UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”
A LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
Ivone Maria de Souza
Rio de Janeiro, abril de 2002
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”
A LIDERANÇA NAS EMPRESAS
Ivone Maria de Souza
Monografia apresentada a Faculdade Cândido
Mendes como requisito parcial a obtenção do
título em Reengenharia e Gestão de Recursos
Humanos, sob a orientação da Professora Maria
Esther de Araujo.
Rio de Janeiro, abril de 2002
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao Eduardo, meu marido e a
minha filha Eduarda, “amor que a vida me deu de
presente”.
“...Inclina o teu ouvido e ouve as palavras dos sábios,
e aplica o teu coração a minha ciência. Porque é coisa
suave, se as guardares nas tuas entranhas, se aplicares
todas elas aos teus lábios.”
Provérbios 22, v. 17 e 18
AGRADECIMENTOS
Agradeço a DEUS pela luz e energia, me dando forças para ultrapassar todas as
dificuldades.
A Professora e Orientadora Maria Esther de Araujo e a todos os Professores pelos
ensinamentos ao longo do Curso.
Aos amigos que me deram coragem para não desistir.
A todos que, direta ou indiretamente, me auxiliaram na pesquisa e na elaboração desta
Monografia.
RESUMO
O objetivo desta monografia, foi estudar como se revela a liderança dentro das
organizações. Para tal, foi abordado, no primeiro capítulo, a função administrativa de um
gerente e a importância de sua relação com as pessoas que estão a ele subordinadas
hierarquicamente. No capítulo que se segue foi analisada a liderança e suas influências,
apresentando vários estilos que o líder utiliza de acordo com a situação, as pessoas e a
tarefa a ser executada. Posteriormente apresentam-se: a comunicação, que é
particularmente importante na função de liderança; o comportamento do líder; e foi
também apresentado no último capítulo o poder do líder informal, que se destaca pela
inteligência, autenticidade – essência do líder informal e a principal causa de sua
imposição natural entre seus companheiros – com ótimo relacionamento interpessoal. Na
conclusão foi avaliada a importância de descobrir se existe uma melhor maneira de liderar.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................
07
CAPÍTULOS
1 – A GERÊNCIA E A SUA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ...............................
1.1 – Gerência ........................................................................................................
1.2 – O Comportamento Humano ..........................................................................
1.3 – A Hierarquia das Necessidades .....................................................................
1.4 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais ..................................................
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12
2 – A LIDERANÇA E SUAS INFLUÊNCIAS .........................................................
2.1 – Tipos de Influência ........................................................................................
2.2 – Estilos de Liderança ......................................................................................
2.2.1 – Liderança autocrática ..........................................................................
2.2.2 – Liderança liberal .................................................................................
2.2.3 – Liderança democrática ........................................................................
14
14
15
16
16
16
3 – COMUNICAÇÃO .................................................................................................. 19
4 – OS TIPOS BÁSICOS DE LIDERANÇA E
O COMPORTAMENTO DO LÍDER ..................................................................
4.1 – Liderança Centrada na Tarefa .........................................................................
4.2 – Liderança Centrada nas Pessoas ......................................................................
4.3 – Comportamento do Líder ................................................................................
4.4 – Competência para Liderança ...........................................................................
22
21
21
22
23
5 – O LÍDER INFORMAL .......................................................................................... 26
O Líder Informal nas Organizações .......................................................................... 26
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 28
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 29
ANEXOS ....................................................................................................................... 30
INTRODUÇÃO
Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o
administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o
uso adequado de incentivos para obter motivação, além de uma ótima comunicação.
Assim, requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos
quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. Em resumo, o administrador
precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente
essencial em todas as demais funções de administração: planejamento, organização,
direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção – aquela que
toca mais perto as pessoas.
A comunicação é também abordada neste trabalho mostrando o quanto é
relevante e como se relaciona com o tema principal: liderar.
O líder exerce um enorme poder nas organizações. Possui um extraordinário
poder de argumentação, de influência, além do poder para fazer sua opinião prevalecer
sobre a dos outros. Em virtude destas observações, deve-se ressaltar a importância do
estudo e acompanhamento do líder numa organização.
1 – A GERÊNCIA E A SUA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
1.1 – Gerência
Geralmente o termo gerência tem sido aplicado como um sinônimo de
administração, ou de quem faz administração, seja nas empresas, seja nas demais
organizações. O gerente é o executivo que trabalha no nível intermediário das empresas,
subordinado-se a outros executivos como diretores e dirigindo outros executivos como
supervisores. É ele quem se responsabiliza pela condução da atividade humana (como
motivação, liderança e comunicação) tendo em vista o estilo de direção definido ao nível
institucional. Em outros termos, o nível intermediário se responsabiliza pela gerência da
empresa. Neste sentido, torna-se imprescindível o conhecimento da natureza humana, já
que a empresa é constituída de pessoas que ocupam cargos diferentes em níveis diferentes
e realizando tarefas diferentes. E como as pessoas são diferentes entre si, com
conhecimentos e especializações diferentes, o encargo de gerência torna-se bastante
complexo. E como o gerente realiza os objetivos do departamento através de pessoas, a
eficiência e eficácia com que consegue desenvolver as tarefas dependem do conhecimento
que tiver a respeito das pessoas.
As empresas são constituídas de pessoas. Da mesma forma como a Física
estuda o átomo como sua unidade fundamental, também a teoria administrativa focaliza o
indivíduo como sua base de análise. Obviamente, as ciências comportamentais – como a
Psicologia e a Sociologia – contribuem com a maior parte dos conceitos para a
compreensão do comportamento humano dentro das empresas.
A motivação da liderança e a comunicação constituem os principais meios
de dirigir as pessoas dentro das empresas. E, por sinal, constituem os três conceitos,
relacionados com o comportamento, mais importantes para o gerente alcançar eficiência e
eficácia através das pessoas.
1.2 – O Comportamento Humano
É fundamental o conhecimento da motivação humana para se compreender
o comportamento humano. O conceito motivação tem sido utilizado com diferentes
sentidos. De um modo genérico, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um
comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo
externo ou pode ser gerado internamente nos processos de raciocínio do indivíduo. Neste
aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de conhecimento do indivíduo.
Conhecimento representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o
ambiente que as rodeia. O conhecimento de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e é
profundamente influenciado por seu ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica,
por seus processos fisiológicos, por suas necessidades e experiências anteriores. Assim,
todos os atos do indivíduo são guiados pela sua cognição – pelo que ele pensa, acredita e
prevê.
Acerca do tema, Abraham H. Maslow assim se expressou:
“O ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) é a situação que
a pessoa percebe e interpreta a respeito de seu ambiente externo. É o
ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Nesse ambiente
psicológico, os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências,
determinando um campo dinâmico de força psicológicas. A valência é
positiva quando os objetivos, as pessoas ou as situações podem ou
prometem satisfazer as necessidades presentes do indivíduo. A valência é
negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao
indivíduo. Os objetos, pessoas ou situações carregados de valência
positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa
tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atração é a força – ‘vetor’ –
dirigida para o objeto, pessoa ou situação, enquanto a repulsa é a força
– ou ‘vetor’ – que o leva a afastar-se, tentando fugir ou escapar.” 1
As pessoas são diferentes entre si no que tange a motivação: as necessidades
humanas que motivam o comportamento humano produzindo padrões de comportamento
variam de indivíduo para indivíduo. Para complicar ainda mais, os valores pessoais e os
1
MASLOW, Abraham H. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO,
Laerte Leite. O comportamento humano na empresa – uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 1991, p. 137.
sistemas cognitivos são diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais
para atingir os objetivos são diferentes. E o pior é que as necessidades, os valores pessoais
e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.
Apesar de todas essas diferenças enormes, o processo que dinamiza o
comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Existem três
suposições intimamente relacionadas entre si para explicar o comportamento humano:
1. O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é
causado por estímulos internos ou externos.
2. O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento não é causal nem
aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento, existe sempre um “impulso”, um
“desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”, expressões que servem
para designar os “motivos” do comportamento.2
Se essas três suposições forem corretas, o comportamento humano não será
espontâneo, nem isento, de finalidade: sempre haverá algum objetivo implícito ou explícito
que orienta o comportamento das pessoas.
Chiavenato afirma que:
“O comportamento humano, pode ser explicado através do ciclo
motivacional, isto é, o processo pelo qual as necessidades condicionam o
comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução. As
necessidades ou motivos não são estáticos, ao contrário, são forças
dinâmicas e persistentes que provocam comportamento. Uma
necessidade, quando surge, rompe o equilíbrio do organismo, causando
um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse
estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de
descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se
o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da
necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.
2
Idem, p. 139.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio
anterior, à sua forma normal de ajustamento ao ambiente. 3
1.3 – A Hierarquia das Necessidades
Segundo Maslow, há uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, conforme o
que segue:
a) Necessidades fisiológicas: alimento, repouso, abrigo e sexo .
b) Necessidades de segurança: segurança, proteção contra: perigo, doença,
incerteza, desemprego, roubo.
c) Necessidades sociais: relacionamento, aceitação, afeição, amizade,
compreensão, consideração.
d) Necessidades de estima: necessidades do ego: orgulho, auto-respeito,
progresso,
confiança,
necessidades
de
status,
reconhecimento,
apreciação, admiração pelos outros.
e) Necessidades de auto-realização: auto-realização, autodesenvolvimento,
auto-satisfação.4
As necessidades assumem formas que variam enormemente de uma pessoa
para outra. Essa teoria da motivação se baseia nas seguintes pressuposições:
a) Cada comportamento humano pode ter mais de uma motivação.
b) Todo estado do organismo é motivado ou motivador.
c) As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de valor ou
de premência: uma necessidade superior somente se manifesta quando a
necessidade inferior foi satisfeita.
d) A necessidade inferior monopoliza o comportamento do indivíduo e
tende automaticamente a organizar a mobilização das diversas
faculdades do organismo.
3
4
CHIAVENATO. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1980, p. 81.
MASLOW, Abraham H. Op. cit., p. 139.
1.4 – Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais
A chamada teoria dos dois fatores explica o comportamento de trabalho dos
indivíduos. Para ela, existem dois fatores:
a) fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente
que rodeia o indivíduo e se referem às condições dentro das quais
desempenha seu trabalho. Os fatores higiênicos não estão sob o controle
do indivíduo, pois são administrados pela empresa. Os principais fatores
higiênicos são: os salários, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou
supervisão que o indivíduo recebe, as condições físicas de trabalho, as
políticas da empresa, o clima de relações entre a direção e o indivíduo,
os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e situados no
ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente, apenas
esses fatores higiênicos têm sido destacados nas práticas de motivação
dos empregados, isto é, apenas as condições que o rodeiam e aquilo que
ele recebe externamente em troco do seu trabalho. Aliás, o trabalho era
antigamente considerado como uma atividade desagradável, mas
imprescindível. Daí o fato de a administração incentivar as pessoas a
trabalharem por meio de prêmios e incentivos salariais ou por meio de
punições ou coações, ou ainda por meio de ambos: recompensas e
punições. Ainda hoje, muitas empresas alicerçam suas políticas de
pessoal sobre os fatores higiênicos, isto é, sobre salários, benefícios
sociais, políticas de supervisão, de oportunidades, condições ambientais
físicas de trabalho etc.
Os fatores higiênicos, quando ótimos, apenas evitam a insatisfação nos
empregos, pois não conseguem elevar a satisfação, quando a elevam, não
conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando
precários, os fatores higiênicos provocam insatisfação. Por essa razão,
são chamados fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles
apenas evitam a insatisfação, mas não causam a satisfação. Seu efeito é
como o de certos remédios: evitam a infecção ou combatem a dor de
cabeça, mas não melhoram a saúde. Daí chamá-los também fatores
insatisfacientes.
b) fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com
o conteúdo do cargo ou com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo e
englobam os sentimentos de auto-realização, de crescimento individual e
de reconhecimento profissional. Os fatores motivacionais dependem da
natureza das tarefas que o indivíduo executa. Tradicionalmente, as
tarefas têm sido definidas e arranjadas com a única preocupação de
atenderem aos princípios de eficiência e economia, esvaziando os
componentes de desafio e de oportunidade para criatividade e
significação psicológica para o indivíduo que as executa. Com essa
abordagem mecanicista, as tarefas passaram a criar um efeito de
desmotivação e, como resultado, a apatia e o desinteresse do indivíduo,
já que elas não lhe oferecem nada mais do que um lugar decente para
trabalhar.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento é muito mais
profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles
provocam satisfação. Porém, quando são precários, eles evitam a
insatisfação.
Os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente
desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação
profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação,
mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma maneira, o oposto
de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e
não a satisfação.5
Em outras palavras, a teoria dos dois fatores afirma que a satisfação no
cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são
fatores motivacionais. Afirma também que a insatisfação no cargo é função do contexto,
isto é, do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são
os fatores higiênicos.
5
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano de
trabalho. In: HAMPTON, David. Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973,
pp. 53-62.
2 – A LIDERANÇA E SUAS INFLUÊNCIAS
Há valores que embasam toda profissão, tais como: a responsabilidade
social e a legal, a democracia, que pelo fato de criar condições de liberdade para o homem,
é um valor social e moral, a discrição que caracteriza o segredo profissional, a verdade, a
justiça e a solidariedade que garantem uma participação efetiva na liderança profissional
para uma convivência social mais humana.
Não se deve confundir liderança com direção. Um bom dirigente deve ser
um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. Os líderes devem estar
presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos
grupos informais de trabalho.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos. A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente
em grupos sociais. A influência é uma forca psicológica e envolve conceitos como poder e
autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. O controle representa as tentativas de
influência que são bem-sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo
agente influenciador.
A influência pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas
de imposição até formas suaves de convencimento.
2.1 – Tipos de Influência
Ç Coação – Forçar a fazer algo sem aceitação, imposição, mando.
Ç Pressão – Coerção, ameaça, forçar a aceitação.
Ç Persuasão – Prevalecer com conselho ou indução, mudar a cabeça.
Ç Sugestão – Propor algo sem forçar para a aceitação.
Ç Emulação – Imitar com vigor para igualar ou ultrapassar; espontâneo.
A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que
devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de
objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderança envolve duas dimensões:
a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa
ser feito. A segunda é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que eles percebem
como instrumentais para satisfazerem os seus próprios objetivos pessoais e necessidades.
Assim, a liderança é uma lâmina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um líder, a
menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende fazer, nem será
bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas
próprias aspirações pessoais. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.
Também convém distinguir entre liderança como uma qualidade pessoal
(combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e
liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro
de uma empresa): o grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende
não somente de suas próprias características, mas também das características da situação
na qual se encontra.
2.2 – Estilos de Liderança
A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos
estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, ao seu estilo de comportamento
para liderar.
Foi feito um estudo para verificar o impacto causado por três diferentes
estilos de liderança em grupos de meninos de dez anos orientados para a execução de
tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a
direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes:
a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança democrática.
Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão, pois
os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que
foram submetidos:6
2.2.1 - Liderança autocrática
O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração, e sobretudo,
agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem
formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a
presença física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades paravam e o
grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina, de
agressividade.
2.2.2 – Liderança liberal
Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente
medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito
tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o
trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao
líder.
2.2.3 – Liderança democrática
Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre
os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo
quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de
6
CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 5. ed. São Paulo: McGrow, 1999
p. 289
comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um
clima de satisfação.
A partir dessa experiência, passou-se a defender intensamente o papel da
liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito da época –,
extremamente comunicativa, que encoraja a participação do empregado, que é justa e não
arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho, mas também com
os problemas das pessoas.
Na vida prática o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir
ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum
subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática
e a liberal. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com
quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
3 – COMUNICAÇÃO
Em seu livro Administração, Teoria, Processo e Prática, assim se expressou
Chiavenato:
A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas, mas
é particularmente importante na função de liderança, pois representa o
intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar
compreensão mútua e confiança, além de boas relações humanas. A
comunicação envolve troca de fatos, idéias, opiniões ou emoções entre
duas ou mais pessoas e é também definida como inter-relações por meio
de palavras, símbolos ou mensagens e como um meio para o participante
de uma organização partilhar significado e compreensão com outro.
Toda comunicação envolve transações entre pessoas. A comunicação é
um processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para
outra. É essencialmente uma ponte de significados entre pessoas. Uma
pessoa sozinha não pode comunicar; somente com uma outra pessoa ou
pessoas que recebam a mensagem é que pode completar o ato de
comunicação. 7
Embora encarada como transmissão de informações de uma pessoa para
outra para criar compreensão mútua e confiança, basicamente a comunicação é uma
permuta ou intercâmbio de informações que precisam ser transmitidas e compreendidas
dentro da empresa.
O processo de comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas ou grupos: o
remetente (fonte) e o destino (recebedor), isto é, o que envia a comunicação e o que a
recebe. O conteúdo da comunicação é geralmente uma mensagem e o seu objetivo é a
compreensão da parte de quem a recebe. A comunicação somente ocorre quando o destino
7
CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit., p. 285.
(a pessoa que a recebe) a compreende ou interpreta. Se a mensagem não chega ao destino,
a comunicação não se efetiva.
Na realidade a comunicação deve ser considerada como um processo
bidirecional para que seja eficaz. Em outros termos, a comunicação é um processo que
caminha em duas mãos: basicamente o processo exige um emissor que transmite a
mensagem através de um canal a um recebedor, que codifica a mensagem e envia de volta
algum sinal de retroação ou retroinformação. Desta forma, ambas as partes são emissores e
recebedores no processo.
Uma empresa pode ser entendida como uma série de grandes redes de
comunicação que se interpenetram e se cruzam ligando as necessidades de comunicação de
cada processo decisorial às fontes de informação. A comunicação repousa sobre o conceito
de informação significado e compreensão de uma pessoa para outra.
Uma informação é um conjunto de dados que possui um significado, isto é,
que quer dizer alguma coisa. Para que haja significado, a informação deve ter alguma
referência com o sistema cognitivo da pessoa que a envia e da pessoa que a recebe. A
compreensão se refere ao fato de o recebedor interpretar aquilo que recebeu da maneira
como a fonte o enviou. Se a fonte transmitiu uma idéia de quadrado e o recebedor está
pensando em um triângulo, a comunicação é ineficaz, pois a compreensão não ocorre.
Além do mais, a comunicação dentro das empresas envolve mais do que simplesmente
recepção e interpretação, ela envolve uma expectativa de compreensão, aceitação e de
ação. Assim, um segundo passo da compreensão leva a uma aceitação e a uma ação por
parte de quem recebe a comunicação.
A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade de liderança,
principalmente gerencial. Administrar e liderar é fazer com que as coisas sejam feitas
através das pessoas e, para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e
eficaz, torna-se necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito, como,
quando, quanto etc. E, igualmente, como está sendo feito, para que elas tenham uma
informação a respeito de seu desempenho.
A comunicação – como atividade gerencial, isto é, como processo pelo qual
o gerente garante a ação das pessoas para promover a ação empresarial – tem dois
propósitos principais a saber: a) proporcionar informação e compreensão necessárias para
que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas; b) proporcionar as atitudes necessárias
que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.
Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a
um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente
agrupados e classificados em várias categorias para estudo, análise,
explicação e comparação. Do ponto de vista do estilo e padrão de fluxo
organizacional, as comunicações podem ser classificadas de formais e
informais. Nas comunicações formais a mensagem é enviada,
transmitida e recebida através de um padrão de autoridade determinado
pela hierarquia da empresa, comumente denominada cadeia de
comando. Todavia, a maior parte da comunicação intercambiada dentro
de uma empresa se faz de maneira mais ou menos informal. As
comunicações informais ocorrem fora dos canais formais de
comunicação. O sistema de comunicação informal dentro de uma
empresa é geralmente denominado ‘cacho de uva’ pelo seu aparente
crescimento e desenvolvimento casual em cadeias de segmentos através
de grupos sociais. 8
As designações orais e escritas se referem ao formato das mensagens
comunicadas. Muitas formas de comunicação, especialmente as comunicações
interpessoais, são feitas no formato falado ou escrito. Como uma grande percentagem da
interação humana ocorre através desses dois formatos, muitos estudos se concentram nas
vantagens e desvantagens dessas duas formas de comunicação. Muitos indivíduos preferem
a intimidade da comunicação oral, enquanto outros preferem a acuracidade e precisão da
comunicação escrita. Todavia, tempo, custo, rapidez, preferências pessoais, habilidades
individuais, recursos disponíveis e outras considerações servem como critérios de decisão
para a escolha de um desses dois tipos de comunicação.
8
CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit., p. 292.
4 – OS TIPOS DE LIDERANÇA E O COMPORTAMENTO DO LIDER
4.1 – Liderança Centrada na Tarefa
É o tipo de liderança estreita e preocupada basicamente com a execução da
tarefa e com os seus resultados. É a liderança apregoada pela Administração Científica de
Taylor e que tende a subdividir e fragmentar o trabalho em tarefas componentes, a
selecionar e treinar as pessoas mais adequadas para o tipo de tarefa e pressioná-las,
constantemente a fim de obter os níveis de produção estimados. É típica das empresas que
tendem a concentrar as pessoas em ocupações restritas ao ciclo de trabalho, de modo
padronizado, em ritmos baseados em padrões de produção preestabelecidos. É a liderança
preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de
acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.
4.2 – Liderança Centrada nas Pessoas
Liderança preocupada com os aspectos humanos dos problemas de seus
subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior
participação nas decisões. É o tipo de liderança que dá mais ênfase aos seres humanos do
que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, preocupando-se
mais com as metas do que com os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado.
Pesquisas revelaram que departamentos onde se apresentou baixa eficiência
são geralmente chefiados por líderes orientados para a tarefa. A alta pressão no sentido de
que as pessoas trabalhem provoca atitudes desfavoráveis para com o trabalho e para com
os supervisores, da parte dos subordinados. A curto prazo, este tipo de liderança pode
promover resultados melhores de eficiência e produtividade. Contudo, a médio e longo
prazos, a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, redução do ritmo de trabalho,
rotatividade de pessoal, elevando absenteísmo, desperdício, reclamações freqüentes e
envolvimento em questões trabalhistas. Quanto maior a percepção de conflito, menor o
nível de produção.
4.3 – Comportamento do Líder
A abordagem situacional da liderança sugere uma gama bastante ampla de
padrões de comportamento de liderança que o administrador pode escolher para as suas
relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau
de autoridade utilizado pelo líder ou o grau de liberdade disponível para os subordinados
na tomada de decisões, dentro de padrões de liderança.
O comportamento do administrador pode manter um alto grau de controle
sobre os subordinados em um extremo ou permitir uma ampla liberdade de ação para os
subordinados, no outro.
Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são
ilimitadas. Para que o administrador escolha qual padrão de liderança desenvolverá em
relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar conjuntamente três forças, a
saber: forças no administrador (suas características de personalidade, suas convicções),
forças nos subordinados (suas características de personalidade, seus conhecimentos e
experiências) e forças na situação (tipo de empresa, tipo de tarefa ou problema).
Da abordagem situacional pode-se inferir as seguintes proposições:
a) quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente
limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num
padrão de liderança autocrático.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de
seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em
que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe
maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos
e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
4.4 – Competência para Liderança
Quem tem competência para liderar sabe administrar a diversidade, tem
conhecimento, compreende e é sensível e receptivo às necessidades relacionadas às
diferenças culturais, de sexo, religiosas e sociais dos clientes e funcionários e cria um
ambiente agradável a todos. Trata todos os tipos e categorias de pessoas da mesma forma e
com imparcialidade. Podemos assim observar:
Ética e Valores – Mantém-se fiel a um adequado e eficaz conjunto de
valores e crenças essenciais durante os bons e maus tempos; age de acordo com esses
valores; premia os valores certos e desaprova os outros; pratica o que prega.
Integridade e Confiança – As ações são baseadas em valores essenciais e o
que ele fala é importante. Comunica intenções, idéias, sentimentos e erros aberta e
diretamente e motiva os outros a também agir dessa forma mesmo em negociações difíceis.
Tem alta credibilidade como uma pessoa direta e verdadeira.
Adaptação – Mantém a eficiência em ambientes diferentes e convive
facilmente com tarefas, responsabilidades e pessoas. Procura informações pertinentes,
percebe e até aprecia perspectivas diferentes e conflitantes relacionadas a uma questão a
ser resolvida.
Facilmente muda de marcha e se adapta a situações quando necessário. Lida
bem com a mudança na organização inclusive quando afeta os requisitos do cargo. É ágil e
não se aborrece quando as coisas estão ainda no ar ou incertas. É capaz de administrar
conflitos.
Consciência Organizacional – Entende, aprende e se sente confortável ao
lidar com as relações de poder (formal e informal) em sua própria organização e em outras.
Tem habilidade de identificar quem decide, quem influencia as decisões, como as coisas
realmente são feitas e quem na verdade toma as decisões. É capaz de prever novos eventos,
estratégias ou situações no mercado e como irão afetar indivíduos e grupos dentro da
empresa.
Habilidade de Comando – Vê claramente adiante, toma a iniciativa e
trabalha de forma proativa em relação a ações a serem tomadas, ao invés de ficar apenas no
plano especulativo. Aceita desafios, trabalha com energia e vai além do que é geralmente
exigido para o cargo. Age decisivamente e não tem medo de tomar uma decisão, mesmo
quando há resistências. Pode antecipar conseqüências futuras e não teme aproveitar as
oportunidades para levar adiante projetos. Assume trabalhos difíceis e não desiste
facilmente.
Autodomínio – Mantém-se imperturbável sob condições de stress. É
maduro e capaz de conter ações negativas em casos de resistência e hostilidade. Pode-se
contar com ele para manter as coisas no lugar durante tempos difíceis e exerce influência
positiva em uma crise.
Administrar Conflitos – Entra nos conflitos, encarando-os como
oportunidades de melhorar; é capaz de fazer acordos difíceis e resolver disputas
imparcialmente; bom em ouvir com concentração; compreende os outros com rapidez; é
capaz de encontrar pontos em comum.
Responsabilidade e Envolvimento – Atribui responsabilidades para tarefas e
decisões; estabelece objetivos claros e mensuráveis; monitora apropriadamente processos,
progressos e resultados; fornece na hora e objetivamente resposta às realizações.
Gerenciamento de Recursos – Identifica rapidamente, reúne e designa as
pessoas, processos e outros recursos na direção estratégica. Identifica a remove barreiras
que bloqueiam a mudança e impedem o comportamento desejado. Pode coordenar, em
tempo, atividades múltiplas para alcançar os objetivos.
Perseverança – Empreende todas as coisas com energia, motivação e
necessidade de acabar; não desiste antes de terminar, especialmente diante da resistência
ou de contratempos.
Comunicações Eficientes – É capaz de se expressar clara e sucintamente em
diversos estilos e formas de comunicação. Transmite a mensagem com o efeito desejado. É
capaz de preparar e realizar diversas apresentações formais para indivíduos, grupos
pequenos e grandes, para pessoas de seu nível, subordinados e chefias, tanto dentro como
fora da organização, sobre temas fáceis ou controversos. Gerencia processos grupais,
utilizando corretamente o feedback.
Estabelecer Prioridades – Gasta seu tempo e o dos outros com o que é
importante; liquida rapidamente com os poucos assuntos cruciais e põe os assuntos triviais
de lado; é capaz de perceber rapidamente o que pode ajudar ou melhorar o processo de
atingir um objetivo; elimina empecilhos; cria focos de interesse.
Orientação para Resultados – Toma ações conscientes para melhorar o
desempenho, aumentar a eficiência e/ou maximizar benefícios, minimizando custos. É
fortemente orientado para o resultado final; motiva-se e conduz com firmeza os outros para
o alcance dos resultados.
Autoconfiança – Acredita na sua capacidade de escolher uma forma eficaz
para realizar uma tarefa ou resolver um problema. Confia na sua habilidade em lidar com
resistências ou desafios crescentes, bem como em suas decisões e opiniões. Consegue
posicionar-se e ser notado, não fugindo de sua responsabilidade pessoal.
Orientação para o Trabalho Sistemático – Reduz a incerteza no local de
trabalho ao monitorar o trabalho ou a informação, adequando e gerenciando com eficácia o
tempo e mantendo um confortável equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Trabalha de
modo sistemático, priorizando a clareza das atribuições, funções, políticas e práticas.
Finalmente, liderando uma equipe, é capaz de agrupar, focar e motivar uma
equipe para alcançar os objetivos específicos. Cria também um forte espírito de equipe ao
encorajar e envolver fortemente a participação de todos os membros a participar
ativamente e contribuir para o sucesso das iniciativas. Motiva os funcionários em relação
ao trabalho de equipe dentro de uma visão e objetivo comum.
5 – O LIDER INFORMAL
Como o próprio nome indica o líder informal não exerce nenhuma liderança
normativa e legal. Ele é uma pessoa comum que se destaca por um brilho pessoal
proveniente de inteligência, de autenticidade, de comportamento ético, de domínio técnico
a respeito de temas específicos e de um ótimo relacionamento interpessoal. A autenticidade
é a essência do líder informal e a principal causa da sua imposição natural entre seus
companheiros. Por ser muito autêntico, apresenta certa aversão em se aprisionar a rótulos e
conceitos fechados.
Vale ressaltar que esse tipo de líder não se enquadra na classificação de líder
carismático, aquele que possui traços místicos e quase sobrenaturais. Nem é também o
líder da classificação de Max Weber e sua tipologia da liderança pura: o tipo tradicional,
cujos traços fundamentais apontam para herança patriarcal e patrimonial e que denotam um
líder histórico e conservador. Muito menos o líder informal pode ser comparado com o
líder legal, aquele que aufere o poder, pela carga burocrática do exercício do cargo e que se
impõe, de maneira fria, racional e essencialmente técnica.
5.1 - O líder informal nas organizações
Geralmente, nas organizações há uma maior probabilidade de consenso que
de divergência em torno da liderança. Isso se deve a excelente capacidade que um líder
tem de ouvir, prospectar, analisar, além também de reunir traços carismáticos e qualidades
que lhe conferem imenso poder de atração.
O líder informal é uma pessoa flexível, que incorpora os ideais da
coletividade, cristaliza os sentimento e canaliza os interesses grupais. Ele aprende bastante
com os grupos devido a sua acentuada vertente sociológica. Um exemplo clássico de líder
informal foi Tiradentes que liderou um grupo que defendia os ideais da Independência do
Brasil de Portugal.
O líder informal possui uma capacidade transformativa que lhe garante
permanência temporal no espaço das organizações. Interpretando com razoável correção e
senso de oportunidade as prioridades temáticas do meio ambiente, analisando, de maneira
competente, as dimensões dos problemas econômicos, políticos empresariais, trabalhistas
ou questões rotineiras do grupo, o líder faz convergir, em torno de si, os principais campos
de força do ambiente onde trabalha. Centralizando os pontos de referência social, ele tornase um maestro dos tons e contratons da comunidade.
CONCLUSÃO
É importante que cada administrador aprenda a observar seu estilo de
liderança procurando fortalecer o seu desempenho individual e avaliando a situação que
está vivendo. Deve compreender qual é a melhor maneira de liderar, observando se existe
outra pela qual deveria administrar seus subordinados para identificar o que ele é e o que
poderia ser em termos de liderança.
O líder deve possuir expressões adequadas no relacionamento grupal, além
de qualidades apreciáveis de comunicação. Quando veste a camisa da empresa (ou
movimento) é muito provável que haja um time a seu redor com a mesma camisa. Quando
não compra a idéia a situação fica perigosa. É preciso, nesse instante ouvi-lo, porque o
líder não é, mesmo que tenha uma opinião conflitante com a da organização, um inimigo.
Dentro do processo global de comunicação, o líder dentro de uma
organização é considerado peça-chave. A comunicação que corre até o último nível é,
quase fatalmente, a mensagem interpretada pelo líder.
A liderança informal também não pode ficar ao relento, à margem do
processo administrativo. Não se trata de querer transformá-lo em líder formal. Trata-se
sobretudo, da necessidade de ouvi-lo, respeitá-lo e aproveitar o seu potencial.
BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS