ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS
A Expressão OS&M foi criada pelo norte-americano Thomas W. Wilson, chegando ao
Brasil em 1955.
Em decorrência do crescimento das organizações, surgiram problemas estruturais de
difícil solução:
 Desvios em relação aos objetivos previamente determinados;
 Defasagem de técnicas e processos.
Tal constatação passou a exigir uma atitude de constante atenção aos anseios da
sociedade, paralelamente à revisão e ao controle interno das organizações.
Estudos científicos voltados para a elevação dos níveis de produtividade e de
eficiência organizacionais concentraram-se no elemento fundamental do processo
produtivo: o homem.
Desse modo, constatou-se que deveriam ser criadas condições que lhe permitissem o
máximo do seu rendimento físico e intelectual; condições capazes, principalmente, de
mantê-lo satisfeito, por um lado, e motivado, por outro. Isso visava: criar
organizações consistentes e mantê-las funcionando harmonicamente.
ORGANIZAÇÃO
•
É a disposição dos recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa de maneira
harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado,
eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade a baixos custos, com o
mínimo de riscos e de esforço humano.
SISTEMAS
•
Conjunto de partes interativas e interdependentes que juntas formam formam um todo. Os
sistemas caraterizam-se por ser compostos por:
Meio
Ambiente
Insumos de
Entrada
PROCESSAMENTO
Bens e
Serviços
Feedback ou Retroalimentação
MÉTODOS
•
Representa a economia de esforços através do tempo para que haja a simplificação do
trabalho, tendo como resultados diretos, o aumento da produtividade e a diminuição de
despesas.
Modelo de Relacionamento Cíclico e Teorias
Organizacionais
Abordagem Estruturalista e
Escola das Relações Humanas
Abordagem Sistêmica
(Processos)
(Pessoas)
Foco atual no
cliente
Abordagem Contingencial
(Tecnologia de Informação)
INTERESSES COMPLEMENTARES
DOS INDIVÍDUOS E DA SOCIEDADE
ORIGEM DAS ATIVIDADES DO ANALISTA
DE OS&M
QUALIFICAÇÕES DO ANALISTA DE OS&M
FUNÇÕES DO ANALISTA DE OS&M











Monta
e
reformula
estruturas
organizacionais, visando eficiência e
eficácia;
Racionaliza e simplifica métodos de
trabalho, processos e sistemas;
Faz estudos de arranjo físico, de tempos e
movimentos e de distribuição de trabalho;
Elabora documentos referentes a normas e
estruturas;
Elabora,
racionaliza
e
padroniza
formulários;
Efetua cálculos de lotação de pessoal;
Elabora e mantém atualizados os manuais
de serviços, guias de instrução e gráficos
organizacionais
(organogramas,
fluxogramas, diagramas etc.);
Implanta e controla métodos voltados para
a elevação da produtividade
Define atribuições e áreas de competência
de órgãos e de pessoas;
Introduz processos automatizados onde
haja a necessidade e a disponibilidade de
viabilizá-los.
Domínio das propostas de Reengenharia e
dos programas de Qualidade.
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NA TAREFA DE
ORGANIZAR
Analista de OSM
X ANALISTA DE SISTEMAS
Estudo das organizações por meio da
análise de cada uma das atividades, a
fim de criar procedimentos que venham
a interligá-las de forma sistêmica.
Analista de Processos
Zela pelos processos internos e
externos à empresa, melhorando a
eficiência da cadeia produtiva
Busca criar, implantar e melhorar os
processos produtivos que vão suportar
o negócio idealizado, agregando valor
ao bem ou serviço produzido. Deste
modo analisa a cadeia de valores.
Tornou-se o ponto de ligação entre
todos
os
profissionais
que
desempenham atividades ligadas ao
negócio. Se preocupa em como fazer.
Tem por responsabilidade entender as
necessidades
do
usuário,
seus
problemas, suas dificuldades, e,
através do projeto, desenho e
programação de um sistema de
informação, busca resolver todas elas.
Se preocupa em como automatizar um
processo
ANALISTA DE NEGÓCIOS
Busca as melhores oportunidades de
negócio, analisando tendências, cria
novos produtos e recria produtos
existentes. O analista de negócios está
sempre preocupado em encontrar
novos caminhos para a empresa. Este
profissional deve ter um bom
conhecimento sobre tecnologia da
informação. Se preocupa com o que
fazer.
AMBIENTE EXTERNO
TENDÊNCIAS
São as variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem
afetar de forma leve ou profunda os negócios ou atividades da instituição, de seus clientes, de seus
fornecedores ou da sociedade em geral.
TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO RÁPIDA
Em um período de um a dois anos, já mostram variações significativas no ambiente. Elas
costumam ser citadas com frequência em livros, revistas, jornais, conferências e palestras.
Como exemplo no Brasil, temos:
• Redução do emprego formal e aumento das ocupações informais;
• Aumento progressivo do nível de escolaridade, com cada vez mais pessoas ingressando no ensino
básico, médio e superior;
• Maior intercâmbio comercial com os países do Mercosul;
• Crescimento da ação efetiva de lobbies e pressões de organizações não governamentais, cobrando
maior responsabilidade do Estado e das empresas em relação à proteção do meio ambiente;
• Aumento da participação de capital europeu em investimentos no Brasil, principalmente da Espanha,
Portugal e Itália;
• Disseminação e popularização do uso de computadores pessoais, da Internet e do telefone celular;
• Aceitação progressiva, pela opinião pública, das idéias de privatização de serviços públicos e de
empresas estatais;
• Aumento da preferência por candidatos éticos nas eleições, inclusive em cidades pequenas ou
médias;
• Crescimento da participação da mulher na economia, negócios, política e vida familiar e social.
TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO LENTA
algumas tendências só são perceptíveis numa escala de tempo mais dilatada, extrapolando,
toda uma geração. Embora tão importantes quanto as anteriores, elas raramente são citadas na grande
imprensa, no rádio ou na TV. São debatidas apenas em ambientes científicos e acadêmicos ou surgem de
análises de levantamentos estatísticos ou censitários.
Podemos citar:
• Maior expectativa de vida;
• Aumento da temperatura média do planeta, com elevação dos níveis dos mares;
• Esgotamento progressivo das reservas minerais, de hidrocarbonetos e do potencial de geração
hidrelétrica;
• Redução do índice de natalidade;
• Aumento do consumo de drogas entre os jovens e adolescentes;
• Integração progressiva das linhas de intercâmbio comercial com os países da América Latina;
• Mudanças culturais, de velhos paradigmas, de hábitos, de crenças e de atitudes consagradas, em
relação a uma série de aspectos da vida pessoal, familiar, profissional, religiosa ou política.
Cada uma dessas tendências, tanto as rápidas como as lentas, devem ser acompanhadas e
medidas, se possível, avaliando seu impacto sobre o ambiente externo da organização.
Atenção especial deve ser dada às tendências lentas, por serem elas as de mais difícil
percepção. Pois, quando forem finalmente percebidas pelo grande público ou pela imprensa, já pode ser
muito tarde para que se tome alguma providência em relação a elas no âmbito das organizações.
DESCONTINUIDADES
São mudanças bruscas no ambiente da organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de
tempo, como uma revolução, uma explosão, um terremoto, um choque de trens ou a morte repentina de
alguma pessoa muito importante. Da mesma forma que as tendências, as descontinuidacles podem
impactar, positiva ou negativamente, as atividades da organização.
Como exemplos podemos citar :
• A assinatura de um grande contrato por um concorrente
• A compra ou venda de alguma das empresas do setor, ou a fusão de duas ou mais delas
• A aprovação e promulgação de uma lei, de um decreto ou equivalente
• Uma declaração de guerra ou a assinatura de um tratado de paz
• Uma invenção ou a descoberta de algo novo ligado ao setor
• A mudança ou a aprovação de algum padrão nacional ou mundial que passe a regular as atividades da
empresa, de seus clientes ou fornecedores
• Mudanças no comando político do país, Estado, Município ou setor
• Privatizações ou estatizações
• Catástrofes, terremotos e inundações: acidentes, explosões e sabotagens
• Mudanças bruscas de regimes cambiais ou monetários ou de taxas de juros e mudanças de políticas
governamentais.
O EFEITO GATILHO
Normalmente a tendência varia lentamente, sem provocar ganhos ou perdas perceptíveis, no
entanto ao atingir um certo valor crítico, é capaz de deflagrar um processo de ruptura, de quebra,
provocando uma descontinuidade. Essas mudanças podem gerar grandes oportunidades ou grandes
perdas para o setor e para a organização. A esse fenômeno chamamos de efeito gatilho.
Na análise das tendências, lentas ou rápidas, é necessário identificar quais delas podem gerar
rupturas ou descontinuidades. Portanto, deve-se avaliar qual é o seu valor crítico que pode disparar o
gatilho. Deve-se avaliar também o grau de importância que a descontinuidade potencial terá na
modificação do ambiente.
Como exemplo de tendências com efeito gatilho, podemos citar:
• Tendência: crescimento progressivo do preço de petróleo no mercado internacional;
• Valor crítico: valor do preço do petróleo que viabiliza investimentos em alguma fonte alternativa de
energia;
• Descontinuidades: decisão de investidores de iniciar novos empreendimentos para obtenção ou
geração de energia.
•Outro exemplo:
• Tendência: aumento progressivo do número de pessoas que têm acesso à Internet com capacidade
mínima, disposição e confiança para fazer transações comerciais por computador;
• Valor crítico: número de adesões à Internet a partir do qual se viabilizam novos investimentos no setor;
• Descontinuidades: fechamento ou redução de lojas convencionais ou de agências bancárias
CATALISADORES, OFENSORES, OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS
O resultado do exame sistemático dos fatores ambientais que causam impacto ou que
podem influenciar as atividades da organização pode ser mapeado sobre um quadro esquemático,
onde, o eixo horizontal traz a dimensão tempo (fatores atuais e fatores futuros), enquanto o eixo
vertical apresenta o tipo de impacto para a organização (positivos e negativos).
Positivo
CATALISADORES
OPORTUNIDADES
Impacto
Negativo
OFENSORES
AMEAÇAS
Atual
Futuro
Tempo
CATALISADORES
•
Afetam positivamente as atividades da organização, por exemplo: a opinião pública favorável às
atividades da organização; a opinião dos consumidores de admiração e de fidelidade a uma
marca usada pela organização e as barreiras ou restrições legais que impeçam ou dificultem a
entrada de novos competidores, de novos produtos ou serviços.
OFENSORES
•
São fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades da organização. Como
exemplos de ofensores, podemos citar: legislação desfavorável aos negócios ou atividades da
instituição; chegada ao mercado de produtos ou serviços similares, muito mais baratos que os
oferecidos pela empresa e mudança de hábitos do público-alvo, originando demanda por novos
produtos ou serviços, diferentes dos oferecidos pela empresa.
OPORTUNIDADES
•
São fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as
atividades da empresa. Exemplos de oportunidades são o aumento da terceirização ou
subcontratação; digitalização de processos e automatização, barateando os serviços ou
produtos e uso progressivo da Internet como meio de comércio eletrônico.
AMEAÇAS
•
São fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as
atividades. Entre os exemplos de ameaças estão: o uso progressivo da Internet como meio de
comércio eletrônico; projeto de lei, em estudo no Senado, que, se aprovado, proibirá a
propaganda do produto ou serviço que a organização oferece e possibilidades de privatização e
desregulamentação do setor previamente protegido pelo governo.
DIAGNÓSTICO AMBIENTAL
M
U
D
A
N
Ç
A
A
M
B
I
E
N
T
A
L
COMPLEXIDADE AMBIENTAL
RELAÇÃO DO AMBIENTE EXTERNO X AMBIENTE
INTERNO
Demandas do Ambiente Interno