VICTOR MEIRELES GOMES MOURA
ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS PELA
MUDANÇA DO MÉTODO DE PLANEJAMENTO: USO DO MRP
VERSUS UM SISTEMA PUXADO COM USO DO KANBAN
JOINVILLE - SC
2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
VICTOR MEIRELES GOMES MOURA
ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS PELA
MUDANÇA DO MÉTODO DE PLANEJAMENTO: USO DO MRP
VERSUS UM SISTEMA PUXADO COM USO DO KANBAN
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Universidade do Estado de Santa Catarina –
UDESC do Curso de Engenharia: Habilitação
em Produção e Sistemas, como requisito
parcial para obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção e Sistemas.
Orientador: Evandro Bittencourt
JOINVILLE - SC
2006
VICTOR MEIRELES GOMES MOURA
ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS PELA
MUDANÇA DO MÉTODO DE PLANEJAMENTO: USO DO MRP
VERSUS UM SISTEMA PUXADO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade do Estado de Santa
Catarina – UDESC do Curso de Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas,
como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de
Produção e Sistemas.
BANCA EXAMINADORA
Orientador:
______________________________________________
Evandro Bittencourt, Dr. Eng.
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro:
______________________________________________
Dario Nolli, Dr.
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro:
______________________________________________
Régis Kovacs Scalice, Dr. Eng.
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Joinville, 28/11/2006
Aos meus familiares, meus pais, meu irmão e
minha irmã, que sempre me incentivaram e
apoiaram, tornando minha caminhada a mais
solene possível. À minha namorada, que me
ajudou a compreender o mundo com o
sentimento do amor. À todos os mestres da
minha vida acadêmica e profissional, que me
ensinaram muito mais que conceitos. À todos
meus verdadeiros amigos. Em memória de meu
avô, que verá, de onde estiver, seu netinho se
formando em engenharia. À Deus, que nos deu
a vida.
“Há mais pessoas que desistem do que
pessoas que fracassam”
Henry Ford
RESUMO
Este trabalho objetivou o estudo de dois conceitos distintos de planejamento
de produção, o MRP e o sistema puxado com a utilização do kanban, tendo como
fundamentação o detalhamento bibliográfico destes. Pelo fato de considerar
relevantes comparações práticas entre atendimento e indicador de estoques, o uso
de um case empresarial apresenta a implantação destas lógicas concluindo com a
identificação dos cenários mais adequados para cada uma. A partir desse tema,
escolhido por ser amplamente utilizado no atual cenário empresarial pela difusão
das técnicas japonesas de produção, o estudo pode apresentar uma tendência
baseada em conceitos teóricos comprovados no dia-a-dia do chão de fábrica, bem
como auxiliar à tomada de decisão do melhor método de ressuprimento a ser
utilizado, reduzindo os desperdícios encontrados no estado atual e garantido um
bom nível de serviço. O estudo de caso deu-se em uma multinacional do ramo de
eletrodomésticos, onde atingiu-se uma redução de 1,32 dias de estoque com
melhoria do nível de atendimento de 95,81% para 99,12%.
PALAVRAS-CHAVE: MRP. Kanban. Estoque. Atendimento. Planejamento.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Desenho esquemático do Planejamento de necessidades de materiais
(MRP I) ......................................................................................................................20
Figura 02 – Estrutura de uma mesa como produto final............................................23
Figura 03 - O cálculo das necessidades líquidas no MRP ........................................26
Figura 04 – Redução dos estoques para expor os problemas do processo..............35
Figura 05 – Opções sistemas kanban .......................................................................39
Figura 06 – Subdivisões dos cartões kanban............................................................40
Figura 07 – Cartão kanban de produção ...................................................................41
Figura 08 – Cartão kanban de produção ...................................................................41
Figura 09 – Cartão kanban de requisição .................................................................42
Figura 10 – Cartão kanban de requisição .................................................................43
Figura 11 – Painel Porta-kanban...............................................................................44
Figura 12 – Painel Porta-kanban – Exemplo prático .................................................45
Figura 13 – Painel Porta-kanban Informatizado – Exemplo prático...........................45
Figura 14 – Quadrado kanban – Exemplo prático .....................................................46
Figura 15 – Kanban Contenedor – Exemplo prático..................................................47
Figura 16 – Consumo kanban com cartão único. ......................................................48
Figura 17 – Produção kanban com cartão único. ......................................................48
Figura 18 – Consumo kanban com cartões duplos. ..................................................49
Figura 19 – Produção kanban com cartões duplos. ..................................................50
Figura 20 – Quadrantes de escolha dos itens kanban. .............................................51
Figura 21 – Dimensionamento por cores. .................................................................52
Figura 22 – Evolução Atendimento 2005 e parciais (jan-maio) 2006 ........................55
Figura 23 – Estoques em dias durante o mês de maio/2006 ....................................56
Figura 24 – Atendimento durante o mês de maio/2006.............................................56
Figura 25 – Atendimento x Alterações na linha de montagem ..................................57
Figura 26 – Produção baseada no consumo real – Sinalização da situação do
estoque .....................................................................................................................59
Figura 27 – Análise de quantidade de itens em cada quadrante do gráfico
quantidade x freqüência ............................................................................................60
Figura 28 – Representatividade de Porcentagem de não atendimento por
quadrante ..................................................................................................................61
Figura 29 – Fluxo previsto para a área – Válido para itens quadrante I e IV.............62
Figura 30 – Substituição do kanban com fichas para níveis visuais..........................63
Figura 31 – Kanban níveis visuais.............................................................................64
Figura 32 – Supermercado kanban níveis visuais.....................................................65
Figura 33 – Atendimento pós implantação ................................................................66
Figura 34 – Estoques pós implantação .....................................................................66
Figura 35 – Boxplot de estoque antes e depois ........................................................67
Figura 36 – Atendimento antes e depois ...................................................................68
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Estrutura Indentada da mesa MP1000 ..................................................24
Tabela 02 – Registro básico do MRP ........................................................................27
Tabela 03 – Explosão do MRP – exemplo da mesa..................................................29
Tabela 04 – Explosão do MRP – exemplo da mesa..................................................30
Tabela 05 – Número de desvios para alguns níveis de serviço ................................32
Tabela 06 – Dimensionamento médio – kanban x MRP – Itens quadrante I e IV .....61
Tabela 07 – Regra criada para planejamento Kanban ..............................................69
SUMÁRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
INTRODUÇÃO ...............................................................................................11
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................11
OBJETIVO GERAL.........................................................................................12
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..........................................................................12
DELIMITAÇÃO DO TRABALHO.....................................................................12
METODOLOGIA .............................................................................................13
ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................13
2
2.1
2.2
2.2.1
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
2.4.8
2.5
2.5.1
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.6.6
2.6.7
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..........................................................................15
CONCEITO DE PLANEJAMENTO .................................................................15
CONCEITO DE ESTOQUE ............................................................................15
Funções dos Estoques................................................................................16
CONCEITO DE ATENDIMENTO....................................................................16
MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING ............................................17
Origem do MRP ..........................................................................................18
Conceito de Cálculo de Necessidade de Materiais .....................................18
Necessidades para execução do MRP .......................................................20
Programa-Mestre de Produção ...................................................................20
Lista de Materiais ........................................................................................22
Registros de estoques ................................................................................25
Cálculo do MRP ..........................................................................................25
Parametrização Fundamental do Sistema MRP .........................................31
JIT - JUST IN TIME ........................................................................................33
Objetivos do Sistema “Just In Time” ...........................................................34
KANBAN.........................................................................................................36
Regras de Funcionamento do Sistema Kanban..........................................37
Funções do Kanban ....................................................................................38
Tipos de Kanban .........................................................................................43
A Dinâmica do Sistema Kanban com Um Cartão .......................................47
A Dinâmica do Sistema Kanban com Dois Cartões ....................................49
Escolha dos Itens kanban ...........................................................................50
Determinação do Número de Cartões Kanban ...........................................51
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
O CASO WHIRLPOOL S.A............................................................................53
APRESENTAÇAO DA EMPRESA..................................................................53
CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ANALIZADO..............................................54
LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DO PROBLEMA ........................54
NECESSIDADES E SOLUÇOES LEVANTADAS...........................................58
ANÁLISE DAS SOLUÇOES E RESULTADOS...............................................64
CONSIDERAÇOES FINAIS ......................................................................................70
REFERÊNCIAS.........................................................................................................73
APÊNDICES .............................................................................................................75
11
1
1.1
INTRODUÇÃO
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As constantes mudanças no mercado competitivo, atualmente, levam cada
vez mais as empresas a buscarem melhorias contínuas em seus processos, visto
que, para manter os lucros previstos e ao mesmo tempo não afetar a
competitividade de seus produtos aumentando preços ao consumidor, o custo de
produção deve ser o mais enxuto possível.
Como parte da formação destes custos, o estoque tem grande influência,
entretanto uma redução significativa dele precisa ser amplamente planejada e
estudada, pois ele pode surpreender com problemas até então ocultos aos gestores.
Como forma de acompanhar tal melhoria, o indicador de atendimento pode
apresentar o quanto esta redução de estoques está sendo eficaz e promover outras
melhorias no processo como um todo.
Desta maneira, o presente estudo visa focar como as alterações no método
de planejamento, usando o MRP e o sistema puxado, podem atender tal
necessidade de aperfeiçoar o processo produtivo.
Sabendo que o cenário inicial da área onde o estudo de caso é aplicado,
possui tendência visível de problemas de atendimento, mesmo que com elevados
estoques, o estudo objetiva sanar este problema que impacta, embora não visível ou
estratificado, no resultado da empresa.
12
1.2
OBJETIVO GERAL
Dado o cenário descrito acima, este trabalho tem por objetivo fazer uma
abordagem do MRP e do sistema puxado, analisando os impactos de cada método
na cadeia produtiva, focado no nível de estoques e no índice de atendimento
proporcionado.
1.3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como objetivos específicos deste trabalho, podem-se destacar:
• Apresentar os conceitos de estoque e atendimento;
• Apresentar o MRP e sua lógica de cálculos;
• Introduzir o JIT e apresentar uma de suas ferramentas - o Kanban;
• Testar hipóteses, implementar a solução e avaliar os resultados na empresa
focada.
1.4
DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho restringe-se à análise do atendimento e dos estoques no
sistema puxado e MRP. O estudo foi aplicado a um determinado fluxo de produção
de uma empresa multinacional do ramo de eletrodomésticos, envolvendo a área
produtiva e a área consumidora, com comparações mensais que podem ser
validadas, pelo fato de que, mesmo em meses distintos, apresentarem impactos e
oscilações similares.
Delimita-se o estudo da saída de dados destes dois sistemas, e
13
demonstração da lógica de cálculos utilizada em seu processamento, não visando,
por outro lado, as possíveis melhorias na entrada de dados nestes sistemas.
1.5
METODOLOGIA
Em função deste trabalho buscar resposta ao problema proposto, ele pode
ser classificado como uma pesquisa. Além disso, com base nos objetivos, trata-se
de uma pesquisa exploratória que visa a familiaridade com o problema, buscando
torná-lo explícito e aprimorar as idéias.
Do ponto de vista de procedimentos técnicos, é uma pesquisa-ação, pois o
pesquisador é responsável pela busca da solução para o problema dentro do
cenário empresarial.
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO
O documento é dividido em quatro partes, sendo que a primeira apresenta os
conceitos fundamentais mais relevantes, as duas subseqüentes tratam da
fundamentação teórica sobre o MRP e o sistema puxado e a última, apresenta o
estudo de caso que utiliza esta fundamentação como base para a análise de seus
resultados.
O capítulo 2 aborda os conceitos e métodos de planejamento e estoques, de
forma que, na etapa de formação fundamental, são expostos essencialmente pontos
intrinsecamente ligados ao tema do presente estudo, para facilitar o entendimento
dos demais capítulos.
14
No que tange ao MRP, a segunda grande etapa deste capítulo é apresentada
em oito subdivisões, um breve histórico, o formato de cálculo utilizado pelo MRP e o
que se utiliza para tal. Em seguida, é apresentado através de um exemplo bastante
didático, como uma rodada do MRP mostraria as necessidades do sistema
produtivo, comparando com previsões de atendimento e estoques. Por fim, a
parametrização do sistema é focada como um fator decisivo para o cálculo.
A terceira etapa é destinada ao estudo do Just In Time, focando no Kanban,
suas regras e características, bem como tipos e exemplos práticos de
implementações. Com fácil ligação à propostas de estoque para o sistema, esta
etapa apresenta contrapontos ao estudo do MRP visto anteriormente.
Neste sentido é apresentado o estudo de caso no capítulo 3, com
características particulares, estudos comparativos e análises dos resultados.
Como finalizações do trabalho, encontram-se as considerações finais
abrangendo as recomendações e referências utilizadas.
15
2
2.1
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Segundo Correa et al. (2001, p. 37), “planejar é entender como consideração
conjunta da situação presente e da visão do futuro, influencia as decisões tomadas
no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro”.
Já Martins e Laugeni (2005, p. 226) definem planejamento de forma mais
macro sendo um “processo lógico que descreve as atividades necessárias para ir do
ponto no qual nos encontramos até o objetivo definido”.
Entretanto, ambos enfatizam aspectos importantes para um bom processo de
planejamento, como clareza nos objetivos definidos, um conhecimento fiel da
realidade presente e a importância de um sistema que traduza adequadamente
essas visões.
2.2
CONCEITO DE ESTOQUE
Para Correa et al. (2001, p. 49), “estoques são acúmulos de recursos
materiais em fases específicas de processos de transformação”. Estes estoques
podem ser utilizados de forma positiva ou acarretar algo negativo à organização.
Subdividem estoques em:
•
Matéria-prima – entre fornecedor e processo de transformação;
•
Material Semi-acabado – entre processos de transformação para se
obter o produto acabado;
16
•
Produtos Acabados – entre a indústria e o cliente ou revenda.
2.2.1 Funções dos Estoques
Tubino (2000) destaca as seis principais funções do estoque:
•
Garantir a independência entre as etapas produtivas;
•
Permitir uma produção constante;
•
Possibilitar o uso de lotes econômicos;
•
Reduzir os lead times produtivos;
•
Fator de segurança;
•
Obtenção em vantagens de preços.
Segundo Shingo (1996, p. 38) “[...] a presença de estoque tem o efeito de
abrandar ou resolver uma série de problemas de produção. Na verdade, pode-se
argumentar que ele tem um efeito narcotizante”. Ele ainda complementa afirmando
que “[...] estoque é considerado um mal absoluto que dever ser totalmente
eliminado”.
2.3
CONCEITO DE ATENDIMENTO
“Atendimento, num processo produtivo, está intrinsecamente ligado à entrega
do volume de produção planejado ao cliente subseqüente, seja ele interno ou
externo” (FULLMANN et al., 1989 p. 54).
O atraso na entrega é definido por Martins e Laugeni (2005, p.332) como
17
“atrasar a entrega dos pedidos até quando haja disponibilidade de recursos para
executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes
e com a possível perda deles”. Nesta afirmação há um contraponto com Shingo
(1996), quando este último considera o estoque como um mal absoluto, não
considerando-o como uma forma de garantir o atendimento dentro de cenários
adversos.
Já segundo Fullmann et al. (1989) a principal razão pela qual o atendimento
ao cliente é importante, mesmo sendo difícil quantificá-lo, é a possibilidade de se
afetar vendas futuras pela instabilidade do seu processo de entrega de produtos.
2.4
MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING
Slack et al. (1999, p.326) definem MRP de duas formas diferentes, porém
relacionadas, “elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades
de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados. O MRP
tanto pode significar o planejamento de necessidades de materiais como o
planejamento dos recursos de manufatura”.
“A sigla MRP ou MRP I, vem do idioma inglês, originalmente material
requirement planning” (TUBINO, 2000 p.129).
18
2.4.1 Origem do MRP
“O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda
dependente, isto é, que decorre da demanda independente” (MARTINS e LAUGENI,
2005, p. 354), que de acordo com Slack (1999), são aquelas fora do controle da
empresa.
Slack et al. (1999, p.327) ainda afirmam que, “Oliver Wight, que, juntamente
com Joseph Orlicky, é considerado o pai do MRP moderno, descreveu o
planejamento dos recursos de manufatura como um “plano global” para a empresa”.
Com essa concepção, o MRP precisava evoluir pelo fato de que,
[...] até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar cálculos
manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais
certos nos momentos necessários. Entretanto, com o advento dos
computadores e a ampliação do seu uso nas empresas a partir dos anos
60, surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos detalhados e
demorados, com o auxilio de um computador, de forma rápida e
relativamente fácil.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das
necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes
da empresa (SLACK et al.,1999, p.327).
2.4.2 Conceito de Cálculo de Necessidade de Materiais
Para Correa et al. (2001, p. 88),
O conceito de necessidades de materiais [...] baseia-se na idéia de que, se
são conhecidos todos os componentes de determinado produto [...],
podemos, com base na visão de futuro das necessidades de
disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as
quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para
que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das
necessidades dadas pela produção do referido produto.
Slack et al.(1999) apresentam, didaticamente, como funciona o cálculo de
necessidade de materiais através do exemplo de uma festa que você pretende
19
planejar para daqui a 2 semanas na sua residência. Seriam convidados 40 pessoas,
que possuem distintos gostos como cerveja, refrigerante ou vinho, além de
sanduíche e aperitivos – que você também está disposto a servir. Antes de realizar
as compras, certamente serão verificados os estoques já existentes para que não
sejam adquiridos produtos desnecessários; Por outro lado, se alguns pratos são
gerados através de uma receita, é necessário se multiplicar os ingredientes pelo
equivalente número de pessoas, utilizando a mesma estratégia de se analisar
anteriormente o que já se possui, a fim de não ocorrer falta ou excessos.
Além de calcular o quanto é necessário de cada item, talvez queira
considerar a possibilidade de preparar e congelar parte da comida na
semana anterior, enquanto o resto será preparado no dia anterior ou no
próprio dia da festa. Portanto, deverá decidir quando cada item será
necessário, de modo que possa comprar no momento correto. Ao planejar
sua festa, você estará tomando uma série de decisões inter-relacionadas
sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais serão
necessários.[...]
Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes
variações de produtos finais, para centena de clientes regulares, assim
como para centenas de clientes que só compram ocasionalmente. Muitos
desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As implicações
disso são similares às de preparar 75 festas numa semana, 40 na próxima,
53 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes
necessidades, que mudam constantemente de idéia sobre o que querem
comer e beber. (SLACK et al.,1999, p.327)
Correa et al. (2001), também utilizam um exemplo similar para apresentar
didaticamente este conceito. Para eles, além da quantidade, é enfatizado que se
possua no tempo correto anteriormente a ação, o planejamento desta, a fim de se
otimizar o tempo total empregado.
Para ambos os casos, tornam-se evidente inicialmente, que é necessário um
estudo sobre a demanda a ser avaliada para a obtenção do produto final – no
exemplo detalhado, o número de participantes da festa.
20
2.4.3 Necessidades para execução do MRP
“Para executar os cálculos de quantidade e tempos descritos, [...] os MRP
normalmente requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivo de
computador, os quais, quando o programa MRP I é rodado, podem ser verificados e
atualizados” (SLACK et al.,1999, p.328).
As entradas e saídas do MRP são mostradas na figura 01, apresentando as
necessidades para se obter o planejamento das necessidades de materiais, que por
sua vez geram os planos ou ordens.
Carteira de
Pedidos
Lista de
Materiais
Ordens de
Compra
Programamestre de
produção
Planejamento das
Necessidades de
Materiais
Planos de
Materiais
Previsão
de Vendas
Registros
de
Estoques
Ordens de
Trabalho
Figura 01 - Desenho esquemático do Planejamento de necessidades de materiais (MRP I)
Fonte: Slack et al.,1999, p.329
2.4.4 Programa-Mestre de Produção
Tubino (2000, p.88) define programa-mestre da produção como “[o]
21
encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em
planos específicos de produtos acabados [...] para o médio prazo, no sentido de
direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais da
empresa”.
Já Correa et al. (2001, p. 204) acrescentam que “[o programa mestre de
produção] coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa”.
Ambos, entretanto, concordam com Slack et al. (1999) quando estes são
incisivos ao afirmar que o importante é que todas as fontes de demanda sejam
consideradas, bem como os estoques definidos.
O programa-mestre de produção é constituído de registros com escala de
tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e
estoque disponível atual. Usando esta informação, o estoque disponível é
projetado à frente no tempo. Quando não há estoque suficiente para
satisfazer a demanda futura, quantidades de pedidos são inseridas na linha
do programa-mestre.
(SLACK et al.,1999, p.333)
2.4.4.1 Previsão de Demanda
A previsão de demanda é ironicamente descrita por Slack et al.(1999, p.331):
“Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas no passado pode ser
comparado a dirigir um carro olhando apenas no espelho retrovisor. Apesar das
dificuldades, muitas empresas não têm alternativas – devem fazer previsões”.
Essas previsões, de acordo com Tubino (2000), são compostas por cinco
etapas básicas (objetivo do modelo, coleta e análise de dados, seleção da técnica
de previsão, obtenção de previsões, monitoração do modelo) e consistem em
modelos matemáticos a fim de minimizar possíveis erros.
22
2.4.5 Lista de Materiais
Para o cálculo do MRP é necessário a lista de materiais, do inglês bill of
material, que “mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar
outros itens” (SLACK et al.,1999, p.336). Este é o conceito básico da BOM, visto que
atualmente ela apresenta outras variáveis como roteiro de fabricação e custos.
Da mesma maneira que poderíamos utilizar uma estrutura para apresentar a
receita do sanduíche, do exemplo da festa, uma empresa necessita de uma BOM -
Bill Of Material de seus produtos para que se possa executar os cálculos de
necessidades da fabricação do item final.
Um exemplo na obra de Slack et al.(1999), também similar ao da obra de
Correa et al. (2001), apresenta uma estrutura para a montagem de um produto na
forma de organograma. Pelo fato de Martins e Laugeni (2005) apresentarem uma
estrutura mais complexa e também similar, utilizamos este último como base para
demonstração dos conceitos de lista de materiais.
A figura 02 apresenta a BOM de uma mesa, denominada pelo código
MP1000, e com a estrutura necessária para a construção de uma unidade.
23
Figura 02 – Estrutura de uma mesa como produto final.
Fonte: Martins e Launegi (2005, p.363)
2.4.5.1 Níveis da Estrutura
Segundo Slack et al. (1999, p.337), “A estrutura do produto mostra que alguns
itens formam outros, que por sua vez formam terceiros. No MRP, denominamos isso
de níveis de estrutura: O produto final é considerado o nível 0. Os itens e
submontagens que formam o produto final estão no nível 1, os itens que formam as
submontagens estão no nível 2 e assim por diante.”
Dessa
forma,
podemos
avaliar
a
estrutura
da
mesa
apresentada
anteriormente, e concluir que ela é formada por um item submontado denominado
suporte, por um tampo e por oito parafusos. Todos estes são considerados itens de
nível 1 para o cálculo do MRP.
24
“Como nem sempre é fácil gerar representações gráficas como a da “estrutura
de produtos”, às vezes usamos uma representação alternativa das mesmas
informações, chamada “lista de materiais indentada”, do inglês indent bill of
materials” (CORREA et al., 2001, p. 92). A tabela 01 exemplifica a estrutura da mesa
na forma indentada.
Tabela 01 – Estrutura Indentada da mesa MP1000
Nível Código
0 MP1000 Mesa
Descrição
Qtde.
Item
Requerida Unidade Fantasma
Peça
1
MP1200 Suporte
1
Conjunto
2
MP1300 Parafuso
2
Peça
2
MP1210 Pé
4
Peça
3
MP1211 Cedro
2
MP1220 Travessa de 15
3
MP1221 Angelim
2
MP1230 Travessa lateral de 6
2
Peça
2
MP1240 Travessa transversal de 6
1
Peça
3
MP1211 Cedro
2
MP1400 Cola
1
MP1100 Tampo
2
MP1110 Pranchão
2
MP1400 Cola
1
MP1300 Parafuso
0,00288
4
0,0024
m³
Peça
m³
0,00096
m³
0,05
Kg
1
3
0,08
8
X
Peça
Peça
Kg
Peça
Fonte: Primária, 2006
Vale notar que a estrutura indentada apresenta o item MP1200 como
fantasma, ou seja, “só existe para efeitos de planejamento. Não é item de estoque. É
montado somente na hora de montar a mesa MP1000. Praticamente todos os
softwares MRP contemplam sua existência” (MARTINS e LAUGENI, 2005, p.363).
Um ponto de destaque, segundo Correa et al. (2001, p. 92) trata da
nomenclatura comumente utilizada “[...],no jargão do MRP, de itens “filho” os
componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados de itens
25
“pais” de seus componentes diretos.”
2.4.6 Registros de estoques
De acordo com Correa et al.(2001, p. 112), “O impacto da falta de acurácia
dos dados de estoque é, em grande número de casos, letal par sistemas MRP.”
Isto ocorre, pelo fato de que,
O arquivo de lista de materiais fornece ao MRP a base de dados dos
ingredientes ou estrutura de produtos. Em vez de simplesmente tomar
esses ingredientes e multiplicá-los pela demanda, de modo a determinar as
necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens
necessários podem já estar em estoque. Este estoque pode estar na forma
de produtos finais, estoque em processo ou matérias-primas. É então
necessário, começando pelo nível 0 de cada lista, verificar quanto estoque
há disponível de cada produto final, submontagens e componentes, para
que se possa calcular o que é chamado de necessidade líquida – a
quantidade extra necessária para, juntamente com o estoque, atender à
demanda. Para fazer isso, o MRP requer que seja mantido registros de
estoque. (SLACK et al.,1999, p.340)
“Muitos autores e consultores sugerem que o percentual mínimo de acurácia
para dados de posição de estoques para que o MRP tenha mínima chance de
sucesso é de 95%” (CORREA et al., 2001, p. 113).
2.4.7 Cálculo do MRP
O cálculo do MRP é definido por Slack et al. (1999), como um processo
sistemático que utiliza informações de planejamento para satisfazer a demanda nos
itens, calcula as quantidades e momentos de reposição.
A figura 03 apresenta como é realizado o cálculo das necessidades líquidas.
26
Nível 0
Programa-mestre
de produção
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nível 0
Nível 1
Lista de
Materiais
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nível 1
Nível 2
Lista de
Materiais
Registro de
Estoques
Ordens de
trabalho para os
itens de nível 2
Figura 03 - O cálculo das necessidades líquidas no MRP
Fonte: Slack et al. (1999, p.342)
Pode-se observar que a mecânica de funcionamento do MRP acontece nível
a nível, partindo do programa-mestre de produção e explodindo a necessidade de
materiais, observando a quantidade deste em estoque.
Antes de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o MRP
verifica quanto dos materiais necessários já estão disponíveis em estoque.
Ele gera então as “ordens de trabalho” ou requisições para as
necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas
necessidades líquidas formam, então, o programa que será explodido da
lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo da estrutura.
[...] Este processo continua até que se chegue ao nível mais baixo da
estrutura do produto (SLACK et al., 1999, p.341)
Correa et al. (2001, p. 113), ainda são mais precisos e afirmam que as
necessidades líquidas dos itens pai transformam-se em necessidades brutas dos
itens filhos.
27
2.4.7.1 Registros Básicos do MRP
Conforme Correa et al.(2001, p. 102), “o registro básico do MRP é organizado
na forma de uma matriz (linha e colunas), [...] [estas colunas] representam os
períodos de planejamento e, [...] tudo o que ocorre no período 1, por exemplo, será
representado na coluna 1. O mesmo vale para os outros períodos de planejamento.”
Observando a tabela 02, podemos notar como estão dispostas as linhas e
colunas dos registros básicos.
Tabela 02 – Registro básico do MRP
HOJE
Períodos
1
2
3
4
5
Parafuso Necessidades Brutas
100
230 400
Recebimentos Programados
100
Lote=1 Estoque Projetado
380 280 380 380 150
0
Recebimentos de Ordem Planejadas
LT=3
250
Liberação de Ordens Planejadas
ES=0
250
380 600
6
7
8
380 600
0
0
0
380 600
Fonte: Adaptado de Correa et al. (2001, p. 102)
É enfatizado ainda o significado das linhas destes registros. São elas:
•
Necessidades Brutas, que são exatamente as necessidades de
disponibilidade do item numa data futura; neste caso, 230 parafusos
teriam uma saída esperada de estoque no período 4.
•
Recebimentos programados, que seriam o oposto da necessidade
bruta, ou seja, a data esperada de entrada de certo material em
estoque.
•
Estoque disponível projetado, representando a quantidade do material
prevista para o final do período (considerando o balanço entre a
quantidade em estoque ao final do período anterior, menos as saídas
28
de estoque esperadas no período, mais as entradas de estoque
esperado no período). Vale ressaltar que é essa linha que o MRP
utiliza para processar o cálculo das necessidades líquidas.
•
Recebimento de ordens planejadas, representando a quantidade que
deverá ser disponibilizada no inicio do período correspondente, para
atender a necessidade bruta que, de acordo com o MRP, não poderia
ser suprida. No caso do período 5, precisaríamos de uma quantidade
igual a 250.
•
Liberação de ordens planejadas, apenas apresenta o período no qual
a quantidade prevista na linha de recebimento de ordens planejadas,
respeitando o tempo de obtenção do item, precisa ser solicitada.
Utilizando o mesmo exemplo do período 5, a quantidade de 250 é
apresentada no período 2, pois existe um tempo de obtenção de 3
períodos (LT=3, na tabela 02)
A tabela 03 apresenta uma rodada do MRP, do nível 0 ao último nível. O
produto utilizado para tal demonstração foi o exemplo já comentado anteriormente
da mesa e seu BOM (já apresentado na tabela 01).
Já a tabela 04 apresenta a mesma rodada do MRP, porém com as ligações
entre a necessidade líquida de um nível transformando-se em necessidade bruta
para o item filho.
29
Tabela 03 – Explosão do MRP – exemplo da mesa
Dados
Mesa
Nível
Lote
LT
ES
0
1
1
0
Suporte
Nível
1
Lote
1
LT
0
ES
0
Tampo
Nível
Lote
LT
ES
1
1
1
10
Parafuso
Nível
1e2
Lote
500
LT
1
ES
100
Pé
Nível
Lote
LT
ES
2
1
1
40
Período
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
0
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
0
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
45
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
250
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
80
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Travessa de 15
Nível
2
Lote
1
LT
1
ES
40
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
120
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Travessa lateral de 6
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
400
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Nível
Lote
LT
ES
2
100
2
20
Travessa transversal de 6
Nível
Lote
LT
ES
Nível
Lote
LT
ES
Nível
Lote
LT
ES
2
1
1
10
Cola
2e2
5
1
5
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
105
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
5
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Pranchão
2
1
3
30
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
76
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Cedro
Nível
Lote
LT
ES
3
1
1
2
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
3
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Nível
Lote
LT
ES
Angelim
3
1
2
2
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
2
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Fonte: Primária,2006
01
02
03
04
05
06
07
300
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
08
09
10
0
300
0
0
0
300
0
0
0
0
0
300
300
0
0
0
0
10
10
10
10
250
250
250
250
40
40
40
40
40
40
40
40
100
100
100
100
10
10
10
10
300
300
45
45
45
45
45
10
265
265
3000
250
250
250
250
250
3000
250
3000
1200
80
80
80
80
80
40
1160
1160
1200
120
120
120
120
120
40
1120
1120
600
400
400
400
400
400
300
100
300
300
105
105
105
105
105
10
205
205
5
5
5
5
25
21,2
15
8,8
25
15
8,8
15
8,8
8,8
8,8
8,8
30
30
30
30
30
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
795
76
76
76
76
30
749
749
3,54
3
3
3
3
2
2,54
2,54
2,69
2
2
2
2,69
2
2
2,69
30
Tabela 04 – Explosão do MRP – exemplo da mesa
Nível
Lote
LT
ES
Dados
Mesa
0
1
1
0
Período
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
0
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Suporte
Nível
1
Lote
1
LT
0
ES
0
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
0
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Tampo
1
1
1
10
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
45
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Nível
Lote
LT
ES
Parafuso
Nível
1e2
Lote
500
LT
1
ES
100
Nível
Lote
LT
ES
Pé
2
1
1
40
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
250
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
80
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Travessa de 15
Nível
2
Lote
1
LT
1
ES
40
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
120
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Travessa lateral de 6
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
400
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Nível
Lote
LT
ES
2
100
2
20
Travessa transversal de 6
Nível
Lote
LT
ES
Nível
Lote
LT
ES
Nível
Lote
LT
ES
Nível
Lote
LT
ES
Nível
Lote
LT
ES
2
1
1
10
Cola
2e2
5
1
5
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
105
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
5
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Pranchão
2
1
3
30
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
76
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Cedro
3
1
1
2
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
3
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Angelim
3
1
2
2
Necessidades Brutas
Recebimentos Programados
Estoque Projetado
2
Recebimentos de Ordem Planejada
Liberação de Ordens Planejadas
Fonte: Primária, 2006
01
02
03
04
05
06
07
300
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
08
09
10
0
300
0
0
0
300
0
0
0
0
0
300
300
0
0
0
0
10
10
10
10
250
250
250
250
40
40
40
40
40
40
40
40
100
100
100
100
10
10
10
10
300
300
45
45
45
45
45
265
10
265
3000
250
250
250
250
250
3000
250
3000
1200
80
80
80
80
80
1160
40
1160
1200
120
120
120
120
120
1120
40
1120
600
400
400
400
400
400
300
100
300
300
105
105
105
105
105
205
5
5
5
5
25
10
205
21,2
15
8,8
25
15
8,8
15
8,8
8,8
8,8
8,8
30
30
30
30
30
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
795
76
76
76
76
749
30
749
3,54
3
3
3
3
2,54
2
2,54
2,69
2
2
2
2,69
2
2
2,69
31
2.4.8 Parametrização Fundamental do Sistema MRP
Correa et al. (2001) definem a parametrização do sistema MRP como uma
forma de adaptar o seu uso às características específicas da organização. Com
atividades que permitem possíveis restrições e melhor caracterização da realidade,
a parametrização pode ser considerada fundamental para a correta utilização do
MRP. Ao mesmo tempo, historicamente é um processo bastante negligenciado pelas
organizações, impactando no possível não reflexo da realidade no sistema.
Segundo Fullmann et al. (1989), os parâmetros fundamentais do MRP podem
ser divididos em políticas e tamanho de lotes, estoques de segurança e lead times.
Lead times é o jargão mais usual, dentro do escopo do MRP, para
denominar [...] os tempos de obtenção ou de ressuprimento. Pela lógica
utilizada no MRP, a definição de lead time deve ser: o tempo que decorre
entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o material
correspondente estar pronto e disponível para uso. Todas as atividades
entre esses dois momentos devem ser incluídas na definição do lead time
de um item (SLACK et al., 1999, p.108).
De maneira simples, Martins e Laugeni (2005, p.358) definem o estoque de
segurança como “a quantidade mínima do item que se deseja manter em estoque”.
Já Tubino (2000, p.139), é mais preciso ao afirmar que “estes estoques são
projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é
somente este período que os estoques podem acabar e causar problemas no fluxo
produtivo”.
Entretanto, ambos concordam que a forma de determinação do estoque de
segurança, está intrinsecamente ligada ao nível de serviço admitido para tal item,
que por seguir uma distribuição normal, pode ser relacionado com o número de
desvios padrões cobertos pelos estoques de segurança.
Desta forma, Tubino (2000, p.140) apresenta a seguinte fórmula:
32
Qs =
.
Onde: Qs = Estoque de segurança
= Número de desvios padrões
= Desvio Padrão
Vale destacar alguns valores de k (número de desvios padrões), na tabela 05.
Tabela 05 – Número de desvios padrão para alguns níveis de serviço
Nível de Serviço
80%
85%
90%
95%
99%
99,99%
k
0,84
1,03
1,28
1,64
2,32
3,09
Fonte: Tubino (2000, p.140)
O outro parâmetro fundamental consiste na determinação do tamanho dos
lotes. Correa et al. (2001) definem as seguintes políticas:
•
Política de lotes mínimos – indica a quantidade mínima para que ocorra
a abertura de uma ordem, permitindo qualquer valor acima deste nível
mínimo.
•
Política de lotes máximos – delimita a quantidade máxima da abertura
de uma ordem, normalmente oriunda de restrição física de volume no
processo.
•
Política de lotes múltiplos – indica a quantidade múltipla que as ordens
devem respeitar; não são permitindo quantidades intermediárias,
mesmo que necessárias (neste caso há o arredondamento para cima).
Respeita como prioridade a política de lotes mínimos e pode ser
33
delimitada na política de lotes máximos.
•
Política de períodos fixos – apresenta os recebimentos planejados do
total das necessidades calculadas, de todas as necessidades ao longo
de períodos futuros, concentradas no início de cada período a fim de
liberar ordens periódicas com periodicidade predefinida.
2.5
JIT - JUST IN TIME
“O Just in Time (JIT) é uma filosofia que se concentra na eliminação de
desperdícios no processo de manufatura. Ele exige que a administração faça todo o
possível para ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo e exatamente na
quantidade certa” (FULLMANN et al., 1989, p. 181).
De acordo com Correa e Gianesi (1996) esta filosofia surgiu no Japão, em
meados da década de 70, sendo sua idéia fundamental e desenvolvimento creditado
à Toyota Motor Company, na pessoa de Taiichi Ono.
Martins e Laugeni (2005) acrescentam que inicialmente o foco foi no combate
ao desperdício, desenvolvendo-se posteriormente para o que hoje temos como uma
filosofia gerencial.
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é
considerada como um desperdício. Desta forma, estoques, que custam
dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias –
decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos são formas
de desperdício e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao
máximo (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 404).
“Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT
esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e
acadêmicos têm-se convencidos de que esta filosofia é composta de práticas
34
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo” (CORREA e
GIANESI, 1996, p.56). Prova disso, segundo Tubino (2000, p.44), foi que “nos anos
80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia JIT passou a receber maior
atenção dos estudiosos em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada e
implantada com sucesso no mundo ocidental”.
2.5.1 Objetivos do Sistema “Just In Time”
De acordo com Schonberger (1984), o principal objetivo do JIT, considerando
como foco a administração da produção, seria evoluir do sistema empurrado de
produção para um totalmente puxado.
“O sistema de empurrar o processo de fabricação [...] baseia-se simplesmente
no programa montado para a produção, ou seja, numa previsão de demandas
futuras dos produtos desdobradas por computador, para programas detalhados para
a fabricação ou compra de componentes” (SCHONBERGER, 1984, p.264).
Ribeiro (1989, p.40) complementa afirmando que no sistema empurrado,
“cada seção executa operações independentes, de acordo com as ordens de
fabricação em seu poder e as fornece às seções subseqüentes”. Este sistema de
produção poderia gerar estoque desnecessário, mesmo que momentaneamente,
quando, por exemplo, um processo posterior por algum motivo não utilizasse o item
fornecido por este processo anterior.
Já o sistema puxado, é descrito por Correa e Gianesi (1996), como produção
a partir de demanda, ou seja, somente seria produzido um item no momento que
este gerasse uma necessidade de reabastecimento para repor o item consumido.
35
Além deste objetivo de produzir conforme a demanda, Correa e Gianesi
(1996) citam como outro ponto fundamental, a melhoria contínua do processo
produtivo, perseguindo a causa do problema através de mecanismos para a redução
dos estoques que segundo eles, “tornam os problemas visíveis para que estes
possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados” (CORREA e
GIANESI, 1996, p.57). A figura 04 apresenta este comentário de forma ilustrativa.
Figura 04 – Redução dos estoques para expor os problemas do processo
Fonte: Correa e Gianesi, 1996, p.57
O estoque e o investimento que este representa pode ser simbolizado pela
água de um lago que encobre as pedras que representam os diversos
problemas do processo produtivo. Deste modo, o fluxo de produção
(representado pelo barco) consegue seguir a custa de altos investimentos
de estoque. Reduzir os estoques assemelha-se a baixar o nível da água,
tornando visíveis os problemas que, quando eliminados permitem um fluxo
mais suave da produção, mesmo sem estoques. Reduzindo-se os estoques
gradativamente, tornam-se visíveis os problemas mais críticos da
produção, ou seja, possibilita-se um ataque priorizado. À medida que estes
problemas são sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques,
localizando-se e atacando-se novos problemas “escondidos” (CORREA e
GIANESI, 1996 p.57)
36
Em complemento, Tubino (2000) ainda apresenta o envolvimento total das
pessoas no processo da mudança, incluindo níveis gerenciais, e a organização e
visibilidade de todo o ambiente de trabalho, como dois outros objetivos do JIT.
2.6
KANBAN
Para Fullmann et al. (1989), o Kanban não é um sinônimo de JIT ou de um
sistema de estoque zero; Ele é uma das técnicas usadas para se atingir a meta do
JIT.
“Confundir kanban com JIT é grosseiramente equivalente a igualar motores
de veículos ao transporte. Os motores são usados para movimentar (dar energia)
aos automóveis. Por sua vez, o automóvel é uma forma de transporte.” (FULLMANN
et al., 1989, p.187)
De acordo com Ribeiro (1989), o termo kanh e banh são dois vocábulos do
idioma Japonês que significam respectivamente: cartão e controle e dos quais deriva
o kanban que poderia ser traduzido por controle através de cartão, sinal, registro
visível, enfim, controle de informação através da gestão à vista, no próprio chão de
fábrica.
Da mesma forma que o JIT, de acordo com Tubino (2000), o Kanban também
tem seu desenvolvimento creditado aos japoneses na década de 60, com o objetivo
de tornar simples
e rápidas as
atividades de programação, controle
e
acompanhamento da produção.
A idéia do kanban foi copiada do sistema de funcionamento do
supermercado onde as mercadorias estão distribuídas em prateleiras, com
as informações necessárias colocadas num pequeno cartão. O
supermercado, de acordo com a demanda, providencia a reposição das
mercadorias vendidas. O supermercado também se responsabiliza pela
37
reposição no prazo, na qualidade, na quantidade e a preços compatíveis.
[...] Pelo sistema kanban, eliminam-se os almoxarifados de peças
acabadas, que são substituídos por pequenos supermercados próximos
aos locais de consumo. A medida que os cartões são trocados por peças
nos supermercados, se inicia, automaticamente, a sua reposição pelos
setores de fabricação (RIBEIRO, 1989, p.41).
2.6.1 Regras de Funcionamento do Sistema Kanban
Seguindo os conceitos orientais para o funcionamento do sistema Kanban a
fim de se atingir o JIT, cinco condições básicas são apresentadas por Tubino (2000),
que as denomina de “regras de funcionamento do sistema kanban” (TUBINO, 2000,
p.203).
Estas regras, de acordo com Tubino (2000), maximizam os resultados deste
sistema de programação. São assim resumidas:
•
Regra 1: O processo cliente deve retirar no processo fornecedor os
itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo
necessário.
Ribeiro (1989) considera essa regra de funcionamento como primordial, visto
que com ela está garantido que o sistema puxado ocorra entre cliente e fornecedor.
Pelo fato de se poder retirar o item do processo fornecedor apenas na quantidade e
no momento em que ocorrer consumo, qualquer requisição baseada numa previsão
que possa ser não efetivada, é proibida.
•
Regra 2: O processo fornecedor deve produzir seus itens apenas nas
quantidades requisitadas pelo processo cliente.
Em contrapartida a regra 1, o processo fornecedor também não poderá
produzir baseado numa previsão, o que neste caso poderia se transformar em
superprodução. Este ponto de vista de Ribeiro (1989), também é complementado
38
por Tubino (2000, p.203), que é incisivo em afirmar que “qualquer produção diferente
da autorizada pelo cartão kanban está proibida”.
•
Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os
clientes.
•
Regra 4: O número de Kanbans no sistema deve ser minimizado.
•
Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na
demanda.
Tubino (2000) ainda apresenta nessas últimas 3 regras, pontos a serem
considerados por estarem intrinsecamente ligados ao JIT: a qualidade (regra 3), a
melhoria contínua (regra 4) e a capacidade de resposta rápida a pequenas
flutuações de demanda sem a intervenção do PCP (regra 5).
2.6.2 Funções do Kanban
Ribeiro (2000) apresenta uma representação esquemática mostrando
diferentes opções dos tipos de sistemas e de cartões Kanban. Observe a figura 05.
39
Estoque de
Matéria-Prima
Fabricação
Supermercado
Kanban de
Fabricação
Kanban de
Matéria- Prima
Kanban de
Montagem
Kanban de
Fabricação
Kanban de
Fornecedor
Fornecedor
Montagem
Figura 05 – Opções sistemas kanban
Fonte: Ribeiro, 1989, p.45
Comparando as opções do sistema Kanban apresentado na figura 5, com as
subdivisões dos cartões Kanban na obra de Tubino, percebe-se que este segundo
apenas apresenta de forma mais macro uma possível condição real no chão de
fábrica. Observe a figura 6, de Tubino (2000), que subdivide o Kanban em “de
produção” ou “de requisição”, sendo ela interna ou de fornecedor.
40
KANBAN
Kanban de
Requisição
Kanban de
Requisição Interna
Kanban de
Produção
Kanban de
fornecedor
Figura 06 – Subdivisões dos cartões kanban
Fonte: Tubino, 2000, p.197
“O cartão kanban de produção, também chamado de kanban em processo, é
empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens,
tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade
produtiva nos itens” (TUBINO, 2000, p.197).
Um exemplo do layout normalmente utilizado é demonstrado na figura 07,
porém algumas empresas podem alterar o padrão dos cartões, permitindo
modificações que satisfaçam à particularidade do processo. A figura 08 apresenta
um exemplo utilizado numa empresa de injeção plástica.
41
Processo
Centro de Trabalho
Número de Item
Número Prateleira
estocagem
Nome do Item
Materiais Necessários
Código
Locação
Capacidade no
Contecedor
Emissão
Tipo de Contenedor
<<<<<<<<<<Código de Barras>>>>>>>>>>
Figura 07 – Cartão kanban de produção
Fonte: Tubino, 2000, p.198
Código do Item
Descriçao do Item
Porta Aparador
Quantidade de Peças / Embalagem
122
Tipo de Embalagem
Aramado
Kanban Injetoras F2
12345600
Local de Armazenagem
F3AC2
Figura 08 – Cartão kanban de produção
Fonte: Primária, 2006
Este Kanban de produção pode ser comparado com o que Ribeiro denomina
na figura 05 de Kanban de montagem ou de fabricação.
Já o Kanban do fornecedor ou de matéria-prima, “é usado entre os setores de
montagem e o fornecedor” (RIBEIRO, 1989, p.45). De forma geral, “ele autoriza o
fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens,
especificado no cartão, diretamente a seu usuário interno, desde que o mesmo
tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão” (TUBINO, 2000, p.1999).
Como exemplo de um cartão Kanban de fornecedor, temos a figura 09 como
42
um padrão para utilização.
Nome e código do Fornecedor
Horários de Entrega
:
:
:
:
Ciclos de Entrega
< C ódigo de Barras>
Local de Estocagem
Nome e código do Fornecedor
Número do Item
Nome do It em
Capacidade por
Contenedor
Número de
Emissão
Tipo de Contenedor
< Código de Barras>
Figura 09 – Cartão kanban de requisição
Fonte: Tubino, 2000, p.200
O Kanban de requisição interna, não citado por Ribeiro na figura 05, de
acordo com Tubino (2000), refere-se à movimentação de materiais, autorizando, por
exemplo, o fluxo de materiais entre o centro de trabalho produtor e o centro
consumidor dos itens.
Observe um exemplo típico de kanban de requisição na figura 10, atentando
para os campos de “centro de trabalho precedente” e “centro de trabalho
subseqüente”.
43
Número de Item
Centro de Trabalho Precedente
Nome do Item
Número Prateleira Estocagem
Capacidade do
Contenedor
Número de Emissão
Tipo de Contenedor
Centro de Trabalho Subsequente
Número Prateleira Estocagem
<<<<<<<<<<Código de Barras>>>>>>>>>>
Figura 10 – Cartão kanban de requisição
Fonte: Tubino 2000, p.199
2.6.3 Tipos de Kanban
De conformidade com a função que o kanban executa no processo produtivo,
o cartão pode ter variações em seu tipo e layout básico para atender algumas
necessidades específicas deste processo.
Entretanto, de acordo com Tubino (2000), este cartão que funciona como um
sinal para autorizar ou não produção, movimentação ou consumo, necessita de um
painel ou quadro para sinalizar tais necessidades.
Este quadro é denominado “painel porta-kanban” e é reconhecido como o
mais tradicional de uma série de outros tipos de se obter o mesmo resultado desta.
Para Tubino (2000, p. 201), “no painel porta-kanban, existe uma coluna para
cada item existente no respectivo supermercado”. Estas colunas, conforme Ribeiro
(1989), são subdivididas em 3 cores – vermelho, amarelo e verde, além de uma
linha para cabeçalho; Conforme se utiliza uma embalagem disposta no
supermercado para, por exemplo, um Kanban de produção, o cartão Kanban é
retirado da embalagem consumida e levado para o quadro. A colocação deste cartão
44
deve obedecer a quantidade limitada pelo dimensionamento disposto na linha do
cabeçalho e sempre colocada no quadro de forma ascendente, ou seja, de baixo
para cima. A produção deverá, depois de terminado o lote do item, retirar de forma
descente os cartões do quadro, ou seja, a retirada é realizada inicialmente do cartão
mais crítico para o menos crítico (do vermelho para o verde).
Observe dois exemplos do painel porta-kanban, nas figuras 11 e 12.
Cabeçalho
Urgência
Atenção
Condições Normais
de Operação
Figura 11 – Painel Porta-kanban
Fonte: Primária, 2006
Nesta figura, podemos perceber como é disposto cada cor e seu respectivo
significado. O exemplo da aplicação pode ser notado na figura a seguir.
45
Figura 12 – Painel Porta-kanban – Exemplo prático
Fonte: Primária, 2006
Uma variação do painel porta-kanban é o painel informatizado, que de acordo
com Tubino (2000), pode ser empregado para acelerar o fluxo de informações em
relação ao método de cartões kanban convencional, inclusive com fornecedores,
além de sanar o grande problema da perda de cartões no processo produtivo.
Um exemplo da adoção deste quadro informatizado é percebido na figura 13.
Figura 13 – Painel Porta-kanban Informatizado – Exemplo prático
Fonte: Primária, 2006
Os outros dois tipos de Kanban existentes, e ainda bastante utilizados por
suas particularidades, são, de acordo com Tubino (2000):
•
Quadrado Kanban: “Consiste em identificar no chão de fábrica, um espaço
46
predefinido [...] com capacidade para um número predeterminado de itens. A
reposição se dará no momento que este quadrado kanban ficar vazio, sendo
então preenchido todo o espaço com novos itens” (TUBINO, 2000, p.202).
De acordo com Ribeiro (1989), o uso deste tipo de Kanban geralmente é
direcionado para itens de grande volume ou com difícil colocação em uma
embalagem. Observe a figura 14, apresentando um exemplo onde a demarcação é
utilizada para este fim.
Figura 14 – Quadrado kanban – Exemplo prático
Fonte: Primária, 2005
•
Kanban Contenedor: “Em situações em que existem contenedores específicos
para cada tipo de item, pode-se substituir o cartão Kanban por um cartão afixado no
contenedor, com
todas
as informações
necessárias
a sua produção ou
movimentação” (TUBINO, 2000, p.202).
Um exemplo deste tipo de Kanban pode ser apresentado na figura 15, onde é
visível a utilização de um carrinho apropriado para um determinado item, contendo
47
um cartão que o permite identificá-lo. Ainda na foto, pouco atrás deste carrinho
podemos ver um carrinho igual e vazio, sinalizando necessidade de produção.
Figura 15 – Kanban Contenedor – Exemplo prático
Fonte: Primária, 2006
2.6.4 A Dinâmica do Sistema Kanban com Um Cartão
De acordo com Schonberger (1984), no sistema Kanban com apenas um
cartão, o cliente retira peças do supermercado quando necessário e o cartão de
produção que acompanhava a caixa é levado para o quadro obedecendo a regra 1,
já apresentada. Observe a figura 16.
Em seguida, o processo fornecedor produz o item mais crítico do
supermercado retirando o Kanban do quadro e colocando-o na caixa de volta ao
supermercado, atendendo agora a regra 2, que pode ser observada na figura 17.
48
Figura 16 – Consumo kanban com cartão único.
Fonte: Multibras, 2006
Figura 17 – Produção kanban com cartão único.
Fonte: Multibras, 2006
Vale ressaltar que na figura 16, o item mais crítico do supermercado fora
produzido com prioridade sob os demais.
49
2.6.5 A Dinâmica do Sistema Kanban com Dois Cartões
Ainda segundo Schonberger (1984), no sistema Kanban com duplos cartões,
o cliente consome as embalagens que estão no supermercado da linha, obedecendo
a regra 1. Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a
compra de peças no supermercado do fornecedor.
Visualizando a figura 18, é possível observar tal situação.
Figura 18 – Consumo kanban com cartões duplos.
Fonte: Multibras, 2006
Em seguida, concluindo o exemplo com a figura 19, a regra 2 é atendida
quando o Kanban de retirada autoriza o cliente a retirar uma embalagem do
supermercado. O Kanban de produção que estava na caixa é levado então para o
quadro e sua produção é autorizada.
50
Figura 19 – Produção kanban com cartões duplos.
Fonte: Multibras, 2006
Vale ressaltar que, de forma similar ao funcionamento do Kanban com
cartões duplos, a sistemática para o funcionamento do Kanban com fornecedores é
aplicada.
Tubino (2000, p.208), apenas reforça que “deve haver um entrelaçamento de
informações entre os setores de PCP das duas empresas [...] no nível de
planejamento e de programação diária [...]”.
2.6.6 Escolha dos Itens kanban
De acordo com Ribeiro (1989), uma fase bastante importante para a
implantação do Kanban é a escolha dos itens que apresentem características
particulares com funcionamento do kanban pós seu dimensionamento. Basicamente
se prioriza os itens com alta atividade e pequena variação de consumo e itens.
A figura 20 apresenta uma representação dos itens de prioridade para a esta
escolha. Os quadrantes I e IV por possuírem alta freqüência de consumo e relativa
quantidade, são os mais adequados. Os demais itens não necessariamente
51
necessitam ser descartados, mas devem sofrer melhorias, como alterações de
embalagens para melhor se adaptarem ao funcionamento do Kanban.
Figura 20 – Quadrantes de escolha dos itens kanban.
Fonte: Primária, 2006
2.6.7 Determinação do Número de Cartões Kanban
“O número de cartões kanban e a quantidade representada por cartão estão
diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o
tempo de reposição necessário ao ressuprimento dos lotes. O ideal é o
balanceamento perfeito entre produção e consumo” (RIBEIRO, 1989, p.51).
Para um correto dimensionamento do número total de cartões que satisfaça
este balanceamento, de acordo com Tubino (2000), inicialmente é necessário se
verificar as variáveis que compõem o cálculo. A expressão a seguir apresenta em
sua primeira parte a determinação do número de cartões Kanban de produção; Já a
segunda parte representa o número de cartões kanban de movimentação.
52
N=
D
D
⋅ Tprod ⋅ (1+ S) + ⋅ Tmov ⋅ (1+ S)
Q
Q
Onde:
N = Número total de cartões kanban no sistema;
D = Demanda média diária do item (itens/cartão);
Q = Tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);
Tprod = Tempo total para um cartão Kanban de produção completar um ciclo
produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho (%);
Tmov = Tempo total para um cartão Kanban de movimentação completar um
circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor
(%);
S = Fator de segurança, em percentual do dia (%).
“Na prática, apesar de a busca do lote unitário ser contínua, normalmente
definimos o tamanho do lote em função de dois fatores: o número de setup que nos
dispomos a fazer por dia e o tamanho do contenedor onde serão colocados os itens”
(TUBINO, 2000, p.210)
Ribeiro (1989) apresenta ainda, a subdivisão da fórmula acima nas
respectivas cores do Kanban. Basicamente, são elas:
Segurança (dias) x Demanda Média Diária
Peças por Contenedor
Lead time Reposição (dias) x Demanda Média Diária
Peças por Contenedor
Demanda no Período
Setups no período x Peças por Embalagem
Figura 21 – Dimensionamento por cores.
Fonte: Primária, 2006
53
3
O CASO WHIRLPOOL S.A.
Este capítulo tem por objetivo apresentar o estudo de caso do impacto da
alteração no método de planejamento de um setor produtivo, ao converter o
tradicional sistema empurrado, com uso do MRP para um sistema puxado, utilizando
a filosofia JIT, com o kanban.
O
estudo
foi
feito
em
uma
empresa
multinacional
do
ramo
de
eletrodomésticos, situada no estado de Santa Catarina.
A análise compreendeu o setor de serigrafia que representava constantes
problemas de atendimento, mesmo que com elevados níveis de estoque. Este setor,
entretanto, é considerado fornecedor direto para a linha de montagem e com estes
constantes problemas acabava semanalmente afetando a produtividade do produto
acabado na linha de montagem.
3.1
APRESENTAÇAO DA EMPRESA
De acordo com Multibras (2006), a Whirlpool S.A. é uma empresa do setor de
linha branca, presente a mais de 11 anos no Brasil, até então como Multibrás S.A.
Eletrodomésticos. Hoje é detentora das marcas Brastemp e Consul, que são líderes
a mais de 50 anos no mercado, cujos lançamentos já superam 400 produtos com
vendas de aproximadamente 44 milhões de eletrodomésticos no Brasil e no exterior.
Pioneira no setor, foi a primeira empresa do Brasil a fabricar todos os
produtos de linha branca: refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões,
54
lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas, condicionadores
e depuradores de ar. Também oferece aos seus consumidores, eletrodomésticos
portáteis como batedeiras, cafeteiras, liquidificadores e multiprocessadores com a
marca Brastemp. Vendendo para mais de 100 países, tornou-se uma das 100
principais empresas exportadoras no Brasil.
3.2
CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ANALIZADO
O setor de serigrafia da empresa é atualmente ligado a coordenação da
gerência de plásticos, que por sua vez tem como principal fornecedor a área de
injetoras, também ligada a mesma gerência.
Basicamente todos os logotipos e informações legais e de marketing que são
serigrafados nas peças plásticas do produto, são processadas nesta área.
O setor trabalhava de forma empurrada, atendendo as ordens geradas pelo
MRP, que semanalmente (nos domingos) calculava todas as necessidades diárias.
3.3
LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DO PROBLEMA
A necessidade do estudo surgiu pelos constantes problemas de atendimento
que a área de serigrafia da empresa apresentava no decorrer do ano. Mesmo com
esforços da supervisão para que se cumprisse o plano sugerido pelo MRP, os altos
estoques não geravam confiança e garantia de atendimento. Além disso, a
tendência apresentava uma considerável queda neste indicador, conforme mostra a
55
figura 22.
Evoluçao Atendimento
99
98,5
98
97,5
97
96,5
96
95,5
95
94,5
y = -0,4971x + 98,977
2005
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Figura 22 – Evolução Atendimento 2005 e parciais (jan-maio) 2006
Fonte: Primária, 2006
Em um brainstorrming realizado entre os envolvidos no processo, aceitou-se
inicialmente como verdadeira a idéia de que as constantes alterações no plano de
montagem do produto acabado, no qual o item produzido era “filho” - observando a
BOM, era o principal causador do desequilíbrio do sistema produtivo.
A figura 23, representa a situação dos dias de estoque em maio/2006.
56
Figura 23 – Estoques em dias durante o mês de maio/2006
Fonte: Primária, 2006
Com este cenário, o atendimento (em porcentagem) da área, era o
apresentado na figura 24.
Figura 24 – Atendimento durante o mês de maio/2006
Fonte: Primária, 2006
57
Analisando agora a idéia de que as alterações na linha de montagem
causavam impacto direto na área analisada, verificamos com a figura 25 que essa
premissa procede, pelo fato de que sempre que há a incidência de um não
atendimento, há alguma mudança de linha.
A figura 25 demonstra este fato, com o eixo y do lado esquerdo apresentando
a porcentagem de atendimento (linha azul) e o eixo y do lado direito (das barras em
vermelho), referente ao número diário de mudanças de linha, ou seja, a realização
da montagem final de outro produto que não era o previsto quando calculado o
MRP.
Essa premissa acaba comprovando também que o esforço realizado pelo
corpo de supervisão naquele mês foi válido, pois quando não ocorreram mudanças
na linha, o atendimento foi garantido – ou seja, o cálculo do MRP estava correto e a
produção efetivou esse plano previsto.
Atendimento x Mudanças Linha
120
7
100
6
5
80
4
60
3
40
2
20
1
0
0
1
3
5
7
9
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Mudança Linha
Atendimento
Figura 25 – Atendimento x Alterações na linha de montagem
Fonte: Primária, 2006
58
Um outro ponto a ser registrado nessa etapa de levantamento de
informações, refere-se à reatividade com que os funcionários da área observam o
uso de qualquer tipo de identificação na embalagem além da padrão exigida pelo
sistema de qualidade da empresa, visto que com freqüência, ocorriam falhas de
abastecimento decorrentes da identificação incorreta das embalagens, oriundas,
muitas vezes da falta de treinamento das pessoas do setor e clientes.
3.4
NECESSIDADES E SOLUÇOES LEVANTADAS
Como avaliado nos gráficos anteriores, uma das necessidades explícitas da
área em questão refere-se a manutenção do atendimento, mesmo quando pequenas
variações de demanda ocorrem. Estas variações deveriam ditar qual o produto
deveria ser produzido naquele momento e não seguindo uma programação
congelada e baseada em uma previsão de montagem de produtos finais.
Como visto na fundamentação teórica deste estudo, o método que esta sendo
avaliado, portanto, é o uso do MRP ou do pull system.
A produção, de forma programada e seguindo as quantidades calculadas com
base na BOM do produto final, não estaria surtindo os efeitos de atendimento
previstos, pelo motivo de que a previsão não estaria sendo cumprida. Os estoques,
pelo fato de não haver dados para comparação, não podiam ser classificados como
elevados ou sub-dimensionados.
É importante ressaltar, mais uma vez, que o cálculo do MRP neste estudo
acontece de forma semanal, congelando todas as ordens produtivas baseadas na
previsão de produção desta semana em questão.
59
O formato acadêmico sugerido para solução deste problema, utilizou as
premissas do sistema puxado de somente produzir baseado no consumo real,
buscando chegar à etapa em que o estoque produzido tivesse uma relação direta
com a liberação de se produzir ou não determinado item.
A figura 26 apresenta o formato utilizado como base para a transformação da
produção empurrada para a puxada, baseando-se no consumo real para produção
de qualquer item.
Figura 26 – Produção baseada no consumo real – Sinalização da situação do estoque
Fonte: Multibras, 2006
De forma objetiva, a figura demonstra que a situação do quadro kanban,
refletiria a situação do estoque, e baseando-se nesta sinalização, a produção estaria
autorizada a produzir determinado item.
Com este formato, iniciou-se a etapa de apresentação e aprovação da idéia
no setor produtivo, assegurando que os anseios e restrições deveriam ser atendidos.
A figura 27 apresenta o primeiro passo para a implantação desta melhoria.
Foram estratificados todos os itens dentro da matriz quantidade x freqüência, de
modo a avaliar qual seria o dimensionamento previsto para os itens com perfil
kanban.
60
55%
6%
34%
5%
Figura 27 – Análise de quantidade de itens em cada quadrante do gráfico quantidade x freqüência
Fonte: Primária, 2006
Avaliando a figura acima, de forma inesperada, detectou-se que os itens que
possuíam uma freqüência maior ou igual a 60% (valor que fora considerado para os
quadrantes I e IV) representavam apenas 12% do total dos itens. Essa análise
necessitou de um outro gráfico que comprovou que estes 12% contemplavam todos
os itens geradores de não atendimento.
Para tanto, a figura 28 apresenta a representatividade dos não atendimentos
por quadrante.
61
0
Figura 28 – Representatividade de Porcentagem de não atendimento por quadrante
Fonte: Primária, 2006
Com isso pode-se destacar que os quadrantes I e IV são responsáveis por
mais de 85% dos casos. Para estes, teoricamente a implantação do sistema puxado
está calçada com condições ideais (alta freqüência e alta quantidade). Baseando-se
nas fórmulas de dimensionamento apresentadas na fundamentação teórica deste e
na escolha dos itens dos quadrantes I e IV, chegou-se aos seguintes valores de
estoque (em dias), já com um comparativo da situação com o MRP – tabela 06.
Tabela 06 – Dimensionamento médio – kanban x MRP – Itens quadrante I e IV
Estoque Dimensionado
Média Estoque
Média Estoque
Ganho
Proposto
Proposto (Kanban) Antes (MRP)
1,03
0,33
1,87
2,59
3,91
1,32
* Valores em dias
Fonte: Primária, 2006
Vale ressaltar que este dimensionamento proposto assegura todas variáveis
do cálculo kanban, como lead time, lotes mínimos e múltiplos, fator de segurança e
demanda média (baseada em histórico de 6 meses e previsão para até 1 mês). A
62
planilha modelo utilizada para tal cálculo, pode ser verificada no APÊNDICE A.
Desta maneira, o seguinte fluxo foi determinado para a mudança. A figura 29
apresenta o estado previsto.
Figura 29 – Fluxo previsto para a área – Válido para itens quadrante I e IV
Fonte: Primária, 2006
Na figura, podemos observar que a serigrafia, como área fornecedora, irá
somente produzir para repor a quantidade consumida pela linha de montagem,
mesmo que este fato contrariasse uma previsão de produção. O objetivo será repor
todo e qualquer cartão consumido.
Entretanto, com esta ação, todas as necessidades de melhoria (estoques e
atendimento) estavam sendo atendidas, exceto pela existência de outras
identificações na embalagem além da já existente, exigida pelo sistema de qualidade
da empresa.
Para solucionar tal problema, foi validado com a área que o dimensionamento
do kanban passaria a ser aplicado em forma de níveis, não necessitando a utilização
de cartões. A figura 30 ilustra como isso funcionaria.
63
Figura 30 – Substituição do kanban com fichas para níveis visuais
Fonte: Primária, 2006
Basicamente, o funcionamento deste respeita as premissas da modalidade
kanban quadrado. Com um determinado dimensionamento, no caso acima 02
embalagens no verde, 01 no amarelo e 01 no vermelho – indicada no nível colorido,
o cliente retira as embalagens de consumo deste supermercado, deixando à mostra
a cor do nível que esta embalagem correspondia. Quando o processo produtivo
observa o supermercado, é iniciado a reposição seguindo o mesmo critério do
quadro: vermelho- considerado como segurança, amarelo- como tempo de
reposição e verde- como lote de consumo.
Desta maneira a única necessidade para amplo funcionamento é manter os
níveis atualizados (com a proposta de serem plaquetas com fácil substituição) e que
o supermercado fique bastante próximo ao ponto de produção.
64
3.5
ANÁLISE DAS SOLUÇOES E RESULTADOS
Como avaliação da implantação, vamos inicialmente tratar da questão com
potencial problema de adaptação – o uso do kanban de nível.
Embora bastante simples, o treinamento fora bastante intenso a fim de que
todo funcionário que, em algum momento do processo tivesse a necessidade de
saber identificar qual o item a ser produzido e qual a necessidade expressa no
kanban, soubesse operar sem o uso de programação – ou seja, de forma puxada, o
sistema. A figura no APÊNDICE B apresenta o fluxo criado para o treinamento com
a área envolvida
Observe as figuras 31 e 32, que apresentam o supermercado na sua fase
inicial.
Figura 31 – Kanban níveis visuais
Fonte: Primária, 2006
65
Figura 32 – Supermercado kanban níveis visuais
Fonte: Primária, 2006
Vale notar que os excessos de estoque, para determinados itens foram
consumidos ainda de forma empurrada e que os demais itens em nível crítico
(vermelho) foram rapidamente produzidos.
Quanto os valores de atendimento e estoque, observe respectivamente as
figuras 33 e 34.
66
Figura 33 – Atendimento pós implantação
Fonte: Primária, 2006
Figura 34 – Estoques pós implantação
Fonte: Primária, 2006
67
Vale ressaltar neste ponto a análise dos gráficos de atendimento e estoques.
De forma geral, o gráfico do estoque (figura 34) permite avaliar que o formato “dente
de serra” esperado possui uma faixa de variação bastante reduzida em relação ao
gráfico do estoque antes da implantação. Observe a figura 35, apresentando o
boxplot dos estoques, em dias, antes e após a implantação. Vale ressaltar a
variação que foi otimizada.
Figura 35 – Boxplot de estoque antes e depois
Fonte: Primária, 2006
Da mesma forma, o gráfico de atendimento apresenta essa conclusão, onde
se obteve uma média de 99,42% frente a uma anterior de 95,81%. Observando o
gráfico da figura 36 esta melhora fica mais clara.
68
Figura 36 – Atendimento antes e depois
Fonte: Primária, 2006
Assim, a fase de implementação provou melhorias significativas para os itens
dos quadrantes determinados (I e IV).
Entretanto, para os demais itens, que não possuem freqüência maior ou igual
a 60%, verificou-se que somente 13% destes possuíam planejamento previsto para
os próximos 4 meses, ainda em MRP, e todos eles para lotes específicos que
historicamente não possuem variações de plano de produção. Assim, baseado nas
regras então apresentada pela tabela 07, objetivando não possuir um supermercado
que raramente seria consumido, estruturou-se o planejamento da área de forma a
atender os itens de alto giro ou usualmente denominados “itens normais de linha”
para o sistema puxado. Para todos os demais itens, há uma reserva na ordem de
10% de carga máquina na área, para que o tradicional planejamento via MRP possa
ser executado.
69
Tabela 07 – Regra criada para planejamento Kanban
Condição
Frequência >= 60%
Lote <=1 dia consumo
Lote Mínimo <= 0,3 dias consumo
Variação de Demanda (prevista x realizada) <=25%
Kanban
x
x
x
x
Fonte: Primária, 2006
Para condições além das previstas na regra da tabela 07, julga-se mais
coerente o uso do MRP, pelo fato dos estoques, mesmo que mínimos, não
possuírem consumo, entretanto sendo dimensionados pelo kanban para atender-los
quando necessário.
70
CONSIDERAÇOES FINAIS
Com consumidores cada vez mais exigentes, as atuais empresas buscam a
todo o momento que seus processos evoluam na mesma velocidade que estas
necessidades. Muitas delas, como flexibilidade fabril e atendimento JIT, acabam
afetando não somente as estratégias organizacionais, mas fundamentalmente a
operação no chão de fábrica, onde os processos realmente acontecem.
É nesta linha, que as recentes melhorias vêm apresentando resultados
extraordinários, onde a análise do problema e a implantação de soluções nascem e
são efetivadas no próprio processo produtivo, com as pessoas que estão envolvidas
diariamente com aquela área.
É neste conceito, que o presente trabalho apresentou seu estudo de caso.
Buscando e, principalmente, respeitando as premissas do setor produtivo,
embasando suas técnicas em conceitos e exemplos já adotados e participando em
sua plenitude, da concepção até a análise dos resultados.
Focando em um estudo que visou avaliar se o uso do MRP ou o uso do
sistema puxado era o ideal para determinado cenário, baseou-se em dados
estatísticos que nos deram suporte para a decisão e conclusão que para
determinado grupo, o esforço da implementação compensava o impacto já em curto
prazo. Para outro grupo de materiais, os não caracterizados pela freqüência de
consumo, este esforço não seria proveitoso e potencialmente estaríamos inserindo
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desperdícios no sistema produtivo, pelo fato de haver uma quantidade mínima
sempre disponível ao cliente.
Como análise do primeiro mês de funcionamento, os resultados de
atendimento e estoques mostram que se atingiu além do previsto, principalmente
pelo fato de não haver, no estado inicial, um avaliação e acompanhamento se
aquele estágio poderia ser pontuado como bom ou ruim.
De modo geral, também vale destacar que as expectativas dos colaboradores
da área foram amplamente ouvidas e concretizadas, com o exemplo da inovação do
uso de kanban com níveis visuais, até então nunca utilizado na organização.
Com isto, conclui-se que o estudo foi em seu contexto proveitoso e primou
por tentar realizar o grande objetivo da engenharia de produção de estar pensando
de forma sistêmica, macro e acadêmica, porém fundamentada em toda experiência
e realidade das pessoas que fazem acontecer no chão de fabrica.
Desta forma, a oportunidade expôs o acadêmico e profissional de forma a
acrescentar substancialmente e, em contra partida, entregar uma melhoria de cerca
de um dia de estoque e melhora de atendimento na infindável corrida pela melhoria
contínua na empresa.
Como recomendação para possíveis melhorias, vale destacar um novo
estudo, similar em termos de análise de estoques e atendimento, porém com o uso
do MRP com uma rotina diária de planejamento e não somente com uma rodada de
cálculos semanais.
Um outro ponto com potencial desenvolvimento, trata da análise de
otimização de embalagens para que seja efetivada uma possível mudança na regra
de especificação de um item kanban – de maneira genérica, com lotes tendendo ao
unitário. Desta forma, uma gama bem maior de itens poderiam estar sendo
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absolvidos pelo sistema puxado.
Para concluir, a última recomendação seria referente a um estudo de FIFO
(first in, first out, ou primeiro que entra, primeiro que sai) para ambientes de
supermercado kanban como o implantado, visto que há o risco de obsolescência de
algum item pelo fato de não ser respeitado este fluxo, que hoje, no presente
trabalho, é gerenciado por procedimentos operacionais na área produtiva, mas que
não garantem por si só o funcionamento.
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REFERÊNCIAS
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materiais, distribuição física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
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74
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TUBINO, Dalvio F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
WHIRLPOOL. Institucional. Disponível em: < http://www.multibras.com.br > Acesso
em 09 nov. 2006.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Planilha modelo para dimensionamento do kanban
APÊNDICE B – Seqüência de treinamento utilizado para transformação da
área
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APÊNDICE A – Planilha modelo para dimensionamento do kanban
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APÊNDICE B – Seqüência de treinamento utilizado para transformação da
área