Liderança e gestão de pessoas em
época de crise (e oportunidade) de
reinvenção do Estado
Brasília, 22/10/2009
Caio Marini
www.institutopublix.com.br
Material do Instituto Publix protegido por direitos autorais
Bom governo e Mau governo
nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV) *
O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade.
O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade.
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(*) http://www.ricardocosta.com/pub/lorenzetti.htm
As virtudes do bom governo
(como rainhas coroadas)
A Magnanimidade – A Temperança – A Justiça
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A Paz – A Fortaleza – A Prudência
Os efeitos do bom governo na cidade e
no campo
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Mau governo
nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV)
O tirano diabólico,um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a
presença do mal.
Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado).
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Os vícios do mau governo
A Crueldade - A Traição - A Maldade
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O Furor - A Divisão - A Guerra
Os efeitos do mau governo na cidade e
no campo
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Alinhando a gestão
de pessoas
da sociedade industrial
do estado como provedor
direto
A SOCIEDADE
para a sociedade do
conhecimento
para o estado promotor e
regulador
da Burocracia Ortodoxa:
para a Governança Social:
fragmentada e orientada para a
conformidade normativa
sistêmica e orientada para
resultados
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O contexto de transformação e a necessidade
de alinhamento
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Governança Social
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Equilíbrio entre ....
Estado
Mercado
3º Setor
Equidade
Eficiência
Causa
+
+
+
Estatismo dirigista
Liberalismo radical
Informalidade
Autoritarismo
Capitalismo selvagem
Paroquialismo
-
-
Baixa
competitividade
Perda de identidade
Ingovernabilidade
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Desafios da GPC:
o problema da
Fragmentação
12
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Desafios da GPC:
o problema da
Implementação
Novo padrão de
Gestão de Pessoas
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UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: o que muda?

Mercado de trabalho menos regulado e protegido: flexibilização da estabilidade X
empregabilidade (segurança não vem mais de estar empregado, mas da capacidade de
ser empregável)

Recrutamento: os melhores escolhem as organizações;

Seleção: ênfase no emocional, nas capacidades criativa, de aprender, de conviver com
ambigüidades e trabalhar em equipes;

Desenvolvimento: co-responsabilidade na busca do conhecimento;

Remuneração: variável por desempenho (institucional e pessoal)

Avaliação e promoção: integridade, caráter e motivação;

novas competências

Carreiras: tendências de horizontalização (perfil mais generalista)

Novos regimes: tentativas de escapar do regime público

Nova ética pública
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O valor (público) criado
pela Gestão de Pessoas
ESTRATÉGIA
GOVERNAMENTAL
Gestão de
Pessoas
CONTEXTO
INTERNO
Como se
organiza
a AP?
CONTEXTO
EXTERNO
competências
DIMENSIONAMENTO
DE CAPITAL HUMANO
RESULTADOS:
Criação de VP
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vontade
CONDUTA DAS
PESSOAS
Extraído de Francisco Longo
Um Mapa Estratégico para a
gestão de pessoas no setor
público
AGENDA ESTRATÉGICA DE GOVERNO
MACRO-OBJETIVO DA NOVA GP: alinhamento de pessoas e reinvenção do sistem de GP
PERSPECTIVA DOS DESTINATÁRIOS (STAKEHOLDERS)
SOCIEDADE
GOVERNO
como a nova GP
contribui para
agregar valor público ?
como a nova GP contribui
para o alcance dos objetivos
governamentais ?
FUNCIONÁRIOS
Como a nova GP contribui
para o desenvolvimento dos
Funcionários?
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
GARANTIR A INTEGRACAO, INOVAÇÃO E A MELHORIA DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL
ATRAÇÃO E
SELEÇÃO DE
PESSOAS
CARGOS,
CARREIRAS E
PROGRESSÃO
DESENVOLVIMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
PRODUTIVIDADE E
QUALIDADE DE
VIDA
RELACIONAMENTO
COM ENTIDADES
DE CLASSE
REINVENÇÃO DOS
SISTEMAS DE
GESTÃO DE PESSOAS
PERSPECTIVA DO CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM
VALORES
DIMENSIONAMENTO
DA FORÇA
DE TRABALHO
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COMPETÊNCIAS
LIDERANÇA
Liderança em tempos de governança
da sociedade
industrial
O CONTEXTO
para a sociedade do
conhecimento
A
L
O ESTADO
do Estado como
para o Estado promotorI
provedor direto
e regulador
N
H
A GESTÃO PÚBLICA
A
de burocrático
para empreendedor
M
E
N
A GESTÃO DE PESSOAS
T
do controle
para o comprometimento
O
Da liderança hierárquica
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PARA A LIDERANÇA RELACIONAL
As 7 virtudes (capitais)
do líder relacional
1. Sabedoria para desvendar os mistérios do contexto de atuação




compreender as condicionantes e tendências do ambiente externo nas
dimensões política, econômica, social, institucional, ambiental,
tecnológica, dentre outras
avaliar as condições de governabilidade
conhecer posicionamento de atores relevantes
identificar impactos (sob a forma de oportunidades e ameaças) para os
objetivos definidos
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2. Capacidade de conceber estratégias e fortalecer a cultura do
pensamento estratégico



dar o direcionamento estratégico em função das condições do contexto
de atuação
priorizar o estratégico em relação ao operacional
desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente na sua equipe
Dar o
direcionamento
estratégico
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Priorizar o
ESTRATÉGICO
Desenvolver a
capacidade de
pensar
estrategicamente
3. Desenvolvimento do espírito empreendedor

A competência distintiva do líder contemporâneo está em sua
capacidade de fazer acontecer, ou como nas palavras de Thomas Edson:
“o gênio é 1% inspiração e 99% transpiração”
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4. Comprometer as pessoas


Do controle das mãos para o comprometimento das mentes
Significa fortalecer os instrumentos de comunicação, propiciar um clima
organizacional favorável e adotar modelos de gestão participativos
incluindo práticas de reconhecimento e incentivos ao desempenho
superior
Do controle
das mãos
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Para o comprometimento
das mentes
5. Revisitar os conceitos de responsabilização
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6. Transparência e prestação de contas

Aplicação e uso dos recursos públicos, X resultados efetivamente
produzidos por suas organizações.
... Lei de Responsabilidade
Gerencial ?
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7. Fortalecer o pensamento sistêmico (o desafio síntese)



Os processos de formulação e implementação de políticas demandam
uma liderança “integradora de soluções” num contexto tipicamente
caracterizado pela co-produção: parte da solução depende diretamente
de sua equipe e parte de outras
Na prática significa que o gerente público precisa ser capaz de perceber
o sistema como um todo a partir de suas inter-relações com o ambiente
e os subsistemas que o constituem a partir das conexões entre eles
A metáfora que melhor explica essa nova capacidade requerida é a do
helicóptero, que, quando necessário, tem a visão do todo (vê a floresta)
e quando necessário das partes (vê as árvores)
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Caio Marini
Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e
administrador público pela EBAPE/FGV. Já ocupou posições
executivas em empresas privadas e na administração pública,
em especial no Ministério da Administração e Reforma do
Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e
Administração e no Serviço Federal de Processamento de
Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de
Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID,
Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação
técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e
modernização da gestão pública. No país atua como consultor
junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e
do terceiro setor. É professor-colaborador da Fundação Dom
Cabral, da Fundação Getúlio Vargas e de escolas de governo
no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no
exterior sobre gestão estratégica, transformação do Estado e
desenvolvimento gerencial. É Diretor do Instituto Publix.
Site pessoal: www.caiomarini.com.br
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