FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Bruno Ferreira Duarte
ESTILOS DE LIDERANÇA: A IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER DENTRO
DE UMA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Pará de Minas
2013
Bruno Ferreira Duarte
ESTILOS DE LIDERANÇA: A IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER DENTRO
DE UMA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Geová Nepomuceno Mota.
Pará de Minas
2013
Bruno Ferreira
ESTILOS DE LIDERANÇA: A IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER DENTRO
DE UMA ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas
Aprovada em: ___ / ___ / ___
_______________________________________________
Orientador Geová Nepomuceno Mota
_______________________________________________
Examinador Jessé Saturnino Júnior
Dedico este trabalho aos meus pais, que
sempre me incentivaram durante todo o
caminho; à minha noiva pelo seu amor
incondicional, paciência e compreensão;
aos meus irmãos pelo carinho e apoio; e a
todos aqueles que direta ou indiretamente
contribuíram para a realização deste
sonho.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade de concluir
mais este sonho, apesar de todas as dificuldades que passei no ano de 2011,
consegui voltar a estudar praticamente sem sequelas e devo isso a Ele, que não me
abandonou em nenhum momento, obrigado Senhor.
Gostaria de agradecer a meus pais pela atenção, dedicação e amor que
demonstraram por mim durante toda a minha vida, sempre confiando nas minhas
capacidades e apoiando todas as minhas decisões. A meus irmãos, que sempre me
incentivaram a seguir em frente e de nunca desistir dos meus sonhos.
Agradeço a minha noiva por estar ao meu lado em todos os momentos em
que precisei, pela paciência, pelo carinho, pela dedicação, pela bondade e pelo
amor que demonstrou a cada segundo da nossa caminhada.
Agradeço a meu Mestre Geová que aceitou participar deste projeto em
parceria comigo, pela dedicação, amizade e cumplicidade que gozamos em todas as
etapas deste projeto, agradeço muito a Deus por ter colocado tão carismática,
bondosa e prestativa pessoa em meu caminho. Muito obrigado por tudo Mestre.
Por fim, gostaria de agradecer a todos aqueles que acreditaram em mim e
que torceram pela minha recuperação, aos meus tios e tias, primos e primas, em
especial meu primo David que me mostrou que a nossa amizade é mais forte que
tudo, ao meu afilhado Arthur e ao meu sobrinho Bernardo, a minha sogra Tânia, que
demonstrou um amor maior que tudo, aos meus avôs e avós, que Deus os tenha,
aos meus cunhados e cunhadas e a todos os meus amigos, em especial ao Clayton,
que no momento em que mais precisei esteve ao meu lado em todos os sentidos,
como amigo e como irmão de coração, nunca te esquecerei.
Obrigado a todos!
“A vida não pode ser simplesmente uma
procura de riqueza, de bem-estar, de
honrarias, mas constitui também uma
aspiração mais profunda no interior de
cada um, um desejo de vida interior e de
encontro com o Senhor, que bate a porta
do nosso coração para nos dar a sua vida
e seu amor.” (João Paulo II)
RESUMO
No mundo globalizado, no qual vivemos a mão de obra especializada está cada vez
mais escassa, há uma grande rotatividade de funcionários nas empresas,
prejudicando o andamento dos trabalhos e comprometendo os resultados. Desta
forma, empresários e executivos devem idealizar, buscar uma maneira de valorizar o
seu bem mais precioso, que é o seu capital intelectual, os bons funcionários. O
intuito desta monografia é demonstrar e analisar como uma boa liderança pode
alterar a administração da organização. Tal trabalho servirá para mostrar aos líderes
e liderados qual a essência da liderança e sua importância, não só no mundo
coorporativo mais também em nossas relações pessoais do dia-a-dia, com familiares
e amigos. Para a realização deste trabalho foi utilizada pesquisa bibliográfica e de
campo.
Palavras-chave: Liderança. Líder. Estilo de Liderança. Motivação.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 Considerações iniciais...................................................................................... 12
1.2 Problematização ................................................................................................ 12
1.3 Justificativa........................................................................................................ 12
1.4 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.4.1 Objetivo geral ................................................................................................... 13
1.4.2 Objetivos específicos........................................................................................ 13
1.5 Caracterização da empresa .............................................................................. 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15
2.1 Conceito de liderança ....................................................................................... 15
2.2 Estilos de Liderança.......................................................................................... 19
2.2.1 Liderança Autocrática ....................................................................................... 20
2.2.2 Liderança Liberal ............................................................................................. 21
2.2.3 Liderança Democrática..................................................................................... 22
2.2.4 Liderança Situacional ....................................................................................... 23
2.2.5 Liderança Centrada na Tarefa versus Liderança centrada nas pessoas.......... 24
2.2.6 Ênfase na produção versus Ênfase nas pessoas............................................. 25
2.2.7 Liderança Carismática ...................................................................................... 27
2.2.8 Liderança Transacional .................................................................................... 28
3 Além da Liderança ............................................................................................... 29
4 Motivação .............................................................................................................. 31
4.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow............................................................ 32
4.1.2 Teoria da Expectação de Vroom ...................................................................... 34
4.1.3 Teoria dos Fatores Higiênicos e motivacionais de Herzberg............................ 35
4.1.4 Teoria ERC de Clayton Alderfer ....................................................................... 36
4.1.5 Teoria das Necessidades Adquiridas de Macclelland ...................................... 36
4.1.6 Teoria da Equidade .......................................................................................... 37
5 Cultura e Clima Organizacional .......................................................................... 37
5.1 Mudanças no Clima Organizacional das Organizações ...................................... 37
5.1.2 Conceito de Clima Organizacional ................................................................... 39
5.1.3 Cultura Organizacional ..................................................................................... 40
6 Administração de Conflitos ................................................................................. 42
6.1 Tipos de Conflitos ............................................................................................... 42
6.1.2 Causas do Conflito ........................................................................................... 43
6.1.3 Como Solucionar os Conflitos .......................................................................... 44
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 47
4 TABULAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................. 49
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 60
5.1 Considerações Finais .......................................................................................... 60
5.2 Limitações do Trabalho ....................................................................................... 62
5.3 Sugestões para a Empresa ................................................................................. 62
5.4 Sugestões para trabalhos futuros ........................................................................ 62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 63
ANEXO A .................................................................................................................. 64
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os Graus de Influenciação do Comportamento ................................. 18
Figura 2 – Os Três Estilos de Liderança ............................................................... 19
Figura 3 – Nomes e Características da Liderança Orientada para a Tarefa ....... 21
Figura 4 – Nomes e Características da Liderança Orientada para as Pessoas . 23
Figura 5 – As Diferenças entre Liderança baseada nas Tarefas e Liderança
baseada as Pessoas ............................................................................................... 25
Figura 6 – A Grade Gerencial (Managerial Grid) ................................................... 26
Figura 7 – Os Cinco Princípios da Liderança ....................................................... 31
Figura 8 – A Hierarquia das Necessidades Humanas segundo Maslow ............ 34
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faixa Etária dos Funcionários ............................................................ 49
Gráfico 2 – Sexo ...................................................................................................... 50
Gráfico 3 – Funções ................................................................................................ 50
Gráfico 4 – Escolaridade......................................................................................... 51
Gráfico 5 – Subordinados sob Comando .............................................................. 52
Gráfico 6 – Autoridade e Poder .............................................................................. 52
Gráfico 7 – Verdadeiro Líder .................................................................................. 53
Gráfico 8 – Tempo do Líder na Organização ........................................................ 53
Gráfico 9 – Características de um Líder ................................................................ 54
Gráfico 10 – Qualidades do Líder .......................................................................... 55
Gráfico 11 – Temperamento do Líder .................................................................... 55
Gráfico 12 – Personalidade do Líder ..................................................................... 56
Gráfico 13 – Estilo de Liderança ............................................................................ 57
Gráfico 14 – Motivação do Líder ............................................................................ 57
Gráfico 15 – Relacionamento entre o Líder e os seus Liderados ....................... 58
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
Tem se tornado um grande problema dentro das organizações a alta
rotatividade de colaboradores, muitas vezes motivada por problemas de convivência
entre colaboradores e superiores, clima organizacional e insatisfação com os planos
salariais oferecidos pela empresa.
Está se tornando cada vez mais difícil reter grandes talentos dentro das
organizações, muitas vezes o que falta é a presença de um líder motivador e
inspirador, que saiba criar uma atmosfera de harmonia e de cooperação entre os
colaboradores. Líder esse que seja aberto ao diálogo e que esteja pronto para
resolver todos os problemas internos da equipe. Aquela pessoa que inspira e que
faz os seus seguidores se sentirem motivados a desenvolver novas idéias e
projetos.
O papel do líder vem sendo muito difundido e discutido em palestras e em
seminários, seja pelo sistema SEBRAE, seja por Associações Comerciais dos
municípios, ou até mesmo em reuniões internas entre gestores e colaboradores, a
liderança é um assunto que ganha espaço e importância dentro das organizações,
pois, ter um líder dentro da sua equipe pode ser um fator decisivo para o sucesso
dos projetos e do alcance dos objetivos da empresa.
1.2 Problematização
Qual a importância de um líder dentro de uma organização? Quais atributos
ele deve possuir? Qual a diferença pode fazer um líder no clima organizacional?
Como identificar, treinar e incentivar um líder dentro de uma empresa?
1.3 Justificativa
Um líder que se sente motivado pela organização, que tem total liberdade de
trabalhar e criar pode transformar todo o ambiente de trabalho da organização.
Incentivar as suas idéias pode ser também uma forma de incentivar as idéias de
todo o grupo de trabalho, pois, uma pessoa criativa, carismática, transformadora a
13
frente de um projeto motiva e inspira a todos os colaboradores a darem o melhor de
si, ele consegue extrair daquele ambiente o melhor de cada um.
Faz uma grande diferença no clima organizacional de uma empresa ter um
líder comunicativo e aberto a resolver problemas, uma organização é composta de
vários indivíduos com culturas, crenças e atitudes diferentes e é papel do líder ser o
elo entre estas pessoas da equipe. Para que o objetivo da organização seja
alcançado é importante o líder estar sempre disposto a intervir nos atritos que
possam ocorrer durante a execução das tarefas, resolver os conflitos, analisar o
porquê destes conflitos e motivar os colaboradores a trabalharem em conjunto como
uma equipe coesa e não individualmente a todo o momento.
É importante incentivar os colaboradores a serem criativos e desenvolver
suas idéias juntamente com o grupo, pois, o sucesso da organização é proporcional
ao sucesso de cada um dos colaboradores, quando uma empresa esta em alta no
mercado todos os colaboradores se sentem motivados a trabalhar naquele ambiente
e é onde entra o líder, demonstrando para eles que para conseguirem todas as suas
realizações pessoais é preciso primeiro alcançar o objetivo da empresa. O sucesso
da empresa é totalmente proporcional ao sucesso e realização pessoal de seus
colaboradores.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Analisar o papel de um líder dentro de uma organização empresarial e os
efeitos que ele produz no clima organizacional e na motivação de seus liderados.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Apresentar os conceitos e estilos de liderança e motivação de equipes;
b) Demonstrar a influência do líder numa organização empresarial, na gestão de
pessoas e no clima organizacional;
c) Apresentar a relação do líder com a produtividade de cada colaborador;
d) Realizar pesquisa na empresa estudada e fazer a análise dos dados.
14
1.5 Caracterização da empresa
Na elaboração desse trabalho monográfico desenvolvemos pesquisa
bibliográfica e de campo para identificar a questão da liderança. O mesmo foi
realizado em uma empresa que forneceu os dados para a pesquisa. Esta empresa
atua no mercado há 10 anos, não possui filial e tem como ramo de atividade a
locação de máquinas para construção civil, obras de construção civil, abertura de
loteamentos e venda de lotes. Seu objetivo principal é a comercialização de lotes em
seus empreendimentos imobiliários. Essa empresa possui dois sócios e tem vinte e
dois funcionários.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceito de Liderança
A palavra liderança deriva do latim ducere que significa conduzir, ou seja, o
líder é aquele que conduz, dirigi e guia seus comandados a um objetivo comum a
ser alcançado.
Segundo Oliveira (2006) liderança é o processo em que uma pessoa é capaz,
por suas características individuais, de aprender as necessidades dos profissionais
da organização, bem como de exprimi-las de forma válida e eficiente, obtendo o
engajamento e a participação de todos no desenvolvimento e na implementação dos
trabalhos necessários ao alcance das metas e objetivos da organização.
Portanto, o líder é o responsável por unir toda a equipe de trabalho na
execução das tarefas e consequentemente através de suas características
individuais como carisma e empatia extrair o máximo das habilidades pessoais de
cada um dos seus comandados, transformando um grupo de pessoas em uma
equipe coesa, criativa e eficiente.
Para Oliveira (2006) os grupos sociais e as organizações atribuem a alguém o
papel de líder quando vêem, nele, a projeção de suas expectativas e desejos mais
profundos realizados, criando em torno dessa pessoa um clima de esperança,
esperança essa formada quase sempre por razões místicas e carismáticas. Se a
liderança se formar com base nas esperanças do grupo, ela será mais ou menos
forte conforme o volume das projeções individuais, ou seja, quanto maior a
esperança, mais forte é a liderança, quanto mais variado o tipo de necessidades das
quais o grupo espera ter atendimento, mais poderoso será o líder.
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no
papel de líder, sem possuir um cargo de liderança. Constituindo assim uma
liderança informal, pois, foi eleito pela maioria da equipe para exercer uma função
de liderança dentro da organização. Quando um líder é eleito pela organização e
passa a assumir um cargo de autoridade, ele passa a exercer uma liderança
formal.
As pessoas consagram líderes não por meio de raciocínios objetivos, mas,
por meio de uma comunicação que se processa em níveis inconscientes, elas
16
sentem que aquele individuo entende as suas necessidades e vai atendê-las por
intermédio de elementos emocionais, como atitude, tom de voz, forma de olhar e
frases de incentivo. É importante para o líder conhecer todos os níveis hierárquicos
da organização, pois, assim ele poderá se identificar com seus liderados, reforçando
o relacionamento entre eles e lhe conferindo mais autenticidade nas relações.
De acordo com Oliveira (2006) o líder ao formular um esquema de resolução
de necessidades às vezes tem de contradizer o grupo em aspectos estratégicos,
táticos e operacionais, exigindo sacrifícios e lidando com eventuais frustações.
Eventualmente, contradizer o grupo é aceitável, desde que inserida dentro de uma
estratégia, cujo objetivo final é a realização das expectativas da organização. O líder
precisa ter essas expectativas em mente e a flexibilidade de adequar-se a alterações
sofridas por elas, sob a pena de deixar de ser o portador de esperanças, podendo
perder a razão de ser de sua liderança. As necessidades do grupo só se
concretizam por meio da atuação do líder, sendo ele, que provoca sua transferência
de níveis inconscientes para a consciência dos liderados.
Segundo Chiavenato (1997) os gerentes são os responsáveis diretos pela
sobrevivência e pelo sucesso da organização, cada sucesso da empresa é o
sucesso de um ou mais gerentes, assim como o fracasso é o fracasso de um ou
mais gerentes. A excelência empresarial está relacionada com a excelência
gerencial, a visão, a dedicação e a integridade do gerente são os principais
determinantes do sucesso empresarial. Cada pessoa tem as suas aspirações
pessoais, seus objetivos, suas preferências, suas características de personalidade,
seus talentos e habilidades, fatores que constitui uma pessoa única e ímpar. Em
uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas diferenças individuais e para
que elas possam trabalhar em equipe é preciso ter liderança, que é uma
necessidade do trabalho em equipe. O gerente deve saber como conduzir as
pessoas, como liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas, a liderança
é necessária em todas as atividades e em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas organizações.
O líder nem sempre é um dirigente ou um gerente, ele deve estar presente no
nível de direção, no de gerência e em todos os níveis da organização, a empresa
precisa de líderes em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de
atuação, contudo é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. É na
17
gerência onde são codificados e traduzidos os objetivos e necessidades da
empresa, sendo transformados em metas e esquemas de trabalho para serem
implementados e realizados pelos demais níveis da organização. O gerente passa a
ser o intermediário entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados
pelo nível operacional para o seu alcance, ao traduzir os objetivos fixados e
convertê-los em programa de ação, a gerência assume o papel de direcionar e
conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas
dentro da organização. Ele não lida apenas com capital ou máquinas, ele trabalha,
sobretudo com pessoas e é através dessas pessoas que o gerente consegue a
execução das tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção
de bens e serviços e o alcance dos objetivos organizacionais. Ao lidar com pessoas,
a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge é a liderança.
Para Chiavenato (1997) a liderança é um fenômeno social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais, podendo ser definida como uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A
liderança é um tipo de influenciação entre pessoas, uma pessoa influencia a outra
em função do relacionamento existente entre elas, a influência é uma transação
interpessoal, na qual a pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de outra de forma intencional. A influência é um conceito ligado ao
conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se
introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas,
em contrapartida, o controle representa as tentativas de influência que são bemsucedidas, que produzem consequências bem-sucedidas e desejadas pelo
influenciador. O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre as
outras, é a capacidade de exercer influência, embora não signifique que essa
influência seja realmente exercida, é o potencial influenciador que pode ou não ser
efetivamente exercido. A autoridade é o papel legítimo, o poder que tem uma
pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura
organizacional, sendo socialmente aceito por todos. Existem vários graus de
influência, conforme mostra a figura abaixo.
18
OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO
Coação
Persuasão
Sugestão
Emulação
Forçar, coagir ou
constranger mediante
pressão, coerção ou
compulsão.
Prevalecer sobre uma
pessoa, sem forçá-la,
através de conselhos,
argumentos ou
induções para que
faça alguma coisa.
Colocar ou apresentar
um plano, ideia ou
proposta a uma
pessoa ou grupo, para
que considere,
pondere ou execute.
Procurar imitar com
vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo
menos, chegar a ficar
quase igual a alguém.
Figura 1: Os Graus de Influenciação do Comportamento
Fonte: CHIAVENATO (1997), p.147
A liderança surge em função das necessidades existentes numa determinada
situação e consiste numa relação entre um individuo e um grupo, essa relação
somente existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou
controlador de meios para a satisfação de suas necessidades, sendo assim, segui-lo
pode constituir para o grupo um meio de aumentar a satisfação das suas
necessidades ou de evitar a sua diminuição. Este grupo pode selecionar, eleger ou
aceitar espontaneamente um individuo como líder porque ele possui ou controla os
meios que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, obtendo um aumento
na satisfação das suas necessidades. A liderança é dirigida através do processo da
comunicação humana e pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a
cumprirem suas obrigações com zelo e correção, é a capacidade de influenciar as
pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência sobre as
pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos.
Segundo Chiavenato (1997) o líder surge como um meio para o alcance dos
objetivos desejados pelo grupo, assim, a pessoa que possa dar maior assistência e
orientação ao grupo para que se atinja um estado satisfatório, tem maiores
possibilidades de ser considerado seu líder. Liderança envolve dois aspectos
importantes, o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem
aquilo que precisa ser feito e o segundo aspecto é a tendência dos seguidores de
seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus
próprios objetivos e necessidades pessoais. A liderança é uma questão de redução
da incerteza do grupo, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite
ao grupo caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações
internas e externas, ao ajudar o grupo a lidar com escolhas, a liderança passa a ser
uma questão de tomada de decisões do grupo. Para ser bem-sucedido como líder o
19
gerente deve saber lidar com alguns aspectos da motivação, comunicação, relações
interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo.
2.2 Estilos de Liderança
Para Chiavenato (1997) estilo de liderança é o padrão recorrente de
comportamento exibido pelo líder, é o modo como ele exerce a sua liderança sobre
os seus liderados. Podemos citar três estilos básicos de liderança: a liderança
autocrática, a liberal e a democrática, pode ser visualizada na figura abaixo as
características de cada um desses estilos de liderança.
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
Tomada de Decisões
LIDERANÇA
LIBERAL
Total liberdade para a
Apenas o líder decide e
tomada de decisões
fixa as diretrizes sem
grupais ou individuais,
qualquer participação do
com participação mínima
grupo.
do líder.
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
As diretrizes são
debatidas e deicididas
pelo grupo que é
estimulado e assistido
pelo líder.
O próprio grupo esboça
A participação do líder no
as providências e
debate é limitada,
técnicas para atingir o
apresentando apenas
alvo, com
alternativas variadas ao aconselhamento técnico
grupo, esclarecendo que
do líder, quando
poderia fornecer
necessário. As tarefas
informações desde que
ganham novas
as pedissem.
perpectivas com os
debates.
Programação dos
Trabalhos
O líder determina as
providências para a
execução das tarefas,
cada uma por vez, à
medida que se tornam
necessárias e de
maneira imprevisível
para o grupo.
Divisão do Trabalho
O líder determina qual a
tarefa que cada um
deverá executar e qual o
seu companheiro de
trabalho.
Participação do Líder
O líder não faz nenhuma
O líder procura ser um
tentativa de avaliar ou
membro normal do
O líder é "pessoal" e
regular o curso das
grupo, em espírito, sem
dominador nos elogios e
coisas. Somente faz
encarregar-se muito de
nas críticas ao trabalho
comentários irregulares tarefas. É objetivo e limitade cada membro.
sobre as atividades,
se aos fatos em seus
quando perguntado.
elogios e críticas.
Figura 2: Os Três Estilos de Liderança
Fonte: CHIAVENATO (1997), p.150
Tanto a divisão das
tarefas como a escolha
dos colegas ficam
totalmente por conta do
grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
A divisão das tarefas fica
a critério do próprio
grupo e cada membro
tem liberdade de
escolher seus colegas
de tarefa.
20
Além destes três estilos básicos de liderança citados por Chiavenato (1997),
Maximiliano (2011) cita outros estilos de liderança, a seguir serão abordados
separadamente todos os estilos de liderança.
2.2.1 Liderança Autocrática
Segundo Maximilano (2011) na liderança autocrática o líder fica focado
somente na execução das tarefas e o poder de decisão está totalmente concentrado
no líder. Neste estilo o líder toma decisões individualmente, desconsiderando a
opinião de seus liderados, este estilo é também conhecido como liderança diretiva,
liderança orientada e liderança autoritária.
O líder autocrático se julga indispensável, demonstrando que somente a sua
maneira de realizar as tarefas é a correta, na maioria das vezes assume uma
postura paternalista, ficando feliz em perceber que os seus liderados dependem
dele. Costuma ter reações de irritação, de incompreensão com erros alheios,
infundindo certo temor nos liderados, usando de artifícios para que seja obedecido
sem dialogar com seus liderados. Neste estilo as decisões são tomadas com maior
rapidez, mas, no final de seu mandato ou na sua ausência o grupo pode ficar
perdido, por não estar acostumado a tomar suas próprias decisões, provocando um
vácuo no poder de comando.
As principais características de um líder deste estilo são:

Toma decisões sem consultar sua equipe;

Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa;

Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou grupo, enfatizando
o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos;

Insiste na necessidade de cumprir as metas;

Insiste na necessidade de superar a concorrência ou um rival dentro da
mesma organização, ou o desempenho passado;

Define com precisão as responsabilidades individuais e designa tarefas
específicas para pessoas específicas;
21

Dá ênfase à cobrança e avaliação do desempenho de seus funcionários ou
sua equipe;
LIDERANÇA
AUTORITÁRIA
LIDERANÇA
DIRETIVA
CONCENTRAÇÃO DO PODER DE
DECISÃO NO LÍDER E ÊNFASE NA
REALIZAÇÃO DA TAREFA OU
MISSÃO
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
ORIENTADA PARA A
TAREFA
Figura 3: Nomes e características da liderança orientada para a tarefa.
Fonte: MAXIMILIANO (2011), p.262
2.2.2 Liderança Liberal
Conforme Chiavenato (1997) este estilo de liderança parte do principio de que
o grupo atingiu a maturidade e não necessita da supervisão de seu líder, ficando os
liderados livres para pôr os seus projetos em prática. O líder pouco interfere nos
negócios, a equipe toma as decisões e direcionam as suas atividades.
Neste estilo o líder acredita que o seu principal objetivo é a manutenção do
que já foi alcançado pela equipe, não dá ordens, não traça objetivos, não orienta
seus liderados, apenas deixa as coisas acontecerem, sendo comum terem liderados
inconformados com esta atitude.
Este estilo muitas vezes é exercido por pessoas que pretendem se ausentar
com frequência do grupo, não querendo ter o trabalho de organizar, planejar e
fiscalizar as decisões do grupo, sendo algumas vezes eleito líder por que ninguém
22
queria o cargo ou então por que queria apenas o titulo de líder, não tendo garra e
nem vontade de liderar.
2.2.3 Liderança Democrática
Segundo Maximiliano (2011) também chamado de liderança participativa e
liderança orientada para pessoas, indicando algum grau de participação dos
funcionários no poder do gerente ou em suas decisões. Sendo assim, quanto mais
às decisões do líder forem influenciadas pelo grupo mais democrático é o
comportamento do líder.
Todo o grupo pode e deve contribuir com sugestões, a responsabilidade do
líder é dirigir estas opiniões para que na prática sejam atingidos os objetivos
esperados. O líder deve alertar sobre pontos difíceis e idéias que já foram tentadas
no passado e não obtiveram sucesso. Neste estilo a idéia é fazer com que todo o
grupo entenda que atingir os objetivos é responsabilidade de todos e não apenas do
líder.
Um líder democrático tem um conceito equilibrado sobre si, não temendo que
hajam liderados melhores do que ele em determinados aspectos, sendo fácil para
ele entender e compreender seus liderados, assim como ouvir e aceitar opiniões
diferentes da sua. A maior dificuldade neste estilo é a demora na tomada de
decisões em tempos de crise, pelo do fato deste líder depender mais de seus
liderados.
As principais características de um líder deste estilo são:

Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis;

Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em
equipe;

Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as
ideias do grupo;

Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua
equipe;
23

É amigável;

Apoia e defende os funcionários;

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades
e tomem a iniciativa de resolver problemas;
LIDERANÇA
CONSULTIVA
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
PARTICIPAÇÃO DOS LIDERADOS
NO PODER DE DECISÃO E
ÊNFASE NA EQUIPE
LIDERANÇA
PARTICIPATIVA
LIDERANÇA
ORIENTADA PARA AS
PESSOAS
Figura 4: Nomes e características da liderança orientada para as pessoas.
Fonte: MAXIMILIANO (2011), p.263
2.2.4 Liderança Situacional
De acordo com Chiavenato (1997) este estilo baseia-se no fato de que cada
situação requer um estilo de liderança diferente para alcançar o melhor dos
liderados. Este líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada, ele manda cumprir ordens, sugere aos subordinados
a realização de certas tarefas e consulta os subordinados antes de tomar alguma
decisão, utilizando corretamente os três estilos de liderança. O líder situacional pode
escolher entre quatro tipos de ações:
24
a) Direção: Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento
das tarefas, esta ação é usada principalmente com pessoas inexperientes, mas de
bom potencial para aprender.
b) Treinamento: O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas
solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas
inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial, elas alcançaram algum
desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas, seus
progressos precisam ser elogiados.
c) Apoio: O líder ajuda e apóia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas,
dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas
inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo, que gostam de serem
ouvidas e apoiadas, porém têm dificuldades de tomarem decisões, necessitando do
suporte do líder.
d) Delegação: O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados, esta
ação é apropriada para pessoas experientes que sabem como se portar diante de
crises e problemas, achando por si mesmas as soluções mais criativas.
Segundo Chiavenato (1997) a principal problemática desta liderança é saber
quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a
serem desenvolvidas.
2.2.5 Liderança Centrada na Tarefa versus Liderança Centrada nas Pessoas
De acordo Chiavenato (1997) segundo esta abordagem existem dois tipos de
liderança:
1 – Liderança centrada na tarefa (job centered): é um estilo de liderança preocupado
estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados, sendo típico de
empresas que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o
modelo clássico, de maneira padronizada e isolada, preocupada exclusivamente
25
com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os
métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.
2 – Liderança centrada nas pessoas (employee-centered): é um estilo preocupado
com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de
trabalho atuante, com uma maior participação nas decisões, dá mais ênfase às
pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os
subordinados, preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem
descurar-se do nível de desempenho desejado.
Como se comporta um líder orientado para as
tarefas
Como se comporta um líder orientado para as
pessoas
Planeja e define como trabalho será feito;
Atua como apoio e retarguada para os seguidores;
Atribui responsabilidades pelas tarefas;
Desenvolve relações sociais com seguidores;
Define claramente os padrões de trabalho;
Respeita os sentimentos das pessoas;
Busca completar as tarefas;
É sensitivo quanto às necessidades dos seguidores
Monitora os resultados do desempenho;
Mostra confiança nos seguidores;
Figura 5: As diferenças entre Liderança Baseada nas Tarefas e Liderança Baseada nas Pessoas
Fonte: CHIAVENATO (1997)
2.2.6 Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas
Segundo Chiavenato (1997) apud Blake e Mouton desenvolveram uma
técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial
Grid), segundo eles todo gerente sempre está voltado para duas preocupações: a
produção e as pessoas. A Grade Gerencial é uma tabela de dupla entrada composta
de dois eixos, o eixo vertical representa a ênfase nas pessoas enquanto que o eixo
horizontal representa a ênfase na produção.
Cada um desses eixos apresenta uma série contínua de nove pontos, onde 1
é o menor grau e 9 o maior grau de ênfase possível, embora os noves pontos de
cada um dos dois eixos permita 81 posições diferentes para caracterizar os
possíveis estilos de liderança, estes autores retrataram cinco principais estilos de
liderança:
26
Alta
Preocupação
com as
Pessoas
Baixa
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1,9
9,9
5,5
1,1
0
9,1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Alta
Baixa
Preocupação com a Produção
Figura 6: A Grade Gerencial (Managerial Grid)
Fonte: CHIAVENATO (1997) pag.153
1 – Estilo 1,1: no canto inferior esquerdo da Grade, representa quase nenhuma
preocupação pela produção ou pelas pessoas. É a tendência do mínimo esforço
indispensável para permanecer na empresa.
2 – Estilo 9,1: no canto inferior direito da Grade, representa forte preocupação pela
produção e pouquíssima preocupação pelas pessoas que estão produzindo.
3 – Estilo 1,9: no canto superior esquerdo, é o estilo de liderança que enfatiza as
pessoas com pouca preocupação com a produção ou pelos resultados que elas
estão obtendo.
4 – Estilo 5,5: no centro da Grade, é o meio-termo sem grandes ênfases, o gerente
adota a atitude de conseguir apenas resultados médios, sem grande esforço das
pessoas. É a tendência à mediocridade.
5 – Estilo 9,9: no canto superior direito da Grade, demonstra elevada preocupação
tanto pela produção, como pelas pessoas que produzem. É a tendência a
excelência, tanto nos resultados da produção como na satisfação das pessoas.
Segundo Chiavenato (1997) é importante que cada gerente aprenda a
observar o seu estilo de liderança através da Grade, no sentido de fortalecer o seu
27
desempenho individual e avaliar a situação que está vivendo e a partir daí deve
comparar a maneira como está liderando os seus subordinados e a maneira como
deveria administrá-los em direção ao Estilo 9,9, para identificar a dissonância ou
discrepância entre o que é e o que deveria ser feito em termos de liderança das
pessoas.
2.2.7 Liderança Carismática
Para
Maximilano
(2011)
a
liderança
carismática,
inspiradora
ou
transformadora é aquela utilizada por lideres que oferecem como recompensa a
própria realização da tarefa. Um líder se torna carismático quando oferece
recompensas de conteúdo moral e têm seguidores fiéis, o líder carismático faz seus
seguidores superarem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para
realizar a missão, meta ou causa.
Os líderes carismáticos dão especial atenção para as necessidades e
potencialidades de seus seguidores, eles afetam profundamente as emoções de
seus seguidores, encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os
problemas de maneira diferente, dando o máximo de si e apresentando novas
ideias. Esta liderança consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios
para guiar os esforços coletivos na direção das metas.
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores a superarem seus
desempenhos passados e seus interesses pessoais, criando um comprometimento
em relação aos objetivos, o carisma, ou capacidade de influência do líder, apela às
emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.
Segue abaixo algumas recompensas que têm fundo carismático:

Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participação
em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;

Satisfação proporcionada pela associação com um líder e uma equipe de
prestígio;

Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores, reforço do
sentido de pertencer ao grupo dos eleitos;
28

Recompensas simbólicas: prestígio social pela participação em um projeto
importante para a organização, títulos e cargos que dão prestígio social,
projeção dentro da própria organização, participação em cerimônias e
solenidades, reforço do sentido de participação em grupos;

Agradecimentos, reconhecimento do desempenho;

Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e na
resolução de problemas;

Promessa de desenvolvimento das competências, de crescimento ou de uma
realização sobrenatural, como a salvação da alma;
2.2.8 Liderança Transacional
De acordo com Maximilano (2011) o líder transacional ou negociador apela
aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores,
prometendo recompensas para conseguir que os seguidores trabalhem para realizar
as metas, ele também oferece recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo
em troca um compromisso de tipo calculista.
As recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são as
seguintes:

Promoções;

Aumento de salários;

Autonomia e liberalidade no uso do tempo;

Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para
outros projetos e dispensas;

Prêmios por desempenho, como “diploma do melhor funcionário do mês”, ou
uma participação nos resultados;

Patrocínio de programas de treinamento;
Este estilo baseia-se no princípio de que o desempenho e a competência
devem ser recompensados segundo algum critério, o líder estabelece metas e
oferece incentivos para a sua realização. Tanto o líder quanto o liderado enxergam o
trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas, estas
29
trocas tendem a ser racionais sem o fundo emocional que caracteriza a liderança
carismática.
3 Além da Liderança
Segundo Maximilano (2011) o estudo da liderança está muito ligado ao
entendimento dos mecanismos da influência entre líderes e seguidores, tendo como
objetivo final desenvolver habilidades de liderança em gerentes, de modo a torná-los
mais eficazes em suas tarefas que envolvam a direção de pessoas. À medida que
evoluem as concepções sobre administração de organizações e o papel dos
gerentes, é natural que evoluam também as teorias sobre a liderança.
A autogestão é uma das tendências do século XXI, essa tendência provocou
grande transformação nas tarefas dos gerentes, que precisam muito mais das
habilidades de liderança que dos poderes de chefia.
Segundo Chiavenato (1997) podemos destacar algumas conclusões sobre a
liderança:
a) Focalização nos objetivos: o líder deve estar sempre focalizado nos objetivos a
serem alcançados e dirigir suas energias estrategicamente para o alcance deles, o
desafio é a busca do comprometimento das pessoas, do direcionamento do seu
comportamento e da ação rumo aos objetivos organizacionais, a focalização nos
objetivos deve levar em conta tanto os objetivos da organização como os objetivos
individuais de cada integrante da equipe.
b) Orientação para a ação: constitui uma das características mais concretas da
liderança, a focalização nos objetivos e a orientação para a ação constituem dois
aspectos intrapreneuriais que devem ser conjugados com habilidades gerenciais de
planejamento, organização, direção e controle da ação do grupo, este líder põe a
mão na massa, é intensivo no seu desempenho e trabalha duro.
c) Autoconfiança: a confiança em si próprio e no desempenho do grupo provém da
noção clara e inequívoca sobre para onde direcionar a ação e provocar as coisas, a
30
confiança na sua própria capacidade e habilidades e nas capacidades e habilidades
do grupo que lidera são as principais fontes de inspiração dos subordinados.
d) Habilidade no relacionamento humano: o líder deve ter habilidade de lidar com
pessoas, de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas,
deve possuir instinto de comunicação, sabendo ouvir e sabendo falar, sabendo
receber e transmitir mensagens e idéias, entrevistar e comunicar, ter uma dose de
calor humano, empatia e simpatia. O líder usa a sua autoridade de maneira discreta,
porém firme e absoluta, transfere e delega responsabilidades, mantendo o controle
das coisas, assegura a ação e domina o caminho em direção aos objetivos a serem
alcançados. Consegue ser motivado pela auto-realização e consegue motivar as
outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas.
e) Criatividade e inovação: o líder deve ser criativo e inovativo, principalmente com
relação a novos equipamentos, novas tecnologias, novas políticas e procedimentos,
nova estrutura organizacional, nova cultura, novas pessoas, novos contratos, novos
desafios, novas maneiras de fazer as coisas. Deve saber quando iniciar e quando
estancar a inovação.
f) Flexibilidade: o líder usa diferentes comportamentos para diferentes situações, a
flexibilidade requer uma atitude de abertura e de receptividade, uma predisposição a
negociações e mudanças quanto aos objetivos e quanto aos meios.
h) Padrões de desempenho: o líder procura alcançar altos padrões de
desempenho e de avaliação, busca a excelência, a eficiência, a eficácia, a
produtividade e a qualidade, assume responsabilidade, cuida do negócio como se
fosse propriedade sua e está voltado para a obtenção de resultados. Tem um
profundo orgulho do seu trabalho e da sua equipe e não é individualista.
i) Visão do futuro: o termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do
futuro e a compreensão das ações necessárias para alcançá-lo com sucesso. A
visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.
31
1. Desafio do processo: seja um pioneiro. Encoraje a criatividade e inovação e apoie as
iiiiiipessoas com idéias e sugestões.
2. Seja entusiasta: inspire as pessoas com seu entusiasmo pessoal e procure compartilhar
iiiiiiuma visão comum.
3. Ajude as pessoas a agir: seja um criador de equipes e apoie os esforços e talentos das
iiiiipessoas.
4. Dê o exemplo: utilize um modelo de papel consistente que as pessoas possuam e desejam
iiiiidesempenhar.
5. Celebre compromissos: traga emoção ao local de trabalho e junte a mente e o coração nas
iiiiitarefas diárias.
Figura 7: Os cinco princípios da liderança
Fonte: CHIAVENATO (1997) pag.163
A liderança e visão significam fazer todas essa coisas ao mesmo tempo:
comunicar a visão do futuro a todos os seguidores, tornar as pessoas motivadas e
inspiradas a perseguir a visão no seu trabalho cotidiano e fazer com que a visão se
torne algo real e tangível.
4 MOTIVAÇÃO
Uns dos principais problemas e uma grande preocupação do líder é a
motivação de seus liderados, como realizar alguma coisa que realmente incentive
todos a trabalhar um pouco mais e com satisfação. O autor Schermerhorn (1999)
define motivação como sendo às forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo
nível, direção e persistência do esforço despendido no trabalho. O nível é a
quantidade de esforço que a pessoa emprega na tarefa, a direção é o que a pessoa
opta por fazer quando está em face de grande número de alternativas possíveis e
persistência se refere a quanto tempo a pessoa continua numa determinada ação.
O desempenho de cada pessoa está fortemente ligado com suas aptidões e
habilidades, porém o bom desempenho requer motivação para trabalhar. Chiavenato
(1997) conceitua motivação como sendo o esforço e tenacidade exercidos pela
pessoa para fazer algo ou alcançar algo. O líder deve focalizar na motivação de
seus liderados, porque a motivação é mais facilmente influenciável do que as
demais características das pessoas como traços de personalidade, aptidões, etc.
O líder tem papel fundamental na motivação dos seus liderados, sendo ela
umas das suas principais responsabilidades gerenciais, funcionando como um
32
dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. A motivação pode ser
intrínseca quando está relacionado com recompensas psicológicas como
reconhecimento, respeito, status, estando intimamente ligadas as ações individuais
do líder em relação aos seus liderados, podendo ser também extrínseca, quando as
causas estão baseadas em recompensas tangíveis como benefícios, salários,
promoções, não dependendo da ação do líder e sim da alta gerência.
Existem várias teorias que tentam explicar o que motiva o ser humano no seu
ambiente de trabalho e na sua vida, segue abaixo as principais teorias estudadas
pelas organizações.
4.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
De acordo com Chiavenato (1997), Maslow arranjou as necessidades
humanas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento
humano, ficando na base as necessidades mais baixas e recorrentes e no topo
estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades foram divididas em
cinco níveis distintos de necessidades individuais: de auto-realização, de estima,
sociais, de segurança e de necessidades fisiológicas.
1 – Necessidades fisiológicas: é o nível mais baixo de todas as necessidades
humanas, como a necessidade de se alimentar, de repouso, abrigo ou desejo
sexual. São também denominadas biológicas ou básicas, exigindo satisfação cíclica
e incessante para garantir a sobrevivência do individuo. O inicio da vida humana é
uma
constante
busca
da
satisfação
dessas
necessidades
elementares,
monopolizando o comportamento do recém-nascido e predominando sobre todas as
demais necessidades humanas. Quando alguma dessas necessidades não está
satisfeita, ela domina a direção do comportamento, quando todas as necessidades
humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas
e o comportamento da pessoa terá a finalidade de encontrar alivio na pressão que
essas necessidades produzem sobre o organismo humano.
2 – Necessidades de segurança: levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo
real ou imaginário, físico ou abstrato, buscando um mundo ordenado e previsível.
33
Geralmente surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente
satisfeitas, estando ligadas também com a sobrevivência do individuo. As pessoas
têm uma relação de dependência com a empresa e onde ações gerenciais
arbitrárias ou as decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza ou
insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego. Ações e decisões
gerenciais que refletem discriminação ou favoritismo podem se tornar poderosos
ativadores de insegurança entre as pessoas do grupo.
3 – Necessidades Sociais: estão relacionadas com a vida associativa do individuo
com outras pessoas, como por exemplo, a troca de amizade, de afeto e amor.
Surgem quando as necessidades mais baixas se encontram relativamente
satisfeitas. As frustrações dessas necessidades conduzem à falta de adaptação
social e à solidão, essa necessidade de dar e receber afeto é uma importante
ativadora do comportamento humano, principalmente em uma administração
participativa.
4 – Necessidades de Estimas: estão relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa se vê e se avalia, envolvendo a auto-apreciação, autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e de
consideração. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependência e desamparo, podendo levar ao desânimo.
5 – Necessidades de auto-realização: se encontram no topo da hierarquia, são as
necessidades que levam a pessoa a realizar o seu próprio potencial e de se
desenvolver ao longo da vida. Essas necessidades estão relacionadas com a plena
realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, é a utilização
plena dos talentos individuais.
34
Figura 8: A hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: CHIAVENATO (1997) pag.170
4.1.2 Teoria da Expectação de Vroom
Segundo Chiavenato (1997), o modelo de Vroom salienta que a motivação
para produzir em uma empresa é função de três fatores:
1 – Expectativas: são os objetivos individuais e a força do desejo de atingir os
objetivos, podendo incluir dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento e uma
infinidade de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer dentro da
organização.
2 – Recompensas: se uma pessoa tem como objetivo obter um salário maior e
trabalha com base na remuneração por produção, ela terá uma motivação maior
para produzir devido à recompensa a ser percebida.
3 – Relações entre Expectativas e Recompensas: se o individuo acredita que um
grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, ele tenderá a não se
esforçar muito porque não percebe a relação entre nível de produtividade e
recompensa, entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retorno. Estes
35
três fatores determinam o nível de motivação para produzir em quaisquer
circunstâncias em que o indivíduo se encontre.
4.1.3 Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg
Segundo Schermerhorn (1999) Herberg formulou esta teoria, também
chamada de teoria dos dois fatores, para explicar o comportamento das pessoas em
situações de trabalho, para ele dois fatores orientam o comportamento das pessoas:
fatores higiênicos e fatores motivacionais.
a) Fatores higiênicos: estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e
abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, tendo
como principais fatores o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência que as
pessoas recebem, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e
diretrizes da empresa, o clima organizacional, etc. Os fatores higiênicos estão fora
do controle das pessoas, pois se situam no ambiente externo que circunda o
individuo. Quando os fatores higiênicos são ótimos eles conseguem apenas evitar a
insatisfação das pessoas, pois, não conseguem elevar consistentemente a
satisfação e quando consegue elevar não consegue mantê-la por muito tempo.
Herzberg chama esta insatisfação de fatores insatisfacientes, eles apenas evitam a
insatisfação e não provocam a satisfação.
b) Fatores motivacionais: os fatores motivacionais estão dentro do controle das
pessoas, pois, estão relacionados com aquilo que elas fazem e desempenham,
envolve os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e
as necessidades de auto-realização. A característica mais importante é quando são
ótimos eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho e quando são precárias
evitam a satisfação. Para proporcionar uma contínua e elevada motivação no
trabalho o projeto do cargo deve ser flexível e gradativamente desafiante no sentido
de acompanhar o desenvolvimento pessoal e profissional da pessoa.
36
4.1.4 Teoria ERC de Clayton Alderfer
Segundo Schermerhorn (1999) foi desenvolvida pelo psicólogo Clayton
Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, esta teoria concorda
que a motivação do trabalhador pode ser medida segundo uma hierarquia de
necessidades, porém diverge da teoria de Maslow em alguns pontos. Alderfer
percebeu que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades
e que existiam apenas três fatores essenciais para motivação:
1 – Necessidade existencial: são as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as
necessidades de sobrevivência.
2 – Necessidades de relacionamento: o ser humano tem a necessidade de
relacionamentos interpessoais, ou seja, relacionamento social.
3 – Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar,
dar sugestões, participar. É o desenvolvimento do potencial humano.
4.1.5 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
Segundo Schermerhorn (1999) essa teoria ressalta que as necessidades
podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando assim
que o individuo começa a interagir com o ambiente e se resumem em três
necessidades básicas:

Necessidade de Realização (nR): é o desejo de ser melhor, de ser mais
eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos
calculados, de ter responsabilidades de traçar metas.

Necessidade de Poder (nP): é o desejo de controlar os outros e de
influenciá-los, pessoas assim tem grande poder de argumentação e procuram
assumir cargos de liderança.
37

Necessidade de Aflição (nA): reflete o desejo de interação, contatos
interpessoais, de amizades e de poucos conflitos, geralmente colocam seus
relacionamentos acima das tarefas.
4.1.6 Teoria da Equidade
De acordo com Schermerhorn (1999) essa teoria ressalta que os
trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as comparando
com as dos seus colegas de trabalho. Equidade é a relação entre a contribuição que
o individuo dá em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as
recompensas que os outros recebem em troca de esforços empregados, seria uma
relação de comparação social.
Quando essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
inequidade, podendo ser negativa ou positiva. A equidade é subjetiva, o que pode
parecer justo para o superior, pode não ser para o subordinado, por isso, a maior
importância recai sobre o que o ambiente percebe como justo e não sobre o que o
líder acha justo.
5 Cultura e Clima Organizacional
5.1 Mudanças no Clima Organizacional das Organizações
Para o líder conseguir aumentar a produtividade e a satisfação de seus
liderados dentro da organização é preciso que ele conheça o que pensam e como se
sentem os seus liderados em relação a diferentes variáveis que afetam o clima
como: salário, o trabalho que realizam, o relacionamento entre setores, a
supervisão, as condições de segurança no trabalho, os benefícios, entre outras.
Também é indispensável conhecer a realidade familiar, social e econômica,
na qual os trabalhadores vivem fora do ambiente de trabalho, enfim, administrar o
clima passou a ser uma ação estratégica para todas as organizações e os principais
responsáveis por essa administração de clima são as pessoas que exercem cargos
de gestão dentro da organização, englobando também os lideres.
38
Segundo Luz (2003) com a abertura da economia brasileira no inicio dos anos
90, as empresas brasileiras para conseguirem sobreviver à concorrência com
produtos estrangeiros, tiveram de adotar uma série de estratégias, destacando:
1 – O intenso uso da automação: as organizações buscando aumentar a
produtividade, diminuir custos e aumentar a eficiência, investiram na automação dos
seus processos industriais e de serviços, consequentemente o trabalho humano foi
substituído pelo da máquina, ocasionando demissões.
2 – A drástica redução dos quadros de pessoal: com o avanço do uso dessas
estratégias, o quadro de funcionários foi sendo reduzido e enxuto, para que seja
necessário o numero mínimo de empregados para realização dos processos.
3 – A terceirização: para se concentrarem em suas atividades principais, as
empresas passaram a responsabilidade de suas atividades secundarias ou
acidentais para empresas terceirizadas. As empresas transferiram a execução e o
gerenciamento destas atividades secundárias para empresas especializadas, que
fazem o trabalho com menos funcionários, gerando mais desemprego.
4 – A reengenharia: com a desculpa de que estavam aplicando os conceitos de
reengenharia, as empresas reduziram drasticamente os seus quadros de
funcionários.
5 – O downsizing: trata-se de uma redução de alguns níveis hierárquicos,
diminuindo os níveis decisórios e eliminando alguns deles, gerando demissões.
6 – A privatização: muitas empresas ao serem privatizadas reduziram o seu quadro
de funcionários, instalando um clima de insegurança entre os funcionários, gerando
uma profunda mudança na cultura da empresa, pois, a empresa dominante impõe os
seus valores e crença para a empresa adquirida.
7 – As fusões;
39
8 – As aquisições;
9 – As alianças estratégicas;
As fusões, aquisições e alianças estratégicas têm as mesmas características
das privatizações.
Estas estratégias levaram a redução do quadro de funcionários das
organizações, fazendo que os empregados permanecessem por menos tempo nas
empresas, o elevado número de demissões modificou a atitude deles em relação às
empresas, eles passaram a agir com indiferença, não mais trabalhando com
comprometimento dentro das empresas.
De acordo com Luz (2003) essas estratégias citadas acima ceifaram milhares
de empregos e contribuíram para mudar o comportamento dos trabalhadores,
gerando insegurança e desconfiança quanto à segurança no emprego. O clima das
empresas foi impactado por essas mudanças, tornando-se umas das principais
preocupações para os gestores, que precisam assegurar um clima propicio à
realização dos objetivos das organizações e das pessoas que nela trabalham.
5.1.2 Conceito de Clima Organizacional
Luz (2003) cita algumas definições para clima organizacional:
Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela
qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como: sinceridade, padrões
de autoridade, relações sociais, etc.
Clima organizacional constitui o meio externo de uma organização, a
atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima
organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização
fazem o seu trabalho, constitui a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e
que influencia o seu comportamento.
Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
40
organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.
A apuração do nível de satisfação dos colaboradores se faz necessária para:
 Indicar e apoiar as decisões dos gestores;
 Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.
Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do
empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a
comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo,
sabotagem, militância sindical, etc.)
 Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para
implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito
participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de
produtividade e comprometimento.
De acordo com Luz (2003) o clima organizacional é uma variável que influi
diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização
depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de
percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A
pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que
efetivamente acontece.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar
suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir
mecanismos rígidos de controle social.
5.1.3 Cultura Organizacional
Segundo Schermerhorn (1999) a cultura organizacional é o sistema de ações,
valores e crenças compartilhadas que se desenvolvem numa organização e orienta
o comportamento de seus membros. Assim como não existem duas pessoas iguais
com a mesma personalidade, não existem duas culturas organizacionais
perfeitamente idênticas.
41
Para Motta (2011) a cultura organizacional é um conceito desenvolvido por
pesquisadores para explicar os valores e as crenças de uma organização. De um
modo geral, ela é vista como as normas e atitudes comuns de indivíduos e grupos
dentro de uma organização. Através deste conjunto de entendimentos mútuos, a
Cultura Organizacional controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os
outros dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores e outras
partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.
De acordo com Motta (2011) existem sete características básicas que, em
conjunto, capturam a essência da cultura de uma organização:
- Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a
inovar e assumir riscos.
- Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
- Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
- Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
- Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
- Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez
de dóceis e acomodadas.
- Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Uma Cultura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar
vários benefícios, incluindo os seguintes:

Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;
42

Maior desempenho dos empregados;

Coesão da equipe;

Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.
Para Motta (2011) os gerentes e executivos são significativamente
responsáveis pela propagação da Cultura Organizacional dentro das empresas.
Entretanto, como a maioria dos empreendimentos não podem sobreviver sem o
apoio dos funcionários e uma dedicação a valores fundamentais, todos contribuem
para a Cultura Organizacional do local que trabalham.
6 Administração de Conflitos
Para Motta (2011) administração de conflitos é a arte de identificar, lidar e
resolver situações divergentes entre pessoas ou grupos no relacionamento
interpessoal ou intrapessoal. O conflito tem sua principal causa na divergência de
interesses, ideologias ou opiniões a respeito de certo assunto, procedimento ou
realização. Diferentemente do que a maioria das pessoas imagina, os conflitos bem
administrados, podem gerar mudanças positivas no comportamento das pessoas,
pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os conflitos administrados de
maneira errada, causam tensão, levam a agressão e geram ambientes improdutivos.
6.1 Tipos de Conflitos
Segundo Chiavenato (1997) O conflito é necessário, por mais que se
desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou impedilo. É importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a
expressão do sentimento do outro, saber qual é a dimensão do problema e se
estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso comportamento
frente à situação. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a
detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo. São mencionados abaixo
alguns tipos de conflitos:

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos
envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não
43
precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos, é importante conhecê-los,
saber qual é sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com
eles;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do
mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há
emoção e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é
percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
6.1.2 Causas dos Conflitos
Para Motta (2011) as principais causas de conflitos são:

Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;

Luta pelo poder;

Inveja;

Fofocas;

Frustrações por promessas não cumpridas;

Falhas de Comunicação;

Mudanças estruturais;

Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;

Apadrinhamento de profissionais incompetentes;

Nepotismo;
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com
situações de adversidades, lutas ou discordâncias entre pessoas ou grupos, gera
baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se perde a
capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos
44
são comprometidos. Por isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e
outras pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam aprender a lidar com
situações de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar: desmotivação,
absenteísmo, turnover, insubordinação, dentre outros. Agora, quando o líder sabe
gerir estas situações de maneira eficiente, pode até acontecer conflitos, mas haverá
satisfação, confiança, compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e,
enfim, melhoria nos resultados organizacionais.
6.1.3 Como Solucionar os Conflitos
Segundo Chiavenato (1997) para que o gerenciamento dos conflitos seja
eficaz, é preciso conhecer as formas de agir numa situação conflituosa. Por isso,
conhecer o campo onde se travará a batalha e saber como atuar durante o embate é
importante para não causar feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação.
A estratégia adotada define o comportamento para solução das divergências.
1 - A SAÍDA: um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a solução;
2 – COMPROMISSO: criação de uma solução mista, cada um cedendo um pouco.
Usada quando os relacionamentos são iguais. Solução perde-perde;
3 – FORÇA: a pessoa com o poder toma a decisão;
4 – APAZIGUAMENTO: adesão à paz, evitando outras possíveis soluções. É o que
na linguagem popular se trata como “colocar panos quentes”;
5 – NEGOCIAÇÃO: busca de uma solução intermediária em que cada pessoa cede
um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha;
A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos,
temos condições de determinar “as estratégias” que devem ser adotadas para
administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a partir de uma
análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da escolha de
45
uma estratégia, não é garantia de sucesso em outros momentos de conflitos. Cada
situação deve ser estudada e planejada.
Para Motta (2011) existem algumas fases da solução de conflitos que os
líderes devem seguir:

Identificar a causa do problema;

Procurar soluções, não culpados;

Analisar e escolher a melhor solução;

Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;

Aperfeiçoar a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo
claro na transmissão da sua mensagem;

Se colocar no lugar do outro;

Ser construtivo ao fazer uma crítica;

Procurar a solução ganha-ganha;

Agir sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;

Quando estiver errado, reconheça;

Não varrer os problemas para debaixo do tapete;

Agir com Resiliência;
Para Motta (2011) entre as várias competências do líder moderno, uma se
destaca no rol de competências procuradas pelas empresas, a Resiliência.
Resiliência é um termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de um
material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma pressão. Isso quer
dizer, ter capacidade de reagir com flexibilidade às situações de conflitos. Ou, ter a
capacidade de se moldar frente às dificuldades. Hoje o mundo vive em constante
mudança, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de redução de custos, mais
mão de obra disponível, mais famílias destruídas, mais problemas emocionais não
resolvidos, maiores exigências dos consumidores, mais pressão do governo sobre
empresas, mais proliferação de doenças, mais problemas ambientais, dentre outros.
Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente às dificuldades e reagir
com flexibilidade.
Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o conflito
envolver a necessidade de julgamento de um terceiro. Lembre-se disso, o
46
comportamento humano também é determinado pelos hábitos e costumes
adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das variáveis encontradas no
ambiente. Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de
uma pessoa.
Administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante
aprendizado. Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual,
emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. Administrar empresas
implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre
pessoas.
47
3 METODOLOGIA
Conforme explica Marconi e Lakatos (2007) a atividade cientifica tem como
finalidade a obtenção da verdade e seu objetivo é explicar a realidade. E isso é feito
por intermédio da comprovação de hipóteses, que, por sua vez, são pontes entre a
observação da realidade e a teoria científica.
Portanto, Marconi e Lakatos concluem seu pensamento dizendo que:
O método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com
maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos
válidos e verdadeiros –, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros
e auxiliando as decisões dos cientistas. (MARCONI; LAKATOS 2007, p. 46).
Foi utilizado nesta monografia o método indutivo com abordagem qualitativa.
Para Marconi e Lakatos (2007), indução é um processo mental por intermédio
do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma
verdade geral ou universal, não contidas nas partes examinadas. Portanto, o
objetivo dos argumentos é levar a conclusão cujo conteúdo é muito mais amplo do
que o das premissas nas quais se basearam.
Marconi e Lakatos (2007) nos explicam que o método indutivo, da mesma
forma que o método dedutivo, possui uma característica que vale a pena ser
lembrada,
seus
argumentos
se
fundamentam
em
premissas.
Contudo,
inevitavelmente, se nos dedutivos as premissas verdadeiras levam a conclusões
verdadeiras, nos indutivos conduzem apenas a conclusões prováveis. Assim,
quando as premissas são verdadeiras, o melhor que se pode dizer é que sua
conclusão é, provavelmente, verdadeira”.
Ou seja, o método indutivo é um método científico que obtém conclusões
gerais a partir de conclusões particulares.
Na elaboração deste trabalho procurou-se utilizar, como metodologia
científica, a pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo com uso do método indutivo
cuja abordagem foi qualitativa. Mais adiante falaremos sobre a pesquisa de campo.
Para a pesquisa bibliográfica foram feitas leituras, análises e interpretações de livros
voltados para o tema em questão.
Segundo Marconi e Lakatos (2001), independente do método ou técnicas
empregadas o levantamento de dados de variadas fontes vem da pesquisa,
podendo ser considerada um procedimento formal com método de pensamento
48
reflexivo que requer um tratamento científico, e se constitui no caminho para se
conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais.
Seguindo nessa temática Cervo e Bervian (2002) afirmam que qualquer
espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma pesquisa bibliográfica
prévia, quer para o levantamento do estado da arte do tema, quer para
fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e contribuições da própria
pesquisa.
A pesquisa bibliográfica é meio de formação por excelência e constitui
procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o
domínio do estado da arte sobre determinado tema. Como trabalho
cientifico original, constitui a pesquisa propriamente dita na área das
ciências humanas. Como resumo de assunto, constitui geralmente o
primeiro passo de qualquer pesquisa cientifica. Os alunos de todos os
institutos e faculdades devem, portanto, ser iniciados nos métodos e
técnicas da pesquisa bibliográfica. (CERVO; BERVIAN 2002, p. 66).
De acordo com Marconi e Lakatos (2001), a pesquisa bibliográfica é o
levantamento de várias bibliografias já publicadas, em forma de livros, revistas,
publicações avulsas e imprensa escrita. Para as autoras sua finalidade é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado
assunto. Além disso, foi utilizada pesquisa de campo.
Segundo as autoras Marconi e Lakatos (2001), a pesquisa de campo
constitui-se no levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos ocorrem
utilizando técnicas de observação direta intensiva (observação e entrevista) e de
observação direta extensiva (questionário, formulário, medidas de opinião e atitudes
técnicas mercadológicas).
Neste trabalho utilizamos o método de observação direta extensiva através de
um questionário inspirado em trabalhos anteriores devidamente aplicados. O mesmo
foi aplicado em uma empresa de pequeno porte. A preocupação foi visar e entender
o comportamento dos líderes (proprietários) e liderados (funcionários) e suas
opiniões sobre como se deve portar um líder dentro da organização.
49
4 TABULAÇÃO E ANALÍSE DOS DADOS
Nesta monografia foi utilizado um questionário com 12 (doze) questões, com
o objetivo de identificar o líder da organização, suas características, seu estilo de
liderança e a sua relação com seus liderados. O questionário foi aplicado em uma
empresa do ramo da construção civil, com 22 funcionários, entre julho e agosto de
2013, segue abaixo os dados tabulados e analisados:
Faixa Etária dos Funcionários
Fonte da pesquisa: o autor
A grande maioria dos empregados entrevistados estava na faixa etária entre
31 a 61 anos, evidenciando que a grande maioria dos colaboradores desta
organização são pessoas mais experientes e vividas.
50
Sexo
Fonte de pesquisa: o autor
O quadro de funcionários da empresa é constituído em sua grande maioria de
funcionários do sexo masculino, que trabalham no canteiro de obras e na
administração, ficando os funcionários do sexo feminino restritas ao serviço
administrativo.
Funções
Fonte de pesquisa: o autor
51
A maior parte dos colaboradores desta organização trabalha no canteiro de
obras, o que fica evidenciado quando analisamos as funções que mais se
destacaram como servente, pedreiro e motorista.
Escolaridade
Fonte de pesquisa: o autor
Como, a maior parte dos colaboradores trabalha no canteiro de obras, em
atividades braçais e pesadas e que exigem pouca escolaridade, ficou evidenciado
que metade dos colaboradores concluiu somente o primeiro grau, seja por terem que
começar a trabalhar cedo para ajudar a família ou por desinteresse em continuar a
estudar.
52
Subordinados Sob Comando
Fonte de pesquisa: o autor
Somente alguns poucos colaboradores possuem subordinados sob o seu
comando, estes colaboradores possuem esta função de comando seja por seus
conhecimentos técnicos ou por sua grande experiência em áreas especificas.
Autoridade e Poder
Fonte de pesquisa: o autor
Através do questionário ficou evidenciado que para a maioria dos
colaboradores que a pessoa que possui maior poder e autoridade dentro da
53
organização é o dono (sócio proprietário), somente dois colaboradores indicaram o
Mestre de Obras da empresa com a pessoa com maior poder e autoridade dentro da
organização.
Verdadeiro Líder
Fonte de pesquisa: o autor
Assim como no gráfico anterior os colaboradores em sua grande maioria
identificaram o sócio proprietário como a figura de líder dentro desta organização.
Tempo do Líder na Organização
Fonte de pesquisa: o autor
54
O sócio proprietário foi identificado como o verdadeiro líder desta organização
e está no comando da empresa desde a sua fundação.
Características de um Líder
Fonte de pesquisa: o autor
As principais características identificadas no líder desta organização foram
realista, considerador e organizado, o que nos leva a crer que este líder é uma
pessoa com o pé no chão, que se importa com os seus subordinados e mantém tudo
sob controle e organizado.
55
Qualidades do Líder
Fonte de pesquisa: o autor
Para os colaboradores é essencial que um líder tenha conhecimento técnico
para orientar as tarefas e o andamento dos trabalhos, que seja cooperativo e
transmita este espírito para os seus subordinados, que tenha iniciativa para iniciar
novos projetos e autoconfiança para concluir as metas e objetivos que foram
determinadas para a organização.
Temperamento do Líder
Fonte de pesquisa: o autor
56
A grande maioria dos colaboradores classificou o líder da organização como
sendo uma pessoa otimista, que sempre enxerga novos horizontes e possibilidades
de crescimento, tanto para empresa, como para os colaboradores.
Personalidade do Líder
Fonte de pesquisa: o autor
Este líder, segundo seus colaboradores, tem como características de sua
personalidade a autoconfiança, a moderação e o controle emocional, demonstrando
que ele é uma pessoa confiável, que acredita em seu trabalho e tem controle das
suas emoções perante os colaboradores.
57
Estilo de Liderança
Fonte de pesquisa: o autor
Segundo o questionário, ficou evidenciado que o principal estilo de liderança
existente em seu líder é o estilo democrático, alternando também entre os estilos
autocrático e liberal, podemos presumir, que este líder pode alternar entre os estilos
de acordo com as situações do dia-a-dia.
Motivação do Líder
Fonte de pesquisa: o autor
58
Na opinião dos liderados o que motiva um líder a assumir a liderança é a
realização e a iniciativa. Realização advinda da sensação de dever cumprido, de
objetivos alcançados e a iniciativa de sempre inovar e procurar novas oportunidades
para o seu empreendimento.
Relacionamento entre o Líder e os seus Liderados
Fonte de pesquisa: o autor
59
Segundo os colaboradores, o líder desta organização reconhece as
habilidades de seus colaboradores e as estimula, ele ajuda os seus liderados a
melhorarem o seu desempenho e a aumentar a sua produtividade, além de
reconhecer as conquistas, mesmo as menores, o que motiva ainda mais os seus
liderados a darem o melhor de si em suas tarefas.
60
5. CONCLUSÃO
5.1 Considerações Finais
Através dos estudos realizados a partir da análise bibliográfica, da pesquisa
de campo e da aplicação do questionário, ficou devidamente evidenciada a
importância de um líder dentro de uma organização. Hoje, cada vez mais, as
organizações precisam se destacar no mercado para alcançar os seus objetivos, o
concorrente nos dia de hoje já não é mais o seu vizinho, e nem uma empresa de
outro bairro ou de uma cidade vizinha e sim o mundo todo. Uma empresa com sede
do outro lado do mundo, como por exemplo, o Japão, poderá ser um concorrente
direto com o produto ou serviço que a sua empresa oferece no mercado. Os
processos estão se tornando cada vez mais padronizados, assim como as máquinas
e equipamentos usados nas indústrias, então, como uma empresa obtém um
diferencial que irá proporcionar a mesma se destacar mais que as outras
organizações?
A resposta para isso está no seu “capital intelectual”, os seus
colaboradores.
Todos os autores que citamos anteriormente em nosso trabalho chegaram a
uma mesma conclusão: “o fator que diferencia uma organização de outra é o seu
capital intelectual, são os seus colaboradores, o bem mais precioso de uma
organização são as pessoas que nela trabalham”. Para conseguir desenvolver o
potencial de seus colaboradores é imprescindível a presença de uma pessoa que
seja fonte de inspiração e motivação para esses colaboradores, e é ai que entra a
figura do líder. Um líder que possua uma liderança nata, que seja motivador,
inspirador, que seja uma ponte entre os seus liderados e a organização, que consiga
transmitir para eles que, os objetivos da empresa também são os objetivos deles e
que quanto mais a organização cresce, mais eles crescem com ela.
Muitas organizações investem somente em sua estrutura física e se
esquecem de investir na estrutura pessoal. Não adianta possuir a melhor
infraestrutura e os equipamentos mais modernos se a sua organização é composta
de funcionários apáticos e desmotivados, pois, o que vai garantir uma ótima
produtividade serão os funcionários que irão operar os sistemas e os equipamentos.
Por isso é tão importante a figura do líder, pois, ele será aquela pessoa que possuirá
61
a habilidade de influenciar as outras pessoas a trabalharem com entusiasmo,
buscando alcançar os objetivos e metas da organização, para que a mesma possa
melhorar seu desempenho e sobreviver no mercado.
A pessoa do líder deverá interagir diariamente com cada um dos seus
liderados, escutando as suas idéias e opiniões, solucionando conflitos, orientando e
motivando a melhorarem como pessoas e como profissionais dentro da empresa.
Podemos concluir que a liderança quando é bem exercida e trabalhada, é uma
ferramenta muito importante para o desenvolvimento da organização, contribuindo
para a consecução dos objetivos e sucesso do negócio. O grande desafio dos
administradores hoje é o de gerenciar o capital humano da organização, com toda a
sua diversidade de idéias, comportamentos e objetivos diferenciados, é muito difícil
conseguir alinhar todos em um mesmo sentido dentro da organização, por isso, é
importante praticar a liderança a cada momento, para que o colaborador nunca se
esqueça que o objetivo da empresa pode estar alinhado com o seu objetivo pessoal
e que ambos podem alcançar junto o sucesso.
Durante a elaboração do trabalho, ficou clara a importância que um líder tem
dentro de um ambiente empresarial, e quando se passa a observar o ambiente de
trabalho, foi possível identificar que a equipe estava sendo privilegiada com a
presença de dois lideres dentro da organização. Um que é o sócio proprietário, que
sempre estimula e que acredita na capacidade dos seus liderados, que está sempre
aberto a discutir, ouvir, trocar idéias e sugestões com seus liderados, que mantém
um canal aberto de comunicação com qualquer um dos seus liderados a qualquer
momento que eles precisarem dele. E o outro líder é a sua esposa, também sócia da
empresa, que sempre estimula os seus liderados a melhorarem como profissionais e
como pessoas, que está sempre disposta a ajudar a melhorar o nosso desempenho
dentro da organização. Quando se trabalha em uma organização que possua lideres
como esses, o trabalho parece ser mais fácil, é mais recompensador, pois, somos
motivados a melhorar e a cada acerto somos elogiados e nos sentimos cada vez
mais valorizados como pessoas.
62
5.2 Limitações do Trabalho
Apresentaram-se como limitações do presente trabalho a resistência de
alguns funcionários em responder ao questionário elaborado pelo autor, estes
funcionários ficaram em primeiro momento com medo de que as informações
fornecidas por eles pudessem ser usadas contra eles futuramente, depois de muitas
explicações e conversas eles foram convencidos a responder voluntariamente o
questionário.
5.3 Sugestões para a Empresa
Nossa sugestão para a empresa estudada seria a realização de reuniões
semanais ou quinzenais com todos os colaboradores para que fossem transmitidas
as metas e os objetivos a serem alcançados dentro do mês ou em período distinto,
os colaboradores sabem bem como executar o trabalho, mas não sabem em que
prazo ele deveria estar sendo executado. Uma reunião seria muito importante para
traçar metas e objetivos e para cobrar o andamento do projeto.
5.4 Sugestões para Trabalhos Futuros
Sugerimos como tema possível para trabalhos futuros as formas de conflito
dentro das organizações e como solucioná-los. Este é um assunto de extrema
importância para os gestores e administradores, pois, conflitos dentro da
organização
podem
impactar
organizacional da empresa.
no
desempenho,
produtividade
e
no
clima
63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a
administração participativa. 3ª. São Paulo: Makron Books, 1997.
John R. Schermerhorn Jr; James G. Hunt; Richard N. Osborn. Fundamentos de
Comportamento Organizacional. 2ª. Porto Alegre: Bookman, 1999.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI Marina de Andrade. Fundamentos de
Metodologia Científica. 4ª. São Paulo: Atlas, 2001.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. 1ª. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MAXIMILIANO, Antonio Cesar Amauru. Introdução à Administração. 8ª. São
Paulo: Atlas, 2011.
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; MARINHO Robson M;. Liderança: uma Questão de
Competência. 1ª. São Paulo: Saraiva, 2006.
CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5. ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2002.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MACCOLL, Joseph Daniel. Escolhendo Líderes: como os recrutadores de
executivos orientam, dirigem e inovam na busca global por talentos / Joseph
Daniel Maccol; prefácio de John A.Byrne; [tradução Ivan Pedro Ferreira Santos;
revisão técnica Lorena Bittar]. São Paulo : Saraiva, 2010.
Davis, Keith. Comportamento humano no trabalho / Keith Davis,
John.W.Newstrom; tradução de Cecília Whitaker Bergamini, Roberto Coda. São
Paulo : Pioneira, 1992.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração / Fernando
Cláudio Prestes Motta, Isabella Gouveia de Vasconcelos. 3ª Ed. rev. São Paulo:
Cenage Learning, 2011.
64
Anexo A - Pesquisa Aplicada, Para Identificação Dos Estilos De Liderança.
Questionário:
O objetivo desta pesquisa é evidenciar o perfil de liderança predominante entre os
gerentes e colaboradores de uma empresa do ramo da construção civil no município
de Pará de Minas e apresentar possíveis ações de melhorias aos administradores.
Sua resposta será mantida em absoluto sigilo e com certeza contribuirá para a
melhoria contínua de vossa organização.
1. PERFIL DO RESPONDENTE
a) Idade: ________________________.
b) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
c) Função exercida na empresa: ___________________________________.
d) Tempo de serviço na empresa: __________________________________.
e) Escolaridade: ___________________________________.
2. Possui subordinados (funcionários sob seu comando)? ( ) Sim ( ) Não
Se sim, quantos funcionários são: ____________________________________.
3. Quem tem a maior autoridade e poder dentro da organização?
( ) Dono / Proprietário
( ) Administrador
( ) Gerente contratado para exercer esta função
( ) Outro: _____________________________.
4. Quem é o verdadeiro líder desta organização?
( ) Dono / Proprietário
( ) Administrador
( ) Gerente contratado para exercer esta função
( ) Outro: _____________________________.
65
5. Há quanto tempo essa pessoa (da pergunta 4) está na organização?
( ) Desde o inicio das atividades da empresa
( ) Já faz alguns anos
( ) Menos de 01 ano
( ) Foi contratado recentemente
( ) Outro: _____________________________.
6. Em qual das opções abaixo você caracterizaria essa pessoa?
( ) Realista, Direcionado, Organizado
( ) Realista, Direcionado, Adaptável
( ) Realista, Considerador, Organizado
( ) Imaginativo, Direcionado, Organizado
( ) Imaginativo, Considerador, Adaptável
( ) Imaginativo, Considerador, Organizado
( ) Realista, Considerador, Adaptável
7. Na sua opinião, quais características são favoráveis para um líder? (pode
assinalar mais de uma alternativa)
( ) Cooperação
( ) Controle Emocional
( ) Autoconfiança
( ) Força Física
( ) Conhecimento Técnico
( ) Estatura
( ) Iniciativa
( ) Boa Fluência Verbal
8. Qual é o Temperamento dessa pessoa?
( ) Otimista
( ) Lento / Letárgico
( ) Melancólico / Triste
( ) Colérico / Raivoso
( ) Outro: _____________________________.
66
9. Quantas das características abaixo são encontradas na personalidade dessa
pessoa?
( ) Moderação
( ) Introversão
( ) Extroversão
( ) Dominância
( ) Autoconfiança
( ) Sensibilidade interpessoal
( ) Controle Emocional
10. Qual é o estilo de liderança que melhor se adequa para essa pessoa?
( ) Autocrático (o líder é focado apenas nas tarefas, a eficácia desse tipo de líder
está ligada à sua característica comportamental de ser um planejador e programador
de trabalho, coordenando as atividades dos subordinados, fornecendo o suprimento
necessário, equipamentos e assistência técnica)
( ) Democrático (este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório; é o líder que considera seus seguidores,
oferecendo-lhes apoio e ajuda. Sua eficácia é atingida por mostrar confiança, agindo
de maneira amiga, tentando compreender os problemas dos subordinados e
ajudando-os no desenvolvimento de suas carreiras)
( ) Liberal (significa "deixar fazer, as pessoas tem mais liberdade na execução dos
seus projetos; Acreditam que as reuniões de grupo facilitam a participação dos
subordinados no processo decisório, melhoram a comunicação, promovem
cooperação e facilitam a resolução de conflitos. O uso da participação, todavia, não
implica em abdicar das responsabilidades, e o líder, nesse caso, continua
responsável por todas as decisões e seus resultados)
67
11. Na sua opinião, o que motiva o líder a assumir a liderança?
( ) Realização (obtém sucesso vencendo tarefas desafiantes e padrões de
excelência)
( ) Ambição (contribui para que sua organização cresça e prospere, são muito
ambiciosos no trabalho e na carreira)
( ) Energia (comunicam entusiasticamente sua visão)
( ) Tenacidade (sustenta os objetivos a longo prazo, tem persistência)
( ) Iniciativa (são proativos, em lugar de reativos)
12. Características do Relacionamento do líder com os seguidores, quais
opções melhor caracteriza este líder.
( ) O líder se importa com as pessoas que o seguem e favorece a individualidade
dos seguidores.
( ) Credibilidade do Líder: Promove o potencial de cada um e os liderados confiam
nele.
( ) Objetivos de Cooperação: Ajuda cada seguidor a entender os objetivos de
cooperação.
( ) Reconhecimento: Identifica habilidades do grupo.
( ) Valorização: Valoriza pequenas vitórias.
( ) Desenvolvimento: Discutem como melhorar o desempenho.
( ) Relacionamento: Conta com o apoio e lealdade dos liderados.
( ) Posição de Poder: Administra recompensas e punições.
( ) Estrutura de Tarefa: Padroniza procedimentos.