V OFICINA DE CONHECIMENTO
GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR
MORRINHOS- GOIÁS
OBJETIVOS
-
Apresentar conceitos básicos sobre
gestão de projetos
- Instrumentalizar os participantes para a
elaboração de projetos comprometidos
com os princípios de efetividade, eficácia,
eficiência, sustentabilidade e
transparência
O QUE É UM PROJETO?
“ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE
ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM
PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO”
(PMI, 2004).
“EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE
NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES
INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O
FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE
ORÇAMENTO DADOS”.
(KISIL, 2002).
O QUE CARACTERIZA UM PROJETO?
- É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS
COM RESULTADOS DURADOUROS
- POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS:
GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS
- TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA:
É DESENVOLVIDO EM ETAPAS
- DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES:
NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE
INOVAÇÃO E MUDANÇA
- É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO:
POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE
Andion, 2010; PMI, 2004
POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO
TERCEIRO SETOR
•
CAPTAR RECURSOS
•
ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA,
ÁGIL E PRÁTICA
•
DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE
INOVAÇÃO
•
CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS
•
MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO
•
FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL
LEMBRETE IMPORTANTE:

É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A
LÓGICA DA DEPENDÊNCIA.

TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR
PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS.

NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É
PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL,
PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.
FASES DE UM PROJETO
IDENTIFICAÇÃO
REPLANEJAMENTO
AVALIAÇÃO
ELABORAÇÃO
APLICAÇÃO
APROVAÇÃO
Armani, 2004
PLANEJAR UM PROJETO
POR ONDE COMEÇAR ?
COM QUEM PLANEJAR ?
PARA QUEM ?
QUANTO CUSTARÁ O PROJETO ?
QUEM FINANCIARÁ ?
PLANEJAR UM PROJETO
COMPREENDER O PROBLEMA, A
OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE
E A DEMANDA !!!
A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ
DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO,
QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS
PASSOS SEGUINTES.
•
PLANEJAR UM PROJETO
•PROBLEMA
•OPORTUNIDADE
•NECESSIDADE
•DEMANDA
•OBRAS FÍSICAS
•ALFABETIZAÇÃO
•AUXÍLIO A GRUPOS
VULNERÁVEIS
•POLÍTICAS PÚBLICAS
•FONTES DE RECURSOS
•EDITAIS ABERTOS
•SUSTENTABILIDADE
DIAGNÓSTICO:
O CONTEXTO DO PROJETO
• CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO
DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO.
•ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS,
DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A
SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO.
•IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES
INTERESSADAS NA AÇÃO.
•IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES:
INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO
“ÁRVORE DAS PRIORIDADES”
COPA:
QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO
CAULE:
QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL
RAÍZES:
QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA
Armani, 2004
“AS PARTES INTERESSADAS”
PÚBLICO ALVO
COMUNIDADE
FINANCIADOR
ENTIDADE
EMPRESAS
PODER PÚBLICO
MÍDIA
PARCEIROS
Andion, 2010
PLANEJAR O PROJETO
DIAGNÓSTICO PRONTO:
VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO,
LOGO TEMOS
1- SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO
E
2-ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEVÂNCIA
E ABRANGÊNCIA DO PROJETO.
PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO
- O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA
UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO:
1-O QUE SERÁ REALIZADO
2-O QUE NÃO SERÁ REALIZADO
O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE:
A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO
SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS
DURADOUROS
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
1- OBJETIVOS
DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S)
(PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE
O PROJETO VAI TRABALHAR)
-DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS
PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA:
A “ÁRVORE DE PRIORIDADES”
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
OBJETIVOS
GERAL:
INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO
PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO
ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO.
ESPECÍFICOS:
SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS
MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA
QUE SE CHEGUE AO MAIOR
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO
-
OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS,
MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO
DETERMINADO
-
NÃO DESCREVEM PROCEDIMENTOS E
ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA
ATINGI-LOS
- TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS
CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO
CONTRÁRIO, SERÁ UM “OBJETIVO MORTO”
PRODUTOS - “ENTREGAS” –
DO PROJETO
- PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES
TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O
PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS
ATIVIDADES.
- UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA
AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E
O DIAGNÓSTICO.
- UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS
AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO
PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE
APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.
ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS
- MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA
GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS
OBJETIVOS DESEJADOS.
- ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS,
O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É
CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM
PROJETO.
ANÁLISE DA INTERVENÇÃO
A MATRIZ LÓGICA
O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE
A ORIGEM
OS OBJETIVOS
OS PRODUTOS
AS ATIVIDADES
SIM
???????????????
NÃO
????????????????????????????
AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À
PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS ?
OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO
LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ?
O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ
PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO NO
PROJETO ?
ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO
POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?
AVALIANDO O PROJETO
• Avaliação: “Trata-se do exame sistemático e objetivo de
um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que
contemple o seu desempenho, implementação e
resultados, com vistas à determinação de sua eficiência,
efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de
seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os
tomadores de decisão, orientando-os quanto à
continuidade, necessidade de correções ou mesmo
suspensão de uma determinada política ou programa.”
◦
Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003
AVALIANDO O PROJETO
- UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES
OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR
CONCEBIDO PARA SER AVALIADO.
- PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE
TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E
DEPOIS DA INTERVENÇÃO.
- UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS
BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM
INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO
PROJETO.
PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO
DO PROJETO
INDICADORES DO PROJETO
- UM INDICADOR É UMA “RÉGUA”, UM PADRÃO QUE NOS
AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR
VARIAÇÕES EM DIMENSÕES DA REALIDADE
RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO
- É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM
EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS
ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA
REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.
INDICADORES DO PROJETO
- OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS QUE
NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM
RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS
A MUITAS INTERPRETAÇÕES.
- POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA.
- COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE
A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA?
- SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES
MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO –
OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS
- E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA
MEDIR SUA VARIAÇÃO.
INDICADORES DO PROJETO
CONCEITO
VARIÁVEIS
1.Envolvimento
com a gestão
dos serviços sociais básicos
Participação Comunitária
INDICADORES
-Percentual de pais votantes
nas eleições para diretoria da
escola
-Percentual de mães
participantes das reuniões de
pais e mestres.
2. Nível de associativismo
-No. e tipo de organizações
presentes na comunidade
-No. de participantes
regulares nas reuniões
3. Representação em
conselhos
-Grau da participação em
conselhos
Armani, 2004
INDICADORES DO PROJETO
INDICADORES SOCIAIS
EDUCAÇÃO
SAÚDE
RENDA
MORADIA
AMBIENTAIS
VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA
INDICADORES DO PROJETO
-
INDICADORES OPERACIONAIS –
MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO,
TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O
CRONOGRAMA.
-
INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS
ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA
QUANTIDADE, FORMA E TEMPO ADEQUADOS
À REALIZAÇÃO DO PROJETO.
INDICADORES DO PROJETO
- INDICADORES DE DESEMPENHO – EVIDENCIAM QUE
OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS
IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS.
-
INDICADORES DE EFETIVIDADE – INDICAM OS
EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS
BENEFICIÁRIOS GERAM.
PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL
MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS
RESULTADOS.
EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE
EFETIVIDADE.
INDICADORES DO PROJETO
OBJETIVOS
INDICADORES DE
EFETIVIDADE
ENTREGAS
INDICADORES DE
DESEMPENHO
ATIVIDADES
INDICADORES
OPERACIONAIS
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO
JÁ TENHO:
- O ESBOÇO DO PROJETO
- OS PRODUTOS – ENTREGAS
- AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS
- O ALVO DE INTERVENÇÃO
- OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO
AGORA PRECISO:
- SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
- QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO
DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE
LEMBRE-SE:
- UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA
- UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE
DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE
TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS
CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM
SIDO ATINGIDAS.
POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA
OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO
-
DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS
DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS:
SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA
EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE
EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS
PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE
MAIS AMPLO.
SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE
EVITAR RISCOS.
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO
PROJETO
-
DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS:
SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA /
STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM
SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA
NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA
-
DEPENDÊNCIAS EXTERNAS:
SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O
RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E
ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO.
QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM
BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO
AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS
CRONOGRAMA DO PROJETO
ID
Atividade
Predecessor
Duração
1
Análise de
requerimentos
2
Modelagem
dados
1
15 dias
3
Protótipo de
telas
1
5 dias
4
Detalhamento
de funções
1
20 dias
5
Programação
2;3;4
40 dias
6
Testes
5
5 dias
30 dias
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
ORÇAMENTO DO PROJETO
PASSO 01
ESTIMATIVA DOS CUSTOS
IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES
NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES.
DESPESAS DE CUSTEIO
DESPESAS DE VIAGEM
INVESTIMENTOS
PESSOAL
IMPOSTOS - TAXAS
SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA
SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA
OUTRAS DESPESAS
CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO
ID
Atividade
Mês 1
1
Análise de
requerimentos
2
Modelagem dados
1.200,00
3
Protótipo de telas
1.800,00
4
Detalhamento de
funções
2.500,00
5
Programação
TOTAL
2.500,00
Mês 2
2.500,00
Mês 3
Mês 4
500,00
6.000,00
TOTAL
3.000,00
600,00
1.800,00
1.800,00
1.600,00
4.100,00
1.500,00
1.500,00
3.700,0
1.500,00
3.000,00
QUADRO DE USOS E FONTES
-
OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO
ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O
PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO
OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO
- INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE
CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO
PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE
FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE
QUADRO DE USOS E FONTES
RUBRICA
FINANCIADOR
EXTERNO
CONTRAPARTIDA
DO PROPONENTE
TOTAL
Custeio
35.000,00
0
35.000,00
Investimento
50.000,00
50.000,00
100.000,00
0
45.000,00
45.000,00
Serviços de
terceiros PJ
60.000,00
0
60.000,00
Total
145.000,00
95.000,00
185.000,00
Pessoal
Mendes, 2006
CONTRAPARTIDA
•
•
CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE
RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS NO
PROJETO
CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS NÃO
FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC) DESDE
QUE ECONOMICAMENTE MENSURÁVEIS,
UTLIZADOS NO PROJETO
FORMATANDO O PROJETO
•
•
•
•
•
IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA
• TÍTULO
• INSTITUIÇÃO PROPONENTE
• INSTITUIÇÃO EXECUTORA
RESUMO
CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS
DESCRIÇÃO DO PROJETO
• OBJETIVO GERAL
• OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• PRODUTOS/ENTREGAS (METAS)
• ATIVIDADES
FORMATANDO O PROJETO
•
JUSTIFICATIVA
•
HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE
•
QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE
•
PLANO DE AVALIAÇÃO
• INDICADORES E METAS
• MEIOS DE VERIFICAÇÃO
FORMATANDO O PROJETO
•
•
CRONOGRAMA
ORÇAMENTO
• CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
• USOS E FONTES
•
PLANO DE SUSTENTABILIDADE
•
PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS
EXECUTAR E CONTROLAR
- O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E
CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS
ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE
FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS
RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA
ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS
RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO
PROPOSTO.
EXECUTAR E CONTROLAR
-
A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O
PROJETO PLANEJADO
SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS
COISAS NÃO OCORREM DA FORMA
COMO PREVISTO, RETORNAR A
EXECUÇÃO PARA O CURSO
-
OU, REPROGRAMÁ-LO!
ATIVIDADES DE EXECUÇÃO
-VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO
-ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE
EXECUÇÃO
-DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO
-GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS
-MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS
-DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS
-EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO
PROJETO
-ASSEGURAR A QUALIDADE
-MONITORAR O USO DOS RECURSOS
-DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES
-GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO
PLANEJADO
-REPROGRAMAR ATIVIDADES
Menezes, 2003
CONTROLE
-NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ
PLANEJAMENTO.
-NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ
INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO
PROJETO.
-RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A
UMA PESSOA.
-O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO,
TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.
MECANISMOS DE CONTROLE
•
•
•
ESTABELECER OS PARÂMETROS A SEREM USADOS
– DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – PREVISTA X REALIZADA
– PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS –
INCORRIDOS X PROGRAMADOS
– GASTOS DE RECURSOS
– REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS
– INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE
CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO
– DOCUMENTOS-PADRÃO
– MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA
– SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO
PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO
FIM DO PROJETO
RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO:


PRESTAÇÃO DE CONTAS
 ASPECTOS CONTÁBEIS
 REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO
RELATÓRIO TÉCNICO
 ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS –
DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
 REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS
DAS ENTREGAS
FIM DO PROJETO

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
 INDICADORES E RESPECTIVAS METAS
 REFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO

LIÇÕES APRENDIDAS

ESBOÇAR UM NOVO PROJETO
DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO:
• QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO,
CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO ?
•
O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ?
•
EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ?
•
•
•
•
QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ?
EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES ?
QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ?
SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E
A REALIDADE LOCAL ?
DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
1- Fique atento ao calendário de recepção de projetos pela internet
– o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas:
www.movimentossociais.go.gov.br
2- Não “enrole” seu parceiro em potencial com textos subjetivos;
3- Não fale de você como ator central nem se você for figura de
reconhecimento internacional, porque se for o caso, você deve
apresentar-se como “embaixador” da instituição,
não como proponente;
4- Apresente seu projeto com textos cujo “tempo” dos verbos
apresentem-se no infinitivo e no presente;
DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
5- Não coloque as famosas “gorduras” no seu projeto:
a taxa administrativa não deve exceder a 10%
(teto máximo a ser seguido à risca);
6- Não comissione ninguém:
lembre-se, a função de uma organização não governamental é
atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de
inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade.
Comissionar é pagar a alguém para que venda a miséria humana.
Não transforme seu público alvo em produto,
trate-os com respeito e sem assistencialismo;
DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS
7- Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a
confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços
nos custos da sua instituição, não no projeto.
8- Salários administrativos não são objeto de projetos (salvo de
determinados técnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial deve
inclusive, receber o curriculum vitae do(s) técnico(s) envolvido(s) no
projeto com antecedência.
9- O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento
da sua instituição, o que “sustenta” uma organização não
governamental são campanhas, eventos, doações, editais, etc.
DICAS PARA ELABORAR
BONS PROJETOS






Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser
financiado requer:
Que a estrutura da sua instituição esteja organizada;
Que os membros administrativos estejam preparados para prestar
contas de acôrdo com o calendário estipulado entre as partes e
Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem
interferências do financiador.
Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na
moeda do seu parceiro internacional em potencial.
Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for
aprovado, o investidor estará acompanhando futuramente cada
etapa da sua execução ou enviará pessoal especializado para
analisar as contas com sua instituição em períodos acordados.
FONTE DE PESQUISA
Roteiro original:
Profª. Micheline Gaia Hoffmann
Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011.
CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES
DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs)
-Módulo Gestão de Projetos
Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco
[email protected]
BIBLIOGRAFIA










Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação
Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação,
2004. Disponível em: http://www.abc.gov.br/download/Diretrizes-CTI.pdf
ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de
Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3ed.
São Paulo: Global, 2004.
LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas
públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969-92, set/out 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004. Pensylvania. Disponível
em: http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros
TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4)
2 no 3 nov-dez, 1996.
MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.
MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de
projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.