FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL
MARCOS AURÉLIO ARAÚJO SANTOS
A COMPLEXIDADE DO PROCESSO DE SUCESSÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES:
um estudo de caso da LIBEL Linhares Distribuidora de Bebidas em Rosário –
Maranhão.
Rio de Janeiro
2006
MARCOS AURÉLIO ARAÚJO SANTOS
A COMPLEXIDADE DO PROCESSO DE SUCESSÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES:
um estudo de caso da LIBEL Linhares Distribuidora de Bebidas em Rosário –
Maranhão.
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Gestão Empresarial da
Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas, para a obtenção
do grau de Mestre em Gestão
Empresarial.
Orientadora: Profª. Dra. Fátima Bayma.
Rio de Janeiro
2006
MARCOS AURÉLIO ARAÚJO SANTOS
A COMPLEXIDADE DO PROCESSO DE SUCESSÃO EM EMPRESAS
FAMILIARES:
um estudo de caso da LIBEL Linhares Distribuidora de Bebidas em Rosário –
Maranhão.
Dissertação
apresentada
à
escola
brasileira de administração pública e de
empresas para a obtenção do grau de
mestre em gestão empresarial.
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:
MARCOS AURÉLIO ARAÚJO SANTOS
Aprovada em: ____ / ___ / ____
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Profª. Dra. Fátima Bayma
_____________________________________
2º examinador
_____________________________________
3º Examinador
A Deus e à minha família.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais pelo constante apoio à minhas atividades profissionais e
pelo incentivo às minhas iniciativas.
À Nielma, minha esposa, pela compreensão e paciência em relação a
minha ausência em alguns momentos de nosso casamento.
A Profª Fátima Bayma pela dedicação desprendida na orientação desta
dissertação.
Ao Prof. Dr. Horácio Antunes, da UFMA que colocou-se a minha
disposição sempre que precisei tirar dúvidas a respeito de elementos dessa
pesquisa.
Aos meus irmãos, que foram os maiores incentivadores nessa luta,
sempre me incentivando a seguir em frente em busca de meus objetivos.
Aos amigos, que compreenderam a importância deste projeto, alguns
analisando e debatendo idéias a respeito de determinados pontos e outros por terem
compreendido que o meu distanciamento era em prol de uma causa justa.
“Se o desejo de alcançar a meta estiver
vigorosamente vivo dentro de nós, não
nos faltaram forças para encontrar os
meios de alcançá-la e traduzi-la em atos”.
Albert Einstein
RESUMO
A exigência pelo mercado de empresas competitivas vem se tornando cada vez
maior, em vista das constantes mudanças que acontecem a cada instante no mundo
globalizado. Gerenciar uma empresa é uma tarefa complexa, e essa tarefa torna-se
ainda mais delicada quando trata-se de uma empresa familiar. Administrar uma
empresa onde os funcionários participam do dia-a-dia da família, por pertencerem a
ela, pode muitas das vezes confundir a constituição desses espaços, gerando no
ambiente empresarial crises que possam ter origem a partir da incapacidade do
gestor em separar os dois ambientes, ou mesmo da dificuldade em separar seu lado
emotivo de cunho familiar das atividades profissionais da empresa. Aliado à essas
dificuldades surge um dos maiores problemas do empreendimento familiar, a
questão da sucessão, momento que é crucial para muitas empresas e reflete na sua
permanência no mercado ou mesmo na sua dissolução e falência. Nasce daí a
preocupação com o planejamento sucessório, ainda não tratado com a devida
importância que lhe é devida por algumas empresas. Apresenta-se aqui um Estudo
de Caso, de uma empresa que vem se desenvolvendo de maneira eficiente, porém
poderia está bem melhor se não estivesse passando por uma crise na sucessão,
resultado da ausência de um planejamento pelos seus fundadores. Busca-se aqui
retratar o problema da sucessão, e assim demonstrar que esse processo deve ser
pensado e analisado, se possível desde os primeiros anos de vida da empresa, visto
que período suficiente há para essa elaboração.
ABSTRACT
The requirement for the market of competitive companies comes if becoming each
bigger time, in sight of the constant changes that happen at every moment in the
globalizado world. To manage a company is a complex task, and this task becomes
still more delicate when it is about a familiar company. To manage a company where
the employees participate of day-by-day of the family, for they will belong it, can
many of the times confuse the constitution of these spaces, generating in the
enterprise environment crises whom they can have origin from the incapacity of the
manager in separating two environments, or same of the difficulty in separating its
emotivo side of familiar matrix of the professional activities of the company. Ally to
the these difficulties appears one of the biggest problems of the familiar enterprise,
the question of the succession, moment that is crucial for many companies and
reflects in its permanence in the same market or in its dissolution and bankruptcy.
The concern with the successory planning is born from there, still not treated with the
had importance that must to it by some companies. A Study of Case is presented
here, of a company who comes if developing in efficient way, however could is well
better if it was not passing for a crisis in the succession, resulted of the absence of a
planning for its founders.
One searchs here to portray the problem of the
succession, and thus to demonstrate that this process must be thought and be
analyzed, if possible since the first years of life of the company, since enough period
has for this elaboration.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
- Ciclo de vida das organizações............................................................ 24
Quadro 1 - Mudanças no ciclo de vida da empresa – ciclo do empreendimento... 29
Quadro 2 - Mudanças no ciclo de vida dos proprietários – ciclo dos proprietários 29
Quadro 3 - Classificação quanto ao número de empregados................................ 30
Quadro 4 - Comparação entre gestão profissionalizada e não profissionaliza...... 47
Quadro 5 - Demonstrativo da frota de veículos e funcionários nos anos de
maiores mudanças.................................................................................
65
Gráfico 1 - Consumo de bebidas no ano de 2004.................................................. 70
Gráfico 2 - Consumo de bebidas no ano de 2005.................................................. 71
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO............................................................................................... 11
1.1
O problema................................................................................................... 13
1.2
Objetivos....................................................................................................... 13
2
EMPRESA FAMILIAR................................................................................... 15
2.1
Abordagem histórica................................................................................... 15
2.2
Abordagem conceitual................................................................................ 16
2.3
Forças e fraquezas da empresa familiar.................................................... 20
2.4
Ciclo de vida da empresa familiar.............................................................. 23
2.5
Porte da empresa – familiar e profissional................................................ 29
3
ESTRATÉGIAS.............................................................................................. 33
3.1
Planejamento estratégico na empresa familiar......................................... 33
3.2
Planejamento sucessório............................................................................ 34
3.2.1 Processo sucessório na empresa familiar..................................................... 36
3.2.2 Personalidade empresarial do fundador........................................................ 39
3.2.3 Relações entre as gerações.......................................................................... 40
3.2.4 O parentesco dentro do processo de sucessão............................................. 41
3.2.5 O conflito na sucessão familiar...................................................................... 42
3.2.6 A profissionalização como estratégia de sobrevivência da empresa familiar 45
4
ESTUDO DE CASO....................................................................................... 49
4.1
Contexto geral.............................................................................................. 49
4.2
Origem e história dos fundadores.............................................................. 50
4.3
Breve histórico sobre a cerveja Brahma no Brasil................................... 51
4.4
Companhia de Bebidas das Américas – AmBev....................................... 52
5
PESQUISA..................................................................................................... 54
5.1
Sujeitos da pesquisa................................................................................... 55
6
TRAJETÓRIA DA LIBEL – DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS....................... 56
6.1
Período de 1991 a agosto de 2004.............................................................. 56
6.2
Período de setembro de 2004 a 2006......................................................... 60
6.3
Forças e fraquezas na LIBEL...................................................................... 67
6.4
Ciclo de vida da LIBEL................................................................................ 69
6.5
Influência de fatores contextuais na LIBEL............................................... 71
6.6
Estratégias da LIBEL................................................................................... 73
6.7
Análise e interpretação dos resultados..................................................... 74
6.8
Limitações.................................................................................................... 75
7
CONCLUSÃO................................................................................................ 76
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 78
APÊNDICES.................................................................................................. 80
ANEXOS........................................................................................................ 84
1 INTRODUÇÃO
Mais de 90% das empresas brasileiras são familiares, segundo artigo da
Folha de Londrina publicado pelo SEBRAE (03/10/2005), o que resulta em um total
de 6 a 8 milhões das empresas do país, que, independente do porte, sejam elas
pequenas, médias ou grandes,
influenciam de maneira significativa no
desenvolvimento social, econômico e político do Brasil.
Sendo assim, o comportamento dessas empresas, no mercado brasileiro,
principalmente no que tange à economia, vem ocupar um papel de relevante
importância, visto que, segundo pesquisas, essa modalidade de empresa é a que
mais emprega e a que possui maior flexibilidade e agilidade diante da modernização
constante da economia brasileira.
Segundo Cohn (1991, p.14): “Quem mais emprega brasileiros, quem
reage menos diante da crise, quem desemprega menos na recessão, quem
alimenta, veste e emprega dezenas de milhões de brasileiros é a pequena e média
Empresa Familiar” .
As discussões sobre a sobrevivência das empresas familiares no mercado
é assunto comum no mundo globalizado, visto que toda família pretende que seu
negócio se consolide, trazendo lucros para as gerações seguintes.
No ambiente atual, altamente competitivo, essa sobrevivência passa a ser
um grande desafio, daí a necessidade dessas empresas estarem munidas de uma
gestão profissional, garantindo que conflitos inerentes à família não interfiram nos
rumos da empresa e em sua dinâmica organizacional. Em outras palavras, os atores
desse processo devem considerar a empresa como algo isolado, um negócio que
precisa prosperar e acompanhar as mudanças solicitadas pelo mercado e não como
um prolongamento do ambiente familiar.
Sabe-se, no entanto, que separar a questão familiar da questão
empresarial é algo complexo e que em muitos momentos haverá conflitos que
levarão a situações onde a decisão dentro da empresa pode tender a interesses
pessoais, como por exemplo, a sucessão familiar em empresas que tenham irmãos
como sócios e desejem passar a direção para um dos herdeiros. Vê-se, assim, que
o processo de transferência de poder, dentro da empresa familiar, é repleto de todos
os tipos de conflito, tornando-se, muitas vezes, sucessão e conflito, sinônimos ou
concomitantes. Cabe aí discernir, de forma objetiva, o melhor sucessor.
Segundo Álvares (apud COHN, 1991), mesmo que a empresa e a família
existam como sistemas independentes, os dois, inevitavelmente, sobrepõem-se. O
êxito e o fracasso da sucessão empresarial, muitas vezes, começam (e infelizmente
acabam) na sobreposição – área em que a empresa e a família se tornam
entrelaçadas.
Muitos acreditam que o primeiro passo para profissionalizar uma empresa
familiar seja contratar profissionais externos, mas de nada valerá isso se as
concepções dos membros da família não estiverem em sintonia com o processo de
profissionalização; busca-se, assim, construir a família empresária.
É muito comum a vontade, por parte dos fundadores da empresa familiar,
de contribuir com os demais membros da família, ajudando-os e, muita das vezes,
assumindo riscos empresariais, movidos pela questão emocional e por toda uma
estrutura motivacional que envolve o ambiente da organização familiar.
É inegável que a família e o trabalho são os elementos mais importantes
na vida de uma pessoa e que a combinação desses dois elementos propiciam maior
chance de crescimento às empresas familiares. Estar em uma empresa familiar
torna-se muito mais complexo tanto para quem gerencia como para quem ocupa
cargos e pertence à família. Muitas vezes, a incapacidade de separar questões
profissionais e familiares, pode gerar nos indivíduos da família, questionamentos
sobre sua própria capacidade, e dúvidas até mesmo de suas habilidades
profissionais, perguntando-se, em alguns momentos, se fazem parte da empresa por
serem bons profissionais ou por serem parte daquela família.
Um
outro fator que
irá
acompanhar toda a
trajetória
de
um
empreendimento familiar é o cultural, uma vez que, segundo Thompson (1999) a
cultura é o jeito como cada organização aprendeu a lidar com o ambiente e com os
parceiros. É uma difícil mistura de suposições, crenças, comportamentos, histórias,
mitos, que, juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e
trabalhar. Cada empresa familiar possui sua própria cultura, resultante de diversos
fatores que incluem valores, comportamento e personalidade de seus fundadores.
Conhecer a cultura organizacional e as suas características é fundamental para
gerenciar e administrar uma empresa.
Assim como todas as empresas, as familiares apresentam também pontos
fortes e fracos, porém a complexidade torna-se maior visto que aspectos
emocionais, muitas das vezes, podem mudar o rumo correto das decisões e
acarretar prejuízos, algumas vezes, insuperáveis pela empresa.
A utilidade desse estudo é analisar, de forma minuciosa, uma empresa
familiar de pequeno porte, semelhante a muitas outras existentes no Brasil, a LIBEL
Linhares Distribuidora de Bebidas, tendo em visto a acessibilidade às informações
que a empresa se propôs a oferecer a esta pesquisa.
1.1 O problema
O cenário empresarial contemporâneo exige mudanças constantes nos
modelos de gestão das empresas, uma vez que todas visam à vantagem
competitiva. Manter-se no mercado ou mesmo crescer, nos dias atuais, vem
tornando-se uma tarefa cada vez mais árdua.
Essa necessidade é comum a todas as empresas, sejam quais forem os
ramos a que se destinem, porém é inegável que essas mesmas variáveis, que
atordoam empresas comuns, aliam-se a outras quando tratamos da empresa
familiar, detentora de maior porção do cenário de empresas mundiais, mas que tem,
constantemente, que lutar pela profissionalização, para que não se torne
simplesmente uma extensão dos lares dos proprietários, desprovida de caráter
competitivo e movida apenas pelos laços afetivos.
Diante de todas essas considerações, deparamo-nos com a seguinte
questão: como as empresas familiares devem agir diante da complexidade do
processo sucessório?
1.2 Objetivos
Verificar como os fundadores de uma empresa devem conceber o
processo sucessório, visando à continuidade do empreendimento familiar, de forma
a eliminar características familiares que possam influenciar negativamente, em seus
resultados;
Investigar pontos fortes e fracos dentro da empresa, verificando se eles
decorrem da estrutura familiar da empresa investigada ou se são comuns a outras
empresas familiares do ramo.
2 EMPRESA FAMILIAR
A empresa familiar, para alguns autores como Lodi (1987), Bernhoeft
(1989), Ricca (2004), Vidigal (1997), passou a ser sinônimo de um passado
romântico do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros,
os quais foram responsáveis pela criação de negócios bem sucedidos e pujantes.
Para outros autores, ela sempre foi caracterizada pela má gestão empresarial,
excessiva centralização das decisões e conflitos familiares, que tornam inviável sua
sobrevivência em uma economia cada vez mais competitiva. Há ainda aqueles que
entendem que a empresa familiar está passando por um processo de adaptação e
terá sempre garantida sua posição na economia nacional.
Nos tópicos seguintes, faz-se necessário expor as abordagens histórica e
conceitual das empresas familiares, como elementos fundamentais para uma melhor
compreensão literária.
2.1 Abordagem histórica
Atualmente um número cada vez maior de profissionais tem voltado sua
atenção para o estudo das empresas familiares, em fase da importância que estas
organizações vêm apresentando no cenário socioeconômico mundial.
A partir de uma análise minuciosa, pode-se verificar que, desde a préhistória, o homem já realizava atividades em conjunto com seus familiares, fosse
uma expedição de caça, plantio de gêneros alimentícios, criação de animais, entre
outras.
As atividades foram se aprimorando, e, nas sociedades rudimentares,
determinados produtos eram produzidos por grupos específicos, que necessitavam
de outros, os quais não produziam; daí a necessidade de realização de trocas entre
os grupos, o que originava, ainda que de forma rudimentar, a troca de bens e
serviços na sociedade.
Essa necessidade contínua de trocar produtos entre si, serviços entre si,
produtos por serviços ou serviços por produtos, determinou a união de pessoas em
pequenas comunidades, originando a atividade comercial, que tinha como base,
geralmente, uma igreja, um médico, entre outros.
Segundo Gonçalves (2000), esta foi a essência, a base, a natureza da
empresa familiar, durante centenas de anos, tanto no Brasil quanto no exterior.
Essas atividades eram passadas de pai para filho, ou seja, se o pai fosse
ferreiro, o filho também seria; logo, a empresa familiar era passada de geração a
geração.
Nos dias atuais, com a o advento da revolução educacional, as coisas
felizmente não são mais assim; os pais não têm mais o poder de educar
adequadamente, sozinhos, seus filhos, visto a seletividade do mercado. Passou o
tempo em que um pequeno aprendizado em leitura, escrita e matemática eram
suficientes. As exigências aumentam a cada dia, surgindo a necessidade de uma
educação básica (ensino fundamental e médio), além de um diploma universitário.
As exigências não ficam por aí. Existe a necessidade de conhecimentos
específicos, práticas administrativas e experiência para conduzir uma organização.
Segundo Bernhoeft (2004), no Brasil, os italianos, ainda hoje representam
grupo predominante no perfil dos iniciadores do nosso processo de empresas
familiares estrangeiras seguidos de portugueses, alemães, árabes, japoneses,
americanos, espanhóis, holandeses etc.
Logo a abordagem histórica é fundamental na construção do conceito de
empresa familiar.
2.2 Abordagem conceitual
Muitos são os conceitos de empresa familiar, considerando-se os tipos de
empresa, portes, estágios no ciclo de vida, entre outras características. A
caracterização das empresas familiares de forma mais ampla ou restrita, varia
segundo o ponto de vista de diversos autores. Daí a importância em se traçarem
alguns conceitos que possibilitem compreender o que é uma empresa familiar,
analisando as diferentes visões acerca desta definição.
Numa definição genérica, Albi (1994) considera a empresa familiar como
uma unidade econômica de produção, formada por um conjunto de fatores
produtivos, cuja função é a criação de riquezas, mediante a produção de bens e
serviços, sob a direção, responsabilidade e controle do empresário que a criou,
assumindo a propriedade da empresa, em seu nome ou em representação de um
consenso familiar. O autor considera ainda, outros fatores como:
Em uma empresa familiar, a maioria, quando não a totalidade, da
propriedade é definida por um conjunto de sócios ou participantes unidos,
em alguns casos, através de mais de uma geração, por vínculos
familiares;
Os interesses da família proprietária influem de maneira decisiva na
tomada de decisões e na forma de dirigir a empresa;
Como garantia desta influência, alguns membros do grupo familiar
sentem-se envolvidos, como gestores, na direção da empresa.
Bernhoeft (1989) define empresa familiar, como aquela que tem sua
origem e sua história vinculada a uma família; ou ainda, aquela que mantém
membros da família na administração dos negócios.
Para reforçar essa definição de empresa familiar Bernhoeft (1989)
acrescenta que são necessárias algumas condições, como laços familiares, esposa
e/ou filhos no conselho administrativo; valores institucionais de firma próximos aos
da família; ações praticadas por membros da família que afetem a empresa;
parentes com sentimento de adquirir ações da empresa, principalmente em caso
falência; posição do parente na empresa influindo na situação familiar e membros da
família precisando definir suas relações com a empresa para saber que caminho
seguir.
Para Donelley (apud BERNHOEFT, 1989), a companhia é considerada
familiar, quando está perfeitamente identificada com a família há, pelo menos, duas
gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral
da firma e nos interesses e objetivos da família.
De maneira mais ampla, Vidigal (1996) comenta que a não ser as criadas
pelo governo, todas as empresas, na origem, tiveram como fundador um pequeno
grupo de fundadores, que eram seus donos. As ações ou cotas da empresa seriam,
provavelmente, herdadas por seus filhos. Praticamente, todas as empresas,
portanto, foram familiares na origem.
Martins, Menezes e Bernhoeft (1989) defendem que a expressão
empresa familiar subtende um envolvimento de dois ou mais membros de uma
família na vida e no funcionamento da empresa. No entanto, este envolvimento varia
de tempo integral a parcial. Segundo esses autores, a empresa familiar é aquela que
é composta por uma família e uma empresa que, apesar de constituírem instituições
separadas, são levadas a uma superposição constante nos negócios.
Lodi (1987), por sua vez, acredita que o conceito de empresa familiar
nasce com a segunda geração de dirigentes, pois, enquanto está nas mãos de um
fundador, a empresa se caracteriza por um negócio pessoal.
Verifica-se, então, que a empresa familiar é aquela cujo fator hereditário
atua diretamente sobre a sucessão da diretoria e que os valores institucionais da
empresa identificam-se com um sobrenome da família ou com a figura do fundador.
Segundo Grzybovski e Tedesco (2002), a empresa familiar corresponde a
um estereótipo da instituição de capital fechado, de modelo burocrático, com pouca
transparência administrativa e financeira e um sistema de tomada de decisões,
centrado na figura da pessoa que representa o poder, para onde convergem as
regras que seguem os integrantes da família na empresa. Defendem, ainda, que
empresa familiar é aquela que considera a atuação dos membros da família na
gestão da empresa, em que os valores familiares interferem ou se misturam com os
valores empresariais e o processo de sucessão já ocorreu, total ou parcialmente, ou
seja, os membros da segunda geração já conduzem totalmente a empresa, sem, no
entanto, assumirem todas as práticas administrativas.
É importante destacar que as empresas familiares enfrentam um processo
cíclico, uma vez que, enquanto umas morrem, outras vão surgindo. Leite (2002)
afirma que é no núcleo familiar que os negócios se desenvolvem, paradigma este
que não vai se alterar; isso quer dizer que milhares de empresas familiares estão
nascendo e tendem à criação contínua.
A empresa e a família são duas unidades distintas, e, muitas das vezes,
não é possível fazer uma separação literal entre elas. No entanto, para o sucesso
empresarial e pessoal, é fundamental tentar definir, com precisão, o papel de cada
instituição, pois ambas possuem interesses próprios e, muitas vezes, conflitantes.
A empresa e a família são consideradas instituições antagônicas e estão
envolvidas num jogo no qual necessariamente existe um que ganha enquanto o
outro perde, em constante litígio, às vezes encoberto, outras escancarado. Porém, a
empresa cresce amparada pelo sentimento dos familiares de que devem se envolver
com o trabalho operacional hoje para se tornarem proprietários amanhã.
(GRZYBOVSKI; TEDESCO, 2002).
Atualmente, a valorização das dimensões econômica e tecnológica vêm
sobrepondo-se à valorização das dimensões afetivas, porém os membros da
empresa familiar precisam equalizar essas diferenças, para que não venham causar
sérios prejuízos à organização.
A relação empresa família é complexa e essa complexidade vai
aumentando à medida que o perfil profissional (técnico, racional e objetivo) e o
familiar (afetivo, subjetivo) se confundem, ocorrendo um entrelaçamento entre a vida
afetiva e a profissional. Assim, a empresa familiar é uma contradição que Grzybovski
e Tedesco (2002) chamam de produto de uma confluência de dois sistemas opostos,
cujo encontro resulta em conflitos.
Entretanto, Lodi (1993) argumenta que o problema não é a família, em si,
atrapalhando a empresa, ou vice-versa, mas a ignorância em relação aos conflitos
desse relacionamento e a falta de um código de relações, em que sejam
estabelecidos direitos e deveres entre os sócios que compõem a sociedade.
Histórias entre gerações, interesses comuns entre família e empresa, uma
boa relação emocional, afetiva e o respeito entre os membros que constituem a
empresa familiar são fundamentais para que o sucesso seja atingido.
Até agora analisamos alguns conceitos sobre a empresa familiar,
identificando a complexidade do processo de gestão, dentro desta modalidade de
empresa. Segundo Garcia (2001), além dos problemas comuns de qualquer
empresa, a empresa familiar enfrenta desafios específicos, dentre o quais:
Falta de vontade da velha geração em deixar o controle e o poder de
administração no momento adequado;
Incapacidade de atrair e reter sucessores competentes e motivados,
rivalidade incontida entre irmãos;
Incapacidade de atrair e reter administradores competentes nãofamiliares.
Lerner (1996) argumenta que as maiores dificuldades são: recursos
humanos com qualificação inadequada, quadro de pessoal cujo tamanho é
incompatível com as necessidades, falta de objetivos e metas mensuráveis,
ausência de planos e regras e presença marcante da intenção, do empirismo e da
improvisação.
Vale ressaltar que as empresas familiares apresentam, também,
vantagens em relação a outras empresas, como: dedicação, lealdade, sensibilidade,
relações comunitárias, integridade de diretrizes administrativas, sacrifícios feitos pela
família, concepção de continuidade e consciência profunda dos objetivos da
empresa (GRZYBOVSKI, 2002).
A preocupação constante no que se refere às empresas familiares é o
processo de profissionalização. Grande parte das empresas reagem de forma
negativa a essa ferramenta, muitas vezes por terem sido originadas de um simples
empreendimento, que se cresceu e sobrevive, não necessita modificar suas técnicas
e planejar adequadamente; isso, muitas vezes, é resultado do medo de gestores em
acompanhar as mudanças, característica típica de fundadores de empresas
familiares.
2.3 Forças e fraquezas da empresa familiar
A permanência de uma empresa no mercado, nos dias atuais, é algo
complexo, haja vista o tamanho da concorrência e as habilidades necessárias para
que uma empresa sobreviva e consiga posição de vantagem no ramo para o qual se
habilita.
Para que uma empresa seja ela familiar ou não tenha sucesso no
mercado, ela deve estar respaldada em uma série de elementos que possam
garantir sua sobrevivência, devendo, para isso, estar passando por processos
constantes de adaptação às novas necessidades do mercado e orientada sempre
com o propósito de tomar suas decisões, de acordo com a sua missão, que retrata
qual a razão maior da existência da empresa, qual a sua função permanente perante
a sociedade e o que a sociedade espera que ela realize.
Elaborada a missão, cabe, a partir desse momento, a conscientização de
todos a respeito das condições e capacidades da empresa dentro do mercado. Um
modelo muito utilizado é a Matriz de SWOT que permite, através da análise dos
ambientes interno e externo, identificar, respectivamente, forças e fraquezas,
ameaças e oportunidades.
No que diz respeito ao ambiente interno, cabe à equipe de gerenciamento
identificar quais os pontos fortes da empresa, ou seja,o que ela faz bem, o que a
sociedade verifica como pontos fortes. Ainda no ambiente interno, é necessário que,
a partir da missão da empresa e da análise do ambiente, identifiquem-se os pontos
fracos: o que deve ser melhorado na empresa, o que a empresa faz mal, que
problemas podem ser evitados, essas são algumas perguntas que podem facilitar a
elaboração de uma lista que possa dinamizar o processo gerencial dentro da
empresa.
Sabe-se, no entanto, que o ambiente externo passa por constantes
modificações e as ameaças e as oportunidades oferecidas, por ele, devem, nessa
ordem, ser combatidas ou aproveitadas. Na análise das ameaças, algumas
perguntas podem nos ajudar a elaborar um plano de metas: quais os obstáculos a
serem superados pela empresa, se os requisitos da ação institucional mudaram, se
as novas tendências representam ameaças. Muitas, também são as oportunidades
que essa dinâmica do ambiente externo pode oferecer; basta identificar quais são as
oportunidades a serem conquistadas pela empresa e que tendências devem ser
seguidas.
Muito se tem falado na complexidade da gestão em organizações
familiares, porém o que se faz necessário é identificar pontos fracos e fortes
características de toda e qualquer empresa e buscar eliminar as deficiências e
conservar ou dinamizar as qualidades. Segundo Donneley (apud LODI, 1998),
algumas fraquezas e forças da empresa familiar podem ser facilmente identificadas:
• Dentre as fraquezas:
1. Conflitos de interesse entre família e empresa, que se refletem na
descapitalização, na falta de disciplina, na utilização ineficiente dos administradores
não-familiares e no excesso de personalização dos problemas administrativos;
2. Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família,
transformando a companhia num erário dos familiares. O famoso complexo da
“galinha dos ovos de ouro”;
3. Falta de sistemas de planejamento financeiro e apuração de custo e de
outros procedimentos de contabilidade e de orçamento, que tornam o lucro um
resultado totalmente fortuito e não-planejado;
4. Emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por
competência anteriormente aprovada;
5. Resistência à modernização do marketing, ficando a comercialização
sujeita a alguns vendedores antigos e “de confiança” ou à falta de boa política de
produtos e mercados.
• Dentre as forças:
1. A lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa familiar,
após algum tempo, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas que
aí estão o tempo todo, e não com dirigentes eleitos por mandatos de assembléias,
ou por imposição de poderes públicos;
2. O nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou
no país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política;
3.
A
continuidade da
administração. A
sucessão
de familiares
competentes na direção do negócio dá origem a um grande respeito pela firma;
4. A união entre acionistas e dirigentes, fazendo com que os acionistas
sustentem a empresa, mesmo quando há perdas, e, também, facilitando a
comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a
Assembléia dos Acionistas;
5. A gerações familiares em sucessão, permitindo um traço de união entre
o passado e o futuro, entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais
dos dirigentes atuais;
6. Sensibilidade social e política do grupo familiar dirigente que cria raízes
na elite nacional, a influencia e é por ela alimentado de informações. Perfeita
permeabilidade de influências aos interesses nacionais e regionais.
É claro que toda estratégia deve ser ofensiva na busca de seus objetivos,
baseando-se nas forças da organização. A harmonia deve ser algo cultivado, pois,
assim, a família pode trazer para empresa níveis de comprometimento, investimento
a longo prazo, ação eficaz e uma dedicação tão almejada por empresas nãofamiliares, mas tão pouco alcançadas.
2.4 Ciclo de vida da empresa familiar
A complexidade das relações, dentro da empresa familiar, é, sem dúvida
alguma, bem superior a das empresas não-familiares, haja vista as relações de
parentesco, fatores emocionais e, muitas das vezes, a dificuldade do gestor em
tomar decisões, separando o lado profissional do lado afetivo. Daí o porquê das
empresas familiares passarem por maiores dificuldades no processo de transição de
pequeno empreendimento para uma grande empresa.
Para que se possa entender bem o ciclo de vida de uma organização, é
necessário observar bem em que momentos a mudança de ciclo de vida dos
proprietários e a mudança do ciclo de vida (estágios) da empresa ocorrem, assim
como, também, a relação desses ciclos uns sobre os outros.
Para isso, é comum que seja verificado se os problemas latentes são
comuns ou não ao ciclo no qual a empresa encontra-se inserida, naquele momento,
ou seja, se podem ou não determinar o fim da organização.
Se um determinado conjunto de problemas comportamentais constitui ou
não um problema depende de tal comportamento ser normal ou anormal
para um determinado estágio do Ciclo de Vida. Isso vale tanto para uma
pessoa como para uma empresa. Em outras palavras, para termos sucesso
gerencial, temos que diferenciar entre problemas normais, que surgem
numa organização num determinado estágio do seu desenvolvimento, e os
problemas anormais ou patológicos que podem levar à morte da empresa.
(ADIZES, 1998, p. 413).
O número de estágios do ciclo de vida de uma organização varia segundo
a análise de cada autor, o que resulta em denominações diferentes a esses estágios
e uma análise peculiar a cada modelo.
Esta análise irá se deterem a dois modelos de ciclo de vida, apresentados
por Adizes (1998), Peiser e Wooten (1983).
Adizes (1998) compara os estágios de vida de uma empresa aos estágios
de vida dos seres vivos, considerando como etapas do ciclo de vida: o namoro, a
infância, o toca-toca, a adolescência, a plenitude, a organização estável, a
aristocracia, a burocracia incipiente, a burocracia e a morte. Relaciona, ainda,
denominações como: jovem ou velha, de acordo com os níveis de flexibilidade e
controle, determinadas a partir de algumas posições tomadas por dirigentes.
‘Jovem’ significa que a organização é capaz de mudar com relativa
facilidade, ainda que, devido ao seu baixo nível de controle, seja
relativamente imprevisível o que poderá fazer. Uma empresa “velha”
significa que seu comportamento é controlável, mas que ela é flexível, com
pouca propensão à mudança. Quando uma organização é ao mesmo tempo
flexível e controlável, ela não é nem jovem nem velha demais. Essa
organização pode mudar sua direção e pode fazê-lo quando desejar. Pode
em suma, controlar o que quer fazer. (ADIZES, 1998, p.3).
Os estágios do ciclo de vida segundo Adizes (1998), são apresentados
segundo o esquema a seguir:
Figura 1 – Ciclo de vida das organizações.
Fonte: ADIZES. Os ciclos de vida das organizações, 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, p.92.
O namoro é o primeiro estágio, dentro do ciclo de vida de uma
organização; é nesse momento que será definido se a empresa passará ou não a
existir. É um período apaixonante, No qual o idealizador da idéia passa a planejar o
que fazer e como será sua organização. É, também, um período frágil, em que o
surgimento de qualquer problema poderá afetar essa relação, ocasionando o fim da
idéia de empreender. Cabe ao empreendedor estar consciente de que os resultados
que almeja alcançar podem demorar.
Embora fisicamente a empresa ainda não exista, e alguns possam se
perguntar para que tanta empolgação e entusiasmo, há algo muito
importante acontecendo. Durante esse período, a empresa pode ser
comparada a um jato na cabeceira da pista preparando-se para decolar. O
piloto está acelerando os motores e fazendo barulheira. Embora nada
substancial pareça estar ocorrendo, na realidade sucede-se algo muito
crucial. [...] Durante esse período de muito falatórios e pouca ação, o
fundador está firmando um compromisso. Ele está “vendendo” sua idéia de
um “futuro brilhante”. (ADIZES, 1998, p.11).
Na fase da infância , quando o empreendedor já conseguiu superar os
problemas do namoro, chega o momento de buscar cada vez mais resultados
positivos. Identifica-se, nessa etapa, a ausência de normas, o que ocasiona um alto
grau de vulnerabilidade; a delegação de poderes é quase inexistente, o que coloca o
empresário, a todo instante, em situações de prova. Nessa fase, as recompensas
são mínimas. É um período em que a atenção deve ser a máxima possível, como
aquela que os pais despendem aos seus filhos nos primeiros anos de vida.
É comum, nessa fase, a desistência, por parte dos empreendedores, em
prosseguir o ciclo de vida de suas empresas. É o que se chama de mortalidade
infantil das empresas. Nessa fase, não existem espaços para erros e esse
comprometimento indispensável do empreendedor com a empresa pode ocasionar o
comprometimento das relações familiares, se houver esse tipo de vínculo na
organização.
A organização é como uma criança de colo. Ela exige seu “leite” (capital
operacional) freqüentemente; e, não obtendo-o, torna-se muito vulnerável.
Geralmente carece de profundidade gerencial, isto é, não há ninguém com
capacidade para assumira direção se o fundador vier a falecer. Ela não
possui passado nem experiência, de modo que um erro no projeto do
produto, ou nas vendas, nos serviços ou no planejamento financeiro pode
ter repercussões fatais. (ADIZES, 1998, p.23).
A terceira etapa considerada por Adizes (1998), é a do toca-toca ,
momento no qual o empreendedor deve atentar para a necessidade de voltar-se ao
mercado, a partir da operacionalização das rotinas, uma vez que, nessa fase, existe
pouco treinamento e avaliações de desempenho. Verifica-se uma constante reação
às oportunidades em detrimento do planejamento. A pressa pelos resultados faz
com que o empresário, como forma de aumentar rapidamente as vendas, ofereça
descontos aos distribuidores, comissões aos vendedores e reembolsos aos clientes,
sem preocupar-se com o caixa da empresa.
Nessa etapa, deve haver um cuidado, porém, com essas formas de
buscar participação no mercado, pois a obsessão pela necessidade de controle é
tão presente que segundo Adizes (1998), pode o correr o que chama de “cilada do
fundador”.
Uma organização toca-toca pressupõe uma margem de lucro sobre as
vendas, acreditando que mais vendas significarão automaticamente mais
lucros. Entretanto, ao expandir-se descontroladamente, sua contabilidade
de custos torna-se inútil. E, com o tempo, ainda que esteja vendendo mais,
ao invés de estar obtendo lucro, poderá estar sofrendo prejuízos. (ADIZES,
1998, p.38).
Passados esses três primeiros estágios, a organização agora alcança a
fase da adolescência, que, assim como na vida dos jovens, é uma fase cheia de
preocupações. Nessa fase, o fundador deve delegar não somente tarefas, mas a
autoridade, visto que o negócio cresceu e que ele não terá mais condições de
administrar sozinho. Essa tarefa para o empreendedor é muito difícil, pois, para ele,
pode significar mudança em seu poder dentro da organização, além de, sem dúvida
alguma, modificar a cultura organizacional.
Nesse período, três anomalias podem surgir dentro da empresa: o
divórcio, que se caracteriza pela ruptura radical entre os participantes da
organização; o envelhecimento precoce, fruto da aceleração do ciclo de vida da
empresa sem passar por todas as fases; e o empreendedor não-realizado, aquele
que desiste de empreender nesta fase.
A adolescência é um ponto crítico de transição na qual a empresa não
precisa de alguém como o fundador, e sim de um administrador totalmente
diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que sua
orientação pessoal e a do fundador entrarão em conflito. (ADIZES, 1998,
p.54).
Segundo Adizes (1998), o momento exato para passar o bastão deve ser
um momento tênue, em que a empresa esteja passando por condições saudáveis,
ou seja, o momento exato é aquele em que as condições proporcionem que não seja
imposta à empresa um estilo errado de liderança.
A plenitude é considerada a melhor fase da organização, quando é
alcançado o equilíbrio entre o autocontrole e a flexibilidade. Uma organização
alcança esse estágio, após ter superado todos os problemas provenientes dos
estágios anteriores, tendo agora plena consciência do que faz e um sistema e
estruturas organizacionais funcionais. Nessa fase, a empresa apresenta superação
das metas e um fluxo de caixa positivo, clientes satisfeitos e realização de
planejamentos.
Uma empresa na plenitude geralmente não se queixa de problemas de
caixa. Mas isso não significa que tenha dinheiro sobrando. Para a
organização plena a escassez de caixa é um acontecimento esperado e
possível de ser controlado. (ADIZES, 1998, p. 64).
A organização, no que se refere ao processo de envelhecimento,
apresentará 4 fases: a organização estável, a aristocracia, a burocracia incipiente, a
burocracia , que tem seu término com a morte da empresa.
Na fase da organização estável, embora a organização esteja forte,
observa-se o declínio da empresa. Essa fase representa a estagnação, a perda de
criatividade e inovação. Observa-se, nesse período, a forte concentração em
realizações passadas, sem perspectivas futuras. Nessa etapa, há expectativas
menores de crescimento e de conquista de novos mercados.
Na organização estável, ao contrário do que acontecia anteriormente, as
pessoas passam mais tempo umas com as outras no escritório do que com
clientes ou vendedores. [...] A atmosfera torna-se mais formal; ainda se
ouve novas idéias, mas o entusiasmo de outrora sumiu de vista. (ADIZES,
1998, p.68).
A fase denominada aristocracia é caracterizada por certa acomodação,
fruto da redução ou mesmo ausência de empreendedorismo. Nessa fase, a
comunicação passa a ser estritamente formal e há um baixo nível de inovação
interna. A preocupação de seus gestores volta-se para a resolução de problemas e
conflitos internos e seu crescimento no mercado começa a baixar. É o segundo
estágio do envelhecimento da empresa, segundo o ciclo de vida descrito por Adizes
(1998).
Embora sua fatia no mercado esteja diminuindo e ela seja cada vez
menos capaz de competir, em termos de produtos ou de marketing, seus membros
mantêm uma atidude de negócios “como sempre” (ADIZES, 1998, p.77).
Ao passar das fases do namoro, infância, adolescência, plenitude,
estabilidade e aristocracia, a empresa entra na fase da burocracia incipiente. Essa
fase é caracterizada pela perda de controle da organização em meio a tantos
procedimentos formais e ao número cada vez maior de documentos, que podem
gerar sua degradação, considerando a falta de controle na operacionalização. É
freqüente, nessa fase, a busca por culpados, de indivíduos que competem entre si,
mas continua a atenção voltada ao ambiente interno.
Na Burocracia Incipiente, quando os maus resultados tornam-se afinal
evidentes, ao invés de lutarem contra os concorrentes com deveriam, os
gerentes começam a lutar entre si. E não usam mais luvas, mas os punhos
descobertos. Tem início um ritual de sacrifício humano. (ADIZES, 1998,
p.86).
A burocracia, na verdade, anuncia o fim da empresa; é um período em
que a empresa encontra-se totalmente inflexível e suas limitações afetam sua
mobilidade e atuação. Nessas organizações, embora os dirigentes conheçam todas
as regras, para dinamização dos processos, não apresentam boa vontade em
colocá-las em ação. Sem a preocupação em sanar essas dificuldades, acaba por
ocorrer o fim de sua empresa, que, na análise de Adizes (1998, p.93) se denomina
morte:
A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a
organização. Isso pode se dar antes da burocratização no caso de não
haver compromisso político verossímil sustentando a empresa ou setor da
economia em questão. Numa burocracia a morte se prolonga porque ela
não tem um compromisso com seus clientes, e sim com os interesses
políticos. Se a organização dependesse dos clientes, já teria morrido há
tempos, pois os clientes a desertaram. (ADIZES, 1998, p.93).
Peiser e Wooten (apud PALMEIRA, 1995) analisam o ciclo de vida das
empresas, considerando três estágios: sobrevivência, sucesso e apogeu.
A sobrevivência, é o primeiro estágio, é o período que vai desde a
formação da empresa até o alcance de uma posição estável. A empresa já
estabilizada, agora no estágio de sucesso, terá que se preparar para crescer,
buscando estratégias capazes de impulsioná-la e enfrentar os concorrentes, caso
contrário entrará em declínio.
Concomitante a esse processo, ocorre a mudança no ciclo de vida dos
proprietários, momento em que o fundador transfere o poder a seu sucessor e em
que estão claras as capacidades de o sucessor assumir a posição, porém a primeira
geração não está totalmente preparada para dividir responsabilidades, haja vista que
algumas divergências podem surgir devido a pontos de vista diferentes de analisar o
negócio por parte das diferentes gerações.
Caso a empresa tenha alcançado o estado de sucesso, fazendo com que
seus resultados reflitam o crescimento da organização, pode-se dizer que ela
alcançou o estágio de apogeu.
Peiser e Wooten (apud PALMEIRA, 1995), através de seu modelo das
mudanças do ciclo de vida da empresa familiar, deixam claro que as empresas
familiares possuem muitas características em comum:
1) uma família é profundamente envolvida nas tarefas do negócio;
2) geralmente estão em contínuo processo de transição. Os negócios são
cíclicos e a família desempenha papéis importantes ao gerenciar estas empresas;
3) a natureza das empresas é voltada para um determinado tipo de
projeto ou empreendimento. Enquanto o ciclo de vida do produto ou serviço se
mantém, a empresa subsiste. Esta afirmação é muito relativa, pois existem muitas
possibilidades de continuidade de uma empresa, como também chances de ser
extinta, em função de aspectos familiares e não, necessariamente, devido ao tipo de
negócio.
A seguir, apresentam-se quadros que podem facilitar o entendimento do
ciclo de vida da empresa (1) e de seus proprietários (2).
FASE I
FASE II
FASE III
SOBREVIVÊNCIA
SUCESSO
APOGEU
1. A empresa se prepara para A empresa se transforma
crescer;
em
uma
grande
2. A empresa não se prepara organização.
e entra em declínio.
Quadro 1 – Mudanças no ciclo de vida da empresa – ciclo do empreendimento.
Fonte: Palmeira (1995, p. 8).
FASE I
Primeira
geração
comando
FASE II
no Primeira
disposta
geração
à
FASE III
não Convívio
precário
das
delegação; gerações, após a crise.
junto com a segunda
geração,
com
competência
para
assumir
o
empreendimento, resulta
em crise.
Quadro 2 – Mudanças no ciclo de vida dos proprietários – ciclo dos proprietários.
Fonte: Palmeira (1995, p. 8).
Vale ressaltar que esse processo é cíclico e que uma empresa pode
passar por esses estágios, dependendo da sua situação, em determinado momento
de sua vida.
2.5 Porte da empresa – familiar e profissional
Uma das maneiras de se definir o porte de uma empresa é através do
número de empregados. Classificação essa caracterizada a partir de intervalos prédeterminados, que permitem classificar a empresa em micro, pequena, média ou
grande, conforme quadro a seguir:
PORTE
Microempresa
Empresa de Pequeno
Porte
Empresa de Médio Porte
EMPREGADOS
No comércio e serviços, até 9 empregados;
Na indústria até 19 empregados.
No
comércio
e
serviços,
de
10
a
49
a
99
de
99
empregados;
Na indústria, de 20 a 99 empregados.
No
comércio
e
serviços,
de
50
empregados;
Empresa de Grande Porte
Na indústria, de 100 a 499 empregados.
No
comércio
e
serviços,
mais
empregados;
Na indústria, mais de 499 empregados.
Quadro 3 – Classificação quanto ao número de empregados
Fonte: SEBRAE (classificação utilizada pela área de pesquisas do Sebrae)
Uma outra classificação é baseada no faturamento bruto anual das
empresas, que, segundo o Estatuto das MPE de 1999, o critério adotado para
conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram
atualizados pelo Decreto nº. 5.028/2004, de 31 de março de 2004, que corrigiu os
limites, originalmente estabelecidos, de (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00,
respectivamente). Os limites atuais são os seguintes:
Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil setecentos e cinqüenta e cinco reais e
quatorze centavos);
Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$
433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e
trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).
Embora, no Brasil, as empresas familiares variem de micro e pequenas
empresas, chegando a grandes corporações, como os grupos Votorantim, Pão-deAçúcar e as Organizações Globo, predominam, em sua maioria, as micro e
pequenas empresas. Devido a esse predomínio e focando o objeto desta pesquisa,
descreve-se a situação das micros e pequenas empresas no cenário nacional e,
mais especificamente, maranhense.
De acordo com IBGE (2002), o número de micro e pequenas empresas
no setor formal urbano (excluindo governo) já alcança 4,88 milhões, representando
99,2% do total de 4.879.616 milhões de empresas do país.
Percebe-se, no entanto, que muitos fundadores de empresas, sejam elas
familiares ou não, resolvem empreender a partir da vontade de construir um negócio
que se perpetue nas gerações seguintes, sem antes verificar quais são suas
possibilidades de sobrevivência.
Como a presente análise é referente a uma empresa localizada no Estado
do Maranhão, é importante inserir-se qualquer análise desta pesquisa dentro dos
dados obtidos da realidade local.
A ambição em ter o seu próprio negócio tem sido o grande desejo de uma
imensa parcela da população economicamente ativa do Estado do Maranhão, à
medida que são formalizadas, em média, 7 mil empresas, conforme as estatísticas
oficiais do Departamento Nacional de Registro do Comércio – DNRC. Essa busca é
justificada pelo interesse na atividade empresarial, sendo motivada pelo desejo de
ter o próprio negócio e pela necessidade de aumentar a renda e melhorar a vida.
(SEBRAE/MA, 2005).
Conservar vivas as empresas, com possibilidade de crescimento, exige
que o empreendedor, no caso aqui específico, o fundador da empresa, tenha
consciência da importância em adquirir conhecimentos sobre o tipo de negócio que
quer ingressar.
Diversas causas explicam o percentual de insucesso das empresas
maranhenses e todas elas mostram que os principais motivos restringem-se às
habilidades
gerenciais
do
empreendedor,
haja
vista
que
29,6%
dos
proprietários/administradores eram autônomos ou iniciaram os negócios sem
nenhuma experiência ou conhecimento do ramo (14,1%) e não procuraram por
qualquer tipo de auxílio ou consultoria para gerenciar o empreendimento (23,1% das
respostas). (SEBRAE, 2005).
Consideradas como principais fontes de emprego, as MPEs constituem
elementos de grande importância no contexto socioeconômico brasileiro, visto que
empresas de grande porte, com maior parcela de capital disponível para
investimento em modernização, estão empregando menos, uma vez que se utilizam
de recursos tecnológicos, como máquinas que dispensam a contratação de pessoas.
De acordo com o IBGE (2002), as MPEs empregam 57,2% da força de trabalho.
3 ESTRATÉGIAS
Muitos são os estudos e as pesquisas sobre os processos de elaboração
de estratégias, ao passo que criar uma lógica geral de funcionamento do negócio é
algo indispensável e capaz de definir as razões pelas quais a empresa possuirá
vantagens competitivas.
Cabe aos gestores de empresas estarem atentos à importância da
elaboração e implementação da estratégia, como forma de garantir melhores
resultados para a organização.
Segundo o SEBRAE (2006): Estratégia é a mobilização de todos os
recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos
previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser
seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes
interno e externo.
3.1 Planejamento estratégico na empresa familiar
Dentro da empresa familiar, o processo de elaboração e implementação
da estratégia vê-se bastante atingido por influências familiares.
Harris (1994) destaca que dirigentes de empresas familiares levam em
conta questões familiares na formulação de suas estratégias e que, talvez, por esse
motivo explica-se a razão pela qual empresas familiares crescem mais
vagarosamente e participam menos de mercados globais.
As mudanças oriundas do crescimento e do amadurecimento da família
empresária necessitam do planejamento estratégico como elemento contínuo e
fundamental para a acomodação dessas modificações. A família, através do
planejamento, poderá identificar políticas que representem mudanças de valores e
que a estimulem a criar uma nova visão de futuro para a organização.
Segundo Padula (2002): “a chave para a profissionalização da empresa
familiar é o planejamento estratégico - que compreende a planificação, organização,
a dotação de pessoal, direção e controle”.
Para que uma empresa familiar tenha êxito na implementação dessa
estratégia, é importante que seus atuais gestores estejam conscientes de seus
objetivos, que tenham conhecimento do planejamento e, mais ainda, que estejam
convencidos de que, ao seguir o proposto pelo plano, estarão contribuindo para o
sucesso da empresa e sua continuidade em gerações futuras.
Como toda empresa familiar nasce com o objetivo de estabelecer-se no
mercado e prosperar em gerações futuras, garantindo assim aos herdeiros dos
fundadores uma melhor condição socioeconômica, é importante que procure sanar
um dos maiores problemas verificados em grande parte das empresas familiares,
que é a ausência do planejamento sucessório, essencial para minimização de
conflitos e para o sucesso empresarial.
3.2 Planejamento sucessório
O planejamento sucessório é uma ferramenta capaz de minimizar ou
eliminar eventuais conflitos que possam afetar o ambiente empresarial, visando
combater efeitos negativos que essa transição possa trazer.
É interessante que os planejamentos sucessório e estratégico da
empresa sejam realizados de forma paralela, para que se explorem os sistemas de
negócios e de família, através, respectivamente, da participação de membros da
família e daqueles que constituem o grupo de gerenciamento da organização, em
busca das decisões baseadas em metas e valores capazes de representar a missão
da empresa, agregando valores e verificando, principalmente, formas de garantir
vantagem competitiva no mercado no qual estão inseridas.
Indivíduos autônomos, capazes de aprender e de se adaptarem, cooperam
entre si obtendo vantagens adaptativas. Tal comportamento tende a ser
selecionado e reproduzido, chegando ao ponto em que estes indivíduos
cooperativos se unem formando um agregado que também passa a se
comportar como um indivíduo e assim por diante. Diz-se, então, que o
sistema resultante se auto-organiza, fazendo emergir um comportamento
global cunho desempenho também é avaliado por pressões de seleção
presentes no ambiente. (AGOSTINHO, 2003, p.110).
É importante que o planejamento sucessório seja realizado de forma
aberta, evitando, assim, que ocorram surpresas no momento da leitura do
testamento, deixando claro para o gestor, ainda em vida, como serão distribuídos os
bens, quem irá administrar o empreendimento, assim como também definir direitos e
deveres dos herdeiros.
O processo de sucessão deve ser planejado muito tempo antes da troca
de comando, porém é comum verificar-se, em empresas familiares, onde a cultura
de prática para o planejamento quase inexiste, uma sucessão desordenada e
imediatista, capaz, muitas vezes, de ocasionar o fim da organização.
Levenson (1976) argumenta que grande parte das organizações são mal
preparadas para a sucessão, concentrando suas preocupações somente na alta
liderança, enfatiza ainda que
possibilitam ao sucessor aprender sua função
somente depois de investido dela, o que acaba tornando a sucessão um fator
esporádico, turbulento e freqüentemente contraproducente.
Mesmo com o planejamento realizado com a adequada antecedência,
evitando possíveis conflitos, é fundamental que os sucessores participem do
processo de elaboração e implementação, junto aos gestores, possibilitando uma
visão mais ampla do ambiente empresarial, a partir do olhar de duas gerações
diferentes. Essa ação conjunta proporciona ao ambiente empresarial, a longo prazo,
construir o compromisso entre membros da família e analisar fatores que possam
viabilizar o crescimento da empresa.
O planejamento encorajará a família a examinar valores, necessidades e
metas, desenvolvendo um processo paralelo para avaliar o estágio para
mediação de conflitos entre as necessidades da família e do negócio
(WARD, apud DONNELLEY, 2001).
Não existe um modelo para o planejamento de sucessão em empresas
familiares, sendo ele resultante de cada caso em particular, ou seja, todo processo
sucessório deve ser analisado e estruturado de modo a atender os interesses
pessoais do empresário, seja em termos de valor do patrimônio, distribuição de
cotas entre herdeiros, dentre outros.
A ausência de um planejamento sucessório dentro de uma organização
familiar, com certeza será um elemento gerador de conflitos, visto que, com a morte
do sucessor, a empresa, ao invés de um dono, passará a ter quantos forem os
herdeiros do fundador, que, na maioria das vezes, buscam cada qual para si, as
melhores fatias do negócio. Porém, não são poucos os casos em que as empresas,
após a sucessão, não conseguem manter os resultados da geração anterior, visto
que, ao término da transição, a empresa que sustentava uma família passará a ter
que sustentar duas ou mais.
Portanto, um planejamento de sucessão, bem fundamentado, vem
representar uma vantagem à empresa familiar, uma vez que permite às gerações
envolvidas, no processo de sucessão, criar um elo entre o passado e o futuro,
entrelaçando os valores dos fundadores e as vocações e pontos de vista dos
dirigentes atuais.
3.2.1 Processo sucessório na empresa familiar
A sucessão familiar pode representar um dos momentos mais difíceis na
vida da empresa, visto que, muitas das vezes, o fundador acredita que a melhor
sucessão será aquela em que um membro da família, seja ele um filho, genro, nora,
ou qualquer outro que tenha grau de parentesco seja seu sucessor.
Muitos ainda apostam na idéia de que a empresa vai ter maior sucesso,
se o sucessor possuir suas mesmas características, convém, no entanto, ressaltar
que, nem sempre, aquele espírito empreendedor, bem próprio do fundador, pode ser
o mais adequado a quem vai dar continuidade ao processo de desenvolvimento
empresarial.
Dar origem a uma empresa é bem diferente de dar continuidade a sua
sobrevivência, uma vez que o sucessor deve ser aquele que respeita o que existe,
procurando transformá-lo sem destruir, assim ajustando a empresa às necessidades
do mercado e de acordo com a missão proposta pelos seus dirigentes.
Segundo artigo de Moreira Junior, na revista View Magazine (julho/2004),
se algum membro da família demonstrar interesse em assumir o cargo do fundador e
se contar com o aval de todos os envolvidos, deverá receber treinamento adequado,
isto é, graduação e treinamento dentro da empresa e, inclusive, em outras
corporações para conhecer diferentes realidades. Esse “escolhido” deve ter um perfil
que dê continuidade ao estabelecido pelo fundador e ajude na evolução do negócio.
Além disso, o ideal é que o sucedido acompanhe os primeiros passos do sucessor,
como uma espécie de conselheiro, em vez de se desligar repentinamente de tudo.
A questão do relacionamento, no que diz respeito à falta de tempo para a
família, por parte dos fundadores, por estarem ocupados com as tarefas
empresariais, pode afastar de seus herdeiros o interesse em dar continuidade às
tarefas da empresa; o sentimento de repulsa pelos negócios pode estar enraizado
em sentimentos de abandono. O que se propõe, então, é que os dirigentes, desde
cedo, comecem a mostrar a seus filhos como as coisas acontecem e procurar
conciliar o tempo em que permanecem na empresa e com a sua família.
De acordo com Gersick et al (1997, p.152), “nos momentos iniciais, a
dedicação do fundador é muito importante para a empresa; então, no que concerne
ao convívio familiar, o proprietário pode se tornar um pai ausente”. Ocorrendo isso,
tende-se a levar os filhos a encarar a empresa como se ela fosse uma “poderosa
irmã”, que ganha a disputa pela atenção do pai, podendo levar empresa e família a
ocuparem posições antagônicas na disputa pela pessoa do fundador. É um jogo em
que não há vitória, a não ser que se consiga uma posição de equilíbrio em que
ambos consigam ganhar.
Segundo Lodi (1998), a entrada da segunda geração na empresa familiar
deve levar em conta algumas diretrizes:
É aconselhável que os filhos façam seu aprendizado profissional em
outras empresas, no período que medeia entre o fim da faculdade e o
início da dedicação completa à empresa da família;
É importante começar por baixo, aprendendo nas áreas-chave da
empresa, porém não perdendo muito tempo no caminho para chegar cedo
a posições de comando;
O pai não deve forçar a entrada do filho no negócio familiar, porque,
afinal, o tempo está a favor dele, a menos que a empresa precise com
urgência;
É prudente evitar a coincidência de uma crise da firma com o momento
de sucessão. Esse acúmulo de problemas não é aconselhável, a ponto de
se poder dizer que a prioridade é sempre a estabilidade da empresa;
É preciso começar pela linha de operações, passar algum tempo nos
purgatórios das funções de staff e voltar para a linha, se o filho visa à
sucessão da presidência;
Os filhos que entram para ser “assistentes” do pai e passam a viver
logo diretamente ao lado da sala da presidência não têm condições de
conhecer a empresa e nem têm meios de se identificar com os colegas de
trabalho, a fim de desenvolver lealdades pessoais;
Logo cedo, com os filhos perto de si, um presidente deve descobrir se
a melhor fórmula é a complementaridade entre os filhos, na direção de um
grupo integrado, ou se é o individualismo que leva cada um a trabalhar
em separado numa firma independente. Em algumas famílias, a
“desunião faz a força”. Cada filho é melhor longe do outro. O pai precisa
descobrir isso logo e criar condições para que essa “harmoniosa
separação” não seja produzida com sofrimento durante a partilha do
inventário;
Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho até
que ele suceda o presidente. Não é de se esperar que os velhos
empregados, companheiros do pai constituam por muito tempo a equipe
do futuro presidente. O jovem deve buscar outros jovens para uma equipe
de longa duração.
Portanto, pensar-se em sucessão é pensar numa série de medidas
iniciais que devem ser seguidas no decorrer desse processo, tais como analisar os
fatores intrínsecos, o conhecimento dos negócios e estar consciente de que a
adaptação da estrutura será necessária para a facilitação do processo sucessório.
A sucessão não é uma coisa. Mas muitas. Não é um evento único que
ocorre quando um velho líder se aposenta e passa a tocha a um novo líder,
mas um processo movido por “um relógio” de desenvolvimento –
começando muito cedo na vida de algumas famílias e continuando através
do amadurecimento e envelhecimento natural das gerações. A sucessão
sempre leva tempo. Mesmo no caso em que uma doença súbita, ou um
evento dramático, conduz a mudanças abruptas nos títulos ou papéis das
pessoas, há um verdadeiro período de preparação e antecipação, a
verdadeira “passagem das chaves”, e o período de ajuste e adaptação.
(GERSICK, 1997, p. 201).
Segundo Bernhoeft (apud SEBRAE, 2006), em seu livro “Como Criar,
Manter e Sair de uma Sociedade Familiar”, para que uma empresa se perpetue:
É importante saber, que na verdadeira empresa, a criatura se torna
maior que seu criador;
Nunca é cedo para iniciar o tratamento do assunto da sucessão. Na
verdade, ele deve ser iniciado com a participação do fundador;
É necessária a participação ou, pelo menos, o aval de todos os
envolvidos, homens e mulheres;
Deve separar claramente os conceitos de: família, propriedade e
empresa. Não é pelo simples fato de pertencer à família dona do negócio
que o indivíduo é capaz de gerir o negócio;
Faz-se necessário saber, desde cedo, que o comportamento dos
familiares pode se alterar depois do desaparecimento do fundador;
Deve-se conscientizar os herdeiros de que eles não vão herdar uma
empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se
escolheram.
Uma empresa que se previna com essas medidas tem grandes
possibilidades de não passar por sérios problemas na transferência dos negócios e
de ter um desenvolvimento mais eficiente de seus sucessores.
3.2.2 Personalidade empresarial do fundador
O empresário, como qualquer indivíduo, é um complexo constituído por
características intrínsecas (hereditariedade, personalidade) e extrínsecas (ambiente,
cultura, pessoas), porém, não se pode negar que sua capacidade em detectar as
oportunidades e transformá-las em empreendimentos de sucesso, capazes de gerar
recursos e acumular riquezas, seja algo merecedor de análise, dentro do estudo da
empresa familiar.
Lodi (1987) avaliou alguns estudos sobre empresários que procuravam
focalizar as recordações de sua infância. Um elemento comum detectado entre eles
é algum tipo de carência, falta, ausência, privação, que serviu de ponto de partida
para estimular o seu espírito empreendedor.
Para superar essa ausência, o fundador tenta transformar a empresa em
um tipo de elemento compensador da carência inicial, muitas vezes, gerando conflito
em relação a sua própria identidade. Essa situação conflituosa faz com que o
fundador se relacione com a realidade da empresa, onde passa a manifestar sua
criatividade e cultivar sua auto-estima.
Essa ligação tão direta com a empresa começa a gerar, no fundador,
algumas inseguranças, principalmente quando se aproxima o momento da
sucessão.
Para Bernhoeft (1989, p.46), a decisão de iniciar um processo de
afastamento gradativo, que, em hipótese alguma, significa parar de ter alguma
atividade desafiadora, mas implica permanecer disponível para intervenções
esclarecedoras ou para administrar conflitos de interesse, é dura e penosa para
muitos dos fundadores/sucedidos, porque estes têm raízes profundas, que começam
a ser abaladas ou revistas.
Essa situação é complexa, pois faz com que a organização fique
carregada de emoções. O gestor, nesse período, pode assumir duas posições,
aceitá-la, se ele buscar essa inovação, ou destruir qualquer possibilidade de
sucessão, se a tentativa de mudança proceder de outras pessoas.
Essa resistência pode ocasionar a destruição da organização que esse
fundador tanto tenta proteger, em virtude da falta de profissionalização e de um
planejamento sucessório adequado.
3.2.3 Relações entre as gerações
Mais de noventa por cento das empresas não estatais brasileiras são
familiares, no entanto, somente 30% das empresas desta espécie sobrevivem, com
a mudança de gestores da primeira para a segunda geração, esse percentual cai
ainda mais na transição seguinte, ou seja, da segunda para a terceira geração.
Conseguir manter uma empresa familiar no mercado, sobrevivendo à
sucessão de seu fundador é algo complexo, sendo de fundamental importância que
os herdeiros estejam conscientes de que, muitas vezes, irão herdar, além do
negócio do pai, um grupo de sócios já existentes e que eles não tiveram a
oportunidade de escolher.
Apesar de muitas empresas familiares surgirem da junção de irmãos,
primos, parentes de qualquer nível ou até sócios, que não tenham parentesco, com
a chegada da sucessão, os herdeiros, independente de seus relacionamentos
pessoais entre si, não puderam escolher uns aos outros como sócios daquele
empreendimento, o que pode acarretar conflitos no processo de desenvolvimento da
empresa, ocasionando litígios, cisões, desentendimentos, destruição das empresas
e até perda do patrimônio.
Sendo assim, é de fundamental importância que os fundadores procurem
engajar seus sucessores dentro da empresa, mostrando, desde cedo, que a
profissionalização é o elemento fundamental a ser perseguido para que a empresa
possa perpetuar-se no mercado, embora se saiba que conflitos de egos e busca por
destaque na empresa serão pontos difíceis de ser controlados no futuro.
Cabe lembrar que não se pode esperar que a empresa familiar sobreviva
somente buscando bons resultados do mercado e da economia; uma solução seria
um elo direto entre a capacidade de profissionalizar a gestão de negócios, assim
como, também, o controle do capital.
3.2.4 O parentesco dentro do processo de sucessão
Muitos acreditam que a relação de parentesco é o elemento principal
capaz de identificar quem deve suceder o fundador de uma organização, mas não
são poucos os casos de empresas que quebraram por acreditarem ser esse o
caminho certo. O simples fato de possuir laços de sangue e gozar de uma
afetividade muito forte não são garantias de sucesso.
É fato que existe uma inclinação muito grande em sobrepor os interesses
da família aos interesses da empresa, de empregar parentes, movido pela questão
emocional, deixando, muitas vezes, de lado a seleção por meio da competência
necessária para execução das tarefas. As habilidades e os conhecimentos técnicos
são indispensáveis a quem vai trabalhar ou dirigir uma empresa, tendo que ser
sabiamente pensado e analisado pelos dirigentes.
Para Álvares (2003, p.80):
em questões de política empregatícia, membros da família devem ser
tratados exatamente como qualquer outro empregado ou candidato. Eles
devem ser encarados como competindo com pessoas com as melhores
qualificações e todas as decisões empregatícias devem ser tomadas com
base no que é melhor para a empresa. Laços de sangue com a família
proprietária nunca devem se sobrepor à competência e ao mérito.
Daí buscar-se para ocupar essa posição indivíduos capacitados para tal,
com competências e habilidades compatíveis com os objetivos da empresa.
É sabido que muitos profissionais desse campo aconselham que os
herdeiros tomem a posição dos pais, num determinado período, após terminarem
seus estudos, visto que devem experimentar outros lugares, antes de ocupar tão
importante tarefa.
3.2.5 O conflito na sucessão familiar
O momento da sucessão é precedido de um longo período que varia,
geralmente, de 30 a 35 anos; por isso, há tempo suficiente para que seja realizado o
planejamento do processo sucessório, com o objetivo de minimizar ou, até mesmo,
eliminar conflitos na decorrer do processo.
O processo de sucessão deve preferencialmente ser realizado em uma fase
estável da organização. É evidente que temos inúmeros exemplos bem
sucedidos de sucessores que assumiram a empresa em uma fase difícil e
realizaram grandes transformações. Mas estas são exceções, pois, para
que o processo possa ser conduzido adequadamente, é importante haver
um clima positivo. É preciso o cuidado de não pretender uma situação
“100%”, que muitas vezes é desejada pelos fundadores: não existe uma
empresa acabada. O que muitas vezes ocorre é que, diante de uma
dificuldade em transferir o poder, o sucedido protela esse momento, sob a
justificativa de que a situação ainda não está madura para isso.
(BERNHOEFT, 1989, p.122).
A divergência de interesses, seja entre sócios, unidades da empresa e
funcionários em geral, é algo corriqueiro, que se torna ainda mais acentuado em
empresas familiares, uma vez que envolverá questões de parentesco, que poderá
confundir interesses da família com os interesses da empresa.
Muitas das vezes, fatores como: falta de preparação de um sucessor,
despreparo da família para enxergar a empresa como uma unidade isolada,
discordância dos fundadores sobre quem será o sucessor podem destruir todo o
patrimônio da empresa, levando-a à falência.
Vê-se, também, muito comumente, que muitas sucessões são adiadas
pelo fato de os fundadores não aceitarem a inovações propostas pelos sucessores,
exercendo um controle centralizado, não delegando poderes àqueles que poderiam
começar a trabalhar com eles, adquirir experiência, para, só depois, efetivarem-se
no cargo.
Muito se observa, nos primeiros anos de vida de uma empresa, o
fundador definir metas sem a participação dos demais constituintes da organização
ou, até mesmo, de membros da família, por acreditar possuir as melhores idéias e
ser ele o único responsável pelo sucesso ou insucesso que venha surgir como
resultado.
É impossível que o comportamento de um único indivíduo isolado alcance
qualquer alto grau de racionalidade. O número de alternativas que ele deve
explorar é tão grande, as informações que ele precisaria para avaliá-las são
tão vastas que mesmo uma aproximação de racionalidade objetiva é difícil
de conceber. (SIMON apud AGOSTINHO, 2003, p. 44).
No mundo empresarial, as decisões devem ser tomadas a partir de
observações e considerações das partes envolvidas, para, daí, definirem-se as
ações que culminarão no alcance das metas, visto que a todos os indivíduos se
impõem os limites da racionalidade.
Esse tipo de comportamento dos fundadores cultiva, nos sucessores, o
desinteresse e a decepção pelas atividades da empresa, afastando-os cada vez
mais, quebrando com o que poderia ser um processo de sucessão continuado, de
forma espontânea.
Segundo Lodi (1998, p.3):
apesar de muitos acreditarem que família e empresa, quando reunidas,
tendem a reduzir reciprocamente a sua eficiência, a história das empresas
familiares bem sucedidas mostra que isso não precisa acontecer
necessariamente. Não é a família em si que atrapalha a empresa, ou viceversa, mas a ignorância dos problemas desse relacionamento e a falta de
códigos de relações.
Processos tênues de sucessão são de muita importância para a empresa,
visto que o clima de paz e harmonia é usufruído por todos aqueles que a constituem,
bem diferente dos casos em que fundador e sucessor não se entendem e que, em
um momento qualquer, pela perda súbita do fundador, o seu sucessor tenha que
assumir essa função. Essa sucessão antecipada é, geralmente, acompanhada de
mudanças de valores, mudanças na direção dos negócios e, também, na estrutura
vigente e, se não forem bem planejadas, podem tornar o ambiente da empresa
familiar um cenário de conflitos.
Segundo Padula (2002), para que a sucessão familiar aconteça, de forma
harmoniosa, algumas iniciativas devem ser tomadas:
Disposição, da parte dos dirigentes e seus familiares, para proceder a
uma sucessão planejada;
Planejar a profissionalização e a sucessão (simultaneamente, se
possível);
Preparar sucessores para:
• Assumir algum cargo na empresa;
• Integração, treinamento, desenvolvimento;
• Observação de seu desempenho (liderança, decisão, risco);
• Ascensão a cargos mais elevados e visão global da empresa;
• Transferência de autoridade e responsabilidade ao sucessor.
Descentralização
efetiva
–
delegação
de
autoridade
e
responsabilidades (familiares e não-familiares);
Implantação de mecanismos de coordenação e controle (avaliação de
desempenho).
São dois os caminhos por onde pode enveredar a sucessão em uma
empresa familiar. A escolha pelo fundador de um ou alguns membros da família no
controle administrativo ou a decisão por uma gestão totalmente profissionalizada.
Cabe ressaltar que qualquer uma dessas escolhas trará, em sua essência,
vantagens e desvantagens.
Caso a opção seja a sucessão familiar, o fundador escolherá um ou mais
herdeiros para sucedê-lo e, a partir daí, delineará as decisões do negócio. Oliveira
(1999) aponta algumas vantagens e desvantagens desta escolha:
1) Vantagens:
Continuidade do comando familiar;
Agilidade do processo decisório e flexibilidade em sua implementação;
Alto
potencial
de
alinhamento
de
interesses
entre
sócios
e
administradores;
Possibilidade de um treinamento mais extenso e intenso;
Profundo conhecimento do sucessor pelo sucedido;
Maior poder de comando do sucessor pelo sucedido no início do
processo;
Espírito familiar como criador de marcas.
2) Desvantagens:
Disputa de poder entre membros da família;
Dificuldade para demissão do executivo sucessor;
Dificuldade na condução das relações familiares e profissionais
concomitantes.
A sucessão será profissional se a opção do fundador for por entregar o
controle do processo decisório a um ou mais executivos, de fora do ambiente
familiar. Segundo Oliveira (1999), essa escolha trará consigo vantagens e
desvantagens:
1) Vantagens:
Maior facilidade no recrutamento e seleção do executivo com o perfil
desejado;
Assimilação mais rápida e efetiva das experiências e conhecimentos
do profissional;
Renovação de estilos e filosofias administrativas;
Maior flexibilidade para alteração no corpo de administradores.
2) Desvantagens:
Descaracterização da cultura administrativa familiar;
Maior possibilidade de perda do executivo.
De acordo com do site do SEBRAE/ES (2006), o planejamento sucessório
permite a definição, ainda em vida, da forma através da qual o patrimônio familiar
(ações/quotas de empresas; imóveis; fazendas; aeronaves e embarcações etc.) e o
controle dos negócios (direção da empresa) serão transferidos aos herdeiros.
3.2.6 A profissionalização como estratégia de sobrevivência da empresa familiar
Alguns cuidados devem ser tomados ao pensar-se em profissionalizar
uma empresa familiar, dentre os quais:
a delegação de autoridade deve ser gradual;
o executivo deve ter muito cuidado ao se transformar em um elo de
situações conflitantes entre a alta administração e demais funcionários;
fazer uma integração bem planejada dos novos profissionais dentro da
organização;
é necessário que o profissional esteja vinculado apenas a um superior.
Barnes e Hershon (apud Palmeira, 1995) abordaram a transferência de
poder na empresa familiar, mencionando a existência de pressões e interesses que
afetam sua estrutura. Esquematicamente, é possível apresentá-los:
a) dentro da empresa e dentro da família
há os familiares dirigentes;
há conflito para adquirir controle;
há seleção de membros da família para serem gerentes;
existe continuidade do investimento familiar e envolvimento;
há uma tentativa de se construir uma dinastia;
há rivalidade entre os membros da família, afetando a empresa.
b) dentro da empresa e fora da família
existem os empregados;
sentem necessidade de ser recompensados pela lealdade à empresa;
querem compartilhar igualdade, crescimento e sucessos;
existe a necessidade de aumentar seu profissionalismo;
ajudam ou dificultam a transição de poder entre familiares;
querem crescer e não estagnar na empresa.
c) fora da empresa e dentro da família
os parentes que não estão ativamente na administração da empresa
com poder para influenciar o negócio, pois estão preocupados com a
renda, com a herança e com a política de divisão de lucros;
existe um certo grau de envolvimento com a empresa;
podem criar conflitos e gerar alianças entre eles, interferindo no
negócio.
d) fora do negócio e fora da família
são pessoas externas: os concorrentes, credores, consumidores,
entidades governamentais e consultores;
têm interesses particulares na empresa, podendo ser positivos ou
destrutivos, na intenção e no efeito de suas ações;
modificam as tendências das práticas administrativas.
Esses componentes interagem uns com os outros, sofrendo influências
mútuas. Não podem ser desconsiderados, também, fatores que já pertenciam aos
indivíduos antes da própria empresa, como a etnia, crenças e valores religiosos,
relações intra-familiares e mesmo diferenças individuais, que definem a maneira de
pensar e de agir dos membros da família, possibilitando surgir a personalidade da
empresa.
Conforme Lodi (1998, p.25):
profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou
tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e
menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados
e assalariados no meio de administradores acionistas; é a adoção de
determinado código de formação ou de conduta num grupo de
trabalhadores; é a substituição de métodos intuitivos por métodos
impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de
trabalhos antigos ou patriarcais por formas assalariadas e mais discutíveis.
O quadro a seguir mostra algumas diferenças entre uma empresa
profissionalizada e uma empresa não profissionalizada.
Funções
Gestão Profissionalizada
Desenvolvimento Desenvolvimento planejado
Gestão Não-Profissionalizada
Desenvolvimento
ad
hoc,
baseado na identificação de baseado
oportunidades e ameaças
Orçamentos
Critérios
claros
resultados
esperados
em experiência passada
de Não
explícito,
geralmente
e baseado em sentimentos
alocação de recursos
Inovação
Previlegia-se a inovação
Previlegiam-se as principais
orientada ao crescimento
inovações, correndo
com disposição a correr riscos desconhecidos.
riscos calculados
Liderança
Estilos
inspirados
na Estilos variados, desde os
participação e na consulta.
inspirados em ordem até a
intervenção.
Cultura
Bem definida.
Vagamente definida e orientada
à Família
Resultados
Lucros que são resultados Normalmente é uma
de metas pré-estabelecidas. conseqüência da operação.
Organização
Funções
e
cargos Estrutura informal ou com pouca
claramente
descritos
e definição.
formalizados.
Controle
Sistema
planificado
e Controle informal, ad hoc
formal.
Quadro 4 – Comparação entre gestão profissionalizada e não profissionaliza.
Fonte: Uller (2002, p. 25) - Profissionalização na empresa familiar.
O que não se pode deixar de citar é que muitas empresas familiares,
mesmo sem utilizar esse processo racional defendido por Lodi (1998), têm uma
posição de destaque no mercado, o que permite a perceber que esse sucesso da
empresa familiar vai depender muito da consciência dos familiares em busca de
resultados geradores de lucros e, não necessariamente, da contratação de
profissionais externos e sem laços familiares.
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Contexto geral
O estudo de caso é uma categoria de pesquisa qualitativa, cujo objeto é
uma unidade que se analisa profundamente. Os resultados são válidos somente
para o caso que se estuda, mas seu valor científico está no fornecimento
aprofundado de uma realidade delimitada, que os resultados atingidos podem
permitir o encaminhamento para pesquisas futuras.
Triviños (1987) considera o estudo de caso como um dos tipos mais
relevantes de pesquisa qualitativa, em que, além da abrangência da unidade
analisada, o pesquisador disponibilizará de suportes teóricos que o orientarão no
decorrer da investigação.
Esses suportes serão construídos a partir dos conceitos apresentados
sobre a empresa familiar. Busca-se analisar o comportamento de uma microempresa inserida nessa classificação, visando relacionar a teoria à prática, através
do estudo de caso que tem como objeto de estudo a Empresa LIBEL LINHARES
DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS, localizada na cidade de Rosário, no Estado do
Maranhão. Sabe-se, portanto, que, em alguns pontos, essa relação talvez possa não
ser plenamente aplicada, visto que algumas informações importantes apresentam-se
fragmentadas.
Essa fragmentação acontece, pois nem todos os dados necessários,
principalmente alguns de cunho documental, foram encontrados, pois não havia, na
gestão anterior, a preocupação com o armazenamento dessas informações. Através
de entrevistas com funcionários, familiares e fundador, foi resgatado o máximo de
informações possíveis sobre o desenvolvimento da empresa.
Inicialmente, apresenta-se um breve histórico da LIBEL, para que se
possa perceber o comportamento da empresa no cenário mercadológico, suas
estratégias, sua estrutura funcional, relacionamento com clientes, a influência dos
fatores contextuais e um enfoque especial sobre o processo de sucessão, haja vista
que a empresa está passando por essa fase neste momento. Antes, porém, de
entrar na trajetória da LIBEL, no mercado rosariense, vale conhecer um pouco da
história de seus fundadores.
4.2 Origem e história dos fundadores
A atividade comercial era algo presente na vida dos fundadores, mesmo
antes do casamento, visto que já exerciam, inicialmente, atividades rudimentares. O
nascimento dos filhos, que totalizam em 10 (dez), obrigou-os a aprimorar suas
atividades comerciais e, hoje, além da LIBEL, possuem outros empreendimentos de
sucesso na cidade.
A vocação para o comércio no Sr. José Alberto despontou cedo. Nascido
no ano de 1935, na cidade de São Simão, começou a realizar o simples comércio
aos 16 anos, auxiliando seu pai na venda de azeite de andiroba, muito recomendado
para tratamento médico, na época, bem como para produção de sabão. Mais tarde,
com o capital que havia acumulado nos anos de trabalho com seu pai, resolveu
apostar na venda de carne de suínos, porém essa atividade não perdurou, visto que
o Sr. José Alberto não concebia bem o ato de matar animais; na verdade, ia contra
seus princípios. Com isso, continuou no ramo de suínos, mas na criação e vendas.
Com a chegada dos filhos, ele passou a buscar cada vez mais atividades lucrativas
que pudessem garantir o sustento da família.
Cria então um pequeno comércio varejista, ainda em São Simão, sempre
tendo o apoio de sua esposa, a Srª. Antonina. Já ano de 1967, chegou à cidade de
Rosário, para onde transferiu sua atividade comercial. Nesta atividade, contou com o
apoio de todos os filhos, que ajudavam no comércio, seja na venda, no estoque, na
seleção de produtos, etc. Em Rosário, estava o futuro da família Linhares Moraes.
O Sr. José Alberto realizou atividades como a venda de coco babaçu, que
comprava dos quebradores e vendia para a OLEAMA – Oleaginosas Maranhenses
S.A., empresa fundada em 1961, com sede em São Luís, com o objetivo de produzir
óleo de babaçu e abastecer sua coligada União Fabril Exportadora S.A. – UFE, do
Rio de Janeiro. Além do babaçu, investiu na venda de milho, em sacas, que eram
organizadas pelos seus filhos.
Na cidade de Rosário, além da LIBEL LINHARES DISTRIBUIDORA DE
BEBIDAS LTDA e do seu comercio que, hoje, é atacadista, através de seu espírito
empreendedor, o Sr. José Alberto possui um dos dois postos de gasolina da cidade
e já abriu uma filial do seu atacado em São Luís, capital do Maranhão.
Acompanhando o marido em todos os empreendimentos, chegou um
momento em que a Srª Antonina, que já trabalhava em seu comércio, também com
venda de cervejas, resolveu expandir os negócios e, daí, com o apoio da família,
resolveu criar a LIBEL, distribuidora da cerveja BRAHMA, no ano de 1991.
A presença da família, na atividade comercial, foi algo presente em toda a
trajetória dos Linhares Moraes. Talvez seja esse um dos motivos pelos quais a
vocação pelo comércio tenha se enraizado em alguns de seus descendentes, que,
hoje, possuem outros negócios na cidade.
Antes de tratar da LIBEL Distribuidora de Bebidas, nosso objeto de
estudo, faz-se importante conhecer um pouco do produto que a empresa
comercializa, sua origem e sua história no mercado. Por isso, a seguir, trataremos
resumidamente da trajetória da Brahma, desde sua origem até a fusão de sua marca
a outras, através da AmBev – Companhia de Bebidas das Américas.
4.3 Breve histórico sobre a cerveja Brahma no Brasil
A introdução da cerveja, no Brasil, data da primeira metade do século
XIX, no ano de 1808, pela família Real Portuguesa. Inicialmente, o produto era
consumido por poucos, visto que suas marcas eram importadas e possuíam preços
elevados, fora do alcance da população da colônia.
No ano de 1885, foi criada a primeira fábrica de cervejas, em São Paulo,
no município de Asa Branca, a Antarctica Paulista. Três anos depois, o imigrante
suíço Joseph Villiger abriu seu próprio negócio começando a fabricar cervejas em
sua própria casa. Buscava um sabor aproximado ao das cervejas européias, as
quais estava acostumado a consumir e daí inaugurou a Manufatura de Cerveja
Brahma Villiger & Companhia, cuja produção diária era de 12.000 litros de cerveja,
contando com o apoio de 32 funcionários.
Muitas foram as fusões entre cervejarias, no decorrer desses anos. No
ano de 1999, foi criada a AmBev (Companhia de Bebidas das Américas ), através da
associação das cervejarias Brahma e Antarctica.
4.4 Companhia de Bebidas das Américas – AmBev
A AmBev é a
maior cervejaria da América Latina e também a maior
indústria privada de bens de consumo do país, criada em 1º de julho de 1999, a
partir da fusão das cervejarias Brahma e Antarctica.
Essa associação foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (Cadê), em 30 de março de 2000, estando a AmBev representada em 14
países, sendo referência mundial em gestão, crescimento e rentabilidade. Em 3 de
março de 2004, firmou aliança com a InBev, passando a ter operações na América
do Norte, tornando-se, assim, a Cervejaria das Américas. Segundo seu site oficial, a
AmBev atua em quase toda a América Latina por meio de operações próprias
(Venezuela, Guatemala, Peru, Equador, Nicarágua, El Salvador e republica
Dominicana) e da associação com a Quilmes ( Argentina, Uruguai, Paraguai, Bolívia
e Chile), da qual detém hoje participação de 55%.
Segundo site da empresa, ela é detentora de uma estratégia que tem
fundamentação nos princípios de gerenciamento de receita, possuindo, como
principais elementos, sua vantagem competitiva sua gente e sua cultura. Uma
companhia jovem, em que 80% de seus funcionários apresentam idade inferior a 35
e executivos com idade em torno dos 42 anos, a AmBev
acredita que seu
diferencial encontra-se, em grande parte, em seus colaboradores e, por isso,
consegue alcançar os seguintes números como resultado:
5ª maior cervejaria do mundo;
líder do mercado brasileiro;
10 bilhões de litros de bebidas vendidos por ano;
única cervejaria que abastece todas as Américas;
atua em 14 países;
51 fábricas nas Américas; e
1 milhão de pontos de venda no Brasil.
Para o alcance desses resultados, a empresa emprega um quadro de
pessoal de 34 mil funcionários, dos quais 18.500, no Brasil e o restante, na América
Latina. Esse quantitativo de funcionários se faz necessário visto que a AmBev é
responsável por, aproximadamente, 69% do mercado brasileiro de cervejas,
destacando-se as marcas Brahma e Antarctica, além de refrigerantes liderados pelo
guaraná Antarctica.
Para que seus produtos possam adentrar o mercado com eficiência, a
AmBev conta com 1 milhão de pontos-de-venda em todo o Brasil, contando ainda
com: centenas de distribuidores independentes, 13 mil vendedores e uma frota de
16 mil caminhões; e, ainda, balsas e barcos que permitem que seus produtos
cheguem a regiões mais afastadas, como aquelas que se situam nas proximidades
do Rio Amazonas. Tudo isso é necessário para que a empresa seja capaz de levar
ao consumidor suas marcas, que alcançam, em média, 8 bilhões por ano.
5 PESQUISA
Para que os objetivos, os quais a pesquisa se propôs fossem atingidos,
foram utilizados instrumentos de averiguação, através de estudo teórico e análise,
por meio de estudo de campo.
Método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos
e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões dos cientistas. (LAKATUS; MARCONI, 1999, p. 82).
O Método do Estudo de Caso, escolhido como o centro desta pesquisa,
foi o DESCRITIVO por possibilitar uma investigação detalhada e com certo
aprofundamento da unidade de investigação. Buscou-se, aqui, traçar comparações
entre a unidade pesquisada e os tipos ideais descritos na literatura, aumentando,
assim, o poder de análise.
O destaque é dado à obtenção de uma descrição e compreensão
completas das relações dos fatores que envolvem o objeto de estudo, buscando,
também, verificar novas relações que venham a explicar o pressuposto básico de
que a ausência de um planejamento sucessório pode influenciar de forma negativa
na sobrevivência da empresa familiar.
A unidade escolhida como foco foi a LIBEL Linhares Distribuidora de
Bebidas LTDA, empresa de pequeno porte, localizada na cidade de Rosário, no
Estado do Maranhão.
A decisão por esta empresa foi tomada mediante a aceitação desta
organização, dentro do mercado rosariense e outros municípios adjacentes, assim
como, também, pelo fato de ser reconhecida como uma empresa em crescimento
pela AmBev – Companhia de Bebidas da América e, ainda, pelo fato de a empresa
estar passando por um processo de sucessão e mudança de concepção de
mercado.
5.1 Sujeitos da pesquisa
A pesquisa contou com a participação voluntária de todos os 30 (trinta)
funcionários da empresa, de 3 (três) herdeiros e de seu fundador.
As visitas foram realizadas, periodicamente, em intervalos semanais.
Procurou-se analisar a trajetória da LIBEL, quanto à avaliação de resultados, desde
a gestão anterior até a atual, através de conversas informais com integrantes da
empresa, questionários abertos e consulta a documentos.
As entrevistas aconteceram no decorrer do horário de trabalho e foram
efetuadas de forma a deixar os entrevistados, o mais à vontade possível, visto que
estava sendo garantido o anonimato destes.
Quanto à consulta aos documentos, contou-se com a colaboração da
atual administradora da empresa e de seu supervisor de vendas, que colocaram a
disposição todos os materiais solicitados para a pesquisa.
Foram três os tipos de questionários aplicados, durante a pesquisa,
elaborados de forma a orientar este estudo de caso, visto que os indivíduos da
amostra têm funções diferentes dentro da hierarquia da empresa. (em ANEXOS).
Com base na consulta de documentos e, também, por meio de conversas
informais, pode-se traçar relações entre as ações dos fundadores, herdeiros e
funcionários, com a revisão de literatura apresentada, nos capítulos iniciais deste
trabalho. Essas relações são apresentadas no capítulo seguinte.
6 TRAJETÓRIA DA LIBEL – DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS
Para uma melhor compreensão, dividiu-se a trajetória da empresa, no
mercado, em dois períodos, baseando-se no momento da sucessão da primeira para
a segunda geração.
• Período de 1991 a agosto 2004
Criação da empresa e sua consolidação no mercado;
Falecimento da Fundadora (matriarca) - Processo de Sucessão.
• Período de setembro de 2004 a 2006
Ingresso da segunda geração;
Conflito familiar entre herdeiros no processo sucessório;
Crescimento da empresa e utilização de recursos tecnológicos.
6.1 Período de 1991 a agosto de 2004
José Alberto Moraes e sua esposa Antonina Linhares Moraes, juntamente
com quatro de seus filhos, resolvem criar a LIBEL LINHARES DISTRIBUIDORA DE
BEBIDAS LTDA, na cidade de Rosário, à Rua General Lott, s/n, Centro, no Estado
do Maranhão, em 23 de outubro de 1991.
Sob a gerência de seus fundadores, a LIBEL assina um contrato de
fidelidade com a cervejaria BRAHMA, uma das melhores cervejas do mercado.
Como o marido possuía muitas atividades comerciais, além da
distribuidora, quem tomou a frente dos negócios foi sua esposa, Dona Antonina, que
durante 13 (treze) anos gerenciou o empreendimento e, nesse período, conquistou
muitos clientes dentro e fora da cidade de Rosário.
A comerciante gostava de manter tudo sobre sua própria liderança e
considerava sua capacidade de atrair clientes como uma de suas principais armas
para combater seus concorrentes. A sua integração com a empresa da qual seria
distribuidora já era antiga, pois já comercializava seu produto há muito tempo.
Essa característica da fundadora é comum a grande parte de
empreendedores, que pensam em crescer e aumentar o patrimônio familiar. Para
Junior e Vasconcelos, em artigo da Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão
(julho/2004), o empreendedor é uma pessoa que vê oportunidades onde ninguém
mais vê, que tem muita força de vontade de realização, é persistente, perseverante,
procura sempre se auto-superar e sempre está inserido na sociedade em que atua,
como forma de legitimar sua posição social e sua reputação.
Mesmo com os filhos já adultos, preferiu gerenciar o empreendimento
sozinha, visto que via, em si, as melhores qualidades para administrar o negócio; e
assim foi a administração da LIBEL, durante os 13 anos, datados de sua fundação.
Verifica-se, aí, que a flexibilidade da organização nesses treze anos, foi
muito restrita ou quase nula, visto que todas as decisões eram tomadas por uma
única pessoa e sem a participação de outros membros da família ou mesmo de
funcionários da empresa. Segundo Adizes (1998), as organizações manifestam-se
na inter-relação entre dois fatores: a flexibilidade e o controle. Na LIBEL, durante
essa fase, a fundadora exerceu um rígido controle, que se sobrepôs à flexibilidade,
na maior parte de sua trajetória.
Apesar de muitos não acreditarem na gestão da matriarca da família, pois
pensavam que o negócio não poderia tomar grande vulto devido a curta
escolaridade da empresária, que possuía apenas a 4ª série do primeiro grau, o
passar dos anos provou o contrário e, a cada período, a empresa crescia mais no
mercado rosariense e cidades adjacentes, como Bacabeira, Morros , Axixá,
Presidente Juscelino, Humberto de Campos, Icatu, Primeira Cruz, Cachoeira Grande
e Santo Amaro.
Essa dúvida, em relação à capacidade de gerenciar uma empresa, devido
ao grau de escolaridade, é resultado de algumas pesquisas, como a do Jornal do
Comércio do Rio de Janeiro (24/11/2005) que aponta, como problema do
empreendedorismo, no Brasil, a formação educacional dos empreendedores, pois
apenas 14% têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental,
enquanto que, nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem
formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior
será a proporção de empreendedorismo por oportunidade.
Isso, no entanto, não significa dizer que uma empresa administrada por
alguém, com baixo grau de instrução, não possa sobreviver, visto que se tem que
considerar que a experiência é uma ferramenta essencial para o gestor. Sabe-se,
por outro lado, que utilizar dispositivos disponíveis no mercado, como estratégias e
inovações, podem dinamizar, ainda mais, o processo de desenvolvimento
organizacional.
No início, a Srª. Antonina contava com um pequeno número de
funcionários, divididos em funções como: ajudantes, estoquistas e motoristas e com
um sistema de transportes um pouco deficiente. Com o crescimento das vendas,
passou a contar com um número maior de empregados e com crescimento da frota
de transportes.
O crescimento das vendas e o aumento do número de empregados,
oriundos do crescimento da empresa, levavam na um estágio mais estável, porém a
administradora preferiu continuar sozinha, à frente da empresa, o que vai contra o
proposto por Adizes (1998), o que enfatiza que com o alcance do equilíbrio após as
fases da infância e do toca-toca, pelas quais a LIBEL havia passado, o gestor
precisa compreender que a empresa é maior que ele, devendo submeter-se à
empresa e não ela a ele, além disso, deve seguir normas que possam trazer à
organização um caráter profissional, segundo o autor ,a fase da delegação de
autoridade.
A partir de entrevistas com funcionários fundadores, pôde-se verificar que
muitos foram os funcionários, que se afastaram da LIBEL, por falta de espaço e
chances de crescimento na empresa. Na verdade, o aumento de funcionários não
acarretou o surgimento de novas funções, como mostrado anteriormente. Essa falta
de oportunidade de crescimento, durante a gestão da fundadora, talvez tenha sido
um dos principais motivos responsáveis pela presença de apenas dois funcionários,
da época da fundação empresa.
Essa postura da empresária, em relação às oportunidades que oferece a
seus funcionários, é comum a grande parte de empreendedores. Conforme LODI
(1989), tal situação acontece, pois, no início, os donos abrem e fecham as portas da
firma, conversando com cada cliente e fornecedor. Mesmo quando a empresa inicia
seu crescimento e as tarefas começam a ser divididas com os filhos, conservam a
idéia de que continuam, são responsáveis por tudo e desejam que seus filhos sejam
iguais a eles. Isso dificulta a participação de profissionais, de fora da família, na
administração do grupo.
De origem simples e com a atividade comercial nas veias, a empresária
acreditava muito na sobrevivência do empreendimento, através da utilização de
técnicas utilizadas durante seus anos de comércio. Uma das técnicas mais antigas
era propaganda “boca-a-boca”. Julgava que, pelos anos de comércio e com a
clientela que possuía, poderia sobreviver.
Talvez, segundo suas filhas, acreditasse que já havia alcançado
resultados máximos na Distribuidora de Bebidas Linhares e não apostava muito na
inserção de um marketing mais ofensivo para que esses resultados pudessem
aumentar.
A tecnologia era algo do qual a distribuidora não fazia uso, pois a entrada
de novas técnicas, com certeza, exigiria a entrada de novos empregados e a
delegação de poderes a eles, já que a proprietária não possuía as habilidades
necessárias para utilização desses métodos.
O período em que Dona Antonina esteve presente, no comando da
empresa, foi de extrema importância para a sobrevivência do negócio, como se
poderá verificar no decorrer deste estudo.
Segundo as filhas da proprietária, a Srtª Iellen Linhares Moraes e a Srª
Hulda Linhares Moraes, Dona Antonina nunca admitiu que seus filhos ou marido
estivessem diretamente ligados à empresa, ou seja, não houve uma preocupação,
por parte da fundadora, em orientar seus herdeiros na realização das atividades da
empresa , em busca de identificar um melhor sucessor para os negócios.
Muitos autores tentam explicar o porquê de a maioria dos fundadores não
tratarem do assunto da sucessão. Segundo Levinson (apud ÁLVARES, 2003), para
o empreendedor, os negócios são como uma parte própria deles, um meio de
realização e satisfação pessoal, indo mais além do que a empresa, em seu sentido
formal.
Segundo SEBRAE/ES (2006), preservar o patrimônio construído ao longo
da vida e, ao mesmo tempo, manter a unidade familiar na hipótese de sucessão, não
é uma tarefa impossível. Depende muito da postura do empresário, chefe da família.
Não são raras às vezes em que o assunto "sucessão" é propositalmente evitado ou
protelado pelo empresário, deixando que a definição sobre o controle dos negócios
seja tomada pelos próprios herdeiros, no decorrer do processo de inventário.
Acometida por uma grave doença, a fundadora da empresa precisou se
deslocar para São Luís, capital do Estado, onde foi assistida no Hospital Aldenora
Bello, referência no tratamento do câncer na região. Nesse período, precisou da
presença constante de suas filhas Hulda e Iellen, que a acompanharam durante todo
o período da doença.
Com a saída da fundadora, uma de suas filhas, a Srª. Ana Maria, precisou
assumir a empresa, visto que a continuidade dos negócios era fundamental.
Mesmo sem a menor intimidade com os negócios da empresa, a nova
gestora conseguiu manter a empresa equilibrada durante os 8 (oito) meses em que
sua mãe encontrava-se em tratamento.
Essa
entrada
repentina
nos
negócios
da
família,
sem
prévio
conhecimento do funcionamento da empresa, é dos mais apontados erros
observados nas empresas familiares, como defende Moreira Júnior, em artigo da
Revista View Magazine (julho/2004), onde enfatiza que se em algum momento da
empresa, algum membro mostrar-se interessado em assumir o cargo do fundador e
contar com o apoio dos demais, deverá passar por um período de experiência,
dentro da empresa e, ainda, que o ideal seria que o primeiro contato desse sucessor
com a empresa acontecesse com a presença do sucedido, que seria uma espécie
de conselheiro para o futuro gestor.
Em agosto de 2004, morre Antonina Linhares Moraes, aos 68 anos de
idade.
6.2 Período de setembro de 2004 a 2006
Com o falecimento da matriarca da família, era chegado o momento de
definir-se quem iria ocupar os cargos dentro da LIBEL, visto que uma série de
mudanças ocorreriam, desde a alteração do contrato social da empresa até a
redistribuição de cotas entre herdeiros.
Sem um planejamento sucessório e, também, sem a participação dos
herdeiros desempenhando funções na empresa, a sucessão tornou-se um pouco
conflituosa. O distanciamento dos filhos dos Linhares Moraes das atividades da
empresa tornou ainda mais difícil essa decisão, por não se perceber claramente o
sucessor adequado.
Escolher, nesse momento, um grupo de sucessores para dirigir o
empreendimento, ou mesmo um único sucessor, tornou-se uma tarefa complexa.
Grande parte das empresas familiares do país não possuem um
planejamento para sucessão, sendo esta realizada, em caráter de urgência, logo
após a morte do fundador. Decidir, num momento delicado como esse, o melhor
sucessor, sem nem tê-lo visto agir dentro da empresa, é uma tarefa arriscada, em
conseqüência da falta de intimidade do sucessor com a organização. Segundo artigo
do Pequenas Empresas do Banco do Brasil (2006), os empresários precisam
abandonar o receio quanto ao futuro de sua atividade profissional e engajar seu
sucessor na empresa. A falta de uma gestão profissionalizada, no processo de
sucessão, é considerada um dos maiores problemas das pequenas e médias
empresas do país.
Durante esse período em que a matriarca esteve internada na capital,
quem dirigiu os negócios da empresa foi sua filha Ana Maria, que, após o
falecimento da mãe, reclamou a empresa aos familiares, por acreditar que, como foi
a única filha a ter tido contato direto com a empresa, deveria, assim, tê-la como
prêmio na partilha da herança.
Dentre os 10 (dez) filhos da fundadora, essa foi a única que não aceitou a
distribuição das cotas, por igual, entre os herdeiros, uma vez que o Sr. Alberto,
detentor de 50% das cotas da empresa, prontificou-se a entregar esse percentual
para que, na redistribuição, cada 1 (um) dos filhos ficasse com 10% dos lucros para
si.
Todos os outros filhos apoiaram a decisão do pai, com exceção da
administradora, em exercício, o que acabou gerando um desgaste dentro do
ambiente familiar e a harmonia, tão peculiar a essa família, nos anos de vida da
fundadora, via-se abalada pela sucessão.
É muito comum que, após a morte do fundador, a empresa que não tenha
se utilizado de um planejamento sucessório passe por situações como essas. O
SEBRAE
(2006)
aponta,
como formas
de
reduzir
conflitos
desse
tipo,a
conscientização do fundador de que o comportamento dos familiares poderá
modificar-se após seu desaparecimento e, ainda, que, o fundador deve conscientizar
seus herdeiros de que eles não ganharão uma empresa, mas uma sociedade
composta por pessoas que não se escolheram.
Em caráter de urgência, foi resolvido que as Sras. Hulda e Ana Maria
ficariam
responsáveis
pela
administração
da
empresa,
mesmo
com
o
descontentamento desta última, que se sentia, dentro da empresa que administrara
sozinha, nesse momento, com uma liberdade vigiada. Três semanas após, a Sra.
Ana Maria resolveu afastar-se da empresa.
Essa situação de conflito, segundo Lodi (1987) acontece com o
desentendimento entre dois ou mais irmãos, numa empresa familiar, que faz com
que a consternação tome conta da diretoria da empresa e das pessoas mais
próximas. Deplora-se o infortúnio que desabou sobre a empresa, esquecendo-se de
inúmeros precedentes da história e muitas situações em andamento atual, sem
esperança de uma conciliação.
Atualmente, a empresa encontra-se sob a administração apenas da Sra.
Hulda, que conta com a colaboração de seu esposo, que já exercia atividades
comerciais na cidade. Um problema, porém, é que a nova administradora precisou
abandonar seu emprego de enfermeira, na capital do estado, deixando, assim, de
exercer sua vocação.
A rapidez como as coisas precisaram se resolver fez com que pontos não
tenham sido considerados, como por exemplo, a vocação para o exercício de uma
atividade. Bernhoeft (1989) afirma que o auto-convencimento é indispensável para o
sucessor, sendo imprescindível que ele goste do negócio com o qual vai se
envolver, visto que, muitas vezes, o sucessor só aceita a situação para não
desagradar aos pais.
O artigo da Revista Empresa Familiar (2005) aponta que, com a entrada
dos agregados como filhos, noras, genros os problemas da sucessão podem
aumentar, conseqüentemente aumentando a disputa pelo poder. Mesmo fora de
período de sucessão, conflitos podem ocorrer por fatores aparentemente simples,
como inveja e brigas para utilizar ativos ou funcionários da empresa, que podem
afetar a qualidade da gestão empresarial.
Toda essa situação conturbada afetou a organização e vem, de uma
forma ou de outra, atingindo a continuidade dos negócios, no que se refere à
questão de relacionamento dentro da empresa.
Questionamentos sobre mudanças se tornaram comuns, como por
exemplo, a utilização de recursos tecnológicos, que não eram utilizados na gestão
anterior. Verificava-se, nesse momento, o medo de inovar, de mudar o que estava
dando certo, em busca de resultados ainda melhores.
A divergência de opiniões entre os herdeiros são claras nesse aspecto.
Alguns acreditavam que mudanças, nesse momento, poderiam significar uma
quebra na continuidade e esse investimento poderia resultar, mesmo que
momentaneamente, na diminuição dos lucros. Após algumas reuniões, entraram em
consenso, resolvendo, então, implantar na empresa um CPD (Central de
Processamento de Dados) e contratar profissionais especializados na área de
informática.
É muito comum que desentendimentos aconteçam em uma empresa que
possua dois ou mais sócios, principalmente quando se trata de uma empresa
familiar, na qual as decisões tenham que acontecer em meio a uma crise, no caso
aqui específico, de sucessão. Essa situação se torna ainda mais complexa quando
se ingressa em uma empresa que está dando certo. Por mais que não se concorde
com algumas situações até aqui verificadas, significa “mexer no que está dando
certo”. Essa situação, segundo Berrnhoeft (1989), retrata a figura do sucessor ideal,
que é aquele que precisa modificar sem, no entanto, destruir; sucessor é aquele que
possui sensibilidade para modernizar ou adequar a administração às novas
exigências, respeitando algumas características positivas e determinantes no
sucesso da organização.
A falta de entendimento na tomada de decisões proporcionava à empresa
um retardamento na implantação da estratégia, que, uma vez percebida pelos
funcionários, afetava negativamente seus graus de motivação, prejudicando a
eficiência da empresa. Empregados conscientes de que, dentro da empresa, havia
grupos isolados, acabavam por não saberem a quem obedecer, dentro dessa luta
pelo poder.
Essa situação pode levar os funcionários a um estado de ritualismo, que
segundo Levenson (1976) caracteriza-se pelo fato de que sem disporem de recursos
econômicos ou de vitalidade física para recomeçar em outra empresa, e conscientes
de que suas mobilidades de crescimento encontram-se bloqueadas, perdem
gradativamente seus interesses pelo trabalho, adaptando-se a um nível mínimo de
performance.
A questão do relacionamento, dentro da família, ultrapassou os limites do
ambiente familiar e empresarial, afetando clientes, que, a partir dessa situação,
definiam se continuavam adquirindo produtos da empresa ou buscavam uma outra
distribuidora.
Um processo sucessório conturbado vai muito além do ambiente interno
da empresa, propaga-se ao ambiente externo, afetando um dos elementos chave da
empresa, o cliente. Segundo Bernhoeft (1989), as mudanças organizacionais, que
possam acontecer dentro da empresa, devem ser informadas aos clientes, pois, se a
empresa familiar é sua fornecedora, ele deverá esar consciente de como as coisas
passaram a se comportar a partir daquele momento, deve se sentir participante do
processo, para manter-se seguro e não procurar concorrentes para a continuidade
de suas atividades.
Face à complexidade do gerenciamento pelas duas herdeiras, uma delas
buscando a inovação e outra buscando a continuidade, através dos mesmos
padrões traçados pela fundadora, os herdeiros resolveram, então, deixar que a
empresa apostasse alto nas transformações. Vale ressaltar que o Sr. José Alberto
tinha dúvidas a respeito de tal decisão.
Com as inovações trazidas para a LIBEL, tais como: informatização,
campanhas de estímulo ao trabalhador, atendimento personalizado aos clientes,
compra de novos veículos para transporte de mercadorias, divisão por setores
específicos, aumento do seu mix de produtos, assim como, também, mudanças na
estrutura física da empresa, a LIBEL vem mantendo-se no mercado e conquistando
uma fatia ainda maior do que a conquistada pela gestora anterior.
A seguir têm-se alguns números que permitem verificar o crescimento do
empreendimento, quanto ao tamanho da frota e quanto ao quadro de funcionários,
em anos de maiores mudanças.
ITEM
Número
1991
2004
2005
-2 ajudantes
-3 ajudantes
-1 supervisor
-1
-1 estoquista
-3 vendedores
estoquista
-2 motoristas
-6 motoristas
de -1 motorista
-1 técnico de computação
funcionários
-3 estoquistas
-1 auxiliar de escritório
-1 auxiliar de serviços gerais
-10 ajudantes
-2 vigias
-1 Mercedes -1Chevrolet 1620
Frota
veículos
de Benz 710
-1
-1Mercedes Benz 710
Ford -1Ford F.4000
- 2 motocicletas
- 1 carreta
-2 Chevrolet (1620 e 1618)
F.400
- 2 Ford ( F.4000 e F.12000)
-2 bicicletas
-2 Mercedes Benz
cargueiras
Quadro 5 – Demonstrativo da frota de veículos e funcionários nos anos de maiores mudanças.
Fonte: LIBEL
Desde sua fundação, até os dias atuais, foram muitas as vezes que a
empresa foi vítima de questões familiares, que afetaram sua produtividade, ou
mesmo até a impediram de alçar vôos mais altos, resultado quase sempre da
complexidade oriunda da não-separação das ações profissionais das ações de
cunho emocional.
Na verdade, segundo Lodi (1993), o que acarreta esses conflitos é a falta
de um código de relações, que estabeleça os direitos e deveres entre as partes
constituintes da organização e, não necessariamente, a família atrapalhando a
empresa ou vice-versa. Deve haver, aí, uma postura profissionalizada por parte do
fundador em relação à empresa, uma vez que o convívio família-empresa será uma
constante durante toda a trajetória.
Mesmo no período da criação da empresa, alguns dos sócios, filhos da
matriarca já a questionavam sobre o porquê de não poderem trabalhar dentro da
empresa, auxiliando a mãe. A empresária defendia sua opinião, utilizando o
argumento de que seus filhos deveriam estudar e seguir carreira, tranqüilizando-os
de que aquele empreendimento estava em boas mãos, tendo em vista a vasta
caminhada comercial que realizava desde sua adolescência. Para isso, ela contava
com uma casa na capital São Luís do Maranhão, onde seus filhos passavam a
semana e freqüentavam as boas escolas da capital; alguns, já formados, exerciam
suas atividades profissionais.
Essa atitude bem intencionada da proprietária da empresa tinha, também,
seu lado negativo. A profissionalização da empresa não vinha sendo planejada, e a
preparação do(s) sucessor(es) era algo ainda não visualizado pela mesma. Faltou,
então, uma preocupação com a continuidade do negócio, com a transferência do
poder, ainda em vida, àquele(s) que iriam dar prosseguimento ao empreendimento,
de forma a interá-los das atividades que um dia seriam por eles exercidas.
Essa postura da fundadora, no entanto, diverge do posicionamento de
Álvares (2003), que defende que o planejamento familiar é um dos mais
significativos fatores que determinarão a continuidade da empresa familiar. Os
fundadores de empresas familiares, assim como seus sucessores, podem, através
de um cuidadoso planejamento, beneficiar-se, visto que serão levados em
consideração tanto os objetivos da empresa, quanto dos indivíduos. Esse cuidado
com os passos da próxima geração é parte essencial da estratégia de empresas
familiares.
Verifica-se, assim, que o maior problema surgiu com o falecimento da
fundadora, que, sem um planejamento sucessório elaborado, ou sem ao menos ter
identificado, entre seus filhos, quem seria o melhor sucessor, acabou por gerar um
conflito familiar que, de uma maneira ou de outra, acabou refletindo nas atividades
empresariais.
Essa atitude segundo Levenson (1976) é muito comum em processos de
sucessão, o que acaba tornando algumas vezes essa transição um processo
esporádico e contraproducente, visto que, lançar-se um sucessor sem antes tê-lo
possibilitado o contato com o empreendimento, verificado sua perícia funcional,
assim como o processo segundo o qual o novo líder se estabeleceu no poder é no
mínimo um ponto merecedor de análise mais profunda.
Definir, em vida, quais os seus sucessores, verificando quem melhor se
identificaria com a prática da empresa, a partir da qualificação e competência, seria
a melhor solução e poderia minimizar esse conflito, como apresentado na literatura
deste trabalho.
Essa ausência de um planejamento adequado acaba gerando uma
situação conflituosa e é resultante, segundo Bernhoeft (1989), da expectativa
equivocada de muitos fundadores, que acreditam que as coisas se resolvam com o
tempo. Esse pensamento muitas vezes, resulta no desaparecimento de empresas
ou mesmo em sua venda para outras, sem ignorar que muitos processos de
sucessão chegam a ser matéria de conflitos jurídicos, que chegam às barras de um
tribunal.
Com o casamento dos filhos, a complexidade tornou-se ainda maior, visto
que o ingresso de outras pessoas na família e, principalmente, a entrada no seio da
empresa, dá margem à competitividade entre mais atores; agora não só mais os
filhos disputam melhores posições, mas, também, cunhados e cunhadas, que, na
defesa de seus cônjuges, entram na lutar pelo poder.
6.3 Forças e fraquezas na LIBEL
Como se verificou, na literatura inicialmente apresentada, toda empresa,
seja ela profissional ou familiar, vai apresentar, em sua constituição, forças e
fraquezas. Na LIBEL, esses elementos são claramente identificados.
Do conjunto de forças que a empresa possui, destacam-se algumas que,
se bem utilizadas, podem fazer com que a empresa possa ter resultados ainda mais
relevantes do que os que já vêm obtendo:
A proximidade da LIBEL das demais cidades abastecidas por essa
distribuidora de bebidas faz com que muitos clientes tenham laços de
amizade com os donos da empresa e, também, que seus custos com
deslocamento sejam reduzidos;
Alguns dos membros da família Linhares já ocuparam cargos políticos
dentro do município sede da LIBEL, o que faz com que o sobrenome dos
proprietários da empresa tenha um peso, no que se refere a seu
relacionamento com o público em geral;
A permanência de funcionários antigos na empresa, alguns desde a
fundação, faz com que a empresa conte com a colaboração de grande
parte
de
seus
funcionários,
o
que
acaba
proporcionando
um
relacionamento de mais confiança para com seus clientes;
A ligação entre o passado, o presente e o futuro são bem recentes, o
que proporciona à empresa um planejamento a partir da análise do que
deu certo e que pode ser reaproveitado;
A estrutura hierárquica simples, o que facilita o relacionamento entre
funcionários e administradores da empresa;
Introdução de recursos tecnológicos que dinamizem suas atividades.
Do conjunto de forças identificadas na LIBEL, pode-se considerar como
comuns a outras empresas familiares: a permanência de funcionários antigos no
quadro da empresa e a estrutura hierárquica simples.
A empresa apresenta, além dessas forças, outras que, embora
apresentadas na literatura descrita por Donneley (apud LODI, 1993), pertencem a
uma parte estratificada de empresas desta natureza. São elas: influência da família
pelo exercício de cargos políticos por alguns de seus membros, a força que o
sobrenome tem na cidade de Rosário e uma ligação muito recente entre o passado,
o presente e o futuro, o que proporciona uma melhor oportunidade de resgatar o que
deu certo e reaproveitá-lo à luz do momento atual.
Dentre as fraquezas verificadas na Distribuidora de Bebidas, pode-se
citar:
Presença de conflitos decorrentes da sucessão e, até mesmo, da
introdução de inovações que visam dinamizar a atividade comercial;
Administração nas mãos de poucas pessoas, apenas 1 (uma), no
gerenciamento da empresa;
Alguns membros da família consideram a empresa como uma extensão
de seu patrimônio pessoal;
Falta de conscientização, no que se refere à importância de
planejamentos que possam guiar o rumo de suas atividades.
A partir desse conjunto de fraquezas identificadas na LIBEL, pode-se
verificar, de acordo com o proposto por Donneley (apud LODI, 1998), que elas se
encaixam na literatura e são comuns à empresas que não passaram por um
processo sucessório no qual se pudesse determinar quais seriam os dirigentes mais
adequados.
Em meio a essa situação, surgem pontos comuns às empresas que se
encontram nessa fase, como: retardamento na tomada de decisões, dificuldade na
identificação do(s) melhor(es) sucessor(es), incapacidade de administrar a idéia de
que empresa e família coexistem, mas precisam ser vistas isoladamente.
Na LIBEL, a escolha de uma única sucessora para administrar o
patrimônio da família pode estar repetindo o passado, que já trouxe para empresa
conseqüências que se refletem neste momento.
Considerando o número de herdeiros da empresa, seria interessante a
participação de mais indivíduos nas decisões, como forma de garantir a satisfação
de todas as partes envolvidas, uma vez que essa concentração de poderes pode
determinar o início de muitos conflitos dentro da empresa familiar.
6.4 Ciclo de vida da LIBEL
A análise do ciclo de vida foi baseada na estrutura defendida por Peiser e
Wooten (apud PALMEIRA, 1995), buscando relacionar o ciclo de vida da empresa e
o ciclo de vida dos proprietários, como forma de melhor contextualização.
Como vimos, a empresa, quanto ao seu ciclo de vida, vai apresentar
claramente três estágios: a sobrevivência, o sucesso e o apogeu.
Em se tratando da LIBEL, pode-se verificar, como estágio de
sobrevivência, o período que vai desde a fundação da empresa, no ano de 1991
até o ano de 2004, período em que a empresa apresentava um bom nível de
vendas, reconhecido pela AmBev e, também, uma
boa aceitação perante a
comunidade.
Esse período coincidiu exatamente com outra mudança, desta vez no
ciclo de vida dos proprietários, uma vez que acontecia, de forma conturbada, o
primeiro processo de sucessão, proveniente da morte inesperada da matriarca da
família Linhares.
Mesmo com conflitos familiares latentes da sucessão, a empresa
continuou atuando e seus novos administradores resolveram optar por desenvolver
setores como os de marketing, logística e, também, investir em tecnologia. Na
verdade, alguns dos herdeiros já almejavam isso há um bom tempo, porém a
empresária não aceitava apostar, mais do que de costume, na empresa, visto que,
para ela, os resultados eram satisfatórios.
Embora com todos os problemas de sucessão, a LIBEL conseguiu
alcançar resultados positivos, no que se refere às vendas e simpatia do público.
Observa-se, nesse contexto, o estágio de sucesso, momento no qual a empresa
inova e continua crescendo, disputando a concorrência e conservando sua posição
competitiva, até alcançar o estágio de apogeu ou parar de inovar e entrar em
declínio, pois outras empresas inovarão e tomarão seus mercados.
Verificou-se, na LIBEL, um crescimento considerável no total das vendas,
no comparativo entre os anos de 2004 e 2005. Sendo assim, e somando a esses
resultados outras forças da empresa, percebe-se que houve uma evolução ao longo
de sua história.
Porém, deve-se ter cuidado, porque esse processo é cíclico e a qualquer
momento esses estágios podem ir se alterando, influenciados por problemas
observados no ciclo de vida dos empresários, no que se refere ao convívio entre os
indivíduos da segunda geração.
A seguir, são apresentados gráficos que se referem aos quantitativos de
unidades de cerveja adquiridas pela LIBEL, junto a AmBev, segundo planilha
apresentada pela empresa pesquisada.
120.000
100.000
80.000
60.000
Cerveja
40.000
20.000
0
1º
Semestre
2º
Semestre
Gráfico 1 - Consumo de bebidas no ano de 2004.
Fonte: Dados obtidos a partir das planilhas de pedidos da LIBEL
112.000
111.000
110.000
109.000
108.000
Cerveja
107.000
106.000
105.000
104.000
1º
Semestre
2º
Semestre
Gráfico 2 - Consumo de bebidas no ano de 2005.
Fonte: Dados obtidos a partir das planilhas de pedidos da LIBEL
No ano de 2004, período em que a LIBEL ainda era administrada por sua
fundadora, a empresa atingiu a marca de 164.976 (cento e sessenta e quatro mil
novecentos e setenta e seis) unidades de cerveja, seu produto principal. Já, no ano
de 2005, sob a gestão dos sucessores, superou esse número, alcançando a marca
de 218.572 (duzentos e dezoito mil quinhentos e setenta e duas), o que representa
um aumento percentual de 32,5% no número de unidades do produto principal.
6.5 Influência de fatores contextuais na LIBEL
Sabe-se que toda e qualquer empresa poderá aproveitar ou desperdiçar
oportunidades, se estiver atenta às mudanças que acontecem ao seu redor, seja em
relação a seus concorrentes ou até mesmo em relação às mudanças de ordem
geral. Aliados a essas mudanças, fatores políticos podem contribuir para o
desenvolvimento mais rápido de uma empresa, mesmo para atrasar seu
desenvolvimento ou fazer com que feche suas portas.
Com a LIBEL não foi diferente, fatores políticos serviram para impulsionar
seu crescimento, nesses anos, visto que alguns dos membros da família exerceram
cargos políticos de importância, dentro da cidade, o que, de uma forma ou de outra,
propiciou à empresa sua projeção em Rosário e em cidades adjacentes.
Algumas mudanças de ordem administrativa, porém, não aconteceram,
visto que administradora da empresa acreditava que as condições em que a
empresa se encontrava eram satisfatórias. Com a nova administração, porém, desde
2004, têm-se observado uma preocupação expressiva, no que se refere a novas
mudanças em busca de um maior crescimento dentro do mercado de distribuição de
bebidas.
A LIBEL teve sua trajetória, desde sua origem, baseada no respeito ao
fornecedor de seu produto e, também, na busca pela satisfação de seus clientes.
Um tratamento personalizado é um dos recursos muito bem utilizados pela empresa.
Pode-se dizer que características como essas sejam oriundas da
preocupação constante do casal fundador da empresa, que, desde o simples
comércio de porta, em porta até a criação de outros empreendimentos, sempre
valorizaram seus clientes, fazendo com que esses se tornassem fiéis a seus
produtos.
Isso resulta da influência cultural, presente em qualquer organização, da
capacidade que a cultura possui de impregnar o homem, fazendo com que este
reproduza seus conhecimentos sem sequer dar-se conta disso. Associar fatores
culturais, na maioria provenientes da cultura familiar, é algo complexo dentro da
empresa, mas que se observa claramente no cotidiano da LIBEL.
Tratar um cliente como alguém a quem se conhece há muito tempo, pelo
tamanho da cidade , até mesmo por um “apelido”, de forma a cativar e respeitá-lo, é
uma atitude bastante observada nesta empresa.
Essa preocupação com a fidelização do cliente é algo fundamental para a
continuidade dos negócios. Conforme o SEBRAE (2006), conquistar a satisfação
dos clientes é, antes de qualquer coisa, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se
os colaboradores são importantes, automaticamente, eles colocarão os clientes em
primeiro lugar; é uma questão de causa e efeito.
A introdução da tecnologia, em qualquer área em que estejamos atuando,
é essencial nos dias atuais. Sobreviver sem ela é algo quase obsoleto. Durante a
primeira gestão da LIBEL, a empresa sobreviveu sem muitas inovações. Com a
entrada de sucessores na nova gestão, embora com os conflitos que continuam
acontecendo e com divergências a respeito de mudanças, novas tecnologias foram
implementadas às atividades da empresa.
Até o fim da primeira gestão, a empresa não disponibilizava de nenhum
equipamento da área de informática, utilizando-se apenas de arquivos tradicionais e
calculadoras simples, visto que a sua gestora acreditava que, naquele período, os
resultados obtidos eram significativos e que mudanças, ou seja, alterações na rotina
podiam desequilibrar os negócios.
Após a sucessão, foram implantados:
sistema de informática;
contato on-line com a fornecedora de seus produtos;
um núcleo de computação para digitação de contratos e de compras
que passaram a ser arquivados dentro do próprio sistema de informática;
contratação de técnicos especializados em computação e digitadores
e;
contratação de um supervisor de vendas, figura até então inexistente
na empresa.
6.6 Estratégias da LIBEL
Na verdade, a empresa nunca elaborou uma estratégia durante seus anos
de atuação. O planejamento e a implementação de estratégias, não se percebiam
formalmente. Acontecia, sim, uma ação em busca de melhores resultados, sem a
preocupação em analisar os riscos que determinadas decisões poderiam oferecer à
empresa. Segundo o Sr. José Alberto, a experiência comercial que a esposa
possuía fazia com que, na maioria das vezes, as ações escolhidas fossem bem
sucedidas.
Dentre as mudanças definidas pelos sucessores, destacam-se:
A implantação de uma mídia atuante que pudesse atrair novos clientes;
A busca por outras cidades adjacentes que necessitassem ser
abastecidas por seus produtos;
Implementação de recursos tecnológicos;
Campanhas de incentivo aos funcionários da empresa;
Distribuição de funcionários por setores, capacitados para cada área de
atuação;
Ampliação do mix de produtos;
Aumento da frota de veículos de propaganda e de distribuição de
bebidas;
Forte campanha de fidelização para antigos clientes;
Grande crescimento das vendas, desde 2005.
A preocupação com o ambiente organizacional saudável está entre as
prioridades da LIBEL e, segundo o SEBRAE (2006): a empresa criativa propicia um
bom ambiente de trabalho e é mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes.
Conseqüentemente, terá mais sucesso, além de ter grandes possibilidades em reter
seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e
inteligente empresa.
A LIBEL, através dessas mudanças, visa buscar sua consolidação no
mercado através dos recursos de que dispõe. Segundo a Sra. Hulda, a empresa
nunca precisou de empréstimos bancários ou qualquer outro tipo de financiamento,
procurando manter-se atuante apenas com os próprios lucros obtidos pela empresa.
6.7 Análise e interpretação dos resultados
O tratamento e a interpretação dos dados foram realizados de forma a
alcançar os objetivos da pesquisa, havendo uma constante preocupação em busca
de que os dados obtidos, através da literatura, estivessem relacionados ao
comportamento dos dirigentes e demais membros da empresa em estudo, de forma
organizada e seguida de uma interpretação minuciosa e bastante reflexiva.
Para essa pesquisa, foi indispensável a preocupação com a interpretação
dos resultados de cada situação, através de uma minuciosa visão e compreensão
das informações obtidas no decorrer do trabalho de campo. Fez-se necessário tomar
cuidado com o nível de objetividade, na análise de resultados, evitando, assim,
generalizações, haja vista que tratou-se de uma unidade representativa apenas, ou
seja, de um único caso, formulando meios formais, observação e registros dos
dados.
Através da verificação dos documentos e demais textos obtidos na
literatura que trata das empresas familiares, puderam-se estabelecer conexões entre
aspectos que tivessem ou não relação entre si.
6.8 Limitações
Dentre as limitações encontradas para um melhor desenvolvimento deste
método, pode-se citar a falta de registros documentais da época da primeira
administradora da empresa, uma vez que a mesma não se utilizava de arquivos que
pudessem oferecer informações importantes sobre os primeiros anos de existência
da empresa, como: atas de reuniões, cadastros de funcionários e outros.
Porém, buscou-se superar essas barreiras, através do contato direto com
funcionários fundadores e membros da família que acompanharam toda a trajetória
da empresa e se dispuseram a passar as informações para que pudesse ser dada
continuidade à pesquisa.
Por ser baseado em um tipo de pesquisa qualitativa, o método do estudo
de caso, permite, apenas, resultados que se restringem à realidade estudada;
portanto, deve-se evitar a tendência de querer considerar os resultados da pesquisa
para um universo mais amplo.
Não foi possível, através de pesquisa, entrevistar uma amostra de clientes
para melhor determinar sua percepção em relação à empresa, em virtude da falta de
autorização para consulta do cadastro de clientes.
7 CONCLUSÃO
A complexidade do processo de gestão de empresas familiares é algo do
conhecimento de todos, mas a clareza com que se pode perceber esse sistema,
quando o observamos na prática, é algo que nos remete, a cada instante, às
citações dispostas na literatura desta pesquisa.
Em se tratando do processo de sucessão, então, vê-se ainda mais
claramente que a falta de um planejamento sucessório pode, por muitas vezes,
destruir a história de anos de um empreendimento, ou mesmo causar uma fissura
definitiva em relações familiares.
Através do caso descrito, consegue-se perceber, de forma clara, que a
empresa familiar precisa destituir-se do paternalismo dos fundadores, em proteger
seus herdeiros afastando-os de problemas e da empresa que um dia terão que
administrar e ainda que, desde cedo, devem estar conscientes de que aquele
empreendimento que, inicialmente, visava apenas a um meio de vida para sua
família poderá tornar-se um empreendimento de sucesso e, assim, necessitar de
inovações que possam garantir sua sobrevivência no mercado, nas gerações
seguintes.
De origem humilde, os fundadores da LIBEL acreditaram que deveriam
investir na educação dos filhos como forma de propiciar-lhes um futuro mais digno,
um pensamento comum a todos os pais em relação aos herdeiros. Mas, cabe
ressaltar que deveriam estar atentos para aqueles filhos que tivessem interesse na
atividade comercial, visto que é de fundamental importância que um sucessor possa
conhecer e, a partir daí, perceber se existe ou não uma identificação entre ele e a
atividade que a empresa exerce, pois, uma vez percebida essa identificação, nada
melhor que comece suas atividades com o fundador ainda em vida, para, assim,
receber e trocar informações sobre as atividades da empresa, sobre o pessoal
administrativo, fornecedor, clientes, etc.
É claro que divergências entre gerações são comuns; afinal de contas,
elas acontecem até mesmo entre pessoas de uma mesma geração.
Cabe, então, ao fundador não se deixar levar pela mesmice e perceber
que a cada momento o mundo vem passando por modificações mais velozes que
precisam ser identificadas como ameaças ou oportunidades e ser, nesta ordem,
combatidas ou aproveitadas.
É
muito
comum
novas
idéias,
por
parte
de
sucessores
em
empreendimentos de sucesso, serem vistas como sandices pelos fundadores. Logo,
surge a necessidade da interação entre fundador e sucessor para que se possa
escolher qual o melhor caminho para a empresa e não travar um luta de egos no
ambiente empresarial.
Observou-se, também, que a LIBEL nunca se preocupou com a questão
da sucessão, fato que ocasionou um clima de conflito entre herdeiros, após a morte
da fundadora. Vê-se, assim, a importância da elaboração de um plano de sucessão,
que identifique entre os herdeiros qual o melhor ou quais os melhores sucessores
para empresa. Esse planejamento poderá minimizar situações de conflito, se tudo
estiver devidamente mensurado e explicado pelo fundador, ainda em vida.
As forças e as fraquezas evidenciadas pela LIBEL, durante esse estudo,
em sua maioria, refletem características comuns a empresas familiares, onde a
confluência de ideais e opiniões, por parte de membros da família, podem dinamizar
ou desgastar a estrutura da organização.
Detectou-se, ainda, que, mesmo com o crescimento das vendas e a
introdução de novas tecnologias, a empresa ainda não se preocupou com
elaboração e implementação de estratégias que possam maximizar seus resultados.
Acredita-se que essa despreocupação seja oriunda da própria cultura familiar, onde
as decisões são tomadas sem simulação de resultados e só depois do sucesso ou
insucesso serão continuadas ou substituídas, ou, ainda, pela falta de um gestor que
conheça as necessidades de uma empresa, no mundo atual, bem como a
importância de um planejamento estratégico que possa definir para onde dirigir seus
recursos, de forma a alcançar os objetivos a que se propõe, com uma menor
possibilidade de erro.
REFERÊNCIAS
ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas
crescem e morrem e o que fazer a respeito. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
AGOSTINHO, Márcia Esteves. Complexidade e organizações: em busca da
gestão autônoma. São Paulo: Atlas, 2003.
ALBI, Emílo. Fiscalid y empresa familiar. Espanha: Instituto de la Empresa
Familiar, 1994.
ÁLVARES, Elismar; DUPAS, Gilberto. Governando a empresa familiar. Rio de
Janeiro: Edições FDC, 2003.
BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão
sobrevivência comprometida. 2. ed. São Paulo: Nobel, 1989.
profissionalizada
ou
___________________. Empresa familiar é moderna. São Paulo: Nobel, 2004.
COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver os problemas de
sucessão familiar. São Paulo: Makron Books, 1991.
DONNELLEY, Robert. G. A empresa familiar. São Paulo: Nova Cultura, 2001.
GARCIA, Volnei Pereira. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de
Janeiro: Qualitymart, 2001.
GERSICK, Kelin et al. De geração para geração: ciclo de vida das empresas
familiares. 2. ed. São Paulo: Negócio Editora, 1997.
GONÇALVES, J. Sérgio R. C. As empresas familiares no Brasil. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 7-12, jan./mar., 2000.
GRZYBOVSKI, Denise; TEDESCO, João Carlos. Empresa familiar X
competitividade: tendências e racionalidades em conflito. Teoria e Evidências
Economia, Passo Fundo, v. 6, n. 11, p. 35-67, nov. 2002.
HARRIS, Dawn et al. Is strategy different for the family-owned business? JossayBass Publishers. n. 2, v. 7., 1994.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LEITE, Roberto Cintra. De executivo a empresário: como realizar o seu ideal de
segurança e independência. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
LERNER, W. Organização participativa. São Paulo: Atlas, 1996.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
_______________. A empresa familiar. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
_______________. A empresa familiar. 5 ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
OLIVEIRA, D. P. R. Empresa familiar, como fortalecer o empreendimento e
otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999.
Empresa
familiar:
profissionalização,
PADULA,
Antonio
Domingos.
desenvolvimento e sucessão. 2. ed. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2002.
PALMEIRA, Miriam. O Impacto da sucessão familiar e de fatores contextuais
sobre a estratégia de marketing de uma pequena empresa – um estudo de caso
das ferragens Hauer em Curitiba. São Paulo: EAESP/FGV, 1995.
RICCA, Domingos. Da empresa familiar à empresa profissional. São Paulo: CLA
Cultural, 2004.
SEBRAE/ES. Empresa familiar. Disponível em: http://nemp.asp?cod_assunto_ 7ds_
assunto=empresa%20familiar&cod_grupo=8. Acesso em: 5 jan. 2006.
THOMPSON, James D. Dinâmica organizacional. São Paulo: McGraw-Hill, 1995.
TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a
pesquisa quantitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
VIDIGAL, Antonio Carlos. A empresa familiar: mitos e verdades. Gazeta Mercantil.
São Paulo, p. 2, 5 ago. 1997.
VIDIGAL, Antonio Carlos. Viva a empresa familiar. Rio de Janeiro: Rocco.1996.
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário - Fundador
1) Como surgiu a idéia de trabalhar no ramo de vendas de bebidas?
2) Quando resolveu sair de São Simão e morar definitivamente em Rosário?
3) Como foi sua trajetória no ramo comercial?
4) Sua esposa, sempre o acompanhou nas atividades comerciais?
5) E quanto aos filhos? Como eles participavam?
6) Além de proprietário da LIBEL, o senhor possui outra atividade?
7) Como o senhor avalia, hoje, o período em que sua esposa esteve no comando da
empresa?
8) Nunca houve uma preocupação em preparar um de seus 10 filhos para dar
continuidade à gestão da empresa ou, até mesmo, administrar junto a D. Antonina?
APÊNDICE B – Questionário - Administradora
1) A Senhora tem experiência no ramo comercial?
2) Como está sendo administrar uma empresa que possui credibilidade, diante do
mercado consumidor e que passa por uma crise de sucessão?
3) Qual o critério de escolha pela senhora Ana Maria durante o período que sua mãe
esteve internada?
4) E em relação aos outros herdeiros, como a senhora vê essa situação de conflito
que se formou, após a morte de sua mãe?
5) Nenhum dos filhos mostraram interesse em acompanhar D. Antonina na
administração da empresa?
6) Como aconteceu a escolha pela sua pessoa na administração?
7) Por que sua irmã resolver se afastar da empresa, quando teve que dividir as
responsabilidades com a senhora?
APÊNDICE C – Questionário – Funcionários
1) Há quanto tempo você exerce atividades na LIBEL?
2) Qual a forma de ingresso dentro da empresa?
3) Possui parentesco com os proprietários?
4) Em sua opinião, qual o momento mais difícil para a empresa, durante esse
período?
5) Como era a figura da fundadora dentro da empresa?
6) Aconteceram mudanças nos padrões de relacionamento entre funcionário e
patrão? Caso a resposta seja afirmativa, apresente alguma(s) mudança(s).
7) Como se encontra a relação da LIBEL com seus clientes?
8) Como se encontram as relações entre os funcionários?
9) Segundo a nova administradora vocês agora recebem prêmios de incentivo pelo
alcance de metas das vendas. Como está sendo recebida essa premiação dentro da
empresa?
ANEXOS
ANEXO A – Mapa do Maranhão
Estado do Maranhão -(MA) - Mapa Rodoviário do Estado do Maranhão
Fonte:http://www.guianet.com.br/ma/mapa.htm
ANEXO B – Fachadas da LIBEL Linhares Distribuidora de Bebidas
ANEXO C – Setor de Informática da LIBEL Linhares Distribuidora de Bebidas.
ANEXO D – Controle e Dinâmica de Operacionalidade do Estoque
ANEXO 5 – Planta baixa da LIBEL