UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LETÍCIA PERIN KOLLING
A MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DE UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL
JOINVILLE - SC - BRASIL
2014
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
LETÍCIA PERIN KOLLING
A MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DE UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL
Trabalho
de
Graduação
apresentado
à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheira de Produção e Sistemas.
Orientador: MSc.Valdésio Benevenutti
JOINVILLE - SC - BRASIL
2014
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LETÍCIA PERIN KOLLING
A MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DE UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
________________________________________________
Professor MSc. Valdésio Benevenutti
Membro:
________________________________________________
Professor Dr. Lírio Nesi Filho
Membro:
________________________________________________
Professor Dr. José Oliveira da Silva
Joinville (SC), 05 de junho de 2014
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me permitir viver esse momento, e por me guiar
com sabedoria ao longo do caminho percorrido. Por me dar força para superar os momentos
difíceis e esperança para acreditar que nada é por acaso.
Aos meus pais e irmãos sou eternamente grata pelos ensinamentos e pelo apoio nas
horas em que precisei. Vocês são meus exemplos de dedicação e princípios. É por vocês que
eu cheguei até aqui e me tornei o que sou.
Àquele que me apoiou ao longo dessa jornada, me encorajou a enfrentar os medos e
desafios, mostrando outra forma de enxergar a vida.
Aos amigos e colegas, que assim como eu, passaram por momentos de dificuldades, a
dedicação e parceria ao longo do curso.
A uma pessoa em especial que acreditou no meu potencial e me deu a oportunidade
para novos aprendizados; possibilitou que eu me tornasse uma melhor profissional, sendo
fonte de inspiração tanto pessoal como profissional.
Aos amigos e colegas de trabalho pelos momentos de descontração e pela troca de
experiência.
Às pessoas que contribuíram de alguma forma para que eu chegasse até aqui.
Aos professores que compõem o corpo docente do Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas pelo conhecimento transmitido.
Ao Prof. MSc. Valdésio Benevenutti pela atenção e compreensão ao orientar o
desenvolvimento deste trabalho.
A todos, muito obrigada!
4
“No que diz respeito ao desempenho, ao
compromisso, ao esforço, à dedicação, não
existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem
feita ou não faz”.
(Ayrton Senna)
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LETÍCIA PERIN KOLLING
A MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP NA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
DE UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL
RESUMO
No atual cenário globalizado, a disputa acirrada pelos mercados consumidores eleva o nível
de competitividade entre as empresas, tornando-se indispensável a utilização de uma
ferramenta vital para a sobrevivência e desenvolvimento de qualquer organização, o
Planejamento Estratégico. Esta ferramenta é aplicada na organização como um todo para
então ser desdobrada em vários níveis, sendo um deles a área de marketing. Como auxílio na
elaboração do Planejamento Estratégico de Marketing, visando a gestão do portfólio, certas
ferramentas de análise e tomada de decisão foram desenvolvidas, dentre elas a Matriz Boston
Consulting Group (BCG). A partir dessa perspectiva, o presente estudo objetiva aplicar o
modelo de análise de negócios denominado Matriz Boston Consulting Group (BGC) no
produto A, a fim de identificar o seu posicionamento e obter argumentos para a elaboração de
ações, bem como informações para o planejamento estratégico de marketing da organização.
A metodologia foi baseada em um estudo exploratório, sendo coletados os dados para
elaboração das Matrizes BCG referentes aos anos de 2011 a 2013 visando comparar a
participação de mercado da empresa em estudo ao longo do período, como também, analisar o
comportamento do mercado e as tendências para o mesmo. Os resultados mostraram que o
produto A foi classificado como vaca leiteira no ano de 2011 devido à retração do mercado.
Em 2012, o mercado obteve um crescimento representativo, estando o produto A posicionado
no quadrante estrela. No ano de 2013, o mercado voltou a diminuir, retornando o produto à
posição de vaca leiteira. Por fim, através da análise das matrizes, foi possível elaborar
sugestões de ações de marketing para o produto A. Portanto, o estudo fornece uma ferramenta
analítica que possibilita um melhor planejamento das estratégias a serem desenvolvidas e uma
melhor distribuição de recursos, considerando os aspectos financeiros e mercadológicos.
PALAVRAS-CHAVE: Bens de Capital. Estratégia. Matriz BCG. Planejamento Estratégico
de Marketing.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processos de planejamento, implementação e controle estratégicos ...................... 13
Figura 2 – O processo de planejamento estratégico de unidades de negócios ......................... 15
Figura 3 – Curva de experiência ............................................................................................... 18
Figura 4 – Matriz de Crescimento-Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG 18
Figura 5 – Etapas do Desenvolvimento do Estudo ................................................................... 25
Figura 6 – Matriz BCG aplicada ao produto A referente ao ano de 2011 ................................ 34
Figura 7 – Matriz BCG aplicada ao produto A referente ao ano de 2012 ................................ 35
Figura 8 – Matriz BCG aplicada ao produto A referente ao ano de 2013 ................................ 36
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparativo Quantidade Importada versus Quantidade Vendida ......................... 27
Tabela 2 – Tamanho do Mercado em 2010 .............................................................................. 28
Tabela 3 – Tamanho do Mercado em 2011 .............................................................................. 28
Tabela 4 – Tamanho do Mercado em 2012 .............................................................................. 29
Tabela 5 – Tamanho do Mercado em 2013 .............................................................................. 30
Tabela 6 – Taxa de Crescimento do Mercado (%) ................................................................... 30
Tabela 7 – Quantidade vendida pela empresa e seu principal concorrente nos anos de 2011 a
2013 .......................................................................................................................................... 31
Tabela 8 – Participação de mercado relativa à do principal concorrente ................................. 32
Tabela 9 – Faturamento (em R$) do produto A ....................................................................... 32
Tabela 10 – Área da circunferência (unidade de área) ............................................................. 33
Tabela 11 – Variáveis-chave para elaboração da Matriz BCG referente ao produto A ........... 33
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 13
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 13
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO E EM NÍVEL DE DIVISÃO .... 14
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIDADE DE NEGÓCIOS ........................... 14
2.4 PLANEJAMENTO DE PRODUTO .................................................................................. 15
2.4.1 Gestão de Portfólio .......................................................................................................... 16
2.4.1.1 Matriz BCG .................................................................................................................. 17
2.4.1.1.1 Vantagens na utilização da Matriz BCG ................................................................... 20
2.5 ESTRATÉGIAS ................................................................................................................. 21
2.5.1 Estratégias para a Matriz BCG ........................................................................................ 21
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................... 24
3.1 MATERIAIS E MÉTODOS............................................................................................... 24
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................... 27
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 27
4.2 COLETA DOS DADOS..................................................................................................... 27
4.2.1 Tamanho do Mercado ...................................................................................................... 27
4.2.2 Crescimento do Mercado ................................................................................................. 30
4.2.3 Participação de Mercado ................................................................................................. 31
4.2.4 Participação de Mercado Relativa ................................................................................... 31
4.2.5 Faturamento ..................................................................................................................... 32
4.2.6 Área da Circunferência .................................................................................................... 32
4.3 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DA MATRIZ BCG ........................................................... 33
4.4 ELABORAÇÃO DE PROPOSTA ..................................................................................... 36
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 38
9
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 40
10
1 INTRODUÇÃO
O cenário globalizado e em constante mutação eleva o nível de competitividade entre
as organizações, tornando essencial a busca constante por um diferencial competitivo que
assegure o desenvolvimento, o crescimento, a manutenção e a sobrevivência das empresas no
mercado. Para o desenvolvimento de um diferencial, é necessário que as organizações estejam
cientes do ambiente onde estão inseridas e das mudanças que ocorrem nele, para que assim
possam traçar objetivos e estratégias de acordo com a dinâmica do mercado onde atuam.
Portanto, é de extrema importância para as organizações que desejam se manter e expandir
seus negócios, realizar o planejamento estratégico.
Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p.56), “Após concluir o planejamento estratégico
para a organização como um todo, a administração precisa estabelecer planos para cada área
funcional importante, como marketing [...]. Certamente, o planejamento para cada função
deve ser guiado pela missão ampla da organização e pelos objetivos”.
Conforme afirma Andrade (2009), para o estabelecimento de estratégias específicas de
um plano de marketing se faz necessária uma análise mais detalhada dos produtos do negócio
e da posição da empresa.
Portanto, com o intuito de auxiliar as decisões estratégicas relacionadas ao portfólio de
produtos, algumas ferramentas de análise e tomada de decisão foram desenvolvidas a partir
dos finais da década de 50. Dentre elas, o modelo do Boston Consulting Group considerado o
método de planejamento de portfólio mais conhecido na atualidade (KOTLER e
ARMSTRONG, 2007).
Dessa maneira, o presente trabalho propõe-se à realização do estudo do
posicionamento de um determinado produto, utilizando a Matriz Boston Consulting Group
(BCG). O propósito desta análise é fornecer informações aos tomadores de decisão da
empresa, através de argumentos que possibilitem definir ações relacionadas ao referido
produto, visando um melhor gerenciamento dos recursos financeiros.
A aplicação do modelo citado foi realizada em um determinado produto que compõem
o portfólio da organização identificado como produto A, cuja participação em volume de
vendas é bastante representativa, além disso, observa-se que ao longo dos anos houve o
aumento do número de concorrentes no segmento de vendas deste produto.
Diante do exposto, qual o posicionamento do produto A no modelo do Boston
Consulting Group também conhecido como Matriz Crescimento-Participação? Quais
estratégias de marketing adotar de acordo com a sua classificação?
11
Assim, o presente trabalho tem como objetivo geral analisar o posicionamento do
produto A no modelo de análise de negócios, a Matriz Boston Consulting Group (BCG).
Os objetivos específicos são:

Realizar levantamento das informações necessárias para a construção da
Matriz BCG;

Elaborar a Matriz BCG para o produto A;

Identificar o posicionamento do produto A na Matriz BCG;

Sugerir estratégias de marketing para o produto A com base na análise da
ferramenta aplicada.
Para tanto, foram elaboradas duas hipóteses que serão verificadas no desenvolvimento
da pesquisa:

Há perspectiva de crescimento do mercado no qual o produto A atua.

Existe oportunidade de aumento da participação relativa de mercado para o
produto A.
A partir do histórico de vendas e da identificação de novos entrantes será feita a
análise do crescimento do mercado e da participação relativa de mercado para o produto A.
Com isso, o estudo permitirá entender se há ou não possibilidade de crescimento da
participação do produto analisado, sua condição e posicionamento atual, e quais ações tomar
para manter e/ou promover sua permanência no mercado.
O desenvolvimento deste trabalho será realizado por meio de uma pesquisa
exploratória e descritiva, baseada na análise e aplicação da Matriz BCG como ferramenta de
gestão do Planejamento Estratégico de Marketing de uma empresa de bens de capital.
A pesquisa exploratória será feita a partir do levantamento de referenciais
bibliográficos visando compreender as teorias e metodologias existentes para estudo e
desenvolvimento da Matriz BCG, utilizada como ferramenta analítica fornecedora de
informações para o plano estratégico de marketing da organização. A etapa descritiva será
realizada através de um estudo de caso, iniciando com a coleta de dados que possibilitarão a
elaboração da Matriz BCG e o desenvolvimento da proposta de estratégias de marketing para
o produto A.
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro é a introdução,
que visa apresentar o assunto, definir o problema da pesquisa, expor os objetivos geral e
específicos, as hipóteses, a justificativa, a delimitação e a estrutura do trabalho. O segundo
capítulo refere-se à fundamentação teórica, elaborada a partir de uma pesquisa bibliográfica,
12
contemplando o conteúdo relacionado ao problema, que será a base para o desenvolvimento
desta pesquisa. No terceiro capítulo é descrita a metodologia empregada para coleta e análise
dos dados. Na sequência, no quarto capítulo será realizado o estudo de caso e a análise dos
resultados obtidos. No quinto são descritas as considerações finais e sugestões para outros
trabalhos. E por fim são listadas as referências utilizadas para o desenvolvimento deste
trabalho.
13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos definidos pelos autores
estudados que servem como base para o desenvolvimento deste trabalho.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é uma das funções básicas para o bom desempenho de
uma organização.
Segundo Kotler (2000), o planejamento estratégico é o processo gerencial de
desenvolver e manter um equilíbrio entre objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de um mercado.
Para Tavares (2000), planejamento estratégico é uma técnica administrativa que visa
manter a organização integrada a seu ambiente, identificando oportunidades e ameaças,
pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão.
Thompson Jr. e Strickland III (2002) afirmam que o planejamento estratégico é
constituído pelo desenvolvimento da missão e visão estratégica, pelo estabelecimento de
objetivos e estratégias que indicarão o rumo da organização.
Segundo Kotler e Keller (2006), as grandes organizações adotam quatro níveis para o
planejamento estratégico: nível corporativo, nível de divisão, nível de unidade de negócios e
nível de produto (Figura 1).
Figura 1 – Processos de planejamento, implementação e controle estratégicos
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 43)
14
Conforme afirmam Koltler e Keller (2006), os objetivos desenvolvidos no nível
corporativo devem ser desdobrados para os níveis inferiores, sendo assim, elaborados os
planos estratégicos das divisões, das unidades de negócios e os planos de marketing, a fim de
atingir os objetivos de longo prazo. Os planos são implementados nos níveis apropriados da
organização, sendo monitorados os resultados e adotadas ações corretivas quando necessário.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO E EM NÍVEL DE DIVISÃO
No planejamento estratégico corporativo a matriz da empresa estabelece definições de
missão e políticas, que baseiam, juntamente com a análise do cenário, a elaboração de metas e
estratégias corporativas, delineando, dessa forma, a estrutura na qual as divisões e unidades de
negócios preparam seus planos (KOTLER e KELLER, 2006).
Ainda segundo os autores, a matriz define as unidades de negócios (UENs) que
compõem a organização, estipula as quantidades de recursos que serão alocados a cada UEN
e, ainda, avalia as respectivas oportunidades de crescimento, envolvendo o planejamento de
novos negócios, bem como a redução ou a extinção de negócios superados.
Churchill Jr. e Peter (2005, p. 94) definem unidade estratégica de negócio (UEN)
como “uma parte da empresa que tem uma missão distinta, seus próprios concorrentes, vende
um produto ou um grupo de produtos similares e pode ter um planejamento independente de
outras unidades da empresa”.
Conforme Churchill Jr. e Peter (2005), as decisões referentes à distribuição de recursos
entre as UENs de uma empresa formam o plano de portfólio da organização. Esse plano
especifica quais unidades estratégicas a empresa deseja ampliar, manter ou eliminar.
Após identificar as unidades estratégicas de negócios da empresa, é possível
desenvolver estratégias separadas e alocar adequadamente os recursos. Para isso, a alta
administração necessita de ferramentas analíticas para classificar seus negócios de acordo
com o potencial de lucros (KOTLER e KELLER, 2006).
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIDADE DE NEGÓCIOS
Cada UEN deve conduzir seu próprio planejamento estratégico de negócios, que
consiste em um processo de oito etapas (Figura 2).
15
Figura 2 – O processo de planejamento estratégico de unidades de negócios
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 43)
Para Etzel, Walker e Stanton (2001, p.56), “Após concluir o planejamento estratégico
para a organização como um todo, a administração precisa estabelecer planos para cada área
funcional importante, como marketing [...]. Certamente, o planejamento para cada função
deve ser guiado pela missão ampla da organização e pelos objetivos”.
Cada unidade de negócios e produtos desenvolve planos de marketing e outros planos
departamentais detalhados que apoiem o plano geral da empresa. Assim, o planejamento de
marketing apoia o planejamento estratégico da empresa com planos mais detalhados para
oportunidades de marketing específicas (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).
2.4 PLANEJAMENTO DE PRODUTO
Kotler e Keller (2006) afirmam que a partir dos planos estabelecidos em níveis
superiores da organização, são elaborados planos de marketing para produtos individuais,
linhas de produtos, marcas, canais ou grupos de clientes, visando atingir suas metas.
O processo de planejamento estratégico demonstrado por Churchill Jr. e Peter (2005)
inicia com a definição da missão, os objetivos, a elaboração das estratégias baseadas na matriz
produto/mercado e SWOT (acrônimo em inglês de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças), realizando na sequência, a análise do portfólio baseada nos modelos do Boston
Connsulting Group e da General Electric, para então elaborar o plano de marketing.
O processo de desenvolvimento do plano de marketing é composto por quatro etapas:
exame do plano estratégico organizacional, análise ambiental, desenvolvimento de objetivos e
estratégias de marketing e determinação dos custos e benefícios financeiros (CHURCHILL
JR. e PETER, 2005).
16
2.4.1 Gestão de Portfólio
As empresas muitas vezes atuam em mais de uma linha de negócios, possuem um
grupo ou portfólio de unidades de negócios, assim como um investidor pode ter um portfólio
de ações (CHURCHILL JR. e PETER, 2005).
A gestão de portfólio possui um papel de extrema relevância na análise estratégica das
empresas. Esta técnica possibilita o alinhamento estratégico entre projetos e a visão de
negócios de uma organização (CARVALHO e LAURINDO, 2003).
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) relatam que a gestão de portfólio, como
ferramenta analítica de negócios, pode ser utilizada como instrumento de gestão corporativa,
de tecnologia, de marketing e vendas, de operações e de produção.
A gestão de portfólio é um processo de decisão dinâmico, no qual uma lista dos
projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é constantemente atualizada e
revisada. Neste processo novos projetos são avaliados, selecionados, e priorizados; os projetos
existentes podem ser acelerados, abortados ou despriorizados; e os recursos são alocados e
realocados aos projetos ativos (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 2001).
De acordo com Killen, Hunt e Kleinschmidt (2008), a gestão de portfólio é uma
ferramenta que auxilia na seleção de projetos a serem desenvolvidos dentro de um programa
organizacional.
Segundo a visão de Closs et al. (2008), a gestão de portfólio é o estudo e a análise dos
produtos que compõe o portfólio de uma companhia, com a finalidade de identificar quais são
os melhores e piores produtos, para que ações sejam elaboradas e implantadas de forma a
alcançar os objetivos da empresa.
Sertek, Guindani e Martins (2009), apud Andrade (2009) afirmam que os modelos
mais utilizados pelos estrategistas para realizar a análise de negócios são: ciclo de vida do
produto (CVP), análise da matriz produto-mercado, abordagem de portfólio (Matriz BCG) e a
análise SWOT.
Andrade (2009) considera oportuno o uso do ciclo de vida do produto (CPV) e da
abordagem de portfólio (Matriz BCG) como modelos de análise de negócios.
Segundo Kotler e Armstrong (2007) o método de planejamento de portfólio mais
conhecido é o modelo do Boston Consulting Group.
17
2.4.1.1 Matriz BCG
A Matriz BCG (Matriz Crescimento-Participação) é uma ferramenta analítica que
objetiva classificar os produtos de uma determinada empresa, de acordo com o seu potencial
de lucro. Dessa maneira, a Matriz BCG permite à empresa analisar seu portfólio de produtos,
visando uma melhor distribuição de seus recursos (KOTLER, 2000).
A Matriz BCG foi desenvolvida em meados dos anos 60, por Alan J. Zakon, executivo
do BCG – Boston Consulting Group e por William W. Wommack, executivo da Mead
Corporation (AMBRÓSIO e AMBRÓSIO, 2005).
Esta matriz foi inspirada na área financeira, mais precisamente na atividade de
administração de títulos e valores disponíveis para investimento, sendo, posteriormente,
identificada sua aplicabilidade como ferramenta analítica na gestão das organizações. Pois, do
mesmo modo como é difícil para um investidor equilibrar os recursos entre os diversos títulos
existentes no mercado financeiro, para o executivo da empresa é difícil indicar o mix ideal das
linhas de produtos ou serviços, e a quantidade correta de recursos que serão alocados entre as
diversas linhas de produtos ou serviços (OLIVEIRA, 2009a).
A Matriz é utilizada para gerenciar a carteira ou portfólio de produtos e tem sido
aplicada, com maior frequência, na criação de políticas de investimento e administração de
caixa em empresas que comercializam diversos produtos (PEREIRA, 2007).
Wong et al. (2013) comentam que uma ferramenta útil para o desenvolvimento dos
objetivos de marketing é a matriz portfólio de produtos do Boston Consulting Group (BCG).
Esta matriz proporciona uma representação gráfica para que as empresas diversificadas
tomem decisões sobre a alocação de seus recursos no suporte de unidades de negócios
específicas. Sendo possível analisar unidades de negócios, linhas de produtos, marcas ou
produtos individuais.
Porter (2009, p. 378) afirma que “uma análise deste tipo se faz necessária para
determinar a posição competitiva de uma unidade empresarial a fim de traduzir essa posição
em uma estratégia concreta”.
A Matriz BCG é baseada no volume de vendas da empresa, sendo este representado
pela área dos círculos; na participação de mercado relativa ao principal concorrente; e na taxa
de crescimento do mercado (OLIVEIRA, 2009a).
Ambrósio e Ambrósio (2005) relatam que a Matriz BCG é sustentada pelo conceito da
curva de experiência que apresenta uma relação entre o custo unitário e a produção total
acumulada, conforme Figura 3. Com base nesse conceito, os autores entendem que os
18
produtos com elevada participação relativa no mercado deveriam apresentar, uma vantagem
competitiva em comparação aos seus concorrentes, relacionada ao custo.
Figura 3 – Curva de experiência
Fonte: Oliveira (2009a, p. 258)
A Matriz BCG relaciona o crescimento do mercado com a participação relativa de
mercado. Esses aspectos podem ser considerados em dois níveis: alto e baixo, gerando dessa
maneira, quatro quadrantes (Figura 4) que permitem classificar os produtos, serviços ou
negócios (OLIVEIRA, 2009a).
Figura 4 – Matriz de Crescimento-Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
Fonte: Kotler (2000, p. 91)
19
A matriz crescimento-participação apresenta no eixo vertical a taxa de crescimento do
mercado, que varia de 0 a 20 por cento; neste caso, uma taxa superior a 10 por cento é
considerada alta. E no eixo horizontal apresenta a participação relativa de mercado, que indica
a razão entre a participação do produto pertencente à empresa em estudo e a do seu principal
concorrente. Uma participação relativa de 0,1 indica que o volume de vendas dessa empresa é
apenas 10% do volume de vendas do líder; uma participação relativa de 10 significa que a
companhia é líder em 10 vezes o volume de vendas do maior concorrente. O eixo é dividido
no ponto em que a parcela é 1,0, de forma que alta participação relativa (parcela) significa a
liderança do mercado, tendo como valor máximo dez unidades (KOTLER, 2000; OLIVEIRA,
2009a).
A fim de facilitar a identificação dos componentes de cada quadrante, Oliveira (2009a)
relata que foram designados nomes específicos para os ocupantes da matriz crescimentoparticipação, sendo: estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação, e abacaxis também
designados por cães ou animais de estimação. Cada uma das quatro categorias apresentam
características e alternativas de estratégias distintas.
Produtos, serviços ou negócios classificados como estrelas caracterizam-se por
estarem presentes em um mercado de alta taxa de crescimento e alta participação relativa.
Representam um desafio para a empresa: geram lucros significativos, mas, ao mesmo tempo,
exigem grandes investimentos em comunicação, pesquisa e desenvolvimento, além de custos
fixos e operacionais para manter sua liderança no mercado (OLIVEIRA, 2009a; WONG et al.,
2013).
Quando o crescimento de um setor diminui para abaixo de 10 por cento e a empresa
continua líder no mercado, as estrelas tornam-se vacas leiteiras. Normalmente geram caixa
excedente, ou seja, acima das suas necessidades de investimento. A empresa pode utilizar os
recursos excedentes para investir em outros produtos, serviços ou negócios em
desenvolvimento (KOTLER, 2000; PORTER, 2004; OLIVEIRA, 2009a).
Os pontos de interrogação são negócios posicionados em um mercado altamente
competitivo, com alta taxa de crescimento, mas têm baixa participação relativa, exigindo
elevados investimentos para manter a participação, e ainda mais, para aumentá-la. Além
disso, geram pequenos volumes de caixa devido à sua posição competitiva insatisfatória.
Portanto, cabe à empresa analisar a permanência desses produtos, serviços ou negócios em
seu portfólio (KOTLER, 2000; PORTER, 2004; OLIVEIRA, 2009a).
Os abacaxis são aqueles com baixa taxa de crescimento de mercado e baixa
participação relativa. Geram baixos lucros ou até prejuízos, tornando-se armadilhas de caixa
20
devido à sua fraca posição competitiva. Nesse caso, a empresa deve avaliar as razões para
manutenção desses negócios: espera de uma reviravolta na taxa de crescimento do mercado,
uma nova chance para conquistar a liderança ou por razões sentimentais (KOTLER, 2000;
PORTER, 2004; SILVA et al., 2006).
Na lógica da Matriz de Crescimento-Participação, as vacas leiteiras financiam os
outros negócios em desenvolvimento na empresa, suas receitas excessivas são empregadas
para transformar pontos de interrogação em estrelas. Uma vez estrela, um negócio torna-se
uma vaca leiteira quando o crescimento de mercado diminui. Os pontos de interrogação que
não foram escolhidos para investimento devem ser colhidos, ou seja, administrados para gerar
caixa até que se tornem abacaxi. Os abacaxis devem ser colhidos ou retirados do portfólio.
Uma empresa deve administrar seu portfólio de acordo com a Matriz BCG, de tal modo fique
em equilíbrio de caixa (PORTER, 2004).
2.4.1.1.1 Vantagens na utilização da Matriz BCG
Oliveira (2009a) identifica as principais vantagens advindas da utilização do modelo
proposto pelo BCG – Boston Consulting Group, como sendo:
a) A simplicidade do modelo possibilita a classificação dos produtos, serviços ou
negócios da empresa em quatro categorias distintas, cuja denominação indica a
situação do item ali posicionado, e facilita a análise do composto da
organização.
b) A dinâmica da Matriz BCG está em relacionar simultaneamente suas variáveis,
permitindo uma melhor alocação de recursos, bem como a identificação dos
caminhos que serão percorridos pelos produtos que compõem o portfólio da
empresa.
c) A geração de estratégias torna fundamental a análise do portfólio de produtos
no processo de planejamento da empresa, pois através desse modelo é possível
elaborar um número relevante de alternativas estratégicas para a organização.
d) A integração, pois o autor considera um erro administrativo a análise de
produtos, serviços e negócios como se fossem iguais, ou seja, tivessem o
mesmo comportamento, ou ainda, considerá-los independentes entre si; assim
como considerar as decisões de alocação de recursos como eventos
independentes.
21
2.5 ESTRATÉGIAS
Segundo Barney (2002), estratégia é uma teoria de como uma empresa deve competir
para ser bem-sucedida e ter vantagem competitiva para suas ações criarem valor econômico.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização
interage com seu contexto ambiental (MINTZBERG et al., 2004).
Oliveira (2009b, p. 181) define estratégia como “um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente”.
2.5.1 Estratégias para a Matriz BCG
Objetivos e estratégias podem ser definidos com base na análise da Matriz BCG. De
acordo com a localização dos produtos são sugeridas diversas opções estratégicas (WONG et
al., 2013).
Kotler (2000) e Churchilli Jr. e Peter (2005) determinam quatro tipos de estratégias:
a) A estratégia de construir objetiva transformar um ponto de interrogação em
estrela, através do aumento a participação de mercado, mesmo que signifique
renunciar a lucros de curto prazo. Ações como propaganda intensiva, maior
disponibilidade de produtos ou preços baixos podem ser estabelecidas.
b) Manter objetiva preservar a participação de mercado. É adequado para vacas
leiteiras fortes, caso se deseje que continuem rendendo grandes fluxos
positivos de caixa. A ação indicada é a retenção de clientes.
c) A estratégia de colher objetiva aumentar o fluxo de caixa de curto prazo,
independentemente do efeito a longo prazo. A esperança é reduzir custos a um
ritmo mais intenso do que o de qualquer redução potencial nas vendas, o que
pode resultar em um aumento no fluxo de caixa positivo. Essa estratégia é
adequada para vacas leiteiras fracas, cujo futuro é pouco claro e exige mais
fluxo de caixa, podendo ser utilizada em pontos de interrogação e abacaxis.
Esta estratégia determina ações como diminuir as verbas de promoção para
obter o lucro máximo.
d) A decisão de abandonar ou liquidar unidades de negócios que representam um
peso para os lucros da empresa como os abacaxis e pontos de interrogação,
22
levam a ações de venda ou interrupção da comercialização de um produto ou
marca, disponibilizando recursos para oportunidades mais atraentes.
Para Oliveira (2009a), há necessidade de se estabelecer estratégias distintas de acordo
com a classificação do produto na Matriz BCG:
a) As estratégias definidas para os produtos estrelas são proteger participação
atual, por meio do reinvestimento dos lucros, sob forma de redução de preço,
aperfeiçoamento do produto, melhor cobertura do mercado, aumento de
eficiência da produção, etc; preparar a sustentação necessária para que se
tornem produtos vacas leiteiras, quando a taxa de crescimento do mercado se
tornar lenta; obter grande participação de novos usuários, ou novas aplicações;
e maximizar os lucros e o fluxo de caixa a curto prazo, em detrimento da
participação no mercado a longo prazo.
b) Para as vacas leiteiras são indicadas estratégias de manter o domínio do
mercado, inclusive os investimentos em tecnologia; manter a liderança,
tomando cuidado na definição dos preços; e não realizar elevados
investimentos, a não ser que as perspectivas para o aumento da demanda sejam
extraordinárias;
c) Aos pontos de interrogação definem-se estratégias como realizar elevados
investimentos, para aumentar a participação nas novas vendas; aumentar a
participação de mercado, através da aquisição de concorrentes, levando o
produto à categoria estrela; sair do negócio; e segmentar o mercado, somente
se possível a identificação de um nicho e se houver disponibilidade de recursos
para obter significativa participação no mercado.
d) Com os abacaxis indica-se reduzir os problemas sem desinvestir; descobrir
alternativas para tornar o desinvestimento atraente; e abandonar o produto.
De acordo com Wong et al. (2013), as estratégias e ações definidas pela classificação
dos produtos na matriz são:
a) Nas estrelas buscar investir para crescer. Os investimentos podem ser feitos
através de atividades de comunicação, pesquisa de mercado, acréscimo de
pesquisa e desenvolvimento sobre produto e seus benefícios, aumento da
produção e crescimento das redes de distribuição. Estratégias de marketing
para produtos estrela devem ser agressivos com vendas, propaganda, preços e
promoções de vendas de alto nível.
23
b) As vacas leiteiras requerem administração para reter sua capacidade de gerar
receita. As estratégias de marketing devem buscar manter a participação de
mercado ao promover e estender linhas de produto bem-sucedidas e eliminar as
linhas ou os itens sem sucesso. As campanhas de comunicação devem ser
voltadas para a diferenciação e a manutenção ou o aumento do conhecimento
da marca e lealdade do mercado. Além disso, é indicado manter os preços
estáveis através de liquidações e atividades promocionais periódicas.
c) Os pontos de interrogação devem ser selecionados para investimentos
seletivos. Eles são capazes de proporcionar um bom retorno sobre o
investimento se tornando estrelas. No entanto, sem investimento podem se
tornar abacaxis. Estratégias de marketing devem incluir identificação de
segmentos de mercado de nicho ou emergente e quais atividades de
comunicação realizar.
d) Os abacaxis situados próximo às vacas leiteiras devem ser cultivados ou
vendidos para empresas menores como produtos de mercado de nicho. Os
abacaxis genuínos devem ser reduzidos, minimizando os gastos com marketing
e eliminando itens.
24
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que orientaram esta
pesquisa. Segundo Gil (2007), pesquisa é definida como o “procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos”.
Com o intuito de que os objetivos propostos sejam atingidos, os mesmos devem estar
apoiados em uma metodologia, para que sejam conduzidos de forma adequada.
Quanto aos meios de realização da pesquisa, e à conduta em relação aos dados, este
trabalho pode ser dividido em duas etapas: exploratória e descritiva.
Conforme Gil (2007), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema através do aprimoramento dos conceitos, a fim de torná-lo mais
explícito. Para Malhotra (2012) a pesquisa exploratória pode ser adotada para identificar
rumos alternativos de ação ou obter informações adicionais, antes que se possa desenvolver
uma abordagem ao problema. Segundo Gil (2007), este tipo de pesquisa envolve, em sua
maioria, levantamento bibliográfico e análise de exemplos que possibilitem o entendimento
do problema.
Já a pesquisa descritiva, segundo Malhotra (2012), é um tipo de pesquisa conclusiva
que tem como principal objetivo descrever algo, normalmente são características ou funções
de mercado. Essa pesquisa apoia-se na estatística descritiva para realizar as descrições da
população (mediante amostra probabilística) ou do fenômeno, ou relacionar variáveis. São
exemplos de pesquisa descritiva: estudos de caso, análise documental, pesquisa ex-post-facto.
Gil (2007) define estudo de caso como estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Para Yin (2005), a
investigação, por meio de um estudo de caso, beneficia-se do desenvolvimento prévio de
proposições teóricas para conduzir à coleta e à análise de dados.
3.1 MATERIAIS E MÉTODOS
O desenvolvimento do estudo foi elaborado em cinco etapas, conforme Figura 5. Na
primeira etapa, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, buscando em livros e periódicos, a
fundamentação teórica do objeto de estudo.
25
Figura 5 – Etapas do Desenvolvimento do Estudo
• Elaboração da Fundamentação Teórica
• Coleta dos Dados
• Construção da Matriz BCG
• Análise da Matriz BCG
• Formulação de Ações de Marketing
Fonte: Primária, 2014
Para a aplicação da Matriz BCG no estudo de caso, primeiramente, foi necessário
definir qual negócio, linha de produto ou produto seria analisado, sendo escolhido um produto
cuja participação nas vendas é expressiva, denominado como produto A.
Após definido o produto, foram levantados os dados referentes às variáveis-chave
necessárias para a elaboração da Matriz BCG. Segundo Oliveira (2009a), a Matriz BCG
relaciona três variáveis principais:
1. A taxa de crescimento do mercado;
2. A participação de mercado relativa à do principal concorrente; e
3. O volume de vendas da empresa, representando pela área dos círculos no
gráfico da Matriz BCG.
Ficou estabelecida a coleta e análise dos dados referentes ao período de 2010 a 2013 a
fim de fornecer maiores informações e possibilitar uma análise do comportamento do
mercado, auxiliando na definição de ações relacionadas ao referido produto.
Segundo Ambrósio e Ambrósio (2005), a Matriz BCG é elaborada a partir de uma
planilha preenchida com dados reais, que objetiva calcular as variáveis-chave para elaboração
da Matriz.
A partir dos dados coletados na empresa foi elaborada uma planilha em Excel com as
seguintes informações: o volume de vendas (em unidades físicas) do mercado ao qual o
produto A pertence, a participação de mercado do produto A e do seu principal concorrente e
o faturamento do produto A. A taxa de crescimento de mercado do produto A, a participação
de mercado relativa e a área de circunferência foram calculadas a partir destas informações.
26
Por fim, a partir do cálculo das variáveis-chave foi possível elaborar as Matrizes BCG
para cada ano de estudo, possibilitando sua análise e elaboração de ações de marketing para o
produto A.
27
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A fim de preservar a identidade da empresa e garantir o sigilo e a confidencialidade
das informações, o nome da empresa não foi citado. Contudo, pode-se dizer que a empresa,
localizada no estado de Santa Catarina, atua no segmento de bens de capital, fornecendo
máquinas e equipamentos destinados ao uso industrial, profissional e doméstico.
4.2 COLETA DOS DADOS
4.2.1 Tamanho do Mercado
A fim de obter a taxa de crescimento do mercado foram tabulados e analisados os
dados de importação, obtidos através de fonte secundária (Receita Federal), possibilitando
identificar os concorrentes e as quantidades importadas pelos mesmos, pois é de
conhecimento da empresa que os players presentes no mercado utilizam a estratégia de
importar o produto. Como não foi possível identificar o volume de vendas das empresas
concorrentes, o mesmo foi então estimado a partir da taxa de conversão de vendas do produto
A no período analisado (Tabela 1).
Tabela 1 – Comparativo Quantidade Importada versus Quantidade Vendida
Ano
Quantidade
Importada
Quantidade
Vendida
2010
2011
2012
2013
Total
48.576
60.652
53.628
109.960
272.816
52.742
55.097
67.646
65.733
241.218
Taxa de
Conversão de
Vendas
108,58%
90,84%
126,14%
59,78%
88,42%
Fonte: Primária, 2014.
Analisando a taxa de conversão de vendas da Tabela 1, verifica-se que 88,42% das
unidades importadas do produto A foram efetivamente vendidas no período. Com base neste
valor, foi admitida para as empresas concorrentes uma taxa de conversão de 90% (o que
implica afirmar que do total importado, 90% foi convertido em vendas físicas). Para a
empresa em estudo, foram considerados os dados das unidades vendidas, tanto produtos
28
importados quanto fabricados. As taxas de conversão de vendas superiores a 100% são
justificadas em função de estoque remanescente.
Com isso, foi possível determinar o tamanho do mercado do Produto A durante o
período de 2010 a 2013.
Na Tabela 2 são apresentados o volume de vendas (físico) e a participação de mercado
de cada empresa participante do mercado no ano de 2010.
Tabela 2 – Tamanho do Mercado em 2010
Marca
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa X
Empresa F
Empresa G
Mercado
Quantidade
Vendida
Participação
de Mercado
72.170
27.369
18.434
13.356
9.166
5.130
450
226
49,33%
18,71%
12,60%
9,13%
6,26%
3,51%
0,31%
0,15%
146.300
100,00%
Fonte: Primária, 2014.
Observa-se que, em 2010, estavam presentes no mercado oito empresas, sendo a
empresa A (objeto de estudo) a líder de mercado – com 49,33% de market share.
A Tabela 3, a seguir, apresenta os dados de 2011.
Tabela 3 – Tamanho do Mercado em 2011
Marca
Empresa A
Empresa C
Empresa D
Empresa B
Empresa E
Empresa F
Empresa G
Empresa H
Mercado
Quantidade
Vendida
Participação
de Mercado
70.098
22.059
13.032
5.040
2.700
2.505
2.070
161
59,57%
18,75%
11,08%
4,28%
2,29%
2,13%
1,76%
0,14%
117.665
100,00%
Fonte: Primária, 2014.
29
Constata-se na Tabela 3 que não houve alteração na quantidade de empresas
participantes do mercado, tendo a saída da empresa X e a atuação de uma nova empresa, a
empresa H. Observa-se, ainda, que a empresa A aumentou sua participação de mercado
passando de 49,33% em 2010 para 59,57% em 2011, mesmo com a queda nas vendas totais
em comparação ao ano de 2010.
No ano de 2012, o mercado mostrou recuperação, sendo a quantidade total vendida
superior aos anos de 2010 e 2011 (Tabela 4).
Tabela 4 – Tamanho do Mercado em 2012
Marca
Empresa A
Empresa C
Empresa D
Empresa B
Empresa I
Empresa E
Empresa H
Empresa J
Empresa K
Empresa L
Mercado
Quantidade
Vendida
Participação
de Mercado
80.143
29.124
15.955
13.889
10.350
7.200
2.124
1.166
900
257
49,74%
18,08%
9,90%
8,62%
6,42%
4,47%
1,32%
0,72%
0,56%
0,16%
161.108
100,00%
Fonte: Primária, 2014.
Verifica-se a partir dos dados da Tabela 4 a atuação de quatro novos players no
mercado: empresa I, empresa J, empresa K e empresa L. Este fato ocasionou maior
competição no mercado, afetando diretamente as vendas da empresa A, cujo market share
recuou de 59,57% em 2011 para 49,74% em 2012.
No ano de 2013, houve novamente a entrada de novos players (Tabela 5), tendo mais
três novos atuantes: empresa M, empresa N e empresa O. Ocorreu retração de mercado, ou
seja, o volume de vendas diminuiu em comparação a 2012, permanecendo maior em relação
aos anos de 2010 e 2011.
Devido aos fatores de aumento da concorrência e diminuição das vendas totais, a
empresa A teve, assim como no ano anterior, redução na sua participação de mercado de
49,74% em 2012 para 49,50% em 2013. Já sua principal concorrente, a empresa C obteve
crescimento na sua participação de mercado passando de 18,08% em 2012 para 18,94% em
2013.
30
Tabela 5 – Tamanho do Mercado em 2013
Marca
Empresa A
Empresa C
Empresa I
Empresa B
Empresa D
Empresa M
Empresa N
Empresa K
Empresa G
Empresa O
Empresa E
Empresa J
Empresa H
Empresa L
Mercado
Quantidade
Vendida
Participação
de Mercado
75.177
28.768
16.560
7.560
6.971
4.500
3.107
2.621
2.169
1.350
1.287
1.058
594
162
49,50%
18,94%
10,90%
4,98%
4,59%
2,96%
2,05%
1,73%
1,43%
0,89%
0,85%
0,70%
0,39%
0,11%
151.883
100,00%
Fonte: Primária, 2014.
Analisando as vendas no período, constata-se que entre os anos de 2010 e 2013 oito
novos concorrentes passaram a fornecer um produto similar ao produto A, e as empresas F e
X deixaram de fornecê-lo.
4.2.2 Crescimento do Mercado
A partir do tamanho do mercado (unidades físicas vendidas), foram calculadas as taxas
de crescimento do mercado conforme mostra a Tabela 6, tendo como base os dados dos anos
de 2010/2011, 2011/2012 e 2012/2013 através da seguinte fórmula:
Tabela 6 – Taxa de Crescimento do Mercado (%)
2010/2011
-19,6%
2011/2012
36,9%
Fonte: Primária, 2014.
2012/2013
-5,7%
31
Analisando os dados da Tabela 6, percebe-se que no ano de 2011 houve retração do
mercado (-19,6%), no entanto no ano de 2012 o mercado expandiu significativamente
(36,9%), tendo nova queda no ano de 2013 (-5,7%).
4.2.3 Participação de Mercado
Para calcular a participação de mercado relativa à do principal concorrente são
necessárias as unidades físicas vendidas pela empresa em estudo (empresa A), bem como o
volume vendido pelo seu principal concorrente (empresa C).
Com base nestas informações é calculada a participação de mercado relativa conforme
mostra a Tabela 7.
Tabela 7 – Quantidade vendida pela empresa e seu principal concorrente nos anos de 2011 a 2013
Ano
2011
2012
2013
Marca
Quantidade
Vendida
Empresa A
70.098
Participação
de Mercado
Relativa
59,57%
Empresa C
Empresa A
22.059
80.143
18,75%
49,74%
Empresa C
29.124
18,08%
Empresa A
75.177
49,50%
Empresa C
28.768
18,94%
Fonte: Primária, 2014.
A partir da análise do volume de vendas, percebe-se que o principal concorrente da
empresa (empresa C) permanece o mesmo no período de 2011 a 2013. Além disso, é possível
constatar que a participação de mercado da empresa A diminuiu ao longo do período de 2011
a 2013, sendo 59,57% em 2011, 49,74% em 2012 e 49,50% em 2013. Já a empresa C teve
redução da sua participação de mercado de 18,75% em 2011 para 18,08% em 2012, tendo não
apenas recuperado, mas superado sua participação para 18,94% em 2013.
4.2.4 Participação de Mercado Relativa
A partir dos dados de vendas da empresa A e do seu principal concorrente (empresa
C), foi calculada a participação de mercado relativa dos anos de 2011 a 2013 (Tabela 8)
através da seguinte fórmula:
32
Tabela 8 – Participação de mercado relativa à do principal concorrente
2011
3,18
2012
2,75
2013
2,61
Fonte: Primária, 2014.
Como reflexo da redução da participação de mercado da empresa A, o índice de
participação relativa de mercado também diminuiu ao longo do período de 2011 a 2013. Por
este índice entende-se que, por exemplo, em 2011, a empresa teve um volume de vendas 3,18
vezes maior que o seu principal concorrente.
Dessa forma, a cada ano o volume de vendas da empresa C vem se aproximando da
empresa A, mostrando a ameaça do concorrente e o aumento da rivalidade entre as empresas.
4.2.5 Faturamento
A fim de calcular a área da circunferência do gráfico da Matriz BCG, foram
levantados os dados de faturamento relativo ao produto A dos anos de 2011 a 2013 conforme
mostra a Tabela 9.
Tabela 9 – Faturamento (em R$) do produto A
Ano
Faturamento (em R$
1.000.000,00)
2011
2012
2013
17,15
19,83
18,95
Fonte: Primária, 2014.
Acompanhando as vendas, o faturamento aumentou em 2012 comparado a 2011 e
diminuiu em 2013.
4.2.6 Área da Circunferência
A partir dos dados de faturamento, foram calculadas as áreas dos círculos (Tabela 10)
através da equação (1):
33
(1)
AC = Área da Circunferência
π = 3,141592654
Tabela 10 – Área da circunferência (unidade de área)
2011
2,34
2012
2,51
2013
2,46
Fonte: Primária, 2014.
A área da circunferência é plotada no gráfico da Matriz BCG e tem como objetivo
representar o volume de vendas (em unidades monetárias) de determinado produto, linha de
produto ou unidade de negócio da empresa.
4.3 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DA MATRIZ BCG
A partir dos dados calculados, foi elaborada a Tabela 11 que mostra as variáveis de
apoio envolvidas na elaboração da Matriz BCG: crescimento de mercado no ano em estudo, a
participação da empresa no mercado total, a participação de mercado do maior concorrente, o
faturamento e a área da circunferência.
Tabela 11 – Variáveis-chave para elaboração da Matriz BCG referente ao produto A
Participação Índice de
Área da
Crescimento Participação de mercado Participação Faturamento
circunferência
Ano de mercado de mercado
do maior
de mercado
(em R$
(unidade de
(%)
(%)
concorrente do maior 1.000.000,00)
área)
(%)
concorrente
2011
2012
2013
-19,6%
36,9%
-5,7%
59,57%
49,74%
49,50%
18,75%
18,08%
18,94%
3,18
2,75
2,61
17,15
19,83
18,95
2,34
2,51
2,46
Fonte: Primária, 2014.
De posse destes dados, foram elaboradas as Matrizes para cada ano em estudo. Por
meio de cada Matriz, será possível realizar análises detalhadas do produto A, bem como
avaliar sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado.
34
Conforme Ambrósio e Ambrósio (2005), por meio do método proposto, o pesquisador
passa a ter disponível uma ferramenta de análise tanto qualitativa quanto quantitativa.
É importante relembrar, ainda, o que, normalmente, cada um dos quadrantes da Matriz
BCG significa:

Estrela: investimento alto e faturamento alto;

Vaca leiteira: investimento baixo e faturamento alto;

Ponto de interrogação: investimento alto e faturamento baixo;

Abacaxi: investimento baixo e faturamento baixo.
A seguir, são apresentadas as análises específicas das Matrizes BCG geradas.
O gráfico referente ao período de 2011 (Figura 6) apresenta a participação de mercado
relativa à do principal concorrente no eixo “x” de 3,18, e no eixo “y” a taxa de crescimento do
mercado, com valor de -19,6%.
Figura 6 – Matriz BCG aplicada ao produto A referente ao ano de 2011
18,0%
13,0%
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00 8,0%0,50
0,00
3,0%
-2,0%
-7,0%
-12,0%
-17,0%
3,18; -19,6%
-22,0%
-27,0%
Fonte: Primária, 2014.
Conforme Kotler (2000) e Oliveira (2009a), uma taxa de crescimento inferior a 10%,
como no caso do ano de 2011 sendo de -19,6%, é considerada baixa. E uma participação de
mercado relativa superior a 1, como neste caso de 3,18, significa a liderança do mercado.
Portanto, no período de 2011, o produto A enquadrou-se como elemento vaca leiteira.
Produtos classificados como vaca leiteira geram caixa excedente, ou seja, geram mais
dinheiro do que pode ser investido de forma lucrativa em suas operações. Como a taxa de
35
crescimento do mercado é baixa, não é necessário financiar expansões de capacidade. Além
disso, os custos de marketing tornam-se menores, pois a empresa já possui clientes
fidelizados. Assim, a empresa pode utilizar os recursos excedentes para investir em outros
produtos em desenvolvimento (KOTLER, 2000; CHIAVENATO e SAPIRO, 2003; PORTER,
2004).
A Matriz BCG referente ao ano de 2012 (Figura 7) apresenta a participação de
mercado relativa à do principal concorrente no eixo “x” de 2,75, e no eixo “y” a taxa de
crescimento do mercado, com valor de 36,9%.
Figura 7 – Matriz BCG aplicada ao produto A referente ao ano de 2012
45,0%
40,0%
2,75; 36,9%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
10,0%
1,00 5,0% 0,50
0,00
0,0%
Fonte: Primária, 2014.
Com uma taxa de crescimento do mercado superior a 10%, sendo de 36,9% e uma
participação de mercado relativa à do principal concorrente maior que 1, sendo de 2,75, o
produto A no ano de 2012 classificou-se como um elemento estrela.
Produtos caracterizados como estrela rendem altos lucros, no entanto, por estarem em
um mercado com elevado crescimento, exigem grandes montantes de caixa para sustentar esse
crescimento, ou seja, os lucros precisam ser reinvestidos. Dessa forma, podem estar quase em
equilíbrio de caixa. Investimentos em marketing são agressivos para que o produto mantenha
ou aumente sua parcela de mercado. (KOTLER, 2000; CHIAVENATO e SAPIRO, 2003;
PORTER, 2004)
O gráfico referente ao período de 2013 (Figura 8) apresenta no eixo “x”, referente à
participação de mercado relativa à do principal concorrente, o valor de 2,61 e no eixo “y”,
relativo à taxa de crescimento do mercado, o valor de -5,7%.
36
Figura 8 – Matriz BCG aplicada ao produto A referente ao ano de 2013
0,0%
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
-1,0%
0,00
-2,0%
-3,0%
-4,0%
-5,0%
2,61; -5,7%
-6,0%
-7,0%
Fonte: Primária, 2014.
Assim como no ano de 2011, em 2013 a taxa de crescimento de mercado foi inferior a
10%, sendo de -5,7%, e a participação de mercado relativa à do principal concorrente foi
superior a 1, sendo de 2,61, estando, neste caso, o produto A classificado como um produto
vaca leiteira.
4.4 ELABORAÇÃO DE PROPOSTA
Para o desenvolvimento das sugestões de ações referentes ao produto A,
primeiramente, é importante relembrar as estratégias abordadas pela literatura para os
produtos classificados como estrela e vaca leiteira.
As estratégias definidas para os produtos estrelas envolvem proteger a participação
atual, por meio do reinvestimento dos lucros, sob forma de redução de preço, aperfeiçoamento
do produto, melhor cobertura do mercado, aumento de eficiência da produção, entre outros.
Além disso, obter grande participação de novos usuários, ou novas aplicações. Portanto, as
estratégias de marketing devem ser agressivas com vendas, propaganda, preços e promoções
de vendas de alto nível (OLIVEIRA, 2009a; WONG et al., 2013).
Para as vacas leiteiras são indicadas estratégias de manter o domínio do mercado ao
promover e estender linhas de produto bem-sucedidas e eliminar as linhas ou os itens sem
sucesso. As campanhas de comunicação devem ser voltadas para a diferenciação e a
manutenção ou o aumento do conhecimento da marca e lealdade do mercado. Além disso, é
indicado manter os preços estáveis através de liquidações e atividades promocionais
37
periódicas e não realizar elevados investimentos, a não ser que as perspectivas para o aumento
da demanda sejam extraordinárias (OLIVEIRA, 2009a; WONG et al., 2013).
As principais constatações realizadas a partir da análise dos resultados foram o
crescimento expressivo do número de concorrentes atuantes no mercado e a diminuição da
participação de mercado da empresa na qual foi realizado o estudo. Portanto é de extrema
importância elaborar ações que visem atuar sobre tais constatações buscando a recuperação e
aumento da participação de mercado a fim de evitar a transformação do produto A em um
produto abacaxi.
O posicionamento do produto A como vaca leiteira nos anos de 2011 e 2013 é
justificado, pois o produto já é consolidado no mercado pela empresa, sendo um produto
tradicional tanto no mercado quanto no portfólio da empresa, e, ainda, possui um volume
expressivo de vendas.
Estando o produto classificado como vaca leiteira, utiliza-se a estratégia de manter a
participação de mercado, dessa forma, são sugeridas algumas ações para o produto A:

Realizar investimentos em marketing visando a manutenção ou o aumento do
conhecimento da marca;

Desenvolver um programa de retenção de clientes;

Aumentar a cobertura de mercado;

Identificar novas aplicações para o produto A.
38
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo aplicar o modelo de análise de negócios, a
Matriz Boston Consulting Group (BCG) no produto A a fim de determinar o seu
posicionamento e sugerir algumas estratégias de marketing que poderão ser adotadas pela
empresa no futuro.
Para alcançar o resultado final do estudo, foi necessário, primeiramente, atingir os
objetivos específicos.
Atendendo ao objetivo específico de realizar o levantamento das informações
necessárias para a construção da Matriz BCG o primeiro passo foi identificar as variáveischave necessárias para elaboração da Matriz, sendo elas, taxa de crescimento do mercado,
participação de mercado relativa à do principal concorrente e a área de circunferência.
Posteriormente, obtiveram-se os dados necessários para cálculo das variáveis-chave, para
tanto foram tabuladas e analisadas as bases de dados disponibilizadas pela Receita Federal,
sendo identificados os concorrentes que atuam no mercado e as quantidades importadas pelos
mesmos e, ainda, coletados os dados de faturamento em unidades físicas e monetárias da
empresa em estudo através do Departamento Comercial.
Atendendo ainda aos objetivos específicos de elaborar a Matriz BCG para o produto A
e analisar o seu posicionamento, a partir dos dados necessários para a construção das
matrizes, foi gerada uma tabela em Excel e elaborados os gráficos. Com isso, foi possível
analisar o posicionamento do produto A nas matrizes referentes ao período de 2011 a 2013.
Em 2011 o produto A atuou como vaca leiteira, o que significa um baixo crescimento de
mercado e uma elevada participação relativa à do seu principal concorrente. Em 2012, o
mercado apresentou um crescimento representativo que juntamente com a alta participação de
mercado relativa, o produto A passou a atuar como estrela. Já em 2013, houve retração do
mercado, retornando o produto A à classificação de vaca leiteira.
Para conclusão dos objetivos específicos, foram sugeridas estratégias de marketing
para o produto A com base na análise da ferramenta aplicada. Através da análise das matrizes
verificou-se o aumento significativo do número de concorrentes no mercado e a redução na
participação de mercado da empresa em estudo ao longo do período. Essas constatações
serviram de base para a elaboração da proposta de ações relacionadas ao produto A.
Com os objetivos geral e específicos alcançados, foi possível analisar as hipóteses
elaboradas.
39
A primeira hipótese de que há perspectiva de crescimento do mercado no qual o
produto A atua não foi validada, pois através da análise das matrizes, verificou-se que o
mercado teve um comportamento instável nos últimos anos, deste modo, não é possível
determinar se há ou não perspectiva de crescimento.
Já a segunda hipótese de que existe oportunidade de aumento da participação relativa
de mercado para o produto A foi validada. A partir da análise dos dados e das matrizes
considera-se que existe oportunidade de aumento da participação relativa de mercado para o
produto A. Através de investimentos em marketing visando a manutenção ou o aumento do
conhecimento da marca, e o crescimento das redes de distribuição é possível obter
crescimento nas vendas e consequentemente na participação de mercado relativa.
O estudo, por fim, apresentou resultados positivos, pois:

Mensura a participação de mercado do produto A.

Mostra os concorrentes atuantes, bem como suas respectivas participações de
mercado.

Retrata o comportamento instável do mercado.

Possibilita a análise das tendências de mercado.

Fornece argumentos para a elaboração de ações referentes ao produto A.
Por fim, pode-se verificar que a Matriz BCG se configura como uma ferramenta
auxiliar ao Planejamento Estratégico de Marketing da empresa, pois fornece argumentos
concretos aos gestores para a definição de ações referentes ao produto.
Como recomendação para estudos futuros sugere-se avaliar o impacto das ações
propostas nas vendas do produto A; aplicar a ferramenta nos demais produtos ou linhas de
produtos do portfólio da organização, a fim de verificar o seu equilíbrio; e realizar a análise
das limitações da Matriz BCG.
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