CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA
TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA
SOCIEDADE CIVIL (OSCs)
Módulo Gestão de Projetos
Profa. Micheline Gaia Hoffmann
[email protected]
Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011.
Objetivo do Módulo
 Apresentar conceitos básicos sobre
gestão de projetos
 Instrumentalizar os participantes
para a elaboração de projetos
comprometidos com os princípios de
efetividade, eficácia, eficiência,
sustentabilidade e transparência
Para iniciar...
• O que é um projeto?
• Qual a diferença entre um projeto e a
operação numa organização?
O que é um projeto?
“Esforço temporário, progressivamente elaborado
com o objetivo de criar um produto ou serviço
único” (PMI, 2004).
“Empreendimento planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-relacionadas e
coordenadas, com o fim de alcançar objetivos
específicos dentro dos limites de tempo e de
orçamento dados”. (Kisil, 2002).
Quais as características de um projeto?
• É temporário: com início e final definidos, mas com resultados
duradouros
• Possui resultados exclusivos: gera produtos e serviços únicos
(diferenciação)
• Tem uma elaboração progressiva: é desenvolvido em etapas, de
forma incremental
• Diferencia-se das operações: não pode ser contínuo e exige um certo
grau de inovação e mudança
• É um instrumento para atingir o planejamento: tendo uma relação
com as orientações estratégicas da organização
Andion, 2010; PMI, 2004
Por que projetos em ONG´s ?
Por que projetos em ONG´s ?
• Buscar financiamento/captação de recursos
• Enfrentar problemas de forma organizada, ágil e prática
• Desenvolver novos modelos - laboratório de inovação
• Criar bases para novas políticas públicas
• Mobilizar compromisso coletivo
• Fortalecer a participação na vida política e social
Premissas do Módulo - Validação
• É imprescindível transcendermos a lógica da
dependência.
• Tão importante quanto conquistar parceiros e
financiadores, é mantê-los.
• Tão importante quanto elaborar um projeto
atrativo, é elaborar um projeto factível e passível
de avaliação.
Fases do ciclo de um projeto
Identificação/
Replanejamento
Avaliação
Implementação
Elaboração
Aprovação
Armani, 2004
Vamos falar sobre o planejamento /
elaboração de projetos!
POR ONDE COMEÇAR?
A origem dos projetos
• A compreensão adequada do problema,
oportunidade, necessidade ou demanda
constitui um dos processos iniciais da
elaboração de um projeto.
• A partir dela é que será definido o escopo do
projeto, que por sua vez norteará todos os
esforços subsequentes.
A origem dos projetos
•Catástrofes naturais
•PROBLEMA
•OPORTUNIDADE
•NECESSIDADE
•DEMANDA
EXEMPLOS
•Crises econômicas
•Novas políticas
públicas
•Planos estratégicos
•Programas setoriais
•Requisitos legais
Diagnóstico: entendendo o
contexto do projeto
O diagnóstico deve proporcionar:
• Caracterização da situação do público-alvo / potenciais
beneficiários do projeto.
•Aspectos sociais, políticos, econômicos, demográficos e
culturais que permeiam a situação objeto da potencial
intervenção.
•Identificação das expectativas das partes interessadas na
potencial intervenção
•Identificação de antecedentes – iniciativas similares e
referencial teórico
Armani, 2004
Diagnóstico: entendendo o
contexto do projeto
Alguns instrumentos de coleta de dados para o diagnóstico :
•Entrevistas
•Questionários
•Pesquisa documental
•Grupos focais
Armani, 2004
Diagnóstico: entendendo o
contexto do projeto
Um bom diagnóstico ajudará:
•Na determinação da viabilidade inicial do projeto
•Na definição coerente do escopo
•Na formulação de justificativas consistentes
Definindo prioridades para a
intervenção
A construção da “árvore de prioridades”
• Caule – questão prioritária
• Copa – efeitos da questão prioritária
• Raízes –causas, origens da questão prioritária
Armani, 2004
Conhecendo as partes
interessadas no projeto
Poder
público
Organização
promotora
Equipe técnica
do
projeto
Comunidade
Públicoalvo
Financiadores
Parceiros
Mídia e
Formadores de
opinião
Andion, 2010
Organizando a “Matriz de Interessados”
Interessado
Papel
Expectativas
Grau de
Importância/
Poder de
Influência
Riscos
Envolvimento
Potencial
Iniciando o planejamento
• Já temos um diagnóstico que nos proporciona
uma clara compreensão do contexto do projeto,
logo:
Já temos insumos para definir o escopo do projeto
Já temos elementos para justificar a relevância do
projeto
Planejamento de escopo
O escopo do projeto é a sua razão de existência.
Um escopo bem definido deixa claro o que será e o que
não será feito no projeto.
A composição do escopo deve considerar a
sustentabilidade do projeto – ele será finito, mas seus
resultados, devem ser duradouros.
Definindo o escopo de nosso projeto
– Objetivos
– Produtos/Entregas
– Atividades / Procedimentos
Objetivos
• Os objetivos devem indicar de forma clara e
objetiva os alvos que se deseja atingir por meio
do projeto.
• Devem estar diretamente relacionados a
problemáticas definidas na justificativa –
especificamente, à árvore de prioridades.
Objetivos
Geral: indica o impacto geral esperado do
projeto, ou seja, a transformação esperada após
sua consecução.
Específicos: são desdobramentos do geral,
objetivos menores que devem ser alcançados
para que se chegue ao maior.
Objetivos
• Dicas para a formulação de objetivos:
Observar os atributos SMART:
▫
▫
▫
▫
▫
Specific,
Measurable,
Achievable,
Realistic e
Time related
Objetivos
• Assim, objetivos são atingíveis, mensuráveis,
factíveis e atingíveis num tempo determinado
• Não descrevem procedimentos e atividades,
que são os meios para atingi-los.
• Todo objetivo deve ter procedimentos
correspondentes e claros; caso contrário, será
um “objetivo morto”.
Definição dos Produtos – “Entregas” do projeto
• Proposição de produtos e/ou situações tangíveis que se
espera alcançar com o projeto, a partir da realização das
atividades.
• Um projeto consistente apresenta perfeita amarração
entre as entregas propostas e o diagnóstico.
• Uma boa descrição das entregas propostas auxiliará a
continuidade do plano do projeto, bem como a atração
de apoiadores e também a posterior gestão.
Atividades / Procedimentos
• Meios colocados em prática para gerar as entregas e
atingir os objetivos desejados.
• Assim como a descrição das entregas, o bom
detalhamento das atividades é crucial para a elaboração
de um bom projeto.
Análise Lógica da Intervenção –
A Matriz Lógica
• Para verificar se a amarração entre origem do
projeto, objetivos, entregas e atividades
propostas está bem feita, algumas perguntas
devem ser respondidas:
Armani, 2004
Análise Lógica da Intervenção –
A Matriz Lógica
– As atividades listadas são suficientes e conduzem
à produção dos resultados definidos?
– Os resultados indicados, uma vez produzidos,
levarão ao alcance dos objetivos específicos?
– O alcance dos objetivos específicos proporcionará
o atingimento do objetivo geral do projeto?
– Uma vez atingido o objetivo geral, teremos um
impacto positivo na situação problema?
Armani, 2004
Pensando a avaliação do projeto
• Avaliação: “Trata-se do exame sistemático e objetivo de
um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que
contemple o seu desempenho, implementação e
resultados, com vistas à determinação de sua eficiência,
efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de
seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os
tomadores de decisão, orientando-os quanto à
continuidade, necessidade de correções ou mesmo
suspensão de uma determinada política ou programa.”
◦
Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003
Pensando a avaliação do projeto
• Um projeto terá melhores possibilidades operacionais de
avaliação quando for concebido para ser avaliado.
Pensando a avaliação do projeto
• Para podermos avaliar um projeto, é importante termos
os dados do nosso público-alvo antes e depois da
intervenção.
• Para isso, um bom instrumento é o cadastro dos
beneficiários. Um bom cadastro contém informações
relativas aos indicadores do projeto.
Pensando a avaliação do projeto
• Não esquecer de montar um grupo controle, para nos
certificarmos que as melhorias conquistadas pelos
beneficiários do projeto foram mesmo mérito da
intervenção.
• O grupo controle é composto por pessoas com
características muito parecidas com as dos beneficiários.
Definindo as parâmetros para a avaliação
– os indicadores do projeto
• Um indicador é uma “régua”, um padrão que nos ajuda a
medir, avaliar ou demonstrar variações em dimensões
da realidade relevantes para os objetivos do projeto
• É por meio dos indicadores que se tem evidências
concretas do andamento das Atividades, do alcance dos
Resultados e da realização dos Objetivos de um Projeto.
Indicadores, Conceitos e Variáveis
• Os indicadores nos ajudam a medir conceitos
que não podem ser medidos diretamente, por
estarem relacionados a coisas muito subjetivas
ou sujeitas a muitas interpretações.
Indicadores, Conceitos e Variáveis
• Por exemplo: participação comunitária.
• Como medir a evolução de um projeto no que tange a
participação comunitária?
• Será necessário identificar quais são as dimensões mais
fundamentais deste conceito para o projeto – ou seja,
definir variáveis
• E depois criar as formas mais apropriadas para medir
sua variação.
(Armani, 2004)
Indicadores, Conceitos e Variáveis
CONCEITO
VARIÁVEIS
1. Envolvimento com a
gestão dos serviços
sociais básicos
Participação
Comunitária
2. Nível de
associativismo
3. Representação em
conselhos
INDICADORES
•Percentual de pais
votantes nas eleições
para diretoria da escola
•Percentual de mães
participantes das
reuniões de pais e
mestres.
•No. e tipo de
organizações presentes
na comunidade
•No. de participantes
regulares nas reuniões
•Grau da participação em
conselhos
Armani, 2004
Principais indicadores sociais
• Indicadores de Educação:
▫ Percentual de Crianças na Escola
▫ Percentual de Crianças Analfabetas
▫ Percentual de Crianças com mais de um Ano de Atraso
Escolar
▫ Percentual de Crianças Fora da Escola
▫ Percentual de Professores do Fundamental Residentes com
Curso Superior
▫ Taxa de Alfabetizazação
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
Principais indicadores sociais
• Indicadores de Saúde:
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
Mortalidade infantil
Taxa de fecundidade
Taxa de natalidade
Peso sobre altura
Taxa de incidência de doença
Peso sobre altura
Circunferência da cabeça
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
Principais indicadores sociais
• Indicadores de Renda:
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
Renda per capita
Intensidade de pobreza
Percentual de crianças de 10 a 14 anos que trabalham
Empregabilidade
Número de banheiros do domicílio
Número de cômodos do domicílio
Número de morador por cômodos e banheiros
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
Principais indicadores sociais
• Indicadores de moradia/infra-estrutura:
▫
▫
▫
▫
Domicílios com água encanada
Domicílios com esgoto
Domicílios com coleta de lixo
Número de moradores por domicílio
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
Principais indicadores sociais
• Indicadores ambientais:
▫
▫
▫
▫
Taxa de desmatamento
Emissão de gás carbônico
Quantidade de lixo produzida
Taxa de reciclagem de lixo
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
Principais indicadores sociais
• Indicadores de violência e segurança pública:
▫ Crimes por 100 mil habitantes
▫ Policial por população
▫ Taxas de subregistro
Adaptado de Betânia Peixoto. Curso Avaliação Econômica de Projetos Sociais, 2011.
Indicadores e Meios de Verificação
• A mensuração de um indicador requer a existência de
um meio de verificação apropriado.
• A impossibilidade de se utilizar ou acessar meios de
verificação adequados à mensuração de determinado
indicador pode inviabilizá-lo.
• Esta impossibilidade frequentemente está associada a
questões metodológicas e financeiras.
Os indicadores no Marco Lógico
• Indicadores operacionais – monitoram a
evolução do projeto, tendo por base o orçamento
e o cronograma. Indicam-nos se os recursos
previstos foram disponibilizados na quantidade,
forma e tempo adequados à realização do
projeto.
Armani, 2004
Os indicadores no Marco Lógico
• Indicadores de desempenho – evidenciam que os
produtos planejados como resultados imediatos foram
alcançados.
• Indicadores de efetividade – indicam os efeitos que o uso
dos resultados pelos beneficiários geraram. Pode levar
certo tempo até que seja possível mensurá-lo depois de
entregues os resultados. Evitar a proposição de muitos
indicadores de efetividade.
Armani, 2004
Os Indicadores e o Marco Lógico
OBJETIVOS
ENTREGAS
ATIVIDADES
INDICADORES DE
EFETIVIDADE
INDICADORES DE
DESEMPENHO
INDICADORES
OPERACIONAIS
Armani, 2004
Exercício
• Formule produtos / entregas, indicadores de
desempenho e indicadores de impacto para dois projetos
distintos, que têm como objetivos:
▫ Reduzir o índice de desemprego entre jovens de 18 a 24
anos na cidade de Florianópolis.
▫ Melhorar o desempenho escolar dos estudantes do ensino
médio do sistema municipal de ensino de Florianópolis.
Preparando o terreno para o
cronograma e o orçamento:
 Sequenciamento das atividades
 Estimativa de tempo das atividades
Sequenciamento das atividades:
 Para definir o sequenciamento, é importante compreender
as relações de dependência entre as atividades.
 Dependências obrigatórias: envolvem limitações que
tornam uma atividade inviável caso determinadas
condições geradas por atividades anteriores não tenham
sido atingidas. A inversão é impossível. Por isso são
também chamadas de lógica rígida ou dependência
mandatória.
Mendes, 2006
Sequenciamento das atividades:
 Dependências discricionárias desejáveis ou arbitradas:
são dependências definidas pela própria equipe do
projeto, em função de experiências anteriores ou de boas
práticas identificadas no ambiente mais amplo.
Normalmente são estabelecidas com a perspectiva de
evitar riscos.
Mendes, 2006
Sequenciamento das atividades:
 Dependências discricionárias preferenciais: são sugeridas
por uma parte interessada / stakeholder do projeto e
expressam um sequenciamento preferencial sem que haja
uma necessidade real para a dependência.
 Dependências externas: são dependências que envolvem
o relacionamento entre atividades do projeto e atividades
/entidades externas ao projeto. Quando não
identificadas, elas podem bloquear o projeto, que
precisará ficar no aguardo de definições externas.
Mendes, 2006
O cronograma do projeto
ID
Atividad
e
Predec
essor
Duraçã
o
1
Análise de
requerim
entos
2
Modelage
m dados
1
15 dias
3
Protótipo
de telas
1
5 dias
4
Detalham
ento de
funções
1
20 dias
5
Programa
ção
2;3;4
40 dias
6
Testes
5
5 dias
Mês 1
Mês 2 Mês
3
Mês
4
Mês
5
30 dias
Mendes, 2006
Orçando o projeto
• Primeiro passo - estimativa dos custos
▫ identificação dos recursos físicos e respectivas
quantidades necessários para a execução das
atividades.
Orçando o projeto
Rubricas para o Plano de Aplicação:
•
•
•
•
•
•
•
Despesas de custeio
Despesas de viagem
Investimentos
Pessoal
Bolsas
Serviços de terceiros pessoa física
Serviços de terceiro pessoa jurídica
Orçando o projeto - Cronograma físicofinanceiro
ID
Atividade
Mês 1
1
Análise de
requerimentos
2.500,00
2
Modelagem
dados
1.200,00
3
Protótipo de
telas
1.800,00
4
Detalhamento
de funções
2.500,00
5
Programação
TOTAL
2.500,00
Mês 2
Mês 3
Mês 4
500,00
6.000,00
TOTAL
3.000,00
600,00
1.800,00
1.800,00
1.600,00
4.100,00
1.500,00
1.500,00 3.000,00
3.700,0
1.500,00
Orçamento - Quadro de usos e fontes
• Outro recurso útil no planejamento do orçamento,
especialmente, quando o projeto envolve
financiamento externo ou mais de uma
organização, é o Quadro de Usos e Fontes.
• Ele indica o percentual de aporte de cada uma das
partes envolvidas no projeto e demonstra as fontes
de financiamento de cada rubrica.
Orçamento - Quadro de Usos e Fontes
RUBRICA
FINANCIADOR
EXTERNO
CONTRAPARTIDA
DO PROPONENTE
TOTAL
Custeio
35.000,00
0
35.000,00
Investimento
50.000,00
50.000,00
100.000,00
Pessoal
0
45.000,00
45.000,00
Serviços de
terceiros PJ
60.000,00
0
60.000,00
Total
145.000,00
95.000,00
185.000,00
Orçamento - Contrapartidas
• Contrapartida financeira: montante de recursos
financeiros aportados no projeto
• Contrapartida econômica: recursos não financeiros
(bens, serviços etc) desde economicamente
mensuráveis, aportados no projeto
Preparando-se para lidar com o riscos
• Características dos riscos
▫ Incerteza: probabilidade de que o risco aconteça
▫ Impacto: consequências do risco
Preparando-se para lidar com o riscos
• Instrumento: a Matriz de Riscos
▫
▫
▫
▫
Identificação dos riscos do projeto
Grau de probabilidade do risco
Impacto do risco
Resposta
Dando forma ao nosso projeto
• Identificação da proposta
• Título
• Instituição Proponente
• Instituição Executora
•
•
•
•
Resumo
Caracterização da oportunidade de intervenção
Identificação dos beneficiários
Descrição do Projeto
•
•
•
•
Objetivo geral
Objetivos específicos
Produtos/Entregas (metas?)
Atividades
Dando forma ao nosso projeto
•
•
•
•
Justificativa
Credenciais da instituição proponente
Qualificação da equipe
Plano de Avaliação
• Indicadores e metas
• Meios de Verificação
Dando forma ao nosso projeto
• Cronograma
• Orçamento
• Cronograma físico-financeiro
• Usos e Fontes
• Plano de Sustentabilidade
• Plano de Gestão dos Riscos
Implementando o projeto
• O objetivo central da execução e controle é
garantir que os recursos envolvidos sejam
gerenciados de forma tal a viabilizar a
consecução dos resultados e objetivos propostos
na etapa de planejamento, com os recursos
previstos e dentro do tempo proposto.
Menezes, 2003
Implementando o projeto
• A referência do controle é o projeto planejado
• Seu papel é, uma vez que as coisas não ocorrem
da forma como previsto na maior parte das
vezes, retornar a execução para o curso; ou,
reprogramá-lo!
Atividades de execução do projeto
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Verificar e validar escopo
Ativar comunicação entre os membros do time de execução
Desenvolver a equipe de execução
Garantir a disponibilidade dos recursos
Mobilizar equipes, equipamentos e materiais
Detalhar planejamento de execução de tarefas
Executar as atividades previstas no plano do projeto
Assegurar a qualidade
Monitorar o uso dos recursos
Distribuir as informações
Gerar alternativas de ação em direção ao planejado
Reprogramar atividades
Menezes, 2003
Pressupostos quanto ao controle
• Não há o que controlar se não há planejamento.
• Não há como controlar se não há informação sobre o
andamento do projeto.
• Responsabilidade é sempre atribuída a uma pessoa.
• O gestor que deseja controlar tudo, tornará a gestão do
projeto um caos.
Padronização dos mecanismos de controle
• Estabelecer os parâmetros a serem usados
– Duração das atividades – prevista X realizada
– Percentual de evolução dos trabalhos – incorridos X
programados
– Gastos de recursos
– Requisitos para aceitação de entregas
– Indicadores internos de cada atividade
• Criar sistemáticas-padrão para registro
– Documentos-padrão
– Mídias já existentes na empresa
– Software de gestão do projeto
• Propiciar análise gráfica: realizado X previsto
Encerrando o projeto
Relatórios de conclusão:
• Prestação de Contas
▫ Aspectos contábeis
▫ Referência: plano de aplicação aprovado
• Relatório Técnico
▫ Atividades realizadas e entregas geradas – descrição
da execução do projeto
▫ Referência: escopo validado e requisitos das entregas
Encerrando o projeto
• Relatório de Avaliação
▫ Indicadores e respectivas metas
▫ Referência: Plano de avaliação
• Lições aprendidas
Bibliografia básica
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação
Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação,
2004. Disponível em: http://www.abc.gov.br/download/Diretrizes-CTI.pdf
ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão
de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil.
3ed. São Paulo: Global, 2004.
LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas
públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969-92, set/out 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004.
Pensylvania. Disponível em: http://www.cos.ufrj.br/~mareas/livros
TANCREDI, F. B.; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd.
(4) 2 no 3 nov-dez, 1996.
MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997.
MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de
projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.