra
Cupons
Reembolsos
Pacotes promocionais
Brindes
Brindes promocionais
Recompensas pela fidelidade
Promoções nos pontos-devenda
Definição
São ofertas de uma quantidade do produto para experimentação. É a maneira
mais efetiva e mais cara de lançar um novo produto. A amostra pode ser
entregue de porta em porta, enviada pelo correio, distribuída na loja, anexada a
outro produto ou incorporada a um anúncio.
São comprovantes que garantem aos consumidores um desconto na compra de
um produto específico. Esta ferramenta incentiva o teste e a repetição da
compra.
São semelhantes aos cupons, exceto que a redução de preço ocorre após a
compra e não na loja. O consumidor envia um comprovante de compra ao
fabricante, que em seguida reembolsa parte do preço de venda por via postal.
Também conhecidos como descontos promocionais, oferecem aos
consumidores descontos sobre os preços normais dos produtos. Os preços
reduzidos são marcados pelos fabricantes diretamente no rótulo ou na
embalagem do produto.
São produtos oferecidos gratuitamente ou a baixo custo como um incentivo à
sua compra. O brinde pode vir dentro, fora da embalagem ou por via postal.
São artigos úteis com o nome do anunciante impresso, oferecidos como
presentes aos consumidores. Os brindes promocionais mais comuns são:
canetas, calendários, chaveiros, camisetas, bonés e canecas.
São quantias em dinheiro ou outros prêmios oferecidos pelo uso constante dos
produtos de determinada empresa.
Incluem a colocação de displays e demonstrações nos pontos-de-venda.
Dão aos consumidores a chance de ganhar alguma coisa como dinheiro,
viagens ou produtos, por sorte ou por esforço extra. Um concurso requer que
os clientes apresentem alguma coisa que será julgada por um grupo de pessoas
Concursos, sorteios e jogos
encarregadas de escolher os melhores concorrentes. Um sorteio requer que os
clientes preencham formulários com seus nomes para que possam participar.
Um jogo oferece algo aos consumidores sempre que fizerem uma compra que
lhes dê a oportunidade de eventualmente ganhar um prêmio.
Quadro 16 - Principais ferramentas da promoção de vendas
Fonte: Elaborado a partir de Kotler e Armstrong (2003, p. 401).
Outra ferramenta da promoção de vendas é o merchandising. De acordo com Costa e
Crescitelli (2007), merchandising é uma palavra de origem inglesa, sem tradução para o
português, que deriva da palavra merchandise, que significa mercadoria. Sendo assim,
merchandising é um dos termos de marketing que tem por finalidade a condução dos bens por
101
meio dos canais de distribuição. De acordo com os autores, assim como acontece com
marketing, o merchandising também acaba sendo entendido de maneira desencontrada.
Desta forma, Costa e Crescitelli (2007, p. 232) definem merchandising como “toda
ação de valorização e enriquecimento do produto, no ponto-de-venda, destacando-o da
concorrência, levando o consumidor à decisão final de compra”.
Já Silva (1990, p. 17) define merchandising de forma mais completa:
É o planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em
estabelecimentos comerciais, principalmente em lojas de varejo e auto-serviço, como
parte do complexo mercadológico de bens de consumo, tendo como objetivo expô-lo
ou apresentá-lo de maneira adequada a criar impulsos de compra na mente do
consumidor ou usuário, tornando mais rentáveis todas as operações nos canais de
marketing.
Assim, percebe-se que as atividades de merchandising implicam em ações nos pontosde-venda, com o intuito de estimular as vendas onde elas acontecem.
Isso pode ser confirmado por Lupetti (2007), ao afirmar que o merchandising tem
como principal função persuadir os consumidores potenciais a experimentarem os produtos.
Costa e Crescitelli (2007) apresentam como materiais mais utilizados pelo
merchandising: faixas de gôndola, display de ilha, de ponta de gôndola, de parede, de balcão,
de bandeja, cartazes, móbiles, folhetos, luminosos, relógios, balcões de degustação,
indicadores, balões e letreiros.
Para Dias et al. (2003, p.301), o merchandising “é o conjunto dos instrumentos de
comunicação, promoção, demonstração e exposição do produto no ponto-de-venda, visando
estimular a compra imediata pelo consumidor”.
Percebe-se que a promoção de vendas tem um papel importante no mix promocional e
para desempenhar bem seu papel no composto, é preciso que ela seja coordenada com os
outros elementos do composto de comunicação.
Outro elemento do mix de comunicação são as relações públicas. As relações públicas
dizem respeito às comunicações e às relações da empresa com vários públicos. Os públicos da
empresa envolvem consumidores, fornecedores, acionistas, funcionários, governos e a
sociedade na qual a empresa está inserida (BOONE; KURTZ, 2009).
De acordo com Nickels e Wood (1999, p. 366):
Relações públicas é o processo de avaliar as atitudes dos grupos de interesse,
identificar as atividades e os produtos da empresa com os interesses desses grupos e
102
a utilização de comunicação gratuita de duas vias pra atingir estes grupos e construir
relacionamentos de longo prazo.
O quadro 17 apresenta as funções que as relações públicas desempenham.
Função
Descrição
Também chamada de acessória de imprensa, envolve a criação e
Relações com a imprensa
colocação de informações de interesse público em diferentes mídias pra
atrair atenção para uma pessoa, um produto ou serviço.
Publicidade de produto
Divulgação de produtos específicos.
Construção e manutenção de relacionamentos com comunidades locais e
Assuntos de interesse público
nacionais.
Construção e manutenção de relacionamentos com legisladores e
Atividades de lobby
funcionários do governo para influir na legislação e nas regulamentações.
Manutenção de relacionamentos com acionistas e outros representantes
Relações com investidores
da comunidade financeira.
Relações públicas com doadores ou membros de organizações sem fins
Desenvolvimento
lucrativos para conseguir apoio financeiro ou atrair voluntários.
Quadro 17 - Funções das relações públicas
Fonte: elaborado a partir de Kotler e Armstrong (2003, p. 404).
Assim é possível perceber que as ações das relações públicas apoiam a posição da
empresa no mercado, uma vez que trata da imagem da empresa como um todo. Desta forma,
essa variável do mix promocional deve ser harmonizada com os demais elementos
promocionais.
Venda pessoal é outro elemento do mix promocional. A venda pessoal tem um papel
importante no composto comunicacional, uma vez que tem contato direto com os
consumidores, o que possibilita a adaptação das ofertas da empresa para atender necessidades
específicas desses consumidores.
Segundo Dias et al.(2003), a venda pessoal é o único elemento do composto de
comunicação onde a comunicação é feita de maneira pessoal e direta entre a empresa e seus
consumidores. Este elemento permite a flexibilização das mensagens de acordo com as
necessidades e valores dos consumidores que, na maioria das vezes, são diferentes.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 415), “a venda pessoal pode ser mais
efetiva que a propaganda em situações de venda mais complexa”. Para isso, o vendedor
analisa com mais calma o consumidor para entender melhor seus desejos, ajustar as ofertas
para essas necessidades, além de construir relacionamentos duradouros com os principais
consumidores.
103
A venda pessoal pode acontecer por vários meios. Boone e Kurtz (2009) apontam que
a venda pessoal incide por vários canais de comunicação como a venda de balcão, a venda a
campo, o telemarketing e a venda interna.
Para ser bem desempenhada, ou seja, conquistar e manter os consumidores e obter
pedidos, a venda pessoal precisa passar um processo. A figura 18 apresenta as fases do
processo de venda pessoal.
Figura 18 - Processo de venda pessoal
Fonte: Boone e Kurtz (2009, p. 616).
A primeira etapa do processo de venda pessoal é a prospecção e a qualificação. De
acordo com Boone e Kurtz (2009), a prospecção é a identificação de clientes potenciais. A
prospecção pode surgir de várias fontes como: internet, banco de dados, feiras comerciais,
clientes antigos, amigos, dentre outros. A qualificação acontece quando o vendedor analisa se
os clientes potenciais são qualificados para aquisição das ofertas da empresa.
Para Kotler e Armstrong (2003), a qualificação envolve a classificação dos
consumidores potenciais em termos de capacidade financeira, necessidades especiais, volume
de negócios, localização e possibilidade de crescimento.
A segunda fase é a abordagem que, segundo Boone e Kurtz (2009), depois de
qualificar os consumidores o vendedor reúne as informações necessárias e entra em contato
com os clientes para iniciar o relacionamento.
104
As etapas de apresentação e demonstração acontecem na sequência. Para Kotler e
Armstrong (2003), a apresentação acontece quando o vendedor conta para o comprador as
características do produto. Além disso, segundo Boone e Kurtz (2009), os vendedores
ressaltam os benefícios do produto, concluindo a apresentação com uma demonstração. Essas
demonstrações podem acontecer por meio de recursos visuais, folhetos e brochuras.
A quinta fase é o gerenciamento de objeções. As objeções são expressões de
resistência demonstradas pelos consumidores potenciais. Com frequência elas aparecem na
forma de protelação, porém as objeções podem ser utilizadas para fornecer mais informações
a respeito do produto (BOONE; KURTZ, 2009).
A etapa de fechamento, segundo Boone e Kurtz (2009), é o momento em que o
vendedor solicita um pedido ao cliente potencial. Mas essa não é uma tarefa tão simples.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), alguns vendedores não conseguem conduzir um
fechamento de forma adequada e perdem as venda por conta disso. Boone e Kurtz (2009)
apontam que se o vendedor tiver feito uma apresentação e demonstração da maneira correta, o
fechamento da venda acontecerá de forma natural.
Após o fechamento da venda, é preciso que os vendedores se certifiquem de que a
empresa entregue os produtos no prazo e com a qualidade com que os consumidores
necessitam. Para isso, devem fazer um acompanhamento pós-venda, para garantir que os
consumidores tenham relacionamento de longo prazo com a empresa.
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), posterior ao fechamento o vendedor deve
programar um acompanhamento dos seus clientes, e se nesse acompanhamento for detectado
algum problema, o vendedor deverá mostrar seu interesse na satisfação do consumidor.
2.2.5 Planejamento de marketing
Com as constantes mudanças ocorrendo no mercado, é imprescindível que as
organizações estejam aptas a se ajustarem de acordo com as novas exigências que vão
surgindo por conta dessas mudanças. Para que as organizações estejam prontas para enfrentar
essas mutações, elas devem fazer um planejamento adequado, que lhes dê suporte para se
adaptar a essas transformações.
105
Essa questão é confirmada por Campomar e Ikeda (2006, p. 87), ao afirmarem que “as
organizações que formalizam seu planejamento de marketing estão em melhor posição para
identificar as mudanças no ambiente competitivo e responder a elas”.
Conforme Ferrell et al. (2000), para uma organização ser bem sucedida, ela precisa de
planejamento eficaz e de uma estratégia de marketing que alcance seus objetivos e metas e
que satisfaça aos consumidores.
Para Neves (2008), o planejamento é necessário para que o futuro seja considerado,
para que a empresa seja mais racional, além de possibilitar maior controle sobre a
organização.
O planejamento, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 43), “é o processo que antecipa
condições e eventos futuros, determina a melhor maneira de atingir objetivos
organizacionais”. Para os autores, o planejamento de marketing envolve “as atividades de
planejamento para alcançar os objetivos de marketing”.
Segundo Kotler e Fox (1994), o planejamento estratégico designa os programas e
mercados específicos que a organização deve focar.
Para cada mercado escolhido, a
organização deve desenvolver uma estratégia de marketing. O planejamento formal de
marketing sintetiza as informações e análises referentes à estratégia indicada e explica os
detalhes da sua implementação.
Na visão de Campomar e Ikeda (2006, p. 84), o planejamento de marketing “é o
processo de antecipar eventos e condições futuras e determinar cursos de ação necessários
para alcançar objetivos de marketing”. Campomar e Ikeda (2006) argumentam ainda que o
planejamento de marketing pode acontecer tanto no âmbito operacional como estratégico.
McDonald (2004, p. 22) coloca que planejamento estratégico de marketing “é a
aplicação planejada de recursos de marketing para atingir objetivos de marketing”. Sendo
assim, o planejamento de marketing envolve uma sequência coerente de atividades que
conduzem a definição de objetivos de marketing e a construção de planos para alcançá-los.
Ferrell et al. (2000) apontam que o planejamento estratégico de marketing envolve um
processo. Esse processo contempla a identificação de missão da empresa e as metas
organizacionais, a estratégia organizacional, as metas e objetivos de marketing e o plano de
marketing.
106
O plano de marketing, de acordo com McDonald (2004), é o resultado do
planejamento estratégico de marketing. Campomar e Ikeda (2006, p. 87) concordam com essa
ideia ao afirmarem que “o plano de marketing é o resultado do processo de planejamento,
formalizado por um documento escrito”.
Um plano de marketing, conforme Kotler e Fox (1994, p. 104), deve ser composto
com as seguintes divisões: “sumário executivo, análise da situação, metas e objetivos,
estratégia de marketing, programas de ação, orçamentos e controles”.
Para Boone e Kurtz (2009), o plano de marketing deve possuir as seguintes seções:
sumário executivo, descrição da empresa, missão e metas da empresa, competências centrais,
análise situacional, concorrentes, mercado-alvo, mix de marketing e orçamento, cronograma e
monitoramento.
McDonald (2004) aponta que o plano de marketing formado por: declaração de
missão, resumo financeiro, revisão geral do mercado, análise SWOT, resumo da carteira,
premissas, objetivos e estratégias de marketing, e previsões e orçamento.
O plano de marketing, para Campomar e Ikeda (2006), envolve a análise da situação, o
estabelecimento de objetivos, programas de ações e o controle.
Analisando os conteúdos dos planos de marketing apontados pelos diversos autores,
percebem-se algumas pequenas diferenças, porém a maioria das seções ou etapas são bastante
similares. Dessa forma, será abordado, neste estudo, o modelo de plano de marketing,
proposto por Ferrell et al. (2000). A figura 19 mostra as seções do plano de marketing.
107
Figura 19 - Estrutura de um plano de marketing
Fonte: Adaptado de Ferrell et al. (2000).
O sumário executivo, de acordo com Kotler e Armstrong (2003), deve apresentar um
resumo das principais metas e recomendações do plano para ser revisado pela administração.
Isso auxilia a administração de cúpula a encontrar os principais pontos do plano de forma
rápida.
Para Boone e Kurtz (2009), o sumário executivo deve responder perguntas do tipo:
quem, o que, quando, onde, como e por que. Deve apresentar, ainda, a missão da empresa, ou
seja, o propósito geral da organização.
Ferrell et al. (2000) apontam que, apesar do sumário executivo ser a primeira parte do
plano de marketing, ele deve elaborado por último. Além de outros aspectos, um dos motivos
dele ser feito por último é que, como muitas pessoas vão ler, essa parte deve considerar com
rigor todo conteúdo.
A segunda etapa da elaboração do plano de marketing é a análise ambiental. Segundo
Kotler e Fox (1994), nesta seção devem ser descritas as principais características da situação
do ambiente no qual a empresa está inserida.
108
De acordo com McDonald (2004), nesta fase, deve-se fazer uma revisão geral do
mercado, verificando se ele está em crescimento ou declínio, qual a tendência para cada
segmento, dentre outros pontos.
Conforme apontado por Ferrell et al. (2000), a análise ambiental resume-se no
levantamento de informações de três condições da empresa: o ambiente externo, o mercadoalvo e o ambiente interno. O ambiente externo envolve vários fatores como o político,
econômico, tecnológico, natural, social e demográfico.
O ambiente interno, segundo Ferrell et al. (2000) envolve o estudo da disponibilidade
e alocação dos recursos, capacidade de produção e tecnologia das máquinas e equipamentos.
Ao analisar o mercado-alvo, deve-se considerar aspectos, como: quais as necessidades atuais
desse mercado e como os produtos ofertados pela empresa atendem a essas necessidades.
A análise ambiental pode ser difícil, segundo Ferrell et al. (2000):
A análise ambiental clara e abrangente é uma das partes mais difíceis do
desenvolvimento de um plano de marketing. Essa dificuldade surge, em parte,
porque a análise ambiental deve ser simultaneamente, abrangente em escopo e estar
focada nos assuntos-chave, para evitar a sobrecarga de informações, tarefa que
realmente se torna complicada com os avanços tecnológicos.
Depois de coletar as informações, esses dados devem ser analisados.
A próxima etapa para a elaboração do plano de marketing é a análise SWOT
(Strength, weakness, Opportunity, Threat), que engloba o estudo das forças e fraquezas da
empresa, bem como as oportunidades e ameaças que são impostas pelo ambiente externo. A
análise SWOT é feita com as informações levantadas na etapa anterior. As forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças devem ser averiguadas em relação às necessidades dos
consumidores e aos concorrentes no mercado. Assim, é possível tornar evidente à organização
o que ela tem de bom e o que deve ser melhorado (FERRELL, et al., 2000).
Ainda de acordo com Ferrell et al. (2000, p. 34), as forças e fraquezas devem ser
adaptadas às oportunidades e ameaças encontradas no mercado:
Um dos resultados mais importantes de uma boa análise SWOT é ajustar as forças
internas às oportunidades externas. Quando as empresas ajustam suas forças às
oportunidades, criam condições que podem ser usadas para gerar vantagens
competitivas no atendimento das necessidades dos consumidores. De fato, essas
forças e oportunidades ajustadas freqüentemente tornam-se foco da estratégia de
marketing da empresa.
109
Campomar e Ikeda (2006) complementam essa análise e apontam que as outras
possíveis combinações, oportunidades e pontos fracos, ameaças e pontos fortes também
devem ser analisados, pois essas análises ajudarão a empresa a maximizar as oportunidades
e/ou minimizar as ameaças.
A quarta seção do plano de marketing envolve as metas e objetivos de marketing.
Conforme Ferrell et al. (2000, p. 35), “as metas e objetivos de marketing são declarações
formais dos resultados desejados e esperados”. Kotler e Armstrong (2003) corroboram com
esta afirmação ao colocarem que nesta seção são estabelecidos os objetivos de marketing que
a empresa pretende alcançar durante o período de vigência do plano de marketing.
Campomar e Ikeda (2006, p. 131) complementam essas colocações ao afirmarem que
os objetivos “devem ser específicos, mensuráveis, realistas, desafiadores, harmoniosos e
estabelecidos de comum acordo entre a administração e os responsáveis por seu atingimento”.
Ferrell et al. (2000) colocam que as metas são afirmações amplas e simples do que
deve ser feito pelas estratégias de marketing. A meta tem como função principal orientar o
desenvolvimento e o estabelecimento dos objetivos, além de fornecer direção para as decisões
de alocação dos recursos. Já os objetivos de marketing são mais específicos. Os autores
apontam, ainda, que as metas e objetivos devem ser comunicadas a todos os funcionários da
organização, de forma a que os resultados almejados sejam entendidos por todos.
A quinta seção do plano de marketing envolve as estratégias de marketing. De acordo
com Kotler e Fox (1994, p. 108), as estratégias de marketing englobam um conjunto de
“decisões coordenadas sobre os mercados-alvo, o composto de marketing e o nível de
despesas de marketing”.
Para Ferrell et al. (2000), as estratégias de marketing abarcam a escolha e análise dos
públicos-alvo, o desenvolvimento e a manutenção de um mix de marketing adequado a
atender as necessidades e desejos dos públicos-alvo.
A primeira fase desse processo, de acordo com Ferrell et al. (2000), é a seleção do
público-alvo. Esse público deve ser definido de forma clara utilizando uma ou mais variáveis
de segmentação de mercado. Isso é necessário para que a organização possa compreender as
necessidades e desejos dos seus consumidores-alvo e, assim, possa elaborar um composto
mercadológico adequado a atender e satisfazer a essas necessidades e desejos.
A segunda fase é a elaboração do composto de marketing. Nesta parte, a organização
deve detalhar como conseguirá obter vantagem competitiva com os elementos do composto.
110
Para que seja possível ter vantagem competitiva, a empresa deve oferecer e fazer mais do que
a concorrência. A parte final deve apresentar as reações esperadas com a implementação das
estratégias selecionadas. Ou seja, deve ficar claro quais são os principais benefícios
percebidos e recebidos pelos consumidores (FERRELL et al., 2000).
A figura 20 mostra essas decisões do composto de marketing.
Figura 20 - Decisões do composto de marketing
Fonte: Campomar e Ikeda (2006, p. 133).
Uma estratégia de marketing é um programa geral que abrange toda a empresa para
selecionar um mercado-alvo específico e, então, satisfazer aos clientes desse mercado com
uma cuidadosa combinação de elementos do composto de marketing, sendo cada um deles um
subconjunto da estratégia geral de marketing (BONNE; KURTZ, 2009).
De acordo com Baker (2005), embora o planejamento estratégico de marketing possa
trazer muitos benefícios ocultos, como a coordenação das atividades da empresa, ele tem
como objetivo principal destacar a vantagem competitiva, ou seja, construir, defender e
manter vantagem competitiva.
A estratégia de marketing, segundo Kotler (2000), envolve a definição de objetivos
mercadológicos, estando esses pautados nos objetivos estratégicos da organização, a gestão
dos recursos necessários à realização dos objetivos, a oportunidade de novos negócios, seja
por meio de novos produtos ou novos mercados e, ainda, as habilidades necessárias para a
execução do que foi planejado.
111
As estratégias de marketing de qualquer organização são influenciadas por fatores
internos e externos à organização, uma vez que esses fatores afetam a capacidade de
administração. Kotler e Armstrong (2003) classificam esses fatores como micro e
macroambiente.
O microambiente é composto por forças que estão próximas à organização e englobam
forças como o próprio ambiente interno da organização, que envolve todos os seus
departamentos, os fornecedores, os clientes, outros públicos, concorrentes e intermediários de
marketing, como transportadoras, agências de publicidade e agências de fomento (idem,
ibidem).
O macroambiente é composto por forças como demográfica, econômica, natural,
tecnológica, políticas e socioculturais. De acordo com Churchill e Peter (2000), o ambiente
econômico envolve a economia em geral, incluindo os ciclos de negócios, renda do
consumidor e padrões de gastos. O ambiente político engloba as leis, regulamentações e
pressões políticas que afetam as decisões dos profissionais de marketing.
O ambiente sociocultural envolve as pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças
e comportamentos. O ambiente natural envolve os recursos naturais disponíveis para a
organização ou por ela afetados. O ambiente tecnológico contempla o conhecimento
científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou
aperfeiçoados (CHURCHILL; PETER, 2000).
As estratégias de marketing podem, ainda, ter outras perspectivas, como aponta
Ghemawat (2000), ao colocar que Ansoff (1977), pensando que as empresas, muitas vezes,
assumem riscos desnecessários investindo em novos produtos que podem não se adequar às
suas competências distintivas. Assim, Ansoff (1977) sugeriu quatro categorias para se definir
a linha comum em sua estratégia de negócios: a matriz produto – missão ou produto –
mercado engloba a penetração de mercado; o desenvolvimento do mercado; o
desenvolvimento de novos produtos e a diversificação. A figura 21 apresenta a matriz
desenvolvida por este autor.
Mercados existentes
Novos mercados
Produtos
existentes
Penetração de
mercado
Desenvolvimento de
mercado
Novos
produtos
112
Desenvolvimento de
produtos
Diversificação
Figura 21 - Matriz crescimento/participação
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977, p. 92).
Pode-se perceber, ao analisar a matriz, que a estratégia de penetração de mercado é
aplicada quando a empresa pretende crescer aumentando a participação dos seus produtos no
mercado em que a empresa já atua. Na estratégia desenvolvimento de mercado, como o
próprio nome sugere, a empresa busca novos mercados que aceitem seus produtos. A
estratégia de crescimento de desenvolvimento de produtos engloba a criação e o
desenvolvimento de novos produtos para aquecer o mercado no qual a empresa já atua. A
diversificação é a estratégia mais arriscada, já que pretende criar e desenvolver produtos para
novos mercados.
Depois da seleção das estratégias de marketing, a implementação ou o programa de
ação é o próximo passo. De acordo com Kotler e Fox (1994, p. 109), “cada elemento da
estratégia deve ser transformado em ações apropriadas”.
Campomar e Ikeda (2006, p. 132. grifos nossos), ao apontarem que “é indispensável
indicar, sempre com clareza, quem vai fazer o quê, quando, e quanto vai custar”, colocam
ainda que esta fase deve envolver aspectos como: definição da estrutura de marketing, as
ações de cada elemento do composto de marketing e a programação dos recursos.
Ferrell et al. (2000, p. 36) corroboram essa afirmação ao colocarem que a
implementação “é o processo de executar a estratégia de marketing, criando ações específicas
que assegurarão que os objetivos de marketing sejam atingidos”.
113
Para que isso seja possível, é preciso considerar alguns pontos. Em primeiro lugar, o
gerente deve garantir que a estrutura da organização seja adequada para facilitar a execução
do plano de marketing. Depois, as atividades de cada elemento do composto mercadológico
devem ser traçadas de forma clara, incluindo os valores orçamentários para os funcionários
responsáveis por cada uma das atividades. Por último, deve ser definido um cronograma de
execução para garantir que as atividades sejam colocadas em prática nas datas adequadas
(FERRELL et al., 2000).
A última seção do plano de marketing envolve a avaliação e o controle. De acordo
com Campomar e Ikeda (2006), devem conter no plano de marketing ações de controle para
que seja possível averiguar se os objetivos que foram definidos estão sendo realizados. Kotler
e Fox (1994) postulam que, nesta fase, aparecem os controles que serão utilizados para
monitorar a execução e o desenvolvimento do plano.
Ferrell et al. (2000) esclarecem ainda mais essa fase ao afirmarem que essa seção
delineia como os resultados serão controlados e avaliados. Para isso, é preciso de uma
avaliação financeira e o controle de marketing. A avaliação financeira acontece por meio das
projeções financeiras que envolvem a estimativa de custo, as vendas e a receitas.
O controle de marketing engloba a determinação de padrões. Assim, é possível avaliar
e comparar o desempenho real com o padrão estabelecido e, se for o caso, adotar medidas
corretivas para reduzir as diferenças entre o resultado real e o padrão (idem, ibidem).
Ainda segundo Ferrell et al. (2000, p. 37), “os padrões de desempenho podem ser
baseados no aumento do volume de vendas, da participação de mercado, na rentabilidade ou
mesmo em padrões de propaganda como reconhecimento ou lembrança de marca”.
Para esses autores, em todo caso, se as coisas não acontecerem como o desejado, ou
seja, o plano de marketing não atingir as expectativas, a empresa poderá utilizar-se de várias
ferramentas, dentre elas a auditoria de marketing, para averiguar a causa da desconformidade
do real para o planejado. Como auditoria de marketing pode-se entender, segundo Ferrell et
al. (2000, p. 37), “um exame sistemático dos objetivos, da estratégia e do desempenho de
marketing da empresa”.
Conforme Campomar e Ikeda (2006), alguns pontos devem ser considerados sobre o
plano de marketing. Um bom plano de marketing deve apresentar novas ideias se comparado
ao plano anterior. Os planos de marketing devem ser funcionais, ou seja, feitos para
funcionar.
114
Nestes, os principais problemas devem ser mostrados e também as formas como é
possível resolvê-los. Para que um plano de marketing funcione, é preciso que os indivíduos
responsáveis por implementá-lo sejam ouvidos durante o processo de confecção do plano,
uma vez que isto auxiliará a cooperação no momento de execução. Um plano de marketing
pode ser adaptado a qualquer porte de organização, além de poder ser também de qualquer
setor (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
2.3 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A estratégia pode ser entendida como um caminho que as organizações escolhem para
chegar ao destino desejado. Para se compreender melhor a estratégia é importante saber sua
origem.
Estratégia é uma palavra de origem grega, utilizada para indicar um magistrado ou um
comandante-chefe militar. Estratégia, como termo empresarial, só começou a ser utilizado
com a chegada da Segunda Revolução Industrial. Apesar da intensa concorrência entre as
indústrias na Primeira Revolução Industrial, nenhuma delas tinha muita influência para alterar
os resultados do mercado de forma significativa. Com a Segunda Revolução Industrial, os
Estados Unidos viram surgir a estratégia como agente de possível mudança nas forças do
mercado e, assim, afetar o ambiente competitivo (GHEMAWAT, 2000).
A Segunda Guerra Mundial foi outro evento que estimulou o pensamento estratégico,
tanto em termos empresariais quanto em termos militares. As experiências vividas durante a
guerra levaram não só ao surgimento de novos instrumentos e técnicas, mas também à
utilização do planejamento estratégico formal para conduzir as decisões gerenciais
(GHEMAWAT, 2000).
De acordo com Ghemawat (2000), nos anos 60, as escolas de administração
começaram a discutir estratégia combinando as forças e fraquezas das empresas com as
oportunidades e ameaças que estas encontravam no mercado. Essa estrutura passou a ser
conhecida pela sigla SWOT, que é o início dessas variáveis em inglês (Strength, weakness,
Opportunity, Threat).
Nos anos 60 e 70 houve ascensão de várias firmas de consultoria de estratégia. O
Boston Consulting Group (BCG) teve grande impacto na área aplicando pesquisa quantitativa
115
a problemas de estratégia de negócios. Esta consultoria desenvolveu o que chamou de curva
de aprendizado. “Ela foi desenvolvida para tentar explicar preço e comportamento
competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido” (GHEMAWAT, 2000, p.
52).
Segundo Mintzberg et al. (2006), não há uma definição de estratégia que seja
universalmente aceita. Por vezes, os autores usam termos diferentes para representar a
estratégia. Mintzberg et al. (2006) focam várias definições distintas de estratégia, como plano,
pretexto, padrão, posição e perspectiva. A estratégia como plano pode ser entendida como um
caminho para o local desejado. A estratégia também pode ser vista como um pretexto, ou seja,
como um motivo, uma manobra especial para superar um concorrente. A estratégia também
pode ser entendida como um padrão de ações, ou seja, é uma constância no comportamento.
Já a estratégia como posição é definida como um meio de posicionar a organização no
ambiente. Como perspectiva, a estratégia é vista como a personalidade da empresa.
Mintzberg (2004) coloca que as estratégias dificilmente acontecerão como planejadas,
ou seja, é importante que haja o planejamento, mas é imprescindível que haja adaptação no
decorrer do caminho. Assim, as intenções projetadas e realizadas são chamadas de estratégias
deliberadas, enquanto que as planejadas e não-realizadas são chamadas de estratégias nãorealizadas. As estratégias que são realizadas, mas que não foram planejadas são chamadas de
estratégias emergentes.
Mintzberg (2004, p. 35) aponta ainda que “poucas estratégias podem ser puramente
deliberadas e poucas, puramente emergentes”. Porém, é importante que as empresas estejam
aptas a misturar as duas formas, uma vez que o ambiente interno e externo estará em
constante mutação. Consequentemente, haverá necessidade de permanente adaptação para
atingir os objetivos traçados.
Para Chandler (1990), a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
de objetivos básicos a longo prazo, bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos
recursos necessários à consecução dessas tarefas. Ansoff e McDonnell (1993, p. 70)
corroboram essa definição ao colocarem que a “estratégia é um conjunto de regras de tomada
de decisão para orientação e comportamento de uma organização”.
Ampliando a definição de estratégia, Mintzberg et al. (2006, p. 78) definem estratégia
como:
116
O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas
e define o escopo de negócios que empresa vai adotar o tipo de organização
econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição
econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas,
funcionários, clientes e comunidades.
Para Oliveira (1991, p. 27), a estratégia empresarial pode ser definida como “o
ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação, quase sempre com
a empresa alterando suas próprias características, tendo em vista este ajustamento”. E
complementa essa definição ao colocar que a estratégia “é um conjunto de decisões
formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente”
(OLIVEIRA, 1991, p. 30).
Ansoff e McDonnell (1993, p. 70) colocam que “estratégia é um conjunto de regras de
tomada de decisão para a orientação do comportamento da organização”. Ainda segundo
Ansoff e McDonnell (1993), essas regras podem ser divididas em quatro tipos: o primeiro, diz
respeito aos padrões de medida de desempenho da empresa, ou seja, quais os objetivos e
metas são desejados para a organização; o segundo tipo se refere a normas e regras para
desenvolver relacionamentos da empresa com o ambiente externo. Essas regras são
conhecidas como estratégias de produto e mercado, ou ainda estratégia empresarial; o terceiro
tipo envolve regras para o estabelecimento de relacionamentos e processos internos da
organização; o quarto e último tipo são as regras que são as políticas operacionais, ou seja, as
regras que conduzirão as atividades diárias da organização.
Percebe-se com essas definições que a estratégia é algo amplo e abstrato. Ansoff e
McDonnell (1993) colocam ainda que a elaboração das estratégias não produz qualquer efeito
produtivo imediato nas organizações, e sua formulação é um processo oneroso, tanto em
termos financeiros como também em termos de tempo para os administradores. Porém é por
meio da estratégia que as empresas conseguem se organizar para alcançar os objetivos
traçados e também para atravessar as turbulências que certamente aparecerão.
Com o intuito de se organizar para continuarem a ser competitivas, é necessário que as
organizações avaliem a estrutura do mercado no qual estão inseridas. Para fazer essa
avaliação, Porter (1986) coloca que é preciso analisar cinco forças que irão moldar a
estratégia. Essas forças podem ser visualizadas na figura abaixo.
117
Figura 22 - Cinco forças de Porter
Fonte: Porter (1986, p. 23).
De acordo com Porter (1986), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro
da organização. Esse lucro é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital
investido. Como as organizações diferem umas das outras, elas não apresentam o mesmo
potencial de lucro à medida que o conjunto de forças difere. Segundo Porter (1986, p. 24),
“todas as cinco forças em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria,
bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e
tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação da estratégia”.
Essa definição é complementada por Porter (1998, p. 12), ao colocar que “qualquer
que seja seu esforço coletivo, o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no
setor onde ela possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor”.
Percebe-se que o conhecimento dessas forças que moldam toda a estrutura
organizacional é imprescindível para que se elaborem as estratégias que são mais adequadas a
cada momento e a cada realidade em que a empresa se encontre.
A rivalidade entre empresas existentes, segundo Porter (1998), faz com que elas
busquem uma posição de competição. Essa posição pode ser por meio de lançamento de
novos produtos, por fortes investimentos em propaganda, por preços, dentre outros.
Ghemawat e Collis (2000, p. 38) colocam que a amplitude da rivalidade no setor “ajuda a
determinar a extensão até a qual o valor criado por uma indústria será dissipado através da
concorrência direta”.
118
Porter (1998) aponta que alguns fatores intensificam a rivalidade entre os
competidores existentes: há um grande número de concorrentes e/ou tem poder e porte
similares; crescimento no setor é lerdo, o que ocasiona mais brigas pela participação no
mercado; produtos com pouca ou nenhuma diferenciação; altos custos fixos e/ou produtos
perecíveis, o que leva à redução dos preços de vendas; elevadas barreiras de saída, como
ativos muito especializados; os competidores diferem quanto às escolhas estratégicas, porém
comumente as ideias e estratégias se chocam no processo.
De acordo com Porter (1986), os novos entrantes no setor de atuação de uma empresa
trazem novas capacidades, porém trazem também ameaças, uma vez que essas novas
empresas buscam ganhar participação de mercado. A intensidade dessa ameaça depende das
barreiras encontradas e da reação dos competidores existentes, além do preparo do novo
entrante.
Ghemawat e Collis (2000, p. 39) apontam que “as barreiras à entrada existem sempre
que é difícil ou, economicamente inviável, para uma empresa de fora repetir as posições
daquelas que já estão no mercado”. Conforme Porter (1998), há seis barreiras que os novos
entrantes frequentemente enfrentam: economia de escala – que força os novos competidores a
entrarem com uma grande escala - ou terem a desvantagem de custos maiores; diferenciação
de produtos – faz com que os novos concorrentes invistam pesadamente na marca para gerar
identificação com a marca; necessidades de capital – a necessidade de altos investimentos em
estrutura e em várias atividades faz com que os novos entrantes necessitem de muito capital
para começar seu negócio; desvantagens do custo independente do porte – os competidores
atuais podem ter vantagens em custos que não são acessíveis aos novos entrantes; acesso a
canais de distribuição – o network e o know-how das concorrentes atuais com membros dos
canais de distribuição é um limitador para os novos concorrentes colocarem seus produtos no
mercado e como última barreira à política governamental – a entrada de uma nova empresa
em um setor pode ser limitada pelo governo que tem controle de um serviço ou de matériasprimas.
Os fornecedores e os compradores também exercem poder sobre os competidores. Isso
ocorre por meio do poder de barganha. Para Porter (1998), se o fornecedor praticar poder de
barganha sobre os competidores de um setor, ele poderá aumentar os preços das matériasprimas, reduzir as quantidades dos bens e serviços colocados no mercado.
Ghemawat e Collis (2000, p. 42) indicam que “a capacidade de cobrar preços
diferentes dos clientes, de acordo com diferenças no valor criado para cada um deles, indica
119
que o mercado é caracterizado pelo alto poder dos fornecedores”. Da mesma forma, os
consumidores podem exercer o poder de barganha sobre as empresas, obrigando-as a
reduzirem seus preços de venda, demandando maior qualidade dos bens e serviços e colocar
um concorrente contra o outro (PORTER, 1986).
Ghemawat e Collis (2000, p. 41) corroboram a colocação de Porter ao afirmarem que
“o poder do comprador é uma das forças que influenciam a apropriação do valor criado por
um setor. Ele permite aos clientes comprimir as margens da indústria forçando os
concorrentes a reduzir preços ou aumentar o nível de serviço oferecido sem recompensa”.
A última força que deve ser avaliada, conforme Porter (1986), é a ameaça de produtos
substitutos. Os produtos substitutos forçam a redução de preços, o que leva a uma redução nos
lucros. Quanto mais atrativa for a relação preço-desempenho oferta pelos produtos substitutos,
maior será a pressão sobre o lucros da empresa.
Segundo Ghemawat e Collis (2000, p. 40), “a ameaça representada por substitutos à
lucratividade de uma indústria depende das proporções relativas preço/desempenho dos
diferentes tipos de produtos aos quais os clientes podem recorrer para satisfazer a mesma
necessidade”. Assim, é importante que a empresa analise frequentemente as novidades que
são colocadas no mercado, a fim de se prevenir.
De acordo com Ghemawat (2000), Andrews apresenta outro modelo de analisar o
ambiente. O autor coloca que, em conjunto com os dados levantados pela análise SWOT, é
preciso equiparar os recursos e/ou competências da empresa para que se possa ter valor. A
figura abaixo apresenta o modelo de Andrews.
120
Condições e
tendências
ambientais
Econômicas
Técnicas
Físicas
Políticas
Sociais
Comunidade
Nação
Mundo
Oportunidades e
riscos
Identificação
Pesquisa
Avaliação de riscos
Competência
distintiva
Consideração de todas a
combinações
Avaliação para
determinar a melhor
combinação de
oportunidades e recursos
Escolha de produtos
e mercado
Estratégia econômica
Capacidades:
Financeiras
Gerencial
Funcional
Organizacional
Reputação
História
Recursos
corporativos
Aumentando ou
restringindo
oportunidade
Identificação de
forças e fraquezas
Programas para
elevar a capacidade
Figura 23 - Modelo de Andrews
Fonte: Ghemawat (2000, p. 20).
É possível perceber que, apesar da metodologia de análise do setor de Porter ser
diferente da análise SWOT, elas têm a mesma finalidade, que é gerar informações a respeito
do ambiente no qual a empresa está inserida, para que ela possa tomar decisões que
possibilitem a melhor utilização dos seus recursos, bem como aproveitar lacunas de mercado
deixadas pelos seus concorrentes.
Tendo explanado os tipos de estratégias, é importante abordar um pouco o
planejamento estratégico, uma vez que é por meio dele que as organizações vão planejar suas
ações no âmbito organizacional, ou seja, no seu todo.
De acordo com Kotler (2000), pode-se definir planejamento estratégico como sendo
um processo gerencial que busca manter um equilíbrio entre os objetivos, as habilidades e os
recursos de uma organização frente às oportunidades de um mercado em constante mutação.
Os conceitos centrais dessa definição são compartilhados por Oliveira (2009, p. 14), ao
afirmar que planejamento estratégico é um:
Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau
de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
121
A definição apontada por Gracioso (1990, p. 28) é que, normalmente, o “planejamento
estratégico define-se pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos,
num ambiente competitivo e dinâmico”.
Fischmann e Almeida (1993, p. 24) complementam essas definições, afirmando que:
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do
ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta
consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para
aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Analisando essas definições, pode-se dizer que a principal função do planejamento
estratégico é o equilíbrio, uma vez que, com ele, busca-se equilibrar os objetivos das empresas
com sua capacidade de realização.
O processo de planejamento estratégico envolve a definição de missão, valores,
objetivos, políticas e estratégias funcionais. A figura a seguir apresenta esse processo.
Figura 24 - Processo de planejamento estratégico
Fonte: Elaborado a partir de Oliveira (2009).
Observando a figura acima sobre o processo de planejamento estratégico, percebe-se
que ele se inicia a partir da visão e dos valores da empresa. A visão pode ser definida como
sendo os limites que os administradores da empresa conseguem ver dentro de um período de
tempo. Assim, a visão é responsável por proporcionar um delineamento do planejamento
122
estratégico que será criado e executado pela empresa. Já os valores da empresa representam
um conjunto de princípios e crenças que são fundamentais para uma organização, pois estes
sustentam todas as principais decisões tomadas (OLIVEIRA, 2009).
A partir da visão e dos valores, é preciso que se faça uma avaliação criteriosa a
respeito do ambiente no qual a empresa está inserida, assim é importante que se analisem as
oportunidades em termos de mercados a explorar e recursos a aproveitar, bem como analisar
as ameaças que podem prejudicar a empresa. Esta análise ainda deve considerar a realidade da
empresa, avaliando os seus pontos fortes e fracos perante os concorrentes. Tendo feita essa
análise, é preciso estabelecer a missão da empresa (OLIVEIRA, 2009).
De acordo com Oliveira (2009, p. 107), a “missão é a razão de ser da empresa”.
Assim, procura-se definir qual é o negócio da empresa, por que ela foi criada e também em
quais atividades a empresa deverá focar no futuro. A missão deve levar a escolha de
propósitos (OLIVEIRA, 2009).
Os propósitos, segundo Oliveira (2009, p. 110), “são os compromissos que a empresa
se impõe no sentido de cumprir sua missão”. Os propósitos devem partir de cenários. A
construção de cenários deve ter participação de todos os executivos, uma vez que isso permite
um número maior de informações e visões sobre as possibilidades para a empresa. A
construção de cenários deve respeitar a postura estratégica que pode ser a de sobrevivência, a
de manutenção, a de crescimento ou a de desenvolvimento (idem, ibidem).
Todas essas informações possibilitarão o desenvolvimento de macroestratégias e
macropolíticas. Para Oliveira (2009), as macroestratégias dizem respeito às ações e caminhos
que a empresa pretende seguir, visando agir nos propósitos atuais e futuros identificados na
missão da empresa. Já macropolíticas são as orientações que a organização deve respeitar e
que facilitarão e agilizarão as ações estratégicas da empresa. Segundo Vasconcelos Filho e
Machado (1982), as macroestratégias envolvem a formulação de estratégias funcionais e as
macropolíticas envolvem as políticas funcionais.
As macreoestratégias e macropolíticas orientarão a formalização de objetivos e metas,
o que devem ser quantificados e que possibilitarão a formação das estratégias funcionais.
Essas estratégias devem ser capazes de tirar proveito dos pontos fortes da organização e das
oportunidades de mercado, bem como minimizar os pontos fracos e as ameaças de mercado.
As estratégias funcionais devem ser traduzidas em planos de ação, destinados a orientar a
123
operacionalização do plano estratégico por meio do orçamento econômico-financeiro
(OLIVEIRA, 2009).
Diante das colocações feitas por Oliveira (2009), percebe-se a importância do
planejamento estratégico, uma vez que é por meio dele que se analisa o ambiente no qual a
empresa está inserida, seus recursos disponíveis e definem-se seus objetivos, além de deixar
claro quem é responsável por cada atividade, como, quando e onde estas atividades serão
realizadas.
2.3.1 Tipos de estratégias
As estratégias organizacionais devem ser elaboradas após a análise do ambiente no
qual a empresa está inserida. Como já foi discutido anteriormente, para se ter uma posição do
ambiente é preciso que a empresa avalie tanto o ambiente interno (pontos fortes e fracos)
como também o ambiente externo (oportunidades e ameaças). Essa análise é conhecida como
análise SWOT.
Segundo Oliveira (2009), diante das informações levantadas nesse ambiente, a
empresa precisa decidir e adotar uma postura estratégica. Essa postura estratégica, de acordo
com Oliveira (2009, p. 121), tem como objetivo “orientar o estabelecimento de todas as
estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a
partir do momento em que se decidiu por determinada missão”.
Para Oliveira (2001), a postura estratégica é uma forma de classificar a estratégia da
organização, uma vez que esta deve ser estabelecida de acordo com a situação que ela se
encontra no mercado. Conforme Oliveira (2009), essa postura estratégica é balizada por três
aspectos: a missão da empresa, a relação entre as oportunidades e ameaças encontradas no
mercado e a relação entre os pontos fortes e fracos da empresa frente às oportunidades e
ameaças do ambiente. De acordo com a realidade encontrada, a empresa pode estar ou adotar
uma das posturas estratégicas. O quadro a seguir apresenta os tipos básicos de estratégicas:
124
Análise interna
Predominância de:
Ameaças
Pontos fracos
Pontos fortes
Sobrevivência
Manutenção
Redução de custos
Estabilidade
Desinvestimento
Nicho
Liquidação do negócio Especialização
Predominância de:
Análise externa
Crescimento
Desenvolvimento
Inovação
De mercado
Internacionalização
De produtos
Joint venture
Financeiro
Expansão
De Capacidades
De estabilidade
Oportunidades
Diversificação:
● Horizontal
● Vertical
● Concêntrica
● Conglomerada
● Interna
● Mista
Quadro 18 - Tipos básicos de estratégicas
Fonte: Oliveira (2009, p. 192).
A escolha da estratégia deve acontecer de forma que possa aproveitar o máximo de
oportunidades encontradas no ambiente. A estratégia de sobrevivência é seguida pela empresa
quando não há outras opções, ou seja, a empresa se encontra em má situação no ambiente,
deparando-se com muitas ameaças e/ou ainda com muitos pontos fracos.
Segundo Oliveira (2009), essa estratégia deve ser de curto prazo, já que, quando
utilizada uma das primeiras decisões tomadas, é a redução de investimentos e de custos e se
continuar com essas ações por longo período, a empresa ficará mais exposta aos concorrentes.
Ainda conforme Oliveira (2009, p. 185), “a sobrevivência pode ser uma situação adequada
como condição mínima para alcançar outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros
maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado”.
São ações da estratégia de sobrevivência: a redução de custos, que é comum em
períodos de recessão; desinvestimentos, que são utilizados quando linhas de produtos deixam
de ser atraentes e liquidação do negócio – utilizada em último caso, ou seja, quando não existe
outra saída senão fechar o negócio (idem, ibidem).
A estratégia de manutenção deve ser adotada quando a empresa encontra um ambiente
com muitas ameaças, porém ela encontra em sua estrutura muitos pontos fortes. Para Oliveira
(2009), a utilização da estratégia de manutenção é preferível quando a organização se depara
125
ou prevê dificuldades e, por isso, escolhe agir de modo defensivo. A estratégia de manutenção
pode acontecer de três formas diferentes: estratégia de estabilidade, estratégia de nicho e
estratégia de especialização.
Conforme Oliveira (2009), a estratégia de estabilidade, como o próprio nome sugere,
busca o equilíbrio da organização. Esse equilíbrio é ameaçado, geralmente, pelo financeiro da
empresa, que reflete o desequilíbrio entre a capacidade produtiva e a demanda dos produtos.
Na estratégia de nicho, a empresa foca seus esforços e recursos em um mercado específico,
cujos concorrentes não atendem de forma satisfatória. É comum, nesse caso, a empresa
dedicar-se a um único mercado, ou único produto. Na estratégia de especialização, a empresa
busca conquistar ou conservar a posição de líder de mercado. Para isso, ela dirige seus
esforços para poucas atividades ou até para uma atividade única.
Quando a empresa se encontra com muitos pontos fracos, mas em um ambiente onde
há predominância de oportunidades, ela pode efetivar essas oportunidades utilizando
estratégia de crescimento. Há quatro tipos de estratégia de crescimento: estratégia de
inovação, estratégia de internacionalização, estratégia de joint venture e estratégia de
expansão. O quadro abaixo resume esses tipos.
Tipo
Descrição
A empresa está sempre procurando antecipar-se a seus concorrentes por meio de
Estratégia de inovação
frequentes desenvolvimentos de novos produtos. Sendo assim, a empresa deve ter
acesso rápido e direto a todas as informações.
A empresa estende suas atividades para fora do país de origem. Apesar de ser
Estratégia de
arriscada, essa estratégia é interessante para empresas de maior porte, isso por
internacionalização
causa dos evoluídos sistemas logísticos e de comunicação.
É uma estratégia utilizada para entrar em novos mercados, nos quais duas
Estratégia de joint venture
empresas associam-se para produzir um produto.
As empresas que se situam em setores da economia em que existem grandes
ganhos em aprendizado/experiência, e que o ritmo de atuação em pesquisa e
Estratégia de expansão
desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos custos, preferem a
estratégia de expansão.
Quadro 19 - Tipos de estratégias de crescimento
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009).
A estratégia de desenvolvimento, de acordo com Oliveira (2009), acontece quando a
empresa está dotada de muitos pontos fortes e ainda encontra muitas oportunidades no
mercado. Essa estratégia pode assumir uma ou algumas das seguintes conotações:
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento financeiro,
desenvolvimento de capacidades, desenvolvimento de estabilidade e diversificação.
126
Oliveira (2009) apresenta algumas características dos tipos de estratégias de
desenvolvimento: desenvolvimento de mercado - a empresa busca aumentar suas vendas
levando seus produtos a novos mercados, isso pode acontecer por meio de abertura de novos
mercados geográficos ou buscar novas formas de atuação/utilização dos produtos em outros
segmentos; desenvolvimento de produtos: acontece quando a empresa busca maiores vendas
por meio de desenvolvimento de novos produtos para seus mercados atuais; desenvolvimento
financeiro: ocorre quando as empresas se unem, seja por meio de associação ou fusão para
que possam ter maiores recursos financeiros e, assim, poderem aproveitar melhor as
oportunidades de mercado; desenvolvimento de capacidades: acontece quando as empresas se
juntam para melhor utilizar suas capacidades, assim ter melhores condições de atuação no
mercado; desenvolvimento de estabilidade: ocorre quando as empresas se unem por fusão ou
associação, com o intuito de tornar suas evoluções uniformes. A última forma de estratégia de
desenvolvimento é a diversificação: esta acontece quando a empresa busca aumentar suas
vendas desenvolvendo outros produtos e outros mercados.
De acordo com Ansoff (1977, p. 109), há algumas razões básicas para as empresas
diversificarem:
As empresas diversificam quando seus objetivos não podem ser atingidos dentro do
conjunto de produtos e mercados definidos pela expansão [...] uma empresa pode
diversificar porque os fundos retidos superam o volume exigido para fins de
expansão [...] uma empresa poderá diversificar quando as oportunidades de
diversificação prometerem rentabilidade superior à das oportunidades de expansão
[...] as empresas poderão continuar a explorar possibilidades de diversificação
quando as informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para
permitir uma comparação concludente entre expansão e diversificação.
É importante que a empresa avalie bem o ambiente no qual ela está inserida para
tomar a decisão se ela deve ou não diversificar. Segundo Oliveira (2009), a empresa deve
considerar ainda algumas características para a definição do tipo de diversificação. O quadro
abaixo apresenta os tipos de diversificação.
127
Tipo
Descrição
A empresa concentra seu capital pela compra ou associação com empresas
similares. Nesta diversificação ocorre a divisão da empresa em subsistemas ou
Diversificação horizontal
departamentos, uma vez que cada departamento desempenha uma tarefa
especializada em contexto ambiental, também diferenciado ou especializado.
Ocorre quando a empresa começa a produzir um produto que está entre suas
matérias-primas e produtos acabados. A empresa pode optar por investir para
Diversificação vertical
frente ou para atrás, de forma que tenha domínio de sequência de seu processo de
produção e comercialização.
Trata-se da diversificação da linha de produtos, aproveitando sua tecnologia ou
Diversificação concêntrica
força de vendas, oferecendo maior variedade de produtos no mesmo mercado.
Consiste na diversificação em que empresa não aproveitará sua tecnologia ou
Diversificação
força de vendas. Assim, o grupo de empresas apresenta um risco menor, uma vez
conglomerada
que está envolvido em diversos ramos diferentes.
Diversificação interna
Acontece quando a diversificação da empresa é causada por fatores internos.
Ocorre quando a empresa apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo
Diversificação mista
tempo.
Quadro 20 - Tipos de estratégias de diversificação
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009).
Outras estratégias que são amplamente conhecidas são as estratégias genéricas de
Porter. Elas podem ser aplicadas a qualquer empresa, em qualquer setor de atuação, desde que
sejam avaliados a estrutura da empresa e o ambiente no qual ela está inserida. De acordo com
Porter (1986, p. 49), pode-se “encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes,
que podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada, para criar esta posição
defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria”. A figura abaixo
apresenta os três tipos de estratégias genéricas.
Alvo estratégico
Vantagem competitiva
Alvo
amplo
Alvo
estreito
Diferenciação
Custo mais baixo
Diferenciação
Liderança em custo
Enfoque
Figura 25 - Três estratégias genéricas
Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 53) e (1989, p. 10).
128
A estratégia genérica de diferenciação, conforme Porter (1989), como o próprio nome
sugere, implica em diferenciar o produto ofertado pela empresa, com o intuito de tornar-se
única no seu segmento, considerando os pontos que são valorizados pelos consumidores. A
diferenciação pode acontecer de formas diferentes, como: diferenciação por imagem – da
empresa ou da marca; diferenciação por tecnologia; diferenciação por produtos peculiares ou
sob encomenda; diferenciação por redes de fornecedores, dentre outras.
Segundo Porter (1986), utilizando a estratégia de diferenciação, a empresa consegue
atingir margens mais altas, o que possibilita lidar melhor com o poder dos fornecedores e dos
compradores, uma vez que, oferecendo produtos diferentes, os consumidores tentem ser
menos sensíveis aos preços. A escolha pela diferenciação pode impossibilitar que a empresa
consiga conquistar alta parcela de mercado, já que a diferenciação, no geral, implica
exclusividade.
Outra estratégia genérica é a liderança em custos. Esta, talvez, seja a mais conhecida
das estratégias de Porter (1986), para quem a liderança em custo, como o próprio nome
sugere, implica em alcançar a liderança em custo total, por meio de políticas orientadas para
alcançar esse objetivo.
Porter (1989) coloca que as fontes para obter a vantagem de custos baixos variam de
acordo com a estrutura da empresa e podem incluir a busca por economia de escala,
tecnologia patenteada, acesso preferencial à compra de matérias-primas, dentre outros fatores.
Como vantagem de utilização dessa estratégia Porter (1986) aponta que a liderança em
custos proporciona à empresa uma defesa contra a competitividade entre os concorrentes. A
utilização dessa estratégia acomoda ainda defesa contra o poder de barganha dos
compradores, que só podem exercer seu poder exigindo preços mais baixos ao nível da
empresa mais eficiente. Proporciona, ainda, amparo contra fornecedores poderosos, já que
possibilita maior flexibilidade para encarar os aumentos dos preços dos inputs.
A última estratégia genérica é o enfoque. Esta difere das outras duas, uma vez que,
enquanto a diferenciação e a liderança em custos são voltadas para o setor como um todo, a
estratégia de enfoque busca atingir um segmento específico dentro do mercado. Porter (1986)
coloca que o enfoque pode acontecer de diversas formas, como um determinado grupo de
consumidores, um segmento de produtos ou um mercado geográfico. Isso fica claro com a
afirmação de Porter (1986, p. 52) de que “a estratégia de enfoque repousa na premissa de que
a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do
129
que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla”. Dessa forma, é possível que
a empresa consiga obter retornos maiores com seu investimento, uma vez que acaba
diferenciando sua oferta para atender a um segmento específico, o que a leva a uma
concorrência mais baixa.
Por serem diferentes, as estratégias genéricas necessitam que habilidades e recursos
distintos, além de diferentes arranjos organizacionais e procedimentos de controle, sejam
colocadas em prática (PORTER, 1986). O quadro abaixo apresenta de maneira resumida essas
necessidades.
Estratégia
genérica
Liderança no custo
total
Diferenciação
Recursos e habilidades em geral
requeridos
 Investimento de capital sustentado e
acesso ao capital;
 Boa capacidade de engenharia de
processo;
 Supervisão intensa de mão-de-obra;
 Produtos projetados para facilitar a
fabricação;
 Sistema de distribuição com baixo custo.
 Grande habilidade de marketing;
 Engenharia de produtos;
 Tino criativo;
 Grande capacidade em pesquisa básica.
Requisitos organizacionais comuns
 Controle de custo rígido;
 Relatórios de controles frequentes e
detalhados;
 Organização e responsabilidades
detalhadas
 Investimentos baseados em metas
estritamente quantitativas.
 Forte coordenação entre funções de
P&D, desenvolvimento de produtos e
marketing;
 Avaliações e incentivos subjetivos em
vez de medidas quantitativas.
 Ambiente ameno para atrair mão-deobra altamente qualificada, científica
ou pessoas criativas;
 Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica em
particular.
 Reputação da empresa como líder em
qualidade ou tecnologia;
 Longa tradição na indústria ou
combinação ímpar de habilidade trazida
Enfoque
de outros negócios;
 Forte cooperação dos canais;
 Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica em
particular.
Quadro 21 - Recursos e habilidades necessárias às estratégias genéricas
Fonte: Porter (1986, p.54-55).
Muitos tipos de matrizes podem ser utilizados como parâmetros para as estratégias. As
mais discutidas são a matriz de crescimento e a participação de mercado, de Ansoff (1977),
que envolve os produtos e os mercados em que a empresa atua, apresentando como estratégias
a penetração de mercado, o desenvolvimento de mercado, o desenvolvimento de produto e a
diversificação, essas já discutidas anteriormente, e a matriz BCG, que foi desenvolvida pela
Boston Consulting Group. Esta é utilizada para avaliar o portfólio de negócios e, com base
nessa análise, são tomadas as decisões estratégicas necessárias para se chegar ao objetivo
proposto. A matriz BCG pode ser observada na figura abaixo.
Crescimento de mercado
130
Participação relativa de mercado
Figura 26 - Matriz BCG
Fonte: Adaptado de Gracioso (1990 p. 66).
Segundo Gracioso (1990), os produtos estrela são os produtos líderes em mercados de
rápido crescimento. Os produtos que se encaixam nesse quadrante requerem investimentos,
apesar de já gerarem um fluxo de caixa equilibrado. Os produtos oportunidade são,
geralmente, produtos em fase de lançamento e, por isso, exigem grandes investimentos. Os
produtos classificados como vaca leiteira apresentam baixa participação relativa de mercado
em mercados de baixo crescimento. Esses produtos proporcionam fluxos suficientes para
financiar os produtos dos quadrantes acima, ou seja, os produtos estrela e oportunidade. Os
produtos classificados como cachorro ou abacaxi exigem altos investimentos e pouco fluxo.
Gracioso (1990, p. 66) coloca que os produtos cachorro “comem muito e não
produzem nada. Vale a pena mantê-los?”. Ainda segundo esse autor, as margens de lucro e o
fluxo de caixa positivo crescem na proporção do crescimento da participação relativa de
mercado. Isso acontece porque, com o crescimento do market-share relativo, a empresa ganha
economias de experiência e de escala.
Outro ponto importante que se pode chegar com a análise da matriz é que o
crescimento das vendas exige investimento de recursos para financiar a ampliação da
capacidade instalada e também a maior necessidade de capital de giro. Desse modo, se a
participação relativa de mercado for apenas conservada, as necessidades de novos recursos
crescerão na proporção do aumento da estagnação do mercado (GRACIOSO, 1990).
Conforme Gracioso (1990), o aumento da participação relativa de mercado também
exige mais investimentos para financiar propagandas mais intensas, descontos maiores e
promoções, dentre outros. O crescimento, em um determinado mercado, fatalmente irá
131
diminuir à medida que o produto se aproxima da maturidade, com isso, os recursos de caixa
liberados por esses produtos podem ser reinvestidos em outros produtos que ainda estão em
crescimento. Isso é bastante comum, como coloca Gracioso (1990, p. 67): “a transferência de
recursos, dos produtos maduros para produtos mais jovens e promissores, constitui a essência
das estratégias baseadas no portfólio BCG”.
O quadro 22 apresenta as estratégias básicas para os vários estágios do ciclo de vida
de um produto e posições de mercado.
Estágio do ciclo de vida do produto
Situação
competitiva
Produto líder (alta
participação
de
mercado)
Crescimento
Aumento de participação
por meio da redução de
preços, para desencorajar
os competidores.
Utilização da capacidade
instalada em seu ponto
máximo.
Antecipar crescimento e
investir em ampliação da
capacidade.
Produto
Concentrar-se em um
secundário (baixa segmento ou segmentos
participação
de que se pode dominar.
mercado)
Investir para aumentar seu
share.
Quadro 22 - Estratégias básicas da matriz BCG
Fonte: Gracioso (1990, p. 68).
Maturidade
Declínio
Manter o share através de:
 Melhoria na qualidade;
 Renovar esforços de
vendas;
 Aumentar propaganda;
 Investir em processos de
produção para reduzir
custos.
É hora de “colher” o que
você plantou. Maximize os
lucros e o fluxo de caixa,
cortando
ou
reduzindo
investimentos, propaganda,
pesquisa e desenvolvimento
e etc.
O seu market share tende a
diminuir.
Saia do negócio ou
mantenha o seu share,
procurando manter seus
preços e custos baixos dos
líderes de mercado.
Retire-se do mercado.
Há ainda outras formas de analisar as estratégias empresariais. Mintzberg et al. (2000),
em sua obra Safári de Estratégia, buscaram caracterizar e agrupar as estratégias em dez
escolas, de acordo com visão que cada uma tem do processo de estratégia.
Essas escolas podem ser agrupadas em três categorias. As três primeiras – escola do
Design, do Planejamento e do Posicionamento – apresentam natureza prescritiva, uma vez
que, segundo Mintzberg et al. (2000, p. 14. grifos nossos), estas escolas “estão mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são
formuladas”.
As escolas: Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e
Ambiental, de acordo com Mintzberg et al. (2000, p. 15), “consideram aspectos específicos do
processo de formulação de estratégias e tem-se preocupado menos com a prescrição do
132
comportamento estratégico ideal do que com a descrição de como as estratégias são, de fato,
formuladas”. Sendo assim, percebe-se que estas escolas são de natureza descritiva.
O último grupo é composto apenas pela escola da configuração que, na verdade, é a
combinação das outras escolas. Nesta escola, há o agrupamento de vários elementos em
estágios ou episódios distintos
Para Mintzberg et al. (2000), a escola do Design propõe o modelo SWOT, que avalia
pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização em prol do ambiente
externo, avaliando as oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) contidas neste
ambiente. Essa escola contempla a formulação de estratégia que busca atingir uma adequação
entre as capacidades internas (forças e fraquezas) e as possibilidades externas (ameaças e
oportunidades).
Para Mintzberg et al. (2000, p. 28), “a escola do design propõe um modelo de
formulação da estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas”.
Na escola de planejamento, as estratégias devem resultar de um processo controlado e
consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
checklists e apoiada por técnicas. A responsabilidade por todo o processo é dos planejadores,
e semelhantemente a administração científica de Taylor separa o pensar do fazer e cria-se um
novo Staff, os planejadores de estratégias.
A escola de planejamento e a do design não impõem limites sobre as estratégias que
eram possíveis, em qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário, afirmou que
poucas estratégias-chave são desejáveis, em uma determinada indústria. Ficou com um
número limitado de estratégias ou categorias de estratégias, denominadas genéricas (ex:
diferenciação de produtos e escopo focalizado de mercado). Criou e aperfeiçoou um conjunto
de ferramentas analíticas para ajustar a estratégia correta às condições vigentes. Manteve a
noção de que a estratégia precede a estrutura, mas outra forma de estrutura foi acrescentada: a
da indústria. Como no planejamento, o executivo principal permanecia como o estrategista, e
o planejador, que detinha o poder por trás do trono, tornou-se um analista, que recomenda
estratégias genéricas (MINTZBERG et al., 2000).
Outra escola apontada por Mintzberg et al. (2000) é a escola empreendedora. Esta
focaliza o processo de formação de estratégia, exclusivamente em um líder único. Enfatiza a
intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Isso promove uma visão da estratégia
133
como perspectiva, associada com imagem e senso de direção, isto é, visão. O conceito central
da escola empreendedora é a visão: uma representação mental de estratégia criada na cabeça
do líder. O empreendedor tem papel importante na economia neoclássica e passou a ser visto
não apenas como quem calculava preços e quantidades, mas como disse Schumpeter (1950), a
pessoa com a ideia do negócio. Ele traz, ainda, que a contribuição do empreendedor pode ser
instável, pois a visão e criatividade são menos evidentes que as partes tangíveis dos
economistas, como dinheiro e maquinário.
A escola cognitiva, de acordo com Mintzberg et al. (2000), busca compreender como
as estratégias se formam e, para isso, tende a sondar a mente do estrategista. Para isso, utilizase do campo da psicologia cognitiva. Pretende transformar o ensino e a prática da estratégia.
Nesta escola, os estrategistas são autodidatas, desenvolvendo seus conhecimento e processos
de pensamento através de experiência direta. Ainda de acordo com Mintzberg et al. (2000, p.
116), “essa experiência dá forma àquilo que eles sabem que, por sua vez, dá forma ao que eles
fazem, moldando assim sua experiência subseqüente”.
Na escola do aprendizado, as estratégias emergem quando as pessoas, algumas vezes
atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de
uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Já a escola do
poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência,
enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados
interesses.
Os autores vêem nas organizações duas formas de poder: a) o poder micro –
decorrente de interesses de forças internas nos processos de negociação e concessões entre
indivíduos, grupos e coalizões, enfim - o jogo político; b) O poder macro - caracterizado pela
interdependência da organização com os atores do ambiente externo (idem, ibidem).
A escola da cultura, de acordo com Mintzberg et al. (2000, p. 194), vê a “formação de
estratégia como um processo enraizado na força social da cultura”. Essa escola “preocupa-se
em grande parte com a influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em
alguns casos, resistindo ativamente às mudanças estratégicas”.
Outra escola apresentada por Mintzberg et al. (2000) é a escola ambiental, que provém
da chamada teoria da contingência. Sendo assim, o ambiente é visto como um ator por esta
escola, enquanto que nas demais, o ambiente era visto como um fator. Nesta escola, o
134
ambiente é visto como uma das três forças centrais no processo, ao lado de liderança e
organização.
A última escola apresentada por Mintzberg et al. (2000) é a escola da configuração.
Esta vê a formação da estratégia como um processo de transformação. O que difere esta
escola das outras é que esta oferece a possibilidade de reconciliação, ou seja, é uma maneira
de integrar as mensagens das outras escolas e é vista a partir de duas perspectivas: uma
descreve estados da organização e contexto que a cerca como configurações; a outra descreve
o processo de geração de estratégia como transformação.
Mintzberg et al. (2000, p. 222) apontam que a escola de configuração “descreve a
estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompida por saltos
(ocasionais e mesmo enormes) para novos estados”.
Percebe-se que há várias formas de apresentar as estratégias e a escolha depende da
realidade da organização e do perfil do administrador que a dirige. Por fazer parte de uma
ciência social, não há fórmulas que devem ser seguidas, bem como não há estratégias que
devem ser copiadas sem uma análise detalhada das capacidades internas e das possibilidades
do mercado.
2.3.2 Estratégia de colaboração e redes
Com vistas à possibilidade de manter-se num mercado cada vez mais competitivo,
várias empresas buscaram reorganizar suas estruturas organizacionais e processos produtivos.
Isso as levou a formular novas formas de gestão e pensar não só em termos competitivos, mas
também em fatores de cooperação. Sendo assim, as empresas buscam parcerias para conseguir
vantagens que, sozinhas, elas não conseguiriam.
Essa cooperação entre organizações recebe alguns nomes diferentes e é relativamente
recente. Segundo Martes et al. (2006), o estudo das redes sociais voltadas para a teoria das
organizações iniciou-se no final da década de 70, quando alguns autores passaram a analisar
as formas de relacionamento interorganizacional. Ainda segundo a autora, o foco de alguns
destes estudos iniciais foi com o objetivo de compreender o comportamento das organizações,
uma vez que o estudo das redes sociais nas organizações englobava interações tanto
135
individuais como organizacionais e possibilitava a identificação das causas e efeitos da
estrutura dos relacionamentos na organização.
De acordo com Pacagnan (2002), as organizações que procuram se associar com a
finalidade de realizar mais facilmente suas operações no mercado têm como objetivo principal
a construção de uma nova estrutura organizacional que viabilize aos participantes do processo
de junção uma redução nos custos de obtenção de novos conhecimentos e tecnologias ou,
ainda, vantagens específicas como melhores custos de aquisição de insumos ou de
processamento, além de melhor disponibilização de produtos junto ao mercado.
De maneira semelhante ao autor acima citado, Hoffmann e Molina-Morales (2008)
colocam que, diferentemente das empresas que são geograficamente dispersas e que buscam
estratégias com o intuito de baixar custos e ganhar em escala, as empresas que se aglomeram
procuram desenvolver essas estratégias com redes locais, por meio de trocas de conhecimento
e cooperação.
A importância dessa troca pode ser confirmada com a colocação de Pacagnan e
Rampazo (2008), ao postarem que, devido à intensificação da competitividade no mercado e
ao surgimento de novas tecnologias que foram sendo incorporadas pelas organizações, ficou
cada vez mais clara a necessidade do partilhamento desses conhecimentos.
Lipnack e Stamps (1994) apresentam algumas vantagens que podem ser adquiridas e,
por isso, são motivadores dos processos de cooperação: aquisições conjuntas, armazenagem e
estocagem conjuntas, coordenação de fornecedores, serviços profissionais, marketing, vendas,
pesquisas de mercado, avaliação de necessidades comuns, marca conjunta, análise de
oportunidades e ameaças, desenvolvimento conjunto de produtos, desenvolvimento conjunto
de processos, compartilhamento de processos de pesquisas e inovações, transferência e
difusão da tecnologia, programas conjuntos de qualidade, benchmarking, compartilhamento
de padrões internos, certificação de padrões internacionais, conhecimentos especializados e
habilidades específicas de comércio, habilidades básicas comercias e profissionais e
habilidades gerais.
Vários nomes são dados para se referir à formação de parcerias entre organizações.
Clusters (PORTER, 1999), sistemas locais de produção (SLP) e sistemas produtivos locais
(SPL) (CASSIOLATO; LASTRES, 2002), redes de cooperação, redes de pequenas e médias
empresas, consórcios de empresas (idem, ibidem), alianças estratégicas (LORANGE; ROSS,
1996).
136
Os clusters ou aglomerados são formados por empresas do mesmo segmento que estão
próximas geograficamente e que possuem alto grau de relações formalizadas e integradas. São
definidos por Porter (1999, p. 211) como “um agrupamento geograficamente concentrado de
empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por
elementos comuns e complementares”.
Casarotto Filho e Pires (2001, p. 84) definem cluster como “concentrações geográficas
de empresas e instituições interconectadas num campo particular, envolvendo fornecedores,
maquinaria, serviços e infra-estrutura”.
De acordo com Siqueira e Telles (2008), pode-se encontrar três conceitos
fundamentais para a compreensão dos clusters, que são: entidade supraempresarial, autoorganização e governança.
Siqueira e Telles (2008) colocam como entidade supraempresarial um conjunto de
empresas inter-relacionadas, que formam um sistema, onde seus efeitos são mais extensos do
que a soma dos efeitos das empresas analisadas solitariamente.
A auto-organização é:
o processo peculiar de formação da entidade supraempresarial e refere-se à
capacidade de criação e construção, ocorrendo de forma espontânea, diferentemente
do que acontece nas empresas isoladas, cuja formação é dirigida por um proprietário
ou executivo [...] (SIQUERIA; TELLES, 2008, p. 179).
A governança indica que a empresa conduz ou administra seus interesses. Em alguns
clusters é possível identificar a utilização da governança, ou seja, é possível identificar que o
cluster zela pelos interesses dos seus membros; em outros clusters não é possível perceber
essa preocupação.
A ausência da governança em cluster pode ocasionar diversos tipos de problemas,
como redução nas margens de lucro e concorrência entre os membros e, em último caso, a
extinção (idem, ibidem).
Os autores colocam que a partir do entendimento destes três conceitos é possível
definir cluster e colocam que:
Um cluster de negócios é um sistema supra-empresarial, evoluído, em que as
principais partes componentes são empresas com negócios relacionados a um tipo
de produto/serviço, concentradas geograficamente, e que com essa configuração
obtêm vantagens competitivas em relação a empresas isoladas externas ao cluster ou
em relação a outro cluster menos evoluído (SIQUEIRA; TELLES, 2008, p. 179).
137
Schmitt et al. (s.d., p. 5) compartilham dessa definição ao colocarem que as “empresas
de um mesmo segmento de atividade que se encontram estabelecidas numa área geográfica
próxima e que possuem um grau incipiente de relações formalizadas e integradas”.
Porter (1999) aponta que os aglomerados podem variar de tamanho, extensão e estágio
de desenvolvimento. Essas características dos clusters revelam as diferenças dos setores
constitutivos. “Os aglomerados mais desenvolvidos apresentam bases de fornecedores mais
profundas e especializadas, um aparato mais amplo de setores correlatos e instituições de
apoios mais abrangentes” (PORTER, 1999, p. 216).
Outra forma de parceria entre organizações são os arranjos produtivos locais (APLs).
São formados por um aglomerado de empresas do mesmo segmento que concentra um
conjunto de organizações e instituições provedoras de insumos e serviços que aumentam a
eficiência coletiva e a integração dos agentes.
De acordo com o SEBRAE-GO (2008), os arranjos produtos são:
Aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam
especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação,
cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo,
associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
Segundo Schmitt (s.d., p. 5), “um APL inclui desde fornecedores especializados,
Universidades, associações de classe e instituições governamentais, além de outras
organizações que oferecem educação, informação, conhecimento e apoio técnico às empresas
locais”.
Os sistemas locais de produção (SLP) são um arranjo produtivo que se caracteriza pela
existência de fortes relações interempresas, interdependência e um sistema próprio de
governança que coordena as ações dos atores envolvidos.
O conceito de “sistema produtivo local” resulta da evolução das idéias trabalhadas
por Marshall (1982) a respeito do “distrito industrial”. Ele é aplicado às
concentrações que apresentam agentes econômicos, políticos e sociais com “vínculos
expressivos de produção, interação, cooperação e aprendizagem” (LASTRES;
CASSIOLATO, 2005, p. 4 apud VALLE; LE BOURLEGAT, 2008).
O SPL é definido por Schmitt et al. (s.d., p. 6) como um:
aglomerado de empresas de um determinado segmento de atividade que concentra
também um conjunto de organizações e instituições provedoras de insumos e
serviços que aumentam a eficiência coletiva e a integração entre os agentes.
138
Casarotto Filho e Pires (2001, p. 84) definem os sistemas produtivos locais como
“redes cooperativas de negócios caracterizadas por uma concentração territorial, por
especialização em torno de um produto básico e por ativa solidariedade entre os vários
atores”.
Os autores apontam ainda que o SPL se caracteriza como um arranjo produtivo que se
distingue pela existência de fortes relações interorganizacionais e interdependência de um
conjunto de princípios próprios de governança que organizam as ações dos atores envolvidos.
O que diferencia um APL de um SLP é que, no SPL, além da existência de um
acumulado de empresas do mesmo setor, fornecedores, compradores, órgãos de apoio e
instituições técnicas, há entre os participantes fortes laços de relacionamento (SCHMITT,
s.d.). A figura 27 demonstra essa diferença entre APL e SPL.
over
Agrupamento
APL
Empresa
Órgãos governamentais
Fornecedores
Sindicatos e associações
SPL
Apoio técnico
Figura 27 - Diferenças entre APL e SPL
Fonte: Adaptado de Schmitt (s.d).
Outra forma de união utilizada pela empresas com a finalidade de conseguir melhores
condições de mercado são as alianças estratégicas. Conforme Barbosa e Zilber (2007), ao se
formar uma aliança estratégica, as organizações buscam uma vantagem. Essa vantagem pode
ser proporcionada por maior flexibilidade, por redução nos custos de transação, pela
139
manutenção do foco da empresa nas competências essenciais, na redução da necessidade da
verticalização, dentre outras.
Para Lipnack e Stamps (1994), as alianças estratégicas podem ser entendidas como
uma formação organizacional na qual duas empresas decidem empreender um projeto
comum.
Essa definição pode ser complementada por Castells (2006, p. 220), ao afirmar que “as
alianças estratégicas são muito diferentes das formas tradicionais dos cartéis e outros acordos
oligopolistas porque dizem respeito a épocas, mercados, produtos e processos específicos e
não excluem a concorrência em todas as áreas não cobertas pelos acordos”.
Com o intuito de facilitar o entendimento da formação da aliança estratégica, segue a
figura abaixo.
Fase inicial
Fase intensiva
Aprovação dos
sócios
Apoio interno
Considerações políticas
Contrato
Considerações analíticas
Plano estratégico
Combinação
estratégica
Figura 28 - Processo de formação da aliança estratégica
Fonte: Adaptado de Lorange e Ross (1996, p. 39).
Segundo Lorange e Ross (1996), na fase inicial do processo de formação da aliança
estratégica duas considerações são importantes, tanto na fase inicial quanto na fase intensiva,
a política e analítica. Na combinação estratégica deve ser considerado o estudo do portfólio
de negócio e a cultura de cada sócio. Dessa forma, é possível identificar as similaridades e as
divergências entre os sócios. É preciso que sejam estudados ainda quais benefícios podem ser
alcançados, quais forças serão adquiridas com a aliança, qual a importância dessa formação
140
para as organizações, dentre outros, ou seja, é necessário que se faça uma análise ambiental
(pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças) da aliança para cada um dos sócios.
Outro aspecto importante ainda de acordo com Lorange e Ross (1996) é a aprovação
dos sócios, uma vez que a análise adequada desse item é imprescindível para a formação da
aliança estratégica. É necessária a compreensão do comportamento dos sócios –
principalmente dos mais influentes - para que seja possível conseguir o seu apoio, além de
estarem envolvidos com as coalizões para que consigam o apoio deles.
Conforme Lorange e Ross (1996), após a fase inicial, começa-se a fase intensiva.
Nesta também são importantes as duas considerações: a analítica e a política. Com o intuito
de formar um plano estratégico que seja adequado às necessidades de aliança, é preciso que se
faça uma análise do plano de negócio de maneira metódica.
Assim, ainda segundo os autores é possível escolher (em conjunto) quais estratégias
melhor se encaixam para as organizações que fazem parte da aliança. O apoio interno deve
surgir assim que o plano estratégico for definido, deixando claro o que e quando vai ser feito.
Essa é uma questão política, já que é necessário sobressair a força das coalizões e dos jogos
de interesses.
As alianças estratégicas, segundo Lorange e Ross (1996), podem se apresentar de
diversas formas de relacionamentos: fusões e aquisições, participação societária, joint venture.
Porém, cabe ressaltar que esta apresentação não é aceita universalmente pelos diversos
autores que abordam o assunto, assim como Lipnack e Stamps (1994), para quem as alianças
podem acontecer das seguintes formas: joint ventures, onde as empresas criam um novo
negócio; alianças estratégicas, que são suporte para as necessidades e processos internos do
empreendimento e redes flexíveis de empresas, que alavancam as vantagens da escala ao
mesmo tempo em que preservam o poder da pequenez organizacional.
Como foi apontada, a união de empresas proporciona melhores condições de atuação
no mercado. Isso é confirmado com a colocação de Lipnack e Stamps (1994) ao afirmarem
que, ao desenvolverem ações em grupos, há possibilidades de redução de sobrecarga em áreas
como administração, marketing e comunicação, além de, em alguns casos, haver empresas
que reforçam mutuamente, por meio do aconselhamento umas das outras.
141
2.4 SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Como já foi apontado anteriormente, o setor da construção civil tem grande
representatividade na economia. Isso pode ser confirmado ao analisar os números
apresentados pela PAIC – Pesquisa Anual da Indústria da Construção - realizada pelo IBGE –
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
O setor da construção civil é composto por 110 mil empresas que empregaram mais de
1,8 milhão pessoas e mobilizaram R$ 128 bilhões no ano. Na comparação com os dados
apresentados pelo PAIC, em 2006, as construções realizadas cresceram 16,9% (IBGE, 2007).
Nesta pesquisa levantaram-se, ainda, os principais materiais utilizados, conforme
apresentados no quadro 23.
Tipo
Valor dos materiais consumidos na indústria da construção
1.000.000 R$
Percentual total (%)
9 411
100,0
Asfalto
1 938
20,6
Cimento
2 581
27,4
Concreto usinado
1 928
20,5
Tijolos
1 042
11,1
Vergalhões
1 921
20,4
Total
Quadro 23 - Valor dos principais materiais consumidos na indústria da construção
Fonte: Elaborado a partir de PAIC (2007).
A partir destes valores é possível perceber a movimentação expressiva em vários
setores. Além desses, outro dado que mostra a importância do setor da construção civil na
economia são os empregos gerados e os salários pagos. De acordo com o SindusCon – SP
(2010), a construção civil no Brasil concluiu o ano de 2009 com acréscimo de 10,21% nos
empregos do setor, em comparação com dezembro de 2008, o que representa um total de
2,298 milhões de empregos.
Percebe-se, comparando esses valores com os apresentados pela PAIC (2007) – 1,8
milhão de empregos –, que houve um aumento bastante expressivo no número de empregos
no setor. A média salarial neste período foi de 2,3 salários mínimos e registrou aumento real
de 3,8% (IBGE, 2007).
142
As perspectivas para o setor em 2010 são bastante positivas. Segundo SindusCon-SP
(2010), o setor da construção civil cresceu perto de 1% em 2009 e poderá atingir um
crescimento de 9% em 2010. De acordo com a 42ª sondagem trimestral do setor, realizada
pelo SindusCon-SP, os investimentos imobiliários em 2010 devem chegar ao patamar de R$
202 bilhões. Esse aumento impactará nos níveis de empregos do setor que devem se expandir
novamente, estimando chegar a 2,4 milhões de empregos formais em 2010 (SINDUSCONSP, 2010).
Essas informações são reforçadas por Munhoz (2009), ao apontar a importância do
setor da construção civil no Brasil e também no Paraná. Munhoz (2009) informa ainda a
importância desse setor na cidade de Maringá, foco deste estudo.
No Paraná, essa realidade não é diferente, uma vez que o setor da construção civil tem
grande representatividade para o Estado. De acordo com Sindicato Nacional de Indústria do
Cimento (2009), o Paraná ocupa o 4º lugar em termos de consumo do produto, estando atrás
somente dos estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Essa informação implica na
percepção do volume de construções que acontecem no Estado e, assim, toda a movimentação
financeira e de pessoas necessárias para estas execuções.
A cidade de Maringá, sede do objeto deste estudo, situa-se na região noroeste do
Paraná, onde, de acordo com o SindusCon-NOR/PR (2009), o investimento dentro do setor da
construção civil dobrou, o que elevou os valores de R$ 400 milhões para R$ 815 milhões em
apenas dois anos (entre 2006 e 2008). A figura abaixo apresenta a região noroeste do Paraná.
Figura 29 - Região noroeste do Paraná
Fonte: www.codem.org.br/investe/fotos/mp_regiao.jpg
Tendo apresentado alguns números que mostram a importância do setor da construção
civil para a economia brasileira, segue a classificação das atividades que compreendem este
143
setor, para que se possa ter maior clareza e, consequentemente, maior entendimento dessas
atividades.
De acordo com a classificação nacional de atividades econômicas – CNAE/IBGE -, a
indústria da construção civil compreende várias atividades, que são demonstradas no quadro
abaixo.
Seção Divisão Grupo Classe
F
41
Denominação
CONSTRUÇÃO
CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
41.1
Incorporação de empreendimentos imobiliários
41.10-7 Incorporação de empreendimentos imobiliários
41.2
Construção de edifícios
41.20-4 Construção de edifícios
42
42.1
OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA
Construção de rodovias, ferrovias, obras urbanas e obras-de-arte
especiais
42.11-1 Construção de rodovias e ferrovias
42.12-0 Construção de obras-de-arte especiais
42.13-8 Obras de urbanização - ruas, praças e calçadas
Obras de infra-estrutura para energia elétrica, telecomunicações,
água, esgoto e transporte por dutos
Obras para geração e distribuição de energia elétrica e para
42.21-9
telecomunicações
42.22-7 Construção de redes de abastecimento de água, coleta de esgoto e
construções correlatas
Construção de redes de transportes por dutos, exceto para água e
42.23-5
esgoto
42.9
Construção de outras obras de infra-estrutura
42.2
42.91-0 Obras portuárias, marítimas e fluviais
42.92-8 Montagem de instalações industriais e de estruturas metálicas
42.99-5 Obras de engenharia civil não especificadas anteriormente
43
SERVIÇOS ESPECIALIZADOS PARA CONSTRUÇÃO
43.1
Demolição e preparação do terreno
43.11-8 Demolição e preparação de canteiros de obras
43.12-6 Perfurações e sondagens
43.13-4 Obras de terraplenagem
43.19-3 Serviços de preparação do terreno não especificados anteriormente
Quadro 24 - Classificação Nacional das Atividades Econômicas – CNAE
Fonte: IBGE (2009).
Ao observar o quadro, pode-se perceber que a indústria da construção civil (ICC)
compreende uma enorme gama de atividades. Por isso, é fácil entender a importância desse
setor na economia do país. Para comprovar essa importância, seguem abaixo alguns dados
quantitativos do setor da ICC.
144
De acordo com IBGE (2009), o Índice Nacional da Construção Civil (SINAPI),
calculado pelo IBGE em convênio com a CEF, iniciou o ano de 2009 com variação de 0,39%,
o que significou uma desaceleração de 0,23 ponto percentual em relação a dezembro de 2008
(0,62%). O acumulado em doze meses foi 11,68%. Na comparação com janeiro de 2008
(0,44%), a variação atual foi inferior em 0,05 ponto percentual. Nos últimos doze meses, a
variação de 11,68% ficou abaixo dos 11,73% registrados nos doze meses imediatamente
anteriores.
O custo nacional da construção, que em dezembro foi R$ 676,78 por metro quadrado,
passou para R$ 679,41, sendo R$ 397,76 relativos às despesas com materiais e R$ 281,65
com a mão-de-obra. A parcela dos materiais apresentou alta de 0,53% em janeiro, recuando
0,09 ponto percentual, se comparada com dezembro (0,62%). Já a mão-de-obra teve
desaceleração mais forte, ficando com 0,18% em janeiro contra 0,61% de dezembro.
Nos últimos doze meses a alta dos materiais atingiu 13,62% e ficou abaixo dos doze
meses imediatamente anteriores (13,78%). Já o acumulado da mão-de-obra (9,04%) situou-se
um pouco acima dos doze meses anteriores (8,97%). Com resultados muito próximos, o Sul
(0,53%) e o Nordeste (0,52%) destacaram-se das demais regiões, com as maiores altas. Em
relação à média nacional (0,39%), o Norte (0,29%) e o Sudeste (0,28%) tiveram variações
abaixo, enquanto o Centro-Oeste registrou o mesmo percentual (0,39%).
Abaixo seguem outros dados sobre o setor da construção civil.
Brasil
São Paulo
Mês
Variação %
Fev/2009 Trimestre Ano
Mês
Variação %
Fev/2009 Trimestre Ano
Desempenho da empresa
41.8
-18.5
-27.7
40.7
-19.4
-29.4
Dificuldades financeiras
59.2
-5.9
25.1
60.5
-6.1
23.9
Perspectivas de desempenho
40.9
-6.0
-33.2
39.6
-8.0
-34.7
Perspectivas de evolução de custos
57.6
27.1
35.0
58.1
28.7
33.0
Condução da política econômica
41.1
-0.5
-15.4
40.5
-0.7
-15.6
Inflação reduzida
54.3
34.0
17.2
54.2
31.4
19.9
Crescimento econômico
23.6
-22.0 -58.4
23.3
-23.8
-58.7
Quadro 25 – Desempenho e perspectivas das empresas da construção
Fonte: SindusCon-SP/FGV Projetos. Os dados apresentados na tabela estão dispostos numa escala que vai
de “0” a “100”, tendo o valor “50” como centro. Isso quer dizer que valores abaixo de “50” podem ser
interpretados como um desempenho, ou perspectiva, não favorável. No caso de dificuldades financeiras, no
entanto, valores abaixo de “50” significam dificuldades menores.
De acordo com o SindusCon – SP/FGV Projetos (2009) -, apesar da crise imobiliária
nos Estados Unidos, um levantamento feito em fevereiro de 2009 apresenta alguns indicativos
145
que mostram uma melhora no último trimestre em relação a fevereiro de 2008. Apesar do
aumento nos custos, a demanda na ICC não caiu, conforme previsto em uma sondagem
anterior. A pesquisa também mostrou ainda que a expectativa de crescimento econômico
reduziu mais fortemente do que as perspectivas de desempenho das próprias empresas, como
já observado em novembro de 2008. Isso mostra que os empresários continuam acreditando
que a construção será menos afetada do que a economia como um todo.
A pesquisa mostrou também outro choque de expectativas, porém, dessa vez, com um
movimento positivo. O indicador de perspectivas de evolução dos custos melhorou de forma
significativa, passando para o campo do otimismo. A mesma oscilação pode ser observada no
item perspectivas de inflação. O item que mais surpreendeu na pesquisa de fevereiro de 2009
referiu-se às dificuldades financeiras. No levantamento anterior - novembro de 2008 - esse
indicador havia piorado, apresentando alta de mais de 20% em relação ao trimestre anterior.
Em fevereiro de 2009, mesmo permanecendo no campo do pessimismo (acima de 50),
o indicador apontou melhora de cerca de 6%, tanto no nível nacional quanto no estado de São
Paulo. Essa melhora está, de um lado, associada à descompressão das margens de lucro
resultante da queda nos preços de insumos básicos, com destaque para o aço. Mas também
reflete o efeito das medidas de expansão do crédito de curto prazo, adotadas pelo governo
desde o ano passado.
Isso pode ser confirmado pela redação de O Diário do Norte do Paraná, ao publicar
que o mercado da construção civil iniciou 2009 sob os efeitos da crise financeira que abalou o
mundo no segundo semestre de 2008, porém o setor fecha o ano embalado pela reação da
economia nacional. Segundo a redação desse Jornal, o principal indicador de crescimento foi
o número de financiamentos de imóveis com recursos do Fundo de Garantia do Tempo de
Serviço (FGTS) e do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE).
Dados da Caixa Econômica Federal (CEF) mostram que, de janeiro a novembro de
2008, a instituição havia concedido R$ 1,32 bilhão de crédito imobiliário no Paraná, e no
mesmo período de 2009, esse valor foi de R$ 2,5 bilhões, ou seja, um acréscimo de 89%. Um
estudo encomendado pelo Sinduscon-PR mostra que 10,52% dos curitibanos pensam em
comprar um imóvel até 2013. Destes, 83% utilizarão o imóvel para moradia, 11% têm o
objetivo de investir e alugar e apenas 6% pensam em comprar na planta para revender
posteriormente.
146
Esse otimismo pode ser evidenciado por Carvalho (2009), de O Diário do Norte do
Paraná, ao afirmar que a área construída em Maringá cresceu mais de 20%, se comparada ao
ano anterior, e detalha que a Prefeitura de Maringá liberou 798.442,78 metros quadrados para
construção de janeiro a dezembro de 2009 – aumento de 20,63% na comparação com o
mesmo período de 2008.
Carvalho (2009) aponta ainda que no ano anterior a Prefeitura havia liberado
661.896,72 metros quadrados. O total liberado em 2009 equivale a 2,6 mil terrenos na
dimensão mínima permitida no município (300 metros quadrados). Na série histórica, a maior
área liberada pela prefeitura foi em 1986, quando a soma dos terrenos aprovados foi de 945,2
mil metros quadrados. De acordo com Carvalho, a expansão ocorreu de forma distribuída,
mas o novo centro merece destaque. O secretário de controle urbano e obras públicas acredita
que há escassez de imóveis na cidade e, por isso, há intenção em ampliar a oferta, para que o
preço caia um pouco. Isso será possível com a liberação da Zona de Contenção, aprovada esta
semana pela Câmara Municipal, que deverá elevar em 12 mil a oferta de imóveis em Maringá.
Para o diretor de economia e estatística do Sindicato da Indústria da Construção Civil
da Região Noroeste do Paraná (SindusCon-PR), Cláudio Alcalde, a liberação da Zona de
Contenção não deverá ter efeitos práticos em 2010. “A prefeitura demora, no mínimo, um ano
para liberar um novo empreendimento”.
Para o SindusCon-PR (2009), o ano de 2009 deverá registrar uma expansão de 4% a
5% na atividade. “É um aumento substancial, considerando que o PIB brasileiro zerou no
período”, avalia Alcade. Ele afirma que o ritmo das construções não sofreu retração, mas a
crise mundial exerceu influência na decisão dos investidores, que postergaram investimento e
adiaram lançamentos. “Em meados do ano, houve uma certa desaceleração, embora não tenha
havido retração”, lembra Alcalde. “Mas logo o ritmo foi retomado e para 2010, deveremos
voltar aos níveis de 2008”, acrescenta.
O Sinduscon-PR projeta uma expansão de 7,5% a 8% na construção civil maringaense
em 2010 – ritmo semelhante ao registrado em 2008. O crescimento deverá continuar sendo
puxado pelos imóveis do Novo Centro, que concentram os novos empreendimentos do
município. “É o grande canteiro de obras de Maringá, mas cada região da cidade hoje tem sua
vocação e terá sua parcela de investimento”, analisa Alcalde.
O corretor de imóveis da Imobiliária Lokatell, Alessandro Fasson, tem uma lista de 20
pessoas na espera por financiamentos do programa federal Minha Casa, Minha Vida. Devido
147
ao alto preço dos imóveis em Maringá e pelo poder aquisitivo da maior parte dos
compradores, as casas geminadas – moradias construídas no mesmo lote, divididas por uma
parede – são o tipo de imóvel mais procurado. A Prefeitura tentou restringir esse tipo de
construção, sob protesto do mercado imobiliário. “Foi o carro-chefe de 2009, depois da
metade do ano”, afirma Fasson. A imobiliária em que o corretor trabalha tem matriz em
Cascavel, e, teve aumento de 133% nas vendas este ano. A unidade no sudoeste paranaense
registrou crescimento de “apenas” 45%, diz Carvalho.
Com os dados apontados, é possível perceber que a indústria da construção civil tem
grande importância para a economia. Como o mercado imobiliário está compreendido nesta
indústria, sua importância para o desenvolvimento das cidades é indispensável.
Os números apresentados possibilitam dizer que a indústria da construção civil gera
muitos empregos, o que leva à geração de renda, o que permite o incremento no consumo, o
que leva as empresas a investirem em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos para
satisfazerem as necessidades e desejos desses consumidores.
Depois de levantar algumas informações sobre o setor da construção civil e perceber
sua importância para a economia, pode-se entender que as estratégias de colaboração e as
redes são de estrema importância para que as organizações tenham melhores condições de
negociação neste mercado, que é bastante concorrido.
As vantagens da utilização das estratégias de colaboração e redes no setor da
construção civil podem ser verificadas no trabalho de Pacagnan (2002), que aborda o modelo
associativista adotado por pequenas empresas varejistas do setor de material de construção da
região de Maringá, como alternativa estratégica, frente à concorrência imposta pelas grandes
lojas.
Pacagnan (2002) aponta que a rede Constru & Cia foi formada em 1998, por iniciativa
de um grupo de 10 pequenos varejistas de Maringá, que se sentiam acuados com a chegada de
grandes grupos varejistas na cidade e região. Essa iniciativa se deu com o intuito de ter
melhores condições de superar os obstáculos infligidos pela competição acirrada no setor e,
também, nos momentos difíceis de baixa rentabilidade enfrentada pelos pequenos e médios
varejistas. Assim, a principal função da rede era obter melhores condições na compra de
insumos e produtos para revenda, além de buscar novidades que pudessem incrementar a
receita das empresas associadas.
148
Os benefícios dessa rede para as empresas associadas à Cosntru & Cia são, dentre
outras, a possibilidade de efetuar compras em condições especiais e pré-negociadas junto aos
principais fornecedores do setor, acesso a verbas cooperadas de marketing, disponibilizadas
pelos fornecedores através de negociações especiais, oferta de assessoria completa no
processo de conversão da loja aos padrões da rede, conferindo à loja uma identificação de
padrão visual atualizado, com destaque para a marca Constru & Cia, assessoria na
organização interna da loja, conforme tendência moderna de varejo, acesso a convênios
especiais de treinamentos, capacitação e reciclagem profissional, através de órgãos de
capacitação especializados, Centro de Inteligência Logística, que disponibiliza ao associado,
através do depósito central. Além desses, as empresas associadas ainda contam com estrutura
de gestão e processos administrativos, gestão integrada de compras e marketing cooperado. A
rede Constru & Cia ainda faz ações sociais por meio de pequenas obras em creches, escolas e
igrejas (PACAGNAN, 2002).
Diante disto, percebe-se que as redes e associações também têm grande importância
para a economia, uma vez que, estando mais bem estruturada e amparada por outras
organizações, as empresas associadas têm maiores possibilidades de se manter no mercado,
crescer e gerar mais empregos, o que, por sua vez, geram renda, que gera demanda dos mais
variados produtos.
2.4.1 Mercado imobiliário
De acordo com informações do CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(2008) -, o cenário para o mercado imobiliário é favorável, uma vez que o crédito imobiliário
permanece em expansão. A demanda está aquecida, uma vez que há juros mais baixos e
prazos mais longos. Essa realidade também favorece um número maior de pessoas com
rendas mais baixas. De janeiro a outubro de 2008, os financiamentos por meio do SBPE
cresceram 79,48%, se comparados com o mesmo período de 2007, o que representa um
montante de R$ 25,2 bilhões, perfazendo aproximadamente 250.546 habitações financiadas,
um aumento de 61,10%, se comparado ao ano de 2007.
Ainda segundo CBIC (2008), a carteira de crédito imobiliário do Brasil é solida e com
baixa taxa de inadimplência, algo em terno de 1,5%, isso devido às medidas de cautela dos
agentes financeiros e a relação entre a dívida do mutuário e o valor do imóvel.
149
Passada e superada a crise do setor, essa realidade otimista continua em 2010. De
acordo com Quintão (2009), o SECOVI–SP considera um aumento entre 10% e 15% no
mercado imobiliário em 2010.
Isso pode ser confirmado por Pacheco (2009), ao afirmar que o mercado imobiliário
brasileiro contradisse as previsões depois da crise imobiliária surgida nos Estados Unidos e
passa por uma fase de crescimento. Entre os meses de janeiro e agosto de 2009, o crédito
imobiliário para pessoa física aumentou 45%, em comparação com o mesmo período de 2008.
Ainda segundo Pacheco (2009), até o mês de agosto, os bancos públicos investiram R$
58,3 bilhões na atividade imobiliária, isso por meio de financiamentos para pessoa física. Já
os bancos privados liberaram R$ 12 bilhões para crédito imobiliário. As instituições
financeiras apontaram que têm batido recorde em número de contratos em carteira e que
esperam que em 2010 esses números cresçam ainda mais.
Esse mercado também é aquecido pelo programa do governo federal Minha Casa,
Minha Vida, que foi lançado em 2009. O governo federal, em parceria, com o governos
estaduais e municipais e também com as empresas, tem por meta construir 1 milhão de novas
casas e apartamentos para famílias que recebem até 10 salários mínimos, ou seja, R$
4.900,00.
Esse aquecimento no mercado imobiliário está causando alguns nervosismos, como a
provável falta de mão-de-obra especializada – como engenheiros e técnicos –, prazos de
entrega, possíveis aumentos nos custos de construção – como cimento, fios, cabos e vidros
(QUINTÃO, 2009).
O aquecimento do mercado imobiliário mexe também com as empresas de fomento.
Segundo Pacheco (2009), a elevada demanda indica que o momento é favorável para os
bancos e outros agentes de fomento aumentarem os valores para os financiamentos
imobiliários. Isso porque, além desses agentes ganharem com a operação de empréstimo
imobiliário, é também uma forma de manter um cliente por até 30 anos – prazo máximo para
os financiamentos imobiliários. Um dos principais argumentos para que o sistema financeiro
aposte no potencial de aumentar os financiamentos habitacionais é que o crédito imobiliário
representa somente 2,7% do PIB – Produto Interno Bruto – brasileiro. A CEF, proprietária de
mais de 70% dos empréstimos habitacionais no país, registrou uma média de 2.032
financiamentos por dia no mês de janeiro. Em novembro, a média de financiamentos é 3.978
contratos.
150
Especificamente em Maringá, segundo Munhoz (2010), o início deste ano foi marcado
por um volume de obras bastante expressivo. Somente nos meses de janeiro e fevereiro de
2010, as obras totalizam mais de 100 mil m2. No mesmo período de 2009, o total foi de 78,5
mil m2, o que equivale a uma diferença de 27,7%. Um dos motivos para esse aquecimento em
Maringá é a redução de IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados – nos materiais de
construção, ação feita pelo governo federal que vigora de setembro de 2009 à 30 de junho de
2010. Além disso, há a ampliação do crédito imobiliário também por parte do governo
federal, que auxiliou esse aquecimento.
O aumento da demanda na construção civil em Maringá também gera algumas
preocupações. Conforme Munhoz (2010), já há falta de mão-de-obra qualificada, faltam
pedreiros, mestres de obras, carpinteiros e outros profissionais como vendedores qualificados
em materiais de construção, assim como foi apontado por Quintão (2009).
Com o aquecimento do mercado imobiliário de Maringá, o valor dos imóveis está
aumentando. De acordo com Munhoz (2010), os imóveis residenciais na cidade tiveram uma
valorização média de 24,4% em um ano. Este foi o maior índice apontado entre as cidades
paranaenses com população superior a 300 mil habitantes.
Ainda segundo Munhoz (2010), uma pesquisa realizada pelo Inpespar – Instituto
Paranaense de Pesquisa e Desenvolvimento do Mercado Imobiliário e Condominial – revela
algumas especificidades do mercado imobiliário maringaense. Dos 1.811 imóveis ofertados
em dezembro de 2009, 1.203 eram residenciais. Desses 1.203 imóveis residenciais, 320
custavam mais de R$ 250 mil. Em seguida, as 250 casas e apartamento tiveram os valores
entre R$ 120 mil e R$ 150 mil. Os imóveis mais ofertados foram as residências com três
dormitórios – 463 unidades -, que representam 37,1% da oferta total. Na sequência, foram os
apartamentos também com três dormitórios, totalizando 348 unidades, perfazendo 27,9% da
oferta.
Com as informações apresentadas, percebe-se a importância das atividades
imobiliárias no setor da construção civil. Assim, compreender os processos que envolvem
esse ramo é fundamental para que as empresas possam ter melhores condições de atuar no
mercado.
Depois de levantar os pensamentos sobre marketing de alguns autores, nota-se a
importância do estudo das atividades de marketing para as organizações. Cabe salientar que
151
essas atividades envolvem a pesquisa de marketing, que é uma ferramenta de extrema
importância na busca de conhecimento sobre os consumidores e o mercado.
É por meio da pesquisa de marketing que se torna possível segmentar o mercado, ou
seja, dividir o mercado em grupos de consumidores com características e necessidades
semelhantes e, assim, encontrar um público-alvo que a empresa possa satisfazer com seus
produtos.
O atendimento das necessidades desses consumidores-alvo se dá por meio de um
posicionamento, ou seja, uma estratégia que permita que esse grupo de pessoas perceba quais
são os benefícios que a organização oferece a elas ao colocar seus produtos no mercado.
As organizações podem diferenciar suas ofertas das empresas concorrentes com
inovação nos produtos, sejam eles bens ou serviços, e ainda por meio de preços atrativos, de
facilidade de acesso e por meio da promoção, seja a propaganda ou promoção de vendas.
Em alguns casos, a diferenciação por meio do composto mercadológico não é
suficiente, uma vez que as organizações têm limitações de recursos. Nestes casos, as empresas
buscam outras estratégias para se diferenciar no mercado. Essas estratégias envolvem, dentre
outras, a colaboração e a formação de redes.
Por meio da utilização dessas estratégias, as organizações conseguem melhores
posições no mercado, uma vez que dividem e adquirem o conhecimento que cada organização
tem melhor. Dessa forma, há uma junção de forças que fazem a diferença quanto ao alcance e
à satisfação do público-alvo, coisa que, sozinhas, provavelmente, essas empresas não
conseguiriam.
152
3 METODOLOGIA
Nesta seção, são apresentados os aspectos metodológicos relacionados à classificação
do estudo, bem como relacionados aos instrumentos que foram adotados para realização da
pesquisa de campo. Esses aspectos envolvem o delineamento da pesquisa, o local da pesquisa,
o instrumento de coleta de dados e a análise dos dados.
A metodologia, segundo Campomar (1991), é de grande importância nas pesquisas
acadêmicas, já que, sem ela, os resultados das investigações dificilmente seriam aceitos.
Pode-se definir método cientifico como uma forma de legitimar o conhecimento adquirido
empiricamente, ou seja, quando um conhecimento é alcançado pelo método científico
significa que qualquer pesquisador que reproduza a investigação nas mesmas situações
chegará aos mesmos resultados.
3.1 NATUREZA E CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO
Para que se tornasse possível o alcance dos objetivos propostos neste estudo,
acreditou-se que a natureza de pesquisa mais apropriada seja a qualitativa, já que de acordo
com Malhotra (2006) ela é baseada em pequenas amostras, com o intuito de compreender o
contexto do problema. É também a natureza de pesquisa considerada mais adequada quando
se almeja pesquisar aspectos menos visíveis do comportamento humano como as percepções,
julgamentos e atitudes. É utilizada ainda como forma de verificação preliminar, refinando
conceitos ou obtendo algumas reações generalizáveis a fim de facilitar pesquisas posteriores.
Segundo McDaniel e Gates (2006), a pesquisa de natureza qualitativa tem como
característica não apresentar a análise de quantificação dos dados. Sendo assim, ela é indicada
para o estudo das atitudes, motivações e sentimentos dos pesquisados. Dessa forma, percebese que a pesquisa de natureza qualitativa busca o que é diferente no objeto de estudo.
Goulart e Carvalho (2005) expõem que a pesquisa qualitativa tem muito a oferecer no
entendimento do universo organizacional e da prática administrativa. Embora tenha grande
valia para a administração, a pesquisa de natureza quantitativa pode não ser mais suficiente,
em muitos casos, para entender organizações complexas, seus processos, estruturas, contextos
e inter-relações. É possível enriquecer a compreensão de fenômenos organizacionais e
153
administrativos a partir das “qualidades/condições” dos próprios pesquisadores, instrumentos
por excelência da qualitativa.
Ainda de acordo com Goulart e Carvalho (2005), na pesquisa de natureza qualitativa a
sequência das etapas não é rígida como na pesquisa de natureza quantitativa. Segundo
Richardson et al. (2008, p.90) “a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa
de uma compreensão dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados”.
Como estratégia de pesquisa, foi utilizada o estudo de caso. De acordo com
Campomar (1991), tem sido cada vez maior o uso do estudo de caso em pesquisas em
administração. Ainda segundo esse autor, o estudo de caso permite encontrar relações que não
seriam descobertas de outra forma. Assim, as análises nos estudos de casos respondem,
principalmente, as questões por quê? e como?
Yin (2005) coloca que um estudo de caso é uma investigação empírica, ou seja, é um
estudo das experiências de alguém ou de uma organização. Assim, examina um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto real. Martins (2006) complementa essa colocação ao
apontar que o estudo de caso possibilita a penetração de uma realidade social, o que não seria
possível com outro tipo de delineamento.
Para Gil (2009, p. 5), o estudo de caso “constitui uma modalidade de delineamento de
pesquisa [...] trata-se, pois, de um dos diversos modelos propostos para a produção do
conhecimento num campo específico [...]”. Gil (2009) aponta ainda algumas características
essenciais do estudo de caso: é um delineamento de pesquisa, preserva o caráter unitário do
fenômeno pesquisado, investiga um fenômeno contemporâneo, não separa o fenômeno do seu
contexto, é um estudo em profundidade e requer a utilização de múltiplos procedimentos de
coleta de dados.
Yin (2005, p. 20) aponta que “o estudo de caso pode ser utilizado em muitas situações,
como para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, políticos e de grupo além de outros fenômenos relacionados”. O
estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e
significativas dos acontecimentos da vida real, como ciclos de vidas individuais, processos,
organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações
internacionais e a maturação de setores econômicos (idem, ibidem).
154
Segundo Gil (2009), muitos estudos de caso se enquadram em estudos exploratórios.
Sendo assim, optou-se, neste estudo, pela utilização do tipo de pesquisa exploratória. Gil
(2009) aponta ainda que nem todo tipo de pesquisa exploratória se encaixa num Estudo de
Caso. Para Selltiz et al. (1965), os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar
sua experiência em torno de um determinado problema.
De acordo com Richardson et al. (2008, p. 326), “o objetivo da pesquisa exploratória é
conhecer as características de um fenômeno para procurar, posteriormente, explicações das
causas e conseqüências de dito fenômeno”.
Sendo assim, o presente trabalho apresenta características exploratórias, já que o
pesquisador necessita buscar informações no contexto das empresas congregadas à Central de
Negócios Imobiliários de Maringá.
3.2 LOCAL DE ESTUDO
Este estudo tem como objeto de pesquisa a Central de Negócios Imobiliários de
Maringá, que congrega 29 empresas de negócios imobiliários de Maringá e região, com
negócios espalhados por todo o Paraná, unindo mais de 40 corretores de vendas, cerca de 30
especialistas em locação e mais de 30 angariadores de imóveis urbanos e rurais.
Foram pesquisados os empresários que compõem a Central de Negócios Imobiliários,
bem como seus gestores. Por se tratar de uma pesquisa de natureza qualitativa não há plano
amostral, como indica Creswell (2007) ao colocar que na pesquisa qualitativa não há
necessariamente amostragem aleatória ou seleção de um grande número de participantes, mas,
a pesquisa deve informar o cenário, os atores, os eventos e o processo.
Senso assim, o cenário da coleta de dados foi as empresas, os atores foram os
empresários e gestores da Central de Negócios Imobiliários de Maringá, o evento foi o dia a
dia de trabalho dos empresários e o processo foi a entrevista. Para os empresários foi feita a
entrevista estruturada por meio de um questionário, já para os gestores, foi feito a entrevista
semiestruturada.
O quadro 26 apresenta a composição das empresas que compõem a Central de
Negócios Imobiliários de Maringá, onde encontra-se n.i., que significa que não foi
identificado no site da empresa.
155
Empresa
Ágil imóveis – Associados de gestores
imobiliários
Equipe
4
Becchi imóveis
6
BellaKaza negócios imobiliários
18
Beltrame imóveis
20
Cantarute e Santana imóveis
n.i.
Wegg empreendimentos imobiliários
n.i
Expansão construtora e imobiliária
12
Francomil imóveis
n.i
Granado imóveis
n.i
Imobiliária Cidade Verde
n.i
Imobiliária Paiaguás
n.i
Empreendimentos imobiliários e
construtora Sandri
21
Imobiliária Santa Catarina
6
Imobiliária Silvio Iwata
9
Ingáville imóveis
n.i
Irene Messias imóveis
n.i.
Lelo imóveis
n.i
Imóveis Massaru
n.i
Moraes e Moraes negócios imobiliários
n.i
Pedro Granado imóveis
13
Proposta consultoria de imóveis
10
Sândalo imóveis
7
Shimizu imóveis
17
Tropical imóveis imobiliária Maringá
n.i.
União empreendimentos imobiliários
5
Olga Iwata
n.i.
Cantareira construtora e incorporadora
n.i.
LDS Imóveis
16
Imobiliária Delta
n.i.
Quadro 26 - Empresas congregadas a Central
Endereço
Av. Prudente de Moraes, 690 - Zona 07 - Fone/Fax:
(44) 3031-0010 - Maringá – PR
R. Lauro, 377, Ed. Weneck – Zona 07 – Fone:
(44)3028-5250 – Maringá-PR.
Av. Tiradentes nº 25, Zona 2 – Fone: (44) 3031-2006 –
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Rua Néo Alves Martins, 2134 Centro – Fone: (44)
3026-7675 - Maringá PR.
R. Benjamin Constant, 223 - Zona 07 – Fone: (44)
3262-5372 – Maringá –PR.
Av. Paraná, 1555 - Zona 07 - Fone: (44) 3225-5858 Maringá PR.
Av. Demétrio Ribeiro, 356 - Zona 07 - Fone: (44)
3026-3121- Maringá – PR.
Av. Brasil, 1990 - Zona 03Fone:(44) 3227-2170 –
Maringá - PR.
Av. Paraná, 470 – Centro - Fone: (44) 3222 -8866 Maringá – PR.
Av. 15 de Novembro, 910 - Zona 01 – Fone: (44)
3221-4500 - Maringá – PR.
Av. Paraná, 394 - Centro – Fone: (44) 4009-1331 Maringá – PR
Av. Prudente de Moraes, 30 - Zona 07 – Fone: (44)
3293-0481- Maringá PR.
Rua Néo Alves Martins, 2224 – Centro – Fone: (44)
3227-0056 - Maringá – PR.
Av. Vereador Basílio Sautchuk, 356 - Sala 07- Centro
– Fone: (44) 3028-1021 - Maringá – PR.
R. Arthur Thomas, 942, sala 02 - Fone: (44) 32264632 – Maringá – PR.
Av. Nildo Ribeiro da Rocha, 524 Pq. da Gávea - Fone:
(44) 3220-2323 - Maringá – PR.
Rua
Benjamin
Constant,
189,
Fone: (44) 3218-4800 – Maringá – PR
Rua Piratininga, 75 – Sala 14 – Fone: (44) 3222-8930
– Maringá – PR
156
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Para o levantamento dos dados necessários para a realização deste estudo, preferiu-se
a entrevista estruturada por meio de um questionário (roteiro) com perguntas fechadas de
múltipla escolha, que foi aplicado aos empresários associados à Central e Negócios
Imobiliários de Maringá, e a entrevista semiestruturada, com os gestores e associados à
Central de Negócios Imobiliários de Maringá. O pesquisador também analisou materiais com
o intuito de dar apoio ao caso.
Com o intuito de conceder credibilidade aos dados colhidos no estudo de caso, essa
coleta se deu sustentada no protocolo. De acordo Yin (2005, p. 92), o “protocolo é uma das
táticas principais para aumentar a confiabilidade do estudo de caso” porque, além do
instrumento de pesquisa, ele apresenta também “os procedimentos e as regras gerais que
deveriam ser seguidas ao utilizar o instrumento”.
Para Martins (2006, p. 09), “o protocolo se constitui de um conjunto de códigos,
menções e procedimentos suficientes para se replicar o estudo, ou aplicá-lo em outro caso que
mantém características semelhantes ao estudo de caso original”.
De acordo com Pacagnan (2002), o protocolo de estudo de caso pode ser também
definido como um roteiro, que tem como principal função tornar mais fácil o processo de
coleta de dados. Isso é possível porque, com sua utilização, é estabelecida uma direção para as
perguntas e também para os pontos que devem receber maior atenção.
Os dados foram coletados entre os meses de novembro e dezembro de 2009. O local
de coleta foi nas empresas dos associados que tiveram disponibilidade de participar da
pesquisa, além de o pesquisador ter feito algumas visitas e ter participado de algumas
reuniões. Na seqüência são apresentados os protocolos de coleta de dados.
Roteiro para a coleta de dados com entrevista não-estruturada com o gestor da Central
de Negócios Imobiliários de Maringá.
Quanto à estrutura da Central de Negócios Imobiliários de Maringá:
1. Quando e de quem foi a ideia em formar a Central de negócios?
2. Quais motivos levaram à formação da Central de negócios?
3. Qual objetivo atual da Central de negócios?
157
4. Como a Central de negócios auxilia os empresários congregados?
5. Quais atividades são desenvolvidas pela Central de negócios?
Roteiro para a coleta de dados com entrevista estruturada sob a forma de um
questionário com os associados à Central de Negócios Imobiliários de Maringá.
Quanto à estratégia organizacional:
7. Quem são os concorrentes?
8. Quem você considera líder de mercado? Por quê?
9. É feito planejamento das ações da empresa mesmo que seja de maneira informal?
10. É feito planejamento de marketing?
11. Qual ou quais são os segmentos de clientes que são atendidos?
12. Como é feito o posicionamento da empresa/marca no mercado?
13. A empresa realiza pesquisas de marketing?
Quanto ao produto:
14. Busca diversificar o mix oferecido?
15. Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa? Como?
Quanto ao preço:
16. Analisa o preço dos produtos como estratégia?
17. Tem auxílio na formação dos preços?
Quanto à localização:
18. Como foi definido/escolhido do ponto de venda? Por quê?
Quanto à promoção:
20. Com que frequência faz comunicação?
21. Faz planejamento de comunicação? Pensa na comunicação da empresa de forma
integrada?
22. Faz promoção de vendas? Usa algum tipo de material?
158
23. Como são contratados os vendedores? Eles recebem algum tipo de treinamento ao
entrarem na empresa? Os demais vendedores recebem treinamento/capacitação para
desempenharem sua função.
Com o intuito de incorrer em menos erros, depois de elaborado o instrumento de
pesquisa, foi realizado um pré-teste do questionário com dez pessoas. Este foi aplicado ao
vice-presidente da Central e a alguns empresários, com a intenção de verificar se as questões
estavam claras. Depois de algumas pequenas adequações, o instrumento de coleta de dados se
tornou crível para a elaboração da pesquisa de campo.
Os dados foram coletados entre os meses de novembro e dezembro de 2009, por meio
de visita nas empresas. As entrevistas estruturadas por meio de questionários foram aplicados
pela pesquisadora nas empresas dos associados que se dispuseram, ou seja, aceitaram
participar, da pesquisa. Foi possível obter a participação de sete empresários que congregam a
Central.
3.4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os dados consolidados junto aos empresários associados à Central de Negócios
Imobiliários de Maringá serão apresentados e discutidos questão a questão, e algumas figuras
e quadros serão elaborados para tornar a leitura mais agradável.
A análise dos dados coletados neste estudo de caso aconteceu por meio da análise
fundamentada teoricamente. De acordo com Gil (2009), este tipo de análise “assume
importância particular a construção do arcabouço teórico, pois a lógica subjacente do modelo
é o da comparação dos resultados obtidos empiricamente com os que são obtidos
dedutivamente de construções teóricas”.
Yin (2005) propõe quatro modelos principais de métodos de análise: adequação ao
padrão, construção da explanação, análise de séries temporais e modelos lógicos de
programas. Para este estudo o tratamento dos dados mais adequados, de acordo com os
modelos propostos por Yin (2005), é a estratégia analítica de construção da explanação. Este
modelo, como o próprio nome sugere, tem por objetivo a construção de uma explanação sobre
o caso.
159
4 O CASO – CENTRAL DE NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS DE MARINGÁ
Neste tópico serão apresentados os principais pontos levantados com a pesquisa. O
foco do estudo foram as empresas que compõem a Central de Negócios Imobiliários de
Maringá.
Em entrevista com o vice-presidente da Central de Negócios Imobiliários de Maringá,
foi relatado que a ideia da criação da Central surgiu em uma reunião de amigos, acerca de 8
anos, com a união de 13 imobiliárias. O entrevistado coloca que este tipo de agrupamento já
existe em outras cidades como Curitiba e Florianópolis, mas nestas cidades esses
agrupamentos recebem outra denominação, porém o objetivo da junção é o mesmo.
O vice-presidente expôs ainda que para a criação da Central de Negócios Imobiliários
de Maringá eles estudaram os Estatutos desses agrupamentos e fizeram adaptações
necessárias para a sua criação.
A estrutura da Central de Negócios Imobiliários de Maringá é composta por um
presidente, um vice-presidente, tesoureiro e secretário. Cada membro pertence a uma empresa
diferente. A Central conta ainda com duas secretarias que permanecem no seu ambiente.
Abaixo, segue um organograma que apresenta a estrutura organizacional da Central.
Presidente
Vice-presidente
Tesoureiro
Associados
Secretário
Figura 30 - Organograma da Central de Negócios
Quando questionado sobre os motivos que os levaram à criação da Central, o vicepresidente apontou que foi a necessidade de anunciar os imóveis dessas empresas nos jornais
de Maringá, uma vez que os custos em anunciar no “O DIÁRIO”, jornal de maior circulação
da região, são muito caros. Sendo assim, criaram o “JORNAL DE OFERTAS
160
IMOBILIÁRIAS”, visando reduzir custos e ainda ter liberdade nos anúncios. O jornal tem
periodicidade quinzenal. Algum tempo depois da criação da Central, algumas empresas foram
se desligando. Isto aconteceu por vários motivos e entre as argumentações para esse
desligamento estão o alto custo para a manutenção do jornal e alguns desentendimentos
pessoais, chegando a Central ficar só com 7 imobiliárias associadas. Depois de muito esforço
para conseguir novos associados, a Central conta hoje com 29 imobiliárias.
Hoje o objetivo da Central não é mais só a publicação do Jornal de Ofertas
Imobiliárias; tem também como objetivo buscar dirimir os problemas do dia-a-dia enfrentados
pelo setor. Uma vantagem apontada pelo vice-presidente da Central é que com o pool de
imobiliárias que hoje compõem a Central, o poder de barganha para conquistar os clientes é
maior. Para que isso aconteça, os associados se reúnem duas vezes por mês para discutirem os
problemas da classe.
Depois da ampliação dos objetivos, muitas imobiliárias tentam se associar à Central,
porém estas empresas têm mais interesse no jornal de ofertas imobiliárias do que em tornar a
classe mais forte. Dessa forma, os seus associados têm rejeitado e indeferido a entrada desses
novos candidatos.
Percebe-se que a discussão do setor imobiliário é uma das características principais da
Central de Negócios Imobiliários de Maringá. De acordo com um dos associados, os
empresários que congregam a Central fazem diversos cursos e participam de palestras com o
intuito de desenvolverem ainda mais suas habilidades, para que seja possível colocar suas
empresas em melhores posições no mercado.
A atividade mais marcante da Central de Negócios Imobiliários de Maringá é o Jornal
de Ofertas Imobiliárias, como já foi colocado. Nele, os associados divulgam suas ofertas,
além de colocarem os cursos, palestras e eventos dos quais que participaram. Ainda segundo
esse associado, há um outro grupo de 35 empresas imobiliárias que se uniram com o intuito de
fazerem divulgação dos seus produtos. Essas empresas também produzem um jornal chamado
Jornal Folha de Imóveis de Maringá. O associado da Central de Negócios Imobiliários de
Maringá contou ainda que essas empresas não discutem o setor imobiliário; muitos deles nem
se conhecem.
Sobre os assuntos discutidos pelos associados da Central, o vice-presidente colocou
que eles discutem aspectos que influenciam diretamente seus negócios como economia e
demografia, bem como aspectos relacionados à gestão de suas empresas. O vice-presidente
161
ressalta que, apesar da discussão sobre a gestão das empresas ser em conjunto, cada um dos
associados é livre para gerir seu negócio, conforme achar mais adequado. Sobre os aspectos
econômicos, o vice-presidente da Central apontou que a crise norte-americana afetou
diretamente os negócios da construção civil, bem como aspectos financeiros como as taxas de
juros, maior volume para empréstimos e financiamentos imobiliários e a redução do IPI –
Imposto sobre Produto Industrializado – que ocasionou uma redução, mesmo que temporária,
nos preços de alguns produtos utilizados na construção civil.
Os aspectos demográficos também são discutidos, pois é um fator importante para a
atividade das empresas, já que as mudanças nos tamanhos das famílias é um aspecto
extremamente relevante na construção civil, uma vez que famílias menores querem e
necessitam de espaços menores.
Outra mudança demográfica importante que é discutida pelos associados é o estilo de
vida das pessoas. As atitudes, interesses e opiniões que o consumidor tem fazem com que ele
deseje espaços que estejam de acordo com seu estilo de vida. Assim, como os espaços estão
cada vez menores, é importante que estes sejam funcionais e confortáveis para atender as
necessidades dos seus usuários.
Quando questionado sobre quais atividades são desenvolvidas pela Central de
Negócios Imobiliários de Maringá, o vice-presidente colocou que a Central não tem
representatividade legal, porém ela oferece vários programas de treinamento para os
funcionários das empresas associadas através de cursos, palestras técnicas, palestras
motivacionais e entretenimentos.
Sobre a autonomia dos empresários quanto à gestão das imobiliárias associadas, o
vice-presidente respondeu que as 29 imobiliárias que congregam a Central são heterogêneas,
ou seja, têm sua própria estrutura física e funcional, conhecimento, transparência e
idoneidade. Sendo assim, os empresários têm total autonomia na gestão de suas empresas,
porém algumas regras devem ser obedecidas por todos como, por exemplo, ter ética nos
negócios.
Essas colocações feitas pelo vice-presidente da Central convergem com o que é
abordado pelos autores que estudam sobre as redes estratégicas, que afirmam que as
organizações se juntam para conseguir resultados que, sozinhas, dificilmente conseguiriam.
162
Com o intuito de verificar os aspectos empreendedores na formação e atuação da
Central de Negócios Imobiliários de Maringá, foi aplicado um questionário para o vicepresidente.
1. Implemento novas idéias com o
objetivo de melhorar a qualidade do
meu negócio
2. Exploro novas oportunidades de
negócio
3. Mudo de estratégia, se necessário,
para alcançar uma meta
4. Assumo riscos para expandir meu
negócio
5. Utilizo contatos pessoais para atingir
meus objetivos
6. Busco obter informações sobre
possíveis clientes
Sempre
Quase
nunca
Sempre
Quase
nunca
Sempre
Sempre
7. Confio na minha capacidade de
Sempre
superar desafios
8. Busco novas maneiras de realizar
Sempre
tarefas
9. Busco informações sobre meu ramo
Sempre
de negócio em diferentes fontes
10. Faço sacrifícios pessoais para
concluir tarefas:
Quase
nunca
11. Mantenho meus objetivos mesmo
Quase
diante de resultados que não são
nunca
satisfatórios inicialmente
12. Consulto meus registros de controle
Sempre
antes de tomar decisões
13. Busco novas soluções para atender
Sempre
necessidades de clientes
Quase
14. Procuro criar novos serviços
nunca
15. Desenvolvo idéias novas para a
Sempre
solução de problemas
16. Assumo riscos com o intuito de
As vezes
superar a concorrência
17. Crio novas rotinas, objetivando a
melhoria do desempenho do meu Sempre
negócio
18. Costumo calcular o risco envolvido
Sempre
nos negócios que faço
19. Estimulo o espírito de equipe entre
Sempre
meus funcionários
20. Estimulo a participação dos
funcionários na busca pela solução de Sempre
um problema
Quadro 27 - Aspectos empreendedores
Para complementar a questão 9, que trata da busca de informações sobre o ramo de
negócios em diferentes fontes, o pesquisado colocou que busca estas fontes em órgãos
públicos, sindicatos, associações, revistas, jornais, internet entre os concorrentes, dentre
outras fontes.
Na questão 19, sobre o estimular a participação dos funcionários na busca pela solução
de um problema, o pesquisado respondeu que sempre estimula o espírito de equipe entre os
funcionários e complementou colocando que este estímulo é feito por meio de reuniões,
cursos, palestras, festas de aniversários, confraternizações e happy hours.
Das 20 perguntas que compunham o questionário, 14 delas foram respondidas com a
alternativa sempre, 5 questões foram respondidas com a alternativa quase nunca e 1 com a
alternativa esporadicamente ou às vezes. Essas respostas demonstram que o gestor apresenta
muitas características empreendedoras. Mostra também que ele é um empreendedor
persistente, porém cauteloso para assumir determinados riscos.
163
Percebeu-se que a gestão da empresa no papel do seu vice-presidente é empreendedora
em vários aspectos, dentre eles a busca de informações do setor. Preocupa-se em estimular os
funcionários para o trabalho em equipe e ainda para busca de solução de problemas. Para
alcançar os objetivos traçados, o gestor cria novas rotinas para melhor desempenhar seus
negócios, além de mudar as estratégias sempre que julga necessário.
Com os resultados apresentados, pôde-se constatar que há aspectos empreendedores na
formação e atuação da Central de Negócios Imobiliários de Maringá. A própria criação da
Central é uma evidência de empreendedorismo. Além disso, o questionário deixa claro
também que há aspectos empreendedores que “comandam” a Central de negócios por
intermédio de seus associados. Fica claro que os aspectos empreendedores estão presentes na
gestão da Central, porém este perfil empreendedor aparece de forma mais cautelosa quando o
assunto é a criação de novos produtos e/ou novas oportunidades de negócios, bem como na
exposição ao risco.
4.1 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Com objetivo de levantar o conhecimento sobre as atividades de marketing e sobre
estratégias, foram aplicados 29 questionários dos quais retornaram 07. Os resultados seguem
abaixo.
Dos sete questionários que retornaram, seis pesquisados são homens e uma mulher.
Em relação ao número de funcionários, a empresa que tem menor quantidade é 4 e a que tem
maior número é 18. Os seis pesquisados responderam no item cargo na empresa como sendo
sócios, proprietários e diretores, o que possibilita perceber que todos os respondentes exercem
papel de direção na empresa. Também foram questionados a respeito do tempo em que
estavam no cargo: o menor período é de 5 anos e o maior, é de 16 anos.
Sobre a formação, os 7 respondentes colocaram que têm formação superior e 5 deles
têm pós-graduação. Dentre as graduações cursadas pelos pesquisados estão bacharelado em
direito, gestão imobiliária e economia, sendo que um dos economistas é também formado em
gestão imobiliária.
Primeiramente, os pesquisados foram questionados sobre o conhecimento que tem a
respeito das estratégias organizacionais. Foi solicitado que classificassem a escala de
164
conhecimento que têm sobre as atividades que compreendem as estratégias. As respostas
obtidas foram compiladas e são apresentadas na sequência.
Estratégia organizacional
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Visão da empresa
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Missão da empresa
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Valores da empresa
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Objetivos e metas
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Políticas empresariais
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Planos de ação
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
R1
X
R1
X
R2
X
R2
X
R3
R4
R5
X
R6
R7
X
X
X
R3
R4
X
R5
X
R6
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R7
X
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X
R1
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R2
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R3
X
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X
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X
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X
X
R3
R4
X
R6
R7
X
X
R5
X
R6
X
R7
X
X
Quadro 28 - Conhecimento sobre estratégia organizacional
Com as respostas obtidas pode-se observar que todos os pesquisados conhecem os
conceitos principais das estratégias empresariais, apesar de alguns deles não utilizarem alguns
desses conceitos. Observando o quadro acima, é possível visualizar que todos os pesquisados
conhecem e aplicam os conceitos de missão e valores da empresa. Assim, posteriormente a
esta questão foi pedido que eles citassem entre 3 e 5 palavras que representassem a missão e
os valores de suas empresas. O quadro a seguir apresenta essas palavras e o número de vezes
citadas.
165
Missão da sua empresa.
Valores da sua empresa.
Nº.
Nº.
atendimento
1
bem
1
apresentação
1
buscar mercado
1
atendimento
1
cortesia
1
bom atendimento
1
fidelização do cliente
1
comprometimento
1
liderança mercado
1
credibilidade
1
longevidade
1
ética
4
melhor atendimento
1
honestidade
4
prestar serviços com excelência
1
parceria
1
qualidade
1
pontualidade
1
respeito
1
profissionalismo
1
responsabilidade
1
qualidade
3
sabedoria
1
segurança
1
satisfação do cliente
3
seriedade
1
segurança para o cliente
1
solidez
1
social
1
3
trabalho
1
valorizar o patrimônio do cliente
1
transparência
Quadro 29 - Palavras que representam a missão e os valores das empresas
Observando as palavras mencionadas, pode-se perceber que a ética, a honestidade, a
qualidade e a transparência são as palavras mais citadas pelos pesquisados quando falam de
valores em suas empresas. Outras palavras também representam bem os valores de uma
organização, como comprometimento, parceria, credibilidade e seriedade, lembrando que
valores em uma empresa indicam as qualidades que uma empresa tem e oferece aos seus
consumidores.
As palavras citadas para representar a missão da empresa têm como a mais repetida foi
satisfação do cliente. Outras também indicam bem missão da empresa como segurança,
valorização do patrimônio do cliente, prestação de serviços com qualidade. Lembrando que a
missão de uma empresa refere-se ao seu propósito, ou seja, qual é o negócio da empresa.
Assim, com algumas das palavras citadas como bem, buscar mercado e trabalho, é possível
perceber que alguns dos pesquisados não têm muito claro o que é missão da empresa, apesar
de todos terem respondido que conhecem e utilizam esse conceito em suas empresas.
A segunda questão tratou do conhecimento dos pesquisados sobre as atividades de
marketing. Os resultados são apresentados no quadro a seguir.
166
Pesquisa de marketing
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Segmentação de mercado
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Posicionamento de mercado
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Estratégias de produtos
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Estratégias de preços
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Estratégia de praça
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
Estratégias de promoção
Conheço e aplico
Conheço, mas não utilizo
Já ouvi falar
Nunca ouvi falar
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X
R2
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X
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X
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X
R3
X
R7
X
R6
R7
X
X
R7
X
R4
R5
R6
X
X
X
Quadro 30 - Conhecimento das atividades de marketing
Pode-se perceber que todos os pesquisados conhecem as atividades de marketing,
apesar de alguns não utilizarem algumas delas. A atividade menos utilizada é a estratégia de
praça, ou seja, de pontos de venda. Isso se dá pela própria atividade das empresas, que é a
prestação de serviços. Outra atividade de marketing pouco utilizada, apesar de conhecida, é a
segmentação de mercado. Isso pode ocorrer principalmente em empresas menores, já que
estas, em sua maioria, têm uma estrutura menos formal. Lembrando que segmentação de
mercado é segundo Kotler e Armstrong (2007) a divisão do mercado em grupos de
consumidores com características e comportamentos semelhantes, a segmentação é uma
atividade importante para compreender as necessidades e desejos do consumidor e assim,
melhor atendê-las. Por outro lado, a atividade apontada como mais utilizada pelos
pesquisados é a pesquisa de marketing, o que implica que os empresários consideram esta
uma atividade essencial para o bom desempenho de sua organização no mercado.
167
Depois de verificar se os pesquisados conheciam as atividades de marketing e os
conceitos de estratégia, buscou-se levantar quais análises são feitas pelas empresas para
melhor se colocarem no mercado. As respostas da 3ª questão são apresentadas na sequência.
A empresa dá auxilio financeiro aos funcionários
que cursam faculdade?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
A empresa capacita seus funcionários?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
A empresa busca diversificar o mix de produtos
ofertados aos seus consumidores?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
A empresa consegue identificar as mudanças nas
preferências do consumidor?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
É feito um planejamento das ações de marketing?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
É feito um planejamento das ações da empresa,
como definição de objetivos e ações necessárias
para alcançá-los?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
A empresa avalia as oportunidades e ameaças do
mercado?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
A empresa analisa seus pontos fortes e fracos em
relação aos concorrentes?
Não
Sim, as vezes
Sim, com frequência
R1
R2
X
R3
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X
X
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X
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R5
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X
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X
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X
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R5
R6
X
X
X
X
X
R1
R2
R7
X
X
X
R6
X
X
R7
X
Quadro 31 - Análises e avaliações feitas pelas empresas
Com essas questões foi possível perceber que a maioria das empresas incentiva seus
funcionários a cursarem o ensino superior, porém só uma delas diz auxiliar financeiramente
os funcionários que cursam faculdade.
Quanto à capacitação dos funcionários, todas as empresas apontaram que capacitam
seus funcionários, sendo que, a maioria informou capacitar com frequência os seus
168
funcionários, só uma delas disse capacitar seus funcionários, porém isso acontece, às vezes.
Percebe-se, com essa colocação, que as empresas estão preocupadas com seu corpo funcional,
o que é extremamente importante, principalmente se tratando de empresas prestadoras de
serviços.
Sobre a diversificação dos produtos, a maioria das empresas coloca que buscam
diversificar o mix de produtos que trabalham com frequência, e as demais colocam que
buscam a diversificação esporadicamente, ou seja, somente às vezes. É importante ressaltar
que a diversificação na carteira de produtos de uma empresa possibilita que ela atenda de
maneira mais satisfatória seus grupos de consumidores.
Foi questionado ainda se as empresas estão atentas às mudanças de preferências em
seus consumidores. As respostas foram positivas, uma vez que, todas as empresas disseram
que conseguem identificar as mudanças nas preferências dos consumidores. Porém, há uma
diferença entre as a freqüência em que conseguem perceber essas alterações. A maioria das
empresas que diz estar sempre atenta ao mercado e, assim, consegue identificar com
frequência as mudanças nas preferências dos seus consumidores. As demais empresas
apontaram que consegue identificar essas mudanças somente às vezes. A identificação das
preferências dos consumidores faz-se imprescindível para ofertar produtos que se adequem a
essas preferências. Portanto, a identificação das preferências dos consumidores implica
diretamente na formação do mix de produtos com que a empresa trabalha.
Depois, num quarto momento, foi perguntado aos empresários que congregam a
Central sobre o planejamento de marketing da empresa. Aqui as respostas também ficaram
muito próximas, sendo que todas as empresas disseram fazer planejamento das ações de
marketing, mas nesta questão também houve diferenças em termos de freqüência de
realização desse planejamento, onde uma parte das empresas disseram fazer um planejamento
das ações de marketing com freqüência; o outro grupo diz fazer esse planejamento somente às
vezes.
Fazer o planejamento das ações de marketing é importante para as organizações, pois,
assim, é possível analisar de antemão quais são as ações necessárias para se alcançar
determinado objetivo e quanto isso vai custar para empresa. Assim, é possível que as
organizações invistam da melhor forma os recursos que, na maioria das vezes, é escasso. A
falta de planejamento nas ações de marketing pode fazer com que a empresa desperdice esses
recursos em ações que a levam para caminhos opostos ao objetivo que foi traçado.
169
Os empresários também foram questionados a respeito do planejamento das ações da
empresa como definição de objetivos e ações necessárias para alcançá-los. Nesta questão, a
maioria das empresas diz que traça objetivos estratégicos para sua empresa. Uma respondeu
que só faz esse planejamento às vezes, e outra empresa diz não fazer planejamento da
empresa com definições de objetivos e ações necessárias para alcançá-los.
Mais uma vez é importante frisar a importância do planejamento de uma organização,
como a definição de objetivos. A falta de determinação de objetivos para uma organização faz
com que ela fique “à deriva”, ou seja, se a empresa não tem um objetivo em que quer chegar,
qualquer lugar que ela chegue está bom. Assim, sem planejamento a empresa desperdiça seus
recursos, tanto financeiros quanto materiais e humanos, em esforços que, muitas vezes, não
trarão retornos interessantes para a organização. Isso é confirmado por Mintzberg (2006) ao
apontar que as empresas devem conter as metas e objetivos mais importantes a serem
alcançados.
Para complementar essa questão, os empresários foram questionados sobre a avaliação
das oportunidades de mercado. A maioria das empresas disse avaliar as oportunidades do
mercado com frequência, e duas delas disseram fazer essa avaliação somente de maneira
esporádica.
É importante que as empresas façam uma análise para levantar as oportunidades de
mercado; caso contrário, elas podem perder possibilidades de crescimento e lucro para suas
empresas, chegando até a perder espaço no mercado no qual está inserida por não estarem
atentas às mudanças que acontecem no mercado.
Para finalizar, sobre as análises que são feitas pelos empresários que congregam a
Central de Negócios Imobiliários de Maringá, perguntou-se se estes analisam seus pontos
fortes e fracos em relação aos seus concorrentes. Nesta questão, todas as empresas disseram
que fazem essa análise, a diferença entre as empresas ficou mais uma vez em termos de
freqüência. A maioria das empresas respondeu que analisam seus pontos fortes e fracos em
relação à concorrência às vezes, e as demais empresas, apontaram que fazem essa análise com
frequência.
A falta dessa análise pode levar as empresas a ficarem prejudicadas diante da
concorrência. É importante que se faça essa análise para saber quais são suas vantagens e suas
desvantagens perante os concorrentes e, assim, aproveitar e investir seus recursos em ações
que valorizem as vantagens que a organização tem e, assim, tentar minimizar as desvantagens.
170
Isso é confirmado por Oliveira (2009) ao colocar que as empresas devem ser capazes de tirar
proveito dos pontos fortes da organização e das oportunidades de mercado, bem como
minimizar os pontos fracos e as ameaças de mercado.
Com a intenção de complementar as informações sobre as análises e avaliações feitas
pelas empresas, os empresários associados à Central de Negócios Imobiliários foram
inquiridos sobre a forma como fazem recrutamento e seleção, bem como sobre a contratação e
treinamento dos funcionários. As respostas podem ser observadas no quadro a seguir.
Recrutamento e seleção
Depois de recrutar pessoas para trabalharem
R1
R2
com vendas, a empresa seleciona pessoas:
Com experiência
X
Sem experiência
Indiferente
X
Contratação e treinamento
Depois de contratar os vendedores, a empresa os
R1
R2
treina:
Sim, mas não de imediato
X
Sim, de imediato
X
Não
R3
R4
R5
R6
R7
X
X
X
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
X
X
R3
X
Quadro 32 – Recrutamento, seleção e treinamento
Como todos os empresários afirmaram que capacitam seus funcionários e os estimula
a fazerem cursos e/ou faculdade, buscou-se com estas perguntas, entender como acontece o
processo de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal de vendas nas empresas.
Observando o quadro acima, é pode-se perceber que no recrutamento e seleção de vendedores
a maioria das empresas é indiferente entre selecionar pessoas com ou sem experiência.
Apenas duas empresas apontaram que optam por selecionar pessoas com experiência no ramo.
Foram interrogados também sobre como procedem depois de contratar os vendedores.
Todos os empresários responderam que treinam o pessoal de vendas, a diferença entre as
respostas está na rapidez com que este treinamento acontece. A maioria dos congregados
disse que treina os vendedores imediatamente após sua contratação, os demais, disseram que
treina os vendedores, porém, não imediatamente a sua contratação.
Treinar e capacitar os funcionários é fundamental para que a empresa consiga atender
seus consumidores de maneira satisfatória. Assim, percebe-se que as empresas que congregam
à Central estão preocupadas em melhorar o atendimento ao consumidor. Essas respostas são
pertinentes as respostas dadas pelo presidente da Central quando ele apontou que a Central se
171
preocupa em promover e levar os associados a diversos cursos e palestras com o intuito de
desenvolverem ainda mais suas habilidades, para que seja possível colocar suas empresas em
melhores posições no mercado.
Depois, os empresários que congregam a Central foram questionados sobre a
formalidade do planejamento feito pela empresa. Eles foram questionados se o planejamento
estratégico e o planejamento de marketing da organização são feitos de maneira formal ou
informal. A figura a seguir apresenta as respostas dadas pelos congregados da Central.
O planejamento de marketing é:
Formal
Informal
Não se aplica
O planejamento estratégico é:
Formal
Informal
Não se aplica
R1
X
R2
R3
X
X
R1
X
R4
R5
X
X
R2
R3
R4
X
X
X
R5
X
R6
R7
X
X
R6
R7
X
X
Quadro 33 - Forma do planejamento da empresa
De acordo com as respostas dadas pelos empresários associados à Central de Negócios
Imobiliários de Maringá, é possível perceber que a maioria faz o planejamento de marketing
de maneira informal, e essa informalidade aumenta quando se trata do planejamento
estratégico da organização. A elaboração formal tanto do planejamento estratégico quanto do
planejamento de marketing da organização possibilita que se faça o planejamento de forma
detalhada, além de possibilitar que todos da empresa o conheçam. O detalhamento
planejamento é importante para que se possam criar cenários, e em momentos de dificuldade a
organização consiga de maneira mais rápida responder as interferências do ambiente. A
formalização dos planos pode ser ratificada com as colocações feitas por Oliveira (2009), ao
apontar que é por meio dele que se analisa o ambiente no qual a empresa está inserida, seus
recursos disponíveis e definem-se seus objetivos, além de deixar claro quem é responsável por
cada atividade, como, quando e onde estas atividades serão realizadas.
Depois de verificar se o planejamento estratégico e o planejamento de marketing são
elaborados formal ou informalmente, os congregados à Central foram questionados a respeito
dos participantes do planejamento tanto estratégico quanto de marketing da empresa. O
quadro a seguir mostra os participantes da elaboração do planejamento estratégico e do
planejamento de marketing da empresa.
172
Participam do planejamento
estratégico da empresa:
Diretores
Diretores e funcionários
Funcionários
Não se aplica
Participam do planejamento
de marketing da empresa:
Diretores
Diretores e funcionários
Funcionários
Não se aplica
R1
R2
R3
R4
R5
R6
X
X
X
X
X
X
R1
R2
R3
R4
R5
R6
X
X
X
X
X
X
X
R7
R7
X
Quadro 34 - Participantes na elaboração do planejamento estratégico e de marketing
Ao analisar as respostas apresentadas no quadro acima, é possível perceber que na
maioria das empresas há participação dos diretores e dos funcionários. Isso também ocorre no
planejamento de marketing da empresa, porém é possível perceber que a participação dos
funcionários ocorre de maneira mais intensa no planejamento de marketing do que no
planejamento estratégico. Essa decisão pode ser compreendida, uma vez que o planejamento
estratégico de uma organização dita os rumos por onde a organização pretende trafegar.
Sendo assim, é mais comum que, em se tratando de planejamento estratégico, as coisas
aconteçam de maneira mais fechada pela cúpula da empresa. Porém, é importante que, mesmo
sendo feito o planejamento de marketing e estratégico de maneira informal, ele seja repassado
à todos os funcionários para que eles possam saber quais são as pretensões da empresa no
futuro.
Após as questões sobre o planejamento estratégico e o planejamento de marketing, os
empresários foram arguidos a respeito das decisões tomadas pelas empresas. No bloco de
questões sobre as decisões tomadas pela empresa, a primeira pergunta foi em relação ao
posicionamento de mercado, se ele é adotado ou não pelas empresas. A grande maioria das
empresas respondeu que adota um posicionamento de mercado, somente uma respondeu que
não adota um posicionamento.
A adoção de um posicionamento de mercado permite que a empresa concentre seus
esforços para se comunicar com seus clientes de maneira clara, trabalhando, assim, um
atributo que seus consumidores consideram mais importante nos produtos que oferece ao
mercado. isso é confirmado por Boone e Kurtz (2009) ao afirmarem que o posicionamento de
mercado busca colocar um produto em certa posição na cabeça dos consumidores. Isso
implica em identificar o posicionamento dos produtos concorrentes e diferenciar suas ofertas,
173
promovendo e comunicando sua posição desejada. As respostas do bloco de questões sobre as
decisões tomadas pelas empresas são apresentadas no quadro abaixo.
A empresa adota um posicionamento de
mercado?
Sim
Não
A empresa estimula seus funcionários a
fazerem cursos e/ou faculdade?
Sim
Não
A empresa analisa os preços dos
produtos como uma estratégia?
Sim
Não
Você considera algum concorrente como
sendo líder de mercado?
Sim
Não
Você conhece seus os concorrentes?
Sim
Não
A empresa atende algum segmento
específico?
Sim
Não
R1
R2
R3
R4
R5
X
X
X
X
X
R6
R7
X
X
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
X
X
X
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
R5
R6
R7
X
R5
X
X
R6
X
X
R1
X
R2
R3
X
R2
X
X
R3
X
X
R1
X
R4
X
R4
X
X
R7
X
X
R1
R2
R3
X
X
X
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
Quadro 35 - Decisões tomadas pelas empresas
Outra questão que foi formulada diz respeito ao estímulo dado pela empresa aos
funcionários para cursarem ensino superior. Todas responderam que estimulam os
funcionários a cursarem uma graduação. Os pesquisados responderam que acham importante
a formação superior para melhorar o atendimento prestado aos seus clientes.
A seguir, os empresários foram questionados sobre a análise dos preços dos produtos.
A maioria colocou que analisa os preços dos produtos como uma estratégia, porém duas
empresas apontaram que não enxergam a precificação como sendo uma estratégia de
marketing. Todavia as empresas que adotam os preços como estratégia conseguem
argumentar melhor com clientes numa negociação, afinal, o preço deve estar condizente com
as outras variáveis do mix de marketing. Isso pode ser reforçado por Dias et al. (2003), ao
colocarem que o preço, em conjunto com os demais elementos do composto mercadológico,
influencia a percepção dos consumidores sobre as ofertas disponibilizadas no mercado.
Na questão sobre considerar um concorrente como sendo líder de mercado, as
empresas entendem a concorrência de maneira diferente, onde a maioria das empresas disse
que não consideram nenhum dos concorrentes como sendo líder de mercado, as demais
empresas disseram que consideram sim algum concorrente como sendo líder de mercado. As
174
empresas que percebem um concorrente como sendo líder de mercado diz que, isso acontece
por considerarem a estrutura da empresa concorrente e o tempo, experiência e conhecimento
que elas têm de mercado.
Em seguida foram questionados a respeito do conhecimento que tem sobre seus
concorrentes. A maioria respondeu que conhece seus concorrentes. Somente uma empresa
revelou que não os conhece. É importante que a empresa conheça seus concorrentes,
analisando seus pontos fortes e fracos para que possa elaborar suas estratégias de maneira que
se aproveite da sua fragilidade, para galgarem melhores condições no mercado.
A última questão feita a respeito das decisões tomadas pela empresa é sobre os
segmentos de mercado. A maioria respondeu que não trabalha com segmentação de mercado,
ou seja, não atende a um mercado específico. Porém, três empresas apontaram que utilizam a
segmentação de mercado. As empresas que responderam que utilizam a segmentação de
mercado colocaram que, pelo tipo de serviço ofertado, dessa forma seria a melhor maneira de
se trabalhar. As que colocaram que utilizam a segmentação de mercado disseram que o fazem
para melhor atender seus consumidores.
Cabe ressaltar que a utilização de segmentação de mercado possibilita que a empresa
conheça melhor seus consumidores, o que leva a atendê-los da melhor forma, já que, com a
segmentação de mercado, as empresas analisam qual ou quais grupos de consumidores elas
melhor conseguem atender com os produtos que oferecem. Isso é admitido por Campomar e
Ikeda (2005) ao colocarem que o objetivo da segmentação é atender aos segmentos de forma
que se satisfaçam suas necessidades e características similares.
Depois de levantar algumas decisões tomadas pelas empresas, buscou-se identificar
quais atividades de marketing são utilizadas pelas organizações congregadas à Central de
Negócios Imobiliários de Maringá. A intenção com esse grupo de questões foi identificar se
respostas dadas pelos empresários associados à Central são coerentes com decisões e ações
tomadas em suas empresas. O quadro a seguir apresenta as respostas.
175
A empresa utiliza outros pontos de vendas?
Não
Sim
As vezes
A empresa tem auxílio na formação dos preços?
Não
Sim
As vezes
A empresa busca melhorar a qualidade dos
serviços oferecidos pela empresa?
Não
Sim
As vezes
A empresa realiza transações pela internet?
Não
Sim
As vezes
A empresa pensa na comunicação de forma
integrada?
Não
Sim
As vezes
A empresa faz promoção de vendas (estímulos no
ponto de venda)?
Não
Sim
As vezes
A empresa mantém página na internet para
divulgação e captação de negócios?
Não
Sim
As vezes
A empresa faz algum tipo de comunicação
empresarial?
Não
Sim
As vezes
A empresa trabalha com descontos?
Não
Sim
As vezes
A empresa monitora o preço dos seus
concorrentes?
Não
Sim
As vezes
A empresa utiliza pesquisa de marketing para
apoio à tomada de decisão?
Não
Sim
As vezes
R1
X
R2
R3
R4
R5
R6
X
X
X
X
X
R1
R2
R3
R4
R5
R6
X
X
X
X
X
R7
X
R7
X
X
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
X
X
X
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
X
R1
X
R2
R3
X
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
X
R1
R2
R3
X
X
R1
R2
R3
R4
X
X
X
R1
R2
R3
X
X
X
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
R5
R6
R7
X
X
X
X
R4
R5
R6
R7
X
X
R5
R6
X
X
R5
R6
R7
X
X
R6
R7
X
X
X
X
R1
X
R2
X
R3
R4
X
X
R1
R2
X
X
R1
R2
X
X
X
R3
R4
X
X
X
R7
X
X
R3
R4
R5
X
X
X
X
Quadro 36 - Atividades de marketing utilizadas pelas empresas
Neste bloco de perguntas, a primeira questão feita aos empresários foi sobre a
utilização de outros pontos de vendas. A maioria respondeu que utiliza com frequência outros
pontos de vendas, enquanto um empresário disse utilizar outros pontos de vendas somente
esporadicamente, e outro colocou que não utiliza outros pontos de vendas. Numa empresa que
176
atua no setor imobiliário, o principal motivo para a utilização de outros pontos de vendas são
os plantões feitos por essas empresas, com o intuito de buscar novos negócios.
Outra questão perguntada aos empresários foi se a empresa tem algum auxílio na
formação dos preços de seus produtos. A todos os empresários informaram que tem auxílio
na formação dos preços. A maioria busca esse auxilio com freqüência, somente um dos
empresários apontou que busca auxílio par formação dos preços das suas ofertas
esporadicamente. Os empresários informaram que a principal fonte de auxílio é a pesquisa
realizada pelo SECOVI.
Depois foram questionados a respeito da qualidade dos produtos. Todos os
empresários colocaram que sempre buscam melhorar a qualidade dos seus produtos. Eles
apontaram que a busca pela qualidade nos produtos ofertados influencia diretamente o
atendimento ao consumidor, uma vez que, assim, é possível ofertar melhores opções de
compra, estas, diretamente ligada aos desejos dos consumidores.
Perguntou-se, ainda, sobre a realização de transações via internet. Todos os
empresários responderam que sim, que fazem transações via internet. A diferença entre as
resposta ficou por conta da freqüência dessas transações. A maioria das empresas apontou que
costuma fazer transações via internet com freqüência, e o restante colocou que faz esse tipo
de transação somente às vezes. Os empresários apontam que a transação via internet é uma
das formas mais baratas de se fazer uma transação comercial, além de, na maioria das vezes,
ser mais rápida e mais cômoda para o consumidor.
Outra questão feita aos associados foi sobre a comunicação da empresa. Perguntou-se
se os empresários pensam na comunicação de forma integrada, ou seja, se a empresa pensa em
emitir a mesma mensagem em todos os veículos de comunicação que utiliza para manter
contato com os clientes. A maioria dos congregados respondeu que pensam na comunicação
da empresa de forma integrada, ou seja, a empresa emite a mesma mensagem nos vários
veículos de comunicação que a ela utiliza. Duas empresas apontaram que só pensam na
comunicação de maneira integrada, às vezes, e uma colocou que não pensa na comunicação
de forma integrada.
A importância de se pensar na comunicação de forma integrada é apontada por Costa e
Crescitelli (2007, p.53) ao afirmarem que a comunicação envolve, além das atividades do mix
de marketing, envolve também “toda e qualquer oportunidade em que algo ou alguém da
empresa, de alguma forma, tenha algum contato direto ou indireto, com os públicos,
177
passando-lhes algum tipo de mensagem”. Sendo assim, percebe-se que a comunicação
acontecer de forma integrada é imprescindível para que a empresa se comunique com seu
consumidor de forma clara, possibilitando que ele identifique a empresa em meio a
concorrência, independentemente dos veículos de comunicação utilizados.
A pergunta seguinte ainda tem relação com o mix promocional da empresa. Nesta foi
perguntado se os empresários que congregam a Central fazem uso da promoção de vendas.
Lembrando que de acordo com Costa e Crescitelli (2007), a promoção de vendas é
caracterizada por ações de estímulo às compras utilizando-se de promessas e ofertas de
benefícios adicionais, revelando-se como vantagens aos consumidores. Todos os empresários
responderam que fazem promoção de vendas. A diferença entre as respostas mais uma vez
ficou a cargo da freqüência da utilização dessa atividade do mix promocional. A maioria dos
participantes respondeu que só às vezes utiliza a promoção de vendas; as demais responderam
que a utilizam com frequência.
Na seqüência, os empresários foram questionados se utilizam a internet para
divulgação dos produtos e captação de novos negócios. Todos responderam que sim, que
utilizam a internet tanto para divulgação quanto para captação de novos negócios. Os
empresários apontaram que a utilização dessa ferramenta torna a empresa mais visível e mais
acessível aos consumidores, pois, com a utilização da internet os consumidores podem fazer
buscas e consultas nos momentos que sejam mais apropriados.
Depois foram questionados se fazem algum tipo de comunicação empresarial.
Retomando que de acordo com Nickels e Wood (1999) a comunicação integrada de marketing
é um processo que engloba as várias funções da empresa com o intuito de estabelecer e
fortalecer os relacionamentos lucrativos com os grupos de interesse e consumidores. Três
empresários colocaram que não fazem nenhum tipo de comunicação empresarial. A maioria
informou que faz algum tipo de comunicação empresarial, onde três disseram fazer com
freqüência, e um informou fazer somente às vezes.
Com as respostas obtidas nesta questão, percebe-se que alguns empresários não
entendem de forma clara o que é comunicação empresarial. Uma vez que ao utilizar-se da
internet para divulgação e captação de novos negócios, utilizar-se da promoção de vendas,
com o intuito de fomentar as vendas e fazer divulgação no Jornal de Ofertas Imobiliárias –
como dito anteriormente, todos os associados divulgam suas ofertas no jornal da Central – as
empresas fazem sim, comunicação empresarial. Como dito antes, cabe ressaltar que a
comunicação não tem como foco único os consumidores, ela é também uma ferramenta
178
utilizada também para transmitir informações para os fornecedores e outros públicos com os
quais a empresa lida e, assim, é possível que ela cuide de seus relacionamentos para que estes
se tornem de longo prazo.
Posteriormente, foi solicitado que os empresários que congregam a Central
identificassem qual mídia é mais utilizada. Assim, foi pedido aos associados que eles
enumerassem o rol de mídias de acordo com a utilização, sendo que o número 1 representa a
mídia mais utilizada e o número 12 a mídia menos utilizada.
Analisando as respostas, é possível perceber que a mídia mais utilizada é o comercial
no jornal produzido pela própria Central de Negócios Imobiliários de Maringá, chamado
Jornal de Ofertas Imobiliárias, totalizando 6 pontos e ficando com a 1ª posição. As mídias que
ficaram em 2ª e 3ª posições ficaram bem próximas em termos de utilização, totalizando 11 e
12 pontos, respectivamente, é a divulgação em site próprio e o comercial em jornal de
circulação diária. Ocupando a 4ª e 5ª posições, ficou a mala direta eletrônica e mala direta
convencional, totalizando 21 e 25 pontos, respectivamente. Duas mídias ficaram empatadas
em termos de utilização, ficando em 6ª posição e somando 27 pontos, são elas: comerciais na
televisão e divulgação em outros sites. Em 7ª posição alcançando 29 pontos, ficou a utilização
de panfletos. A participação em feiras totalizou 31 pontos e ficou com 8ª posição. A mídia
que ficou em 9ª posição foi o comercial em rádio, que somou 37 pontos. A utilização em
outdoors ficou em 10ª posição, somando 39 pontos. Outras mídias ficaram em última posição,
porém os associados não indicaram nenhum outro tipo de mídia além dos que foram
elencados na questão.
Na sequência, foi perguntado se as empresas trabalham com descontos. A maioria dos
empresários respondeu que não utilizam descontos como forma de chamar atenção do
consumidor, e três colocaram que se utilizam de desconto somente às vezes. Os que se
utilizam de descontos apontaram que o fazem dependendo do produto, ou ainda, quando há
necessidade de venda com certa urgência. Afirmaram ainda que a utilização de descontos
permite maior credibilidade perante o consumidor, uma vez que demonstra flexibilidade nas
negociações. Isso pode ser compreendido ao ler Dias et al. (2003) sobre a determinação de
preços por desconto, que envolve a redução do preço dito normal ou de tabela durante uma
negociação. Isto ocorre porque o comprador apresenta poder de barganha.
Posteriormente, os empresários foram arguidos sobre o monitoramento do preço dos
concorrentes. Nesta questão, todos os empresários responderam que monitoram os preços dos
seus concorrentes. A diferença entre as respostas ficou por conta da freqüência, onde a
179
maioria dos associados respondeu fazem esse monitoramente com freqüência, e os demais
responderam que o fazem somente às vezes. Os associados apontaram que monitorar os
preços praticados pelos concorrentes permite que tenham maior poder de argumentação com
seus consumidores, já que, dessa forma, eles sabem o que as empresas concorrentes estão
ofertando e de que forma estão ofertando os produtos no mercado.
A última questão sobre a utilização das atividades de marketing foi a respeito do uso
da pesquisa de marketing como apoio a tomada de decisões. Todos os associados
responderam que utilizam a pesquisa de marketing como apoio a tomada de decisões. A
freqüência mais uma vez foi o diferencial das respostas. A maioria dos associados apontou
que utilizam a pesquisa de marketing como apoio à tomada de decisões com frequência, e os
demais responderam que o fazem, somente às vezes. Os empresários apontaram que, ao
utilizar-se da pesquisa de marketing, conseguem melhores resultados, uma vez que é possível
detectar pontos relevantes com a pesquisa. Os que apontaram que a usam somente às vezes,
apontaram os custos da pesquisa como principal obstáculo para que ela seja aplicada com
mais frequência. A importância da utilização da pesquisa de marketing no processo de tomada
de decisões pode ser confirmado por McCarthy e Perreault (1997), ao afirmarem que a
pesquisa de marketing envolve os processos para desenvolver e ponderar novas informações e
auxiliar os gerentes de marketing a tomar decisões.
Posteriormente ao levantamento de informações a respeito da utilização das atividades
de marketing, os associados à Central de Negócios Imobiliários de Maringá foram indagados
a respeito da segmentação de mercado. Foi-lhes questionado se a empresa agrupa seus
consumidores de acordo com alguma semelhança ou característica específica. O quadro a
seguir representa as respostas obtidas.
A empresa agrupa seus clientes
de acordo com semelhanças:
Geográficas
Demográficas
Classe social
Econômica
Não se aplica
R1
R2
R3
R4
R5
X
X
R6
X
X
X
R7
X
X
Quadro 37 - Agrupamento de clientes
A maioria dos congregados respondeu que se utiliza alguma variável de segmentação,
sendo que, dois associados disseram que agrupa seus consumidores de acordo com
semelhanças econômicas e outros dois responderam que os agrupa de acordo com
180
semelhanças de classe social. Três congregados responderam que a pergunta não se aplica a
eles, ou seja, eles não fazem nenhum tipo de agrupamento de clientes. Sendo assim, eles não
se utilizam da segmentação de mercado.
Percebe-se que os empresários consideram importante segmentar o mercado, ou seja,
agrupar os consumidores de acordo com semelhanças, pois, assim, é mais fácil se comunicar
com o consumidor, já que se pode utilizar do mesmo tipo de mensagem e mídia. Isso pode ser
confirmado por Kotler e Armstrong (2003) ao apontarem que na segmentação de mercado as
organizações dividem mercados grandes e heterogêneos em partes, ou seja, em segmentos
menores, que podem ser alcançados de maneira mais eficiente e efetiva com produtos que
atendam às suas necessidades particulares.
Em seguida, os associados foram questionados a respeito do posicionamento de
mercado adotado pela empresa. Nesta questão os empresários tiveram que apontar qual a
principal vantagem competitiva, ou seja, qual a principal diferença que a empresa apresenta
em comparação com as empresas concorrentes. O quadro abaixo apresenta as respostas
obtidas.
Qual a principal a vantagem competitiva que
sua empresa tem em comparação às
concorrentes.
Liderança em custos
Diferença na qualidade
Facilidade de crédito
Diferença pela imagem
Diferença por funcionários
Não se aplica
R1
R2
R3
X
R4
R5
R6
R7
X
X
X
X
X
X
Quadro 38 - Posicionamento de mercado
Nesta questão, os associados tinham que optar por uma das vantagens competitivas
que a empresa tem em comparação à concorrência. Observando o quadro é possível perceber
que a maioria dos empresários informou que se utiliza do posicionamento de mercado, uma
vez que, só um empresário disse que esta questão não se aplica a sua empresa, ou seja, ela não
adota um posicionamento de mercado.
A principal vantagem competitiva que as empresas trabalham para posicionar suas
empresas no mercado é a diferença pela qualidade dos serviços prestados, seguido pela
diferença pela imagem da empresa. Lembrando que para Campomar e Ikeda (2006), o
posicionamento representa a impressão geral dada ao consumidor em relação a empresa ou a
ofertas dos concorrentes. Isso é complementado por Cobra (2009), ao apontar que diferenciar
181
sua oferta da concorrência, implica em agregar valor para o consumidor que compra o
produto. Assim, percebe-se que é fundamental a empresa adotar um posicionamento de
mercado, para que os consumidores possam perceber o valor agregado que a empresa está
ofertando.
Depois, os empresários foram questionados a respeito da decisão da escolha do ponto
da empresa. Nesta questão os congregados à Central deviam eleger a opção mais adequada
para a escolha do ponto da sua empresa. As opções eram por preço, pela localização, pela
oportunidade ou por outro motivo. A maioria dos empresários respondeu que escolheram o
ponto da empresa pela localização, seguida pela opção oportunidade, ou seja, encontraram
uma oportunidade de negócio e definiram como ponto de venda.
Para finalizar, segue análise das divergências nas respostas sobre as atividades de
marketing de cada uma das empresas que participaram da pesquisa. Neste momento buscou-se
mostrar os principais desacordos entre as respostas fornecidas pelos empresários.
Conhecimento das atividades de marketing
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
Conheço e
aplico
X
X
X
X
X
X
X
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Conheço, mas não
utilizo
Sim
Não
X
X
X
X
X
X
Sim
X
Não
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 39 - Comparação dos dados da empresa 01
Observando os dados mostrados no quadro 39, é possível perceber que a empresa 01
apontou que conhece e aplica todas as atividades de marketing com exceção da estratégia de
182
praça, que ela informa conhecer, mas não aplicar. Sendo assim, a empresa afirma conhecer e
utilizar a atividade segmentação de mercado, porém, quando questionado se a empresa atende
a um segmento específico, a resposta foi “não” e, posteriormente questionada a respeito da
forma como agrupa seus clientes, a resposta foi “não se aplica”.
Outro ponto que apresenta discrepância é sobre as atividades de promoção, que a
empresa informa conhecer e aplicar, porém, quando questionada se pensa na comunicação de
forma integrada a resposta foi “sim”, se faz algum tipo de comunicação empresarial a resposta
foi “não”, se pratica promoção de vendas a resposta foi “sim”, quando questionada se mantém
web site para divulgação e captação de negócios a resposta foi “sim” e sobre a realização de
transações na internet a resposta foi “não”. Assim, percebe-se que a empresa não tem claras
quais são as atividades de marketing ou, ainda, diz conhecer e aplicar quando na verdade
desconhece tais conceitos. Isso fica mais evidente quando se trata das estratégias
promocionais, uma vez que, fazer divulgação e captação de negócios na internet, divulgar
suas ofertas no jornal da Central são ações de comunicação empresarial, assim, quando a
empresa coloca que pensa na comunicação de forma integrada há um equivoco grande em
termos de compreensão. A seguir os dados da empresa 02.
Conhecimento das atividades de marketing
Conheço e
aplico
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Quadro 40 - Comparação dos dados da empresa 02
Conheço, mas não
utilizo
X
X
X
X
X
X
X
Sim
X
X
Não
X
X
X
X
Sim
Não
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
183
Analisando o quadro 40, percebe-se que a empresa 02 apontou que conhece, mas não
aplica nenhuma das atividades de marketing, porém, quando questionada se a empresa atende
a um segmento específico, a resposta foi “sim” e quando foi perguntado de que forma a
empresa agrupa seus consumidores, a resposta foi “não se aplica”. Na questão se adota um
posicionamento de mercado, a resposta foi “sim” e quando questionada sobre qual a principal
vantagem competitiva a empresa tem perante a concorrência, a reposta foi “não se aplica”.
A empresa apontou ainda que, às vezes, utiliza a pesquisa de marketing como apoio à
tomada de decisão, porém, disse que conhece, mas não aplica essa atividade. Informou que
conhece, mas não aplica as estratégias de promoção, entretanto, disse que, “às vezes”, a
empresa faz comunicação empresarial e que “às vezes” pensa na comunicação de forma
integrada, informou ainda que mantém página na internet para divulgação e capacitação de
negócios e que realiza transações via internet, e ainda que “às vezes” faz promoção de vendas.
Informou ainda que busca melhoria dos produtos ofertados, que procura auxilio para a
formação de preços e também que usa outros pontos de vendas, como forma de chamar a
atenção do consumidor. Com esta empresa percebe-se também que não há um atendimento
claro sobre as atividades de marketing, uma vez que aponta conhecer e não aplicar as
atividades, quando, na verdade, utiliza várias dessas atividades. Na verdade o gestor dessa
empresa é o que apresenta maior confusão em termos de conhecimento das atividades. Outra
questão que chamou a atenção nas respostas foi sobre os participantes do planejamento
estratégico e o planejamento de marketing.
A empresa informou que participam do planejamento estratégico os funcionários e
diretores, e que no planejamento de marketing participam somente os diretores. Percebe-se
uma inversão nas respostas, pois, apesar de não haver regras, o planejamento estratégico de
uma organização envolve todas as áreas, o que a deixa mais exposta, sendo assim, é comum
as decisões estratégicas serem tomadas pela cúpula da empresa. Portanto, haver participação
de funcionários e diretores em sua elaboração do planejamento estratégico enquanto há
participação somente dos diretores no planejamento de marketing, e não o contrario, faz que
com que se deduza que a empresa também não tem claro o significado dessas atividades
dentro da organização.
Na seqüência são apresentados os dados da empresa 03.
184
Conhecimento das atividades de marketing
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
Conheço e
aplico
X
X
X
X
X
X
X
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Conheço, mas não
utilizo
Sim
X
X
Não
X
X
X
X
Sim
X
X
Não
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 41 - Comparação dos dados empresa 03
As respostas da empresa 03 apresentaram poucas divergências, porém o empresário
informou que conhece, mas não aplica as estratégias de produtos, contudo, quando
questionado a respeito da busca por melhoria na qualidade dos serviços prestados, disse que a
empresa faz isso com frequência.
Sobre a estratégia de preços, a empresa também colocou conhecer, mas não utilizar
essa atividade, porém quando questionada se a empresa analisa os preços dos produtos como
estratégia, a empresa respondeu que “sim”. A empresa apontou ainda que tem auxílio na
formação dos preços dos seus produtos. É possível perceber que o gestor desta empresa tem
apresenta conhecer de forma mais claro quais são atividades de marketing.
Na continuação são apresentados os dados da empresa 04.
185
Conhecimento das atividades de marketing
Conheço e
aplico
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
X
X
X
X
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Conheço, mais não
utilizo
X
X
X
Sim
Não
X
X
X
X
X
X
Não
Sim
X
X
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 42 - Comparação dos dados da empresa 04
O gestor da empresa 04 também informou conhecer, mas não utilizar as estratégias
empresariais e afirmou conhecer e aplicar: visão da empresa, missão da empresa, valores da
empresa, objetivos e metas e planos de ação. Essas respostas também implicam que o gestor
da empresa 04 não entende de forma clara quais são as atividades que compõem as estratégias
empresariais, já que estas ações correspondem a tais atividades.
Sobre o conhecimento das atividades de marketing, o gestor da empresa apontou que
conhece, mas não aplica a maioria das atividades de marketing. A empresa apontou que
conhece e aplica somente as estratégias de produtos e a estratégias de preços. Todavia, apesar
de a empresa colocar que não aplica a pesquisa de marketing, ela informou que utiliza a
pesquisa de marketing para apoio a tomada de decisão. Outra divergência apresentada nas
respostas é que a empresa apontou que conhece, mas não utiliza a segmentação de mercado,
porém, quando interrogada sobre como faz o agrupamento de clientes da sua empresa, foi
respondido que a empresa agrupa seus clientes de acordo com semelhanças de classe social.
186
Sobre o posicionamento de mercado, a empresa também apontou que conhece, mas
não utiliza, porém, quando questionada se adota um posicionamento de mercado, respondeu
que sim e que faz sua diferenciação por meio da qualidade dos serviços.
Outra questão que apresentou desacordo foi sobre as estratégias de promoção. A
empresa disse conhecer, mas não utilizar essa atividade, porém, quando questionada sobre a
utilização da promoção de vendas, a reposta foi “sim”, quando inquirida sobre a utilização de
site para divulgação e capacitação de negócios, a resposta foi “sim”, e, sobre a realização de
transações pela internet, também foi positiva. Houve também divergência nas respostas sobre
o elemento praça. A empresa por lado diz conhecer, mas aplicar e por outro lado diz que se
utiliza de outros pontos de venda para chamar atenção do consumidor. Entende-se que o
gestor desta empresa também não tem de forma clara o que são as atividades de marketing.
Percebe-se essa confusão principalmente quando se trata das atividades promocionais.
A seguir são mostrados os dados da empresa 05.
Conhecimento das atividades de marketing
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
Conheço e
aplico
X
X
X
X
X
X
X
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Quadro 43 - Comparação dos dados da empresa 05
Conheço, mas não
utilizo
Sim
X
X
Não
X
X
X
X
Sim
X
Não
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
187
O gestor da empresa 05 também apresentou divergências em suas respostas, assim,
quando perguntado sobre a segmentação de mercado, o gestor da empresa respondeu que
conhece, mas não utiliza essa atividade, entretanto, quando questionado se a empresa atende a
um segmento específico, a resposta foi “sim” e ainda sobre como agrupa seus consumidores,
o gestor respondeu que o faz por meio da classe social.
A outra discrepância entre as respostas está nas estratégias de preço que a empresa diz
conhecer e aplicar, todavia quando questionada se analisa os preços como estratégia, a
resposta foi “não”. Essas respostas indicam que o gestor não apresenta conhecimento
contundente a respeito dessas duas atividades, mas apresenta maior conhecimento se
comparado com outras empresas.
Mais um ponto que demonstra pouco conhecimento por parte do gestor da empresa é
sobre as estratégias de promoção. Quando questionado a respeito das estratégias
promocionais, foi respondido pelo gestor da empresa que conhece, mas não utiliza essa
atividade, no entanto, ao perguntar a respeito da utilização das atividades promocionais, a
empresa respondeu que utiliza com frequência algum tipo de comunicação empresarial,
página da internet para divulgação e captação de negócios, promoção de vendas, descontos,
transações via internet e ainda que pensa na comunicação de forma integrada. Essas respostas
também indicam que o gestor não tem claramente quais são as atividades que englobam as
estratégias promocionais, uma vez que a organização indicou conhecer e não utilizar essa
atividade e depois respondeu que as utiliza com frequência.
Sobre as estratégias de preços, a empresa afirmou conhecer e aplicar tais atividades,
mas, quando questionada se analisa os preços como estratégia, a resposta foi “não”. Sobre a
empresa utilizar algum auxílio na formação dos preços “sim”, e a respeito de monitorar os
preços dos concorrentes a reposta foi “às vezes”. As respostas fornecidas pela empresa 05
indicam que o gestor não tem esclarecidamente quais são atividades de marketing.
Na continuação, seguem os dados da empresa 06.
188
Conhecimento das atividades de marketing
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
Conheço e
aplico
X
X
X
X
X
X
X
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Conheço, mas não
utilizo
Sim
Não
X
X
X
X
X
X
Sim
Não
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 44 - Comparação dos dados da empresa 06
Sobre o conhecimento das atividades de marketing, o gestor da empresa 06 apontou
que conhece e aplica somente a pesquisa de marketing. Todas as demais atividades o gestor
respondeu conhecer, mas não aplicar. Entretanto quando questionado sobre qual vantagem
competitiva a empresa tem em comparação com os concorrentes, a resposta foi diferença pela
qualidade. Isso indica que o gestor não tem claro o que é posicionamento de mercado.
Sobre as estratégias de produtos que a empresa colocou que conhece, mas não aplica,
todavia, no bloco de perguntas sobre as análises e avaliações feitas pela empresa disse que às
vezes busca diversificar o mix de produtos ofertados aos consumidores, na questão sobre a
busca pela melhoria na qualidade dos produtos ofertados a resposta foi “sim, com freqüência”.
Sobre as estratégias de preços também foi informado pelo gestor da empresa que
conhece, mas não utiliza essa atividade, mas, quando perguntado se a empresa analisa os
preços dos produtos como estratégia, a reposta foi “sim”, além de, a empresa informar que
monitora os preços dos concorrentes e que às vezes utiliza-se de auxílio na formação dos
preços. Assim, percebe-se que o gestor não entende de forma clara essas atividades de
marketing.
189
Sobre as estratégias de praça, que igualmente foi apontada como atividade conhecida,
mas não utilizada, no entanto, quando perguntado se a empresa utiliza outros pontos de
vendas a reposta foi “sim”.
Sobre as estratégias promocionais, mais uma vez a reposta foi “conheço, mas não
utilizo”, mas quando examinado se faz algum tipo de comunicação empresarial a resposta foi
“sim”, a respeito de a empresa trabalhar com descontos, a resposta foi “às vezes”.
Considerando a utilização de web site para divulgação e captação de negócios, a reposta foi
“sim”, sobre a utilização da promoção de vendas, a reposta foi “às vezes”, a respeito da
realização de transações na internet foi colocado que “sim” e por último foi questionado se a
empresa pensa na comunicação de forma integrada, as resposta foi “às vezes”. Assim,
percebe-se, mais uma vez, que não há clareza sobre as atividades de marketing principalmente
se tratando das atividades promocionais.
Os últimos dados apresentados são os da empresa 07.
Conhecimento das atividades de marketing
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça
Estratégias de promoção
Conheço e
aplico
X
X
X
X
X
X
X
Decisões tomadas pela empresa
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem cursos e/ou faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização das atividades de marketing
Utiliza pesquisa de marketing para apoio à tomada de decisão?
Monitora o preço dos seus concorrentes?
Trabalha com descontos?
Faz algum tipo de comunicação empresarial?
Mantém página na internet para divulgação e captação de negócios?
Faz promoção de vendas?
Pensa na comunicação de forma integrada?
Realiza transações pela internet?
Busca melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela empresa?
Tem auxílio na formação dos preços?
Utiliza outros pontos de vendas?
Quadro 45 - Comparação dos dados da empresa 07
Conheço, mas não
utilizo
Sim
Não
X
X
X
X
X
X
Sim
Não
As vezes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
190
O gestor da empresa 07 apresentou divergência somente dois itens, são eles
segmentação de mercado e estratégia de praça. Quando questionado sobre o conhecimento da
segmentação de mercado, o gestor apontou conhecer e aplicar essa atividade, mas, quando
perguntado se a empresa atende a algum segmento específico, a resposta foi “não” e quando
questionado sobre a forma como agrupa os clientes, a resposta foi por semelhanças
econômicas. A outra desconexão entre as respostas ocorreu com a atividade estratégias de
praça, onde a empresa informou que conhece, mas não aplica, contudo, quando questionada se
utiliza-se de outros pontos de vendas a resposta foi “as vezes”.
Pelas respostas oferecidas pelo gestor da empresa 07, pode-se concluir que não há
certa confusão sobre o que é segmentação de mercado e sobre estratégias de praça. As demais
respostas referentes à empresa 07 foram todas coerentes, o que leva a se acreditar que este
gestor entende de forma mais clara, se comparado aos gestores das outras imobiliárias, às
atividades de marketing.
Buscou-se identificar o conhecimento dos gestores que compõem a Central de
Negócios Imobiliários de Maringá sobre as atividades de estratégia e marketing.
Sobre o conhecimento das atividades de estratégia, percebeu-se que a maioria dos
gestores diz conhecer. No entanto, ao ir aprofundando os questionamentos percebe-se que eles
não compreendem de forma clara as atividades que compõem essas estratégias. Isso pode ser
percebido quando foi solicitado que os gestores citassem palavras que indicassem a missão e
os valores da empresa, onde foi possível compreender que algumas palavras não representam
essas atividades. A falta de conhecimento sobre as estratégias também foi possível uma vez
que, uma parte dos gestores informou conhecer, mas não utilizar atividades como estratégias
organizacionais e políticas de empresariais.
Lembrando que as estratégias são adotadas depois que a empresa analisa o ambiente
de marketing – ambiente interno e externo – e podem acontecer de várias formas como os
tipos básicos de estratégias apresentado por Oliveira (2009), estratégia de sobrevivência,
estratégia de manutenção, estratégia de crescimento e estratégia de desenvolvimento, ou sob a
forma das três estratégias genéricas de Porter (1986), diferenciação, liderança em custos ou
enfoque. Ou ainda na forma da matriz de crescimento/participação de Ansoff (1977), que
avalia as variáveis produtos existentes e novos e mercados existentes e novos e de acordo com
a combinação dessas variáveis opta-se por uma das estratégias, penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto ou ainda a estratégia de
diversificação.
191
Esclarecendo que políticas organizacionais segundo Umeda e Trindade (2004) podem
ser definidas guias orientadores, ou como norteadores das ações administrativas para o
alcance das metas e objetivos estabelecidos, ou seja, são princípios de comportamentos e
procedimentos de uma organização, que indicam um caminho de ação a ser adotado pelos
responsáveis pela gestão da empresa, bem como pelos responsáveis pelo gerenciamento dos
relacionamentos com os vários públicos.
A respeito do conhecimento sobre as atividades de marketing, as respostam obtidas
dos gestores levam às mesmas conclusões discutidas sobre as atividades de estratégias. Sendo
assim, a maioria diz conhecer tais atividades, contudo, as respostas levam a caminhos
contrários, o que permite dizer que o conhecimento que os gestores têm não é suficiente para
que se elabore estratégias de marketing que sejam coerentes com os objetivos estratégicos.
As respostas obtidas nas questões referentes às análises e avaliações feitas pela
empresas levam a pesquisadora a reforçar que há falta de conhecimento sobre as atividades de
estratégia e de marketing, uma vez que elas não condizem com as questões sobre
conhecimento.
A maneira como são feitos os planejamentos de marketing e estratégico e quem
participa da elaboração destes planejamentos também levantam questionamentos sobre o
conhecimento dos pesquisados, já que alguns deles deram respostas que são contraditórias.
Buscou-se ainda levantar informações sobre recrutamento e seleção e capacitação e
treinamento e percebeu-se que as empresas são abertas quanto a esta questão, sendo assim,
não importam em contratar pessoas sem experiência, mas, por outro lado, seria mais vantajoso
para as empresas se elas fizessem treinamento e capacitação logo que os funcionários fossem
contratados.
As respostas conseguidas sobre as decisões tomadas pelas empresas também revelam
que há falta de conhecimento da maioria dos gestores das empresas que congregam a Central.
As questões sobre a utilização das atividades de marketing e estratégia reforçam ainda
mais que há falta de conhecimento, pois alguns pesquisados responderam conhecer, mas não
aplicar alguns conceitos, quando, na verdade, informaram utilizar atividades que fazem parte
das atividades de marketing e de estratégia.
O mesmo acontece com questionados sobre o agrupamento de clientes e
posicionamento de mercado. As respostas obtidas nestas questões reforçam as conclusões
citadas anteriormente.
192
Os gestores foram questionados também sobre as mídias mais utilizadas e mais citadas
foram em primeiro lugar, o Jornal de Ofertas Imobiliárias – produzido pela própria Central;
em segundo lugar a mídia mais utilizada é o site próprio da empresa e em terceiro lugar os
jornais de circulação diária.
Para finalizar, foi pedido que os empresários citassem entre três e cinco palavras que
representassem a missão da empresa e também que citassem entre três e cinco palavras que
representassem os valores da empresa. Nestas, também foi possível perceber uma confusão
dos gestores sobre o que é missão e o que são valores de uma organização, apesar de todos
terem respondido que conhecem e aplicam este conceito em suas empresas.
193
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste estudo discutiram-se aspectos sobre o conhecimento das atividades de marketing
e estratégia por parte das empresas associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá.
Para isso teve objetivo levantar que é o conhecimento das atividades de marketing e estratégia
por parte das empresas associadas à Central de Negócios Imobiliários de Maringá e, mais
especificamente, buscou-se identificar o conhecimento dos gestores das empresas que
compõem a Central de Negócios Imobiliários de Maringá em relação às atividades de
marketing; levantar o conhecimento sobre estratégia junto às empresas que congregam a
Central; e verificar se há conhecimento de temas como visão, missão, valores, metas, políticas
e plano de ação.
Assim, em relação ao objetivo específico sobre o conhecimento das atividades de
marketing, verificou-se que, inicialmente, os participantes da pesquisa dizem conhecer e
aplicar grande parte das atividades de marketing. Sendo apontada como sendo mais conhecida
e aplicada por parte dos empresários a pesquisa de marketing, e, a atividade apontada como
conhecida, e menos utilizada foi a estratégia de praça. Ser esta atividade a menos utilizada é
compreensível, uma vez que, as empresas imobiliárias são prestadoras de serviços. As demais
atividades – segmentação e posicionamento de mercado, estratégia de produto, preço e praça
– tiveram respostas positivas em termos de conhecimento, o que variou nos resultados obtidos
foi em relação a aplicação ou não de tais atividades.
Ainda com a intenção de se chegar a este objetivo, elencou-se um bloco de questões
sobre as análises que as empresas fazem dessas atividades de marketing no seu cotidiano
empresa. Assim perguntou-se se a empresa faz planejamento das ações de marketing, se a
empresa consegue identificar as mudanças nas preferências do consumidor e ainda se a
empresa busca diversificar o mix de produtos ofertados, e todas as empresas responderam que
sim, a diferença entre as respostas se deu em relação a frequência dessas análises, onde, uma
parte das empresas disse fazer a análise dessas atividades frequentemente e outra parte analisa
de maneira esporádica.
Posteriormente os empresários foram arguidos sobre as decisões tomadas sobre as
ações algumas das atividades de marketing. Compuseram esse bloco de questões se as
empresas atendem algum segmento especifico e adotam um posicionamento de mercado e
ainda se a empresa analisa o preço como estratégia. Como resultados obteve-se que a maioria
194
das empresas não segmentam o mercado, que maioria das empresas adotam um
posicionamento de mercado e que a maioria das empresas analisa os preços com estratégia.
Para fechar as questões referentes ao primeiro objetivo, os empresários foram
interrogados sobre a utilização das atividades de marketing com o intuito de averiguar as
informações que resultaram das questões sobre conhecimento de tais atividades. Assim
perguntou-se sobre a pesquisa de marketing, onde todos os empresários disseram que
utilizam-se dessa atividade, a maioria informou utilizá-la com frequência, e as demais a
utilizam esporadicamente.
Posteriormente os empresários foram questionados se monitoram os preços dos
concorrentes e ainda se buscam auxílio na formação de preços. As respostas também foram
unanimes, ou seja, todas as empresas disseram utilizar tais atividades. Na sequência os
empresários foram inquiridos sobre a busca por melhoria na qualidade dos serviços prestados,
mais uma vez, todas as empresas disseram que se utilizam dessa atividade. Os empresários
apontaram ainda que, essa busca por melhoria é suprida com capacitações feitas pelos
funcionários.
Por último, os empresários foram questionados a respeito das atividades promocionais,
assim perguntou-se se a empresa faz algum tipo de comunicação empresarial, a maioria
respondeu que “sim”, e as demais empresas disseram que “não” fazem nenhum tipo de
comunicação empresarial. Na seqüência foram arguidos se pensam na comunicação de forma
integrada, nesta a grande maioria disse que “sim”, apenas uma narrou que “não”. Inquiriu-se
ainda se a empresa trabalha com descontos, onde a maioria respondeu que “não”. Indagou-se
também as empresas a respeito da utilização da internet para transações e para a divulgação e
captação de negócios e ainda se a empresa utiliza-se da promoção de vendas, as respostas à
todos essas temas foi “sim”.
Diante do contexto apresentado comparando-se as repostas sobre conhecimento e as
repostas sobre as análises, decisões e utilização das atividades de marketing, conclui-se que
maioria dos empresários desconhece as atividades de marketing. Em um mercado que está
aquecido, talvez, os empresários não sintam um forte impacto na posição em que suas
empresas tem no mercado devido a essa carência de conhecimento sobre as atividades de
marketing, contudo, em um mercado desaquecido a compreensão dessas atividades por parte
dos gestores é indispensável para a saúde e consequente sobrevivência da empresa.
195
O segundo e o terceiro objetivos específicos se referem ao conhecimento sobre
estratégia e sobre temas como visão, missão, valores, metas, políticas e plano de ação junto às
empresas que congregam à Central. Assim, verificou-se que todos os empresários disseram
conhecer as atividades que envolvem as estratégias. A diferença nas repostas foi em termos de
aplicação de tais atividades, onde missão e valores de uma organização foi a atividade mais
conhecida e aplicada, e a conhecida e menos utilizada são as estratégias empresariais.
Lembrando que podem ser objetivos estratégicos a expansão dos negócios, o aumento de
rentabilidade, a diversificação das ofertas, a redução dos custos operacionais entre outros.
Com a finalidade de averiguar as respostas sobre conhecimento, foi elaborado um
grupo de questões sobre as análises feitas pelas empresas em termos estratégicos. Assim,
questionou-se se as empresas analisam seus pontos fortes e fracos bem como as oportunidades
e ameaças do mercado. Nesta questão todas as empresas responderam de forma positiva, ou
seja, todas fazem a análise ambiental. Os empresários foram inquiridos também se é feito
planejamento das ações da empresa como definição de objetivos e as ações necessárias para
alcançá-los. Nesta a maioria das empresas respondeu que “sim”, que fazem esse
planejamento, somente uma empresa informou que “não”faz planejamento dessas ações.
Posteriormente os associados à Central foram interrogados sobre as decisões
estratégicas que tomam em suas empresas. Assim, foi perguntado se eles conhecem seus
concorrentes e ainda se consideram algum concorrente como sendo líder de mercado. A
maioria dos empresários respondeu que conhece seus concorrentes, apenas um associado
informou não conhecer quem são seus concorrentes, assim, conhecendo os concorrentes na
questão seguinte a maioria afirmou não considerar nenhum concorrente como sendo líder de
mercado.
Por último, foi solicitado que os congregados citassem entre três e cinco palavras que
representassem a missão e os valores de suas empresas. As palavras citadas que melhor
representam a missão das empresas foi satisfação (do cliente), segurança (para o cliente),
prestar serviços com excelência e valorização do patrimônio do cliente. E as palavras citadas
que melhor representam os valores das empresas foi ética, honestidade, qualidade,
transparência, parceria, comprometimento e credibilidade.
Assim, percebeu-se que muitos empresários também desconhecem as atividades
relacionadas à estratégia. Diante disto, o comentário feito sobre a não compreensão das
atividades de marketing também se aplicam ao conhecimento sobre estratégia. Reforça-se que
a empresa traçar objetivos estratégicos e planos de ação para alcançá-los possibilita que ela
196
aplique de maneira mais adequada os recursos disponíveis, e mesmo estando em um mercado
aquecido, é importante que as organizações tenham foco em termos estratégicos. Assim, como
uma das finalidades da Central é a discussão de assuntos pertinentes ao dia-a-dia do setor
imobiliário, é interessante que se trabalhe as limitações em termos gerenciais encontradas com
esta pesquisa, pois, se as empresas estão se mantendo num mercado aquecido, com algumas
deficiências em termos de conhecimento das atividades de marketing e estratégia, se essas
deficiências forem sanadas e os empresários conciliarem a determinação de objetivos
estratégicos com ações e atividades de marketing voltadas para o alcance desses objetivos,
elas conseguiram ser eficazes, e, consequentemente, serão mais bem sucedidas. O que pode é
corroborado por Munhoz (2009) ao afirmar que a prática das atividades de marketing são
capazes de influenciar a performance da empresa.
Para que estes objetivos pudessem ser alcançados, utilizou-se como estratégia de
pesquisa o estudo de caso que, como já citado, aconteceu na Central de Negócios Imobiliários
de Maringá.
Objetivou-se com a revisão bibliográfica identificar as principais ideias dos autores a
respeito de assuntos como segmentação de mercado, posicionamento de mercado, pesquisa de
mercado, composto mercadológico, além de planejamento estratégico e estratégias
empresariais.
Acredita-se que este estudo trouxe contribuições em termos gerenciais para o setor da
construção civil, e mais especificamente para o setor imobiliário, uma vez que, o resultado do
estudo indica que há deficiência em termos de conhecimento das atividades de marketing e
estratégias e, se, tais obstáculos forem ultrapassados as organizações tem maiores chances de
sucesso.
É necessário esclarecer, que, no desenvolver deste trabalho houve algumas limitações
e, ainda que, não houve pretensão de se esgotar os assuntos discutidos diante da literatura
existente sobre cada um dos temas abordados.
Dentre as limitações, está a dificuldade na coleta de dados, já que este tipo de pesquisa
ainda sofre certo preconceito por parte dos empresários. Diante disto, acredita-se que houve
certo prejuízo em termos de conhecimento sobre o setor imobiliário e sobre as variáveis
estudadas, uma vez que, as respostas dos outros associados poderiam ser diferentes e, com
isso, conduzir a resultados diferentes que levariam a outras análises.
197
Porém, com as respostas obtidas, crê-se que estas reflitam em grande parte as ideias
centrais dos empresários que congregam a Central. Deste modo, observando os
comportamentos dos empresários nas visitas e reuniões, acredita-se que as empresas que
participaram sejam as mais engajadas no processo de formação e solidificação de redes.
Outra dificuldade encontrada é inerente ao tipo estudo exploratório, já que, é difícil
cobrir todos os aspectos relativos aos temas abordados, assim, seria interessante que novos
estudos fossem realizados e que houvesse um cruzamento de informações para se ter uma
ideia mais clara a respeito do tema no setor estudado.
Acredita-se que outras pesquisas possam agregar mais valor à discussão que se fez
neste estudo sobre atividades de marketing e estratégia, principalmente no setor imobiliário,
uma vez que há poucos estudos de administração e, em particular, de administração
mercadológica neste setor.
Uma sugestão para novos estudo é replicar a pesquisa em empresas imobiliárias fora
do agrupamento da Central, assim, seria possível fazer um comparativo de informações e
avaliar se a Central influencia a gestão das empresas associadas em termos de conhecimento
das atividades de marketing e estratégia.
Outra sugestão seria levantar o conhecimento das atividades de marketing e estratégia
em outros ramos de atividade dentro do setor da construção civil. Deste modo, poder-se-ia
obter um panorama sobre conhecimento das atividades de marketing e estratégia do setor
imobiliário como um todo.
Por fim, acredita-se que os temas abordados neste estudo possam ser pesquisados de
maneira mais aprofundada. O que contribuiria para compreender melhor esse setor da
construção civil, que tem grande importância em termos de desenvolvimento econômico para
o país e mais especificamente para região noroeste do Paraná.
198
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205
APÊNDICE
APÊNDICE A – Modelo do questionário
206
APÊNDICE A – Modelo do questionário
Maringá, 14 de dezembro de 2009.
Caro Empresário,
Meu nome é Ana Paula de Lima da Silva e venho por meio deste, solicitar sua
participação na pesquisa elaborada para cumprimento de trabalho de Dissertação, na
UEM/UEL, sob orientação do Prof. Dr. Mário Nei Pacagnan, para a conclusão do curso de
Mestrado em Administração.
Título do estudo:
Atividades de marketing e estratégias de empresas imobiliárias.
Destaco que os dados coletados por meio deste questionário serão para uso
estritamente acadêmico, ficando preservadas as identidades das empresas.
Objetivo geral:
Levantar como tem se consolidado o conhecimento das atividades de marketing e a
estratégia por parte das empresas associadas a Central de Negócios Imobiliários de Maringá –
PR.
*O tempo para responder o questionário da pesquisa é, em média, de 10 minutos.
** Caso tenha interesse em conhecer os resultados deixe seus dados para envio:
Nome:______________________________________________________________________
E-mail:_____________________________________________________________________
Sua participação é preciosa para este estudo.
207
Questionário de pesquisa da dissertação de mestrado em Administração da UEM/UEL
Empresa:
Porte:
Sexo: M( ) F( )
Instrução:
Idade:
1º grau ( )
Tempo de empresa:
2º grau completo ( )
Superior ( )
Nº. de funcionários:
Cargo:
Tempo no cargo:
Pós-graduação ( )
Classifique os itens abaixo segundo as escalas de conhecimento sobre
estratégia organizacional.
Formação:
Conheço e
aplico
Conheço, mais
não utilizo
Já ouvi
falar
Nunca
ouvi falar
Conheço e
aplico
Conheço, mais
não utilizo
Já ouvi
falar
Nunca
ouvi falar
Estratégia organizacional
Visão da empresa
Missão da empresa
Valores da empresa
Objetivos e metas
Políticas empresariais
Planos de ação
Classifique os itens abaixo segundo as escalas de conhecimento sobre
as atividades de marketing.
Pesquisa de marketing
Segmentação de mercado
Posicionamento de mercado
Estratégias de produtos
Estratégias de preços
Estratégia de praça – pontos de vendas
Estratégias de promoção
Análises e avaliações
Não
Sim, as vezes
Sim, com freqüência
A empresa analisa seus pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes?
A empresa avalia as oportunidades e ameaças do mercado?
É feito um planejamento das ações da empresa, como definição de objetivos e ações
necessárias para alcançá-los?
É feito um planejamento das ações de marketing?
A empresa consegue identificar as mudanças nas preferências do consumidor?
A empresa busca diversificar o mix de produtos ofertados aos seus consumidores?
A empresa capacita seus funcionários?
A empresa dá auxilio financeiro aos funcionários que cursam faculdade?
Os planejamentos da organização:
Formal
Informal
Não se aplica
O planejamento de marketing da empresa é feito de maneira.
O planejamento estratégico da empresa é feito de maneira.
Participantes do planejamento da empresa
Diretores
Diretores e funcionários
Funcionários
Não se aplica
Participa(m) do planejamento estratégico da empresa.
Participa(m) do planejamento de marketing da empresa.
Recrutamento e seleção
Com experiência
Sem experiência
Indiferente
Sim, mas não de imediato
Sim, de imediato
Não
Depois de recrutar pessoas para trabalharem com as vendas, a
empresa seleciona pessoas.
Contratação e treinamento
208
Depois de contratar os vendedores, a empresa os treina.
Decisões
Sim
Não
Porque?
A empresa atende algum segmento específico?
Você conhece seus os concorrentes?
Você considera algum concorrente como sendo
líder de mercado?
A empresa analisa os preços dos produtos como
uma estratégia?
A empresa estimula seus funcionários a fazerem
cursos e/ou cursarem faculdade?
A empresa adota um posicionamento de mercado?
Utilização
Não
Sim
As vezes
Porque?
A empresa utiliza pesquisa de marketing para apoio à
tomada de decisão?
A empresa monitora o preço dos seus concorrentes?
A empresa trabalha com descontos?
A empresa
empresarial?
faz
algum
tipo
de
comunicação
A empresa mantém página na internet para divulgação
e captação de negócios?
A empresa faz promoção de vendas (estímulos no
ponto de venda)?
A empresa pensa na comunicação de forma integrada,
ou seja, emite a mesma mensagem em todos os
veículos que utiliza para manter contato com os
clientes?
A empresa realiza transações pela internet?
A empresa busca melhorar a qualidade dos serviços
oferecidos pela empresa?
A empresa tem auxílio na formação dos preços?
A empresa utiliza outros pontos de vendas?
Agrupamento de clientes (escolha só uma das opções)
Geográficas
Demográficas
Classe
social
Econômica
Não se aplica
A empresa agrupa seus clientes de acordo com semelhanças:
Posicionamento de mercado (escolha só uma
das opções)
Liderança
em custos
Diferença
na qualidade
Facilidade
de crédito
Diferença pela
imagem
Diferença por
funcionários
especializados
Não se
aplica
Qual a principal a vantagem competitiva
(diferença) que sua empresa tem em
comparação às concorrentes.
Fatores de escolha (escolha apenas uma opção)
Preço
Localização
Oportunidade
Outro?
Como foi escolhido o ponto da empresa?
Ao fazer comunicação que tipo de mídia mais utiliza? Enumere as opções abaixo de 1 a 12 sendo o número um 1 para o mais
utilizado e 12 o menos utilizado.
Comerciais na televisão
Panfletos
Comerciais no rádio
Outdoors
Comerciais em jornal de circulação diária
Mala direta tradicional (correio)
209
Comerciais no jornal da Central
Mala direta eletrônica (e-mail)
Divulgação em site próprio
Divulgação em outros sites
Participação em feiras
Outros?
Cite entre três e cinco palavras que representem os valores da sua empresa.
Cite entre três e cinco palavras que representem a missão da sua empresa.
210
Revisão da Língua Portuguesa e Normas da ABNT:
BRUHMER CESAR FORONE CANONICE