Operacionalização de Indicadores: Muito mais que uma etapa
burocrática
De Rogério Caiuby – Diretor Symnetics
É comum associarmos a Etapa de Operacionalização dos Indicadores à uma etapa
burocrática e/ou operacional, onde o principal objetivo é, simplesmente, garantir que estes
indicadores possam ser disponibilizados no menor prazo possível. Porém, esta afirmação se
esquece do fato de ser exatamente nesta etapa que tudo o que foi discutido durante a etapa
de construção do Mapa Estratégico, será replicado para um número bastante maior de
colaboradores na Organização, e onde os Indicadores ainda não existentes deverão ser
desenvolvidos, ou seja, é o início efetivo do processo de colocar a Estratégia em Ação –
Strategy Into Action.
A Etapa de Operacionalização é precedida pela de Construção do Mapa Estratégico, à qual,
normalmente, se caracteriza por ser relacionada à fase mais crítica e bonita do projeto de
desenvolvimento do Balanced Scorecard, bem como de todo o processo de Orientar uma
Organização em torno da Estratégia (SFO).
Isto se deve ao fato de que, durante a etapa de Construção, estamos discutindo a
Estratégia da Organização, olhando para um horizonte ainda não muito claro, realizando
raciocínios o mais lógico possíveis para suportar uma determinada posição e/ou desenvolver
as Hipóteses que nortearão a Organização pelos próximos anos. É um momento de
“Reflexão Estratégica”, onde o principal objetivo é abstrair as principais relações e lógicas
existentes no Plano Estratégico e/ou ainda implícitas na cabeça dos principais executivos da
Organização. Entramos em contato com uma dimensão que não estamos habituados a
trabalhar no dia-a-dia, onde todas as possibilidades são, de certa forma, possíveis e onde os
resultados e, conseqüentemente, as cobranças, ocorrerão no médio e longo prazos.
Além de toda essa “novidade” apresentada anteriormente, o produto gerado nesta fase é
bastante tangível, o que facilita a percepção dos benefícios que esta ferramenta traz para a
Organização, bem como eleva as expectativas com relação aos benefícios que ainda estão
por vir. Acredita-se que a parte mais “difícil” já passou e que agora basta colocar em ação
tudo o que já foi exaustivamente discutido pelos principais executivos da Empresa.
São exatamente estes pontos (a expectativa elevada, a ansiedade de poder desfrutar de
todos os benefícios da ferramenta e a crença de que agora basta colocar para “rodar”) que
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disparam o processo de acreditar que a fase de Operacionalização deva ser bastante rápida
e simples, não exigindo, desta forma, uma alocação muito intensa dos principais Executivos.
Este comportamento, apesar de parecer bastante lógico e coerente quando se está inserido
na situação, esconde uma armadilha: a comunicação de que a próxima fase não é
suficientemente “nobre” e que tudo já está resolvido, bastando alguns “ajustes menores”. E
esta armadilha pode ter conseqüências bastante danosas para o processo como um todo,
podendo até levar à descrença de tudo o que já foi construído até o momento e a
conseqüente não implementação da Estratégia através desta ferramenta.
Esquece-se de que a fase de Operacionalização é a responsável por trabalhar os Indicadores
ainda não existentes na Organização, exigindo discussões bastante profundas com o
objetivo de garantir que estes traduzam fielmente o conceito por trás não só do indicador,
mas do Objetivo Estratégico como um todo. Não podemos esquecer que os Indicadores,
muito mais do que simplesmente medir um determinado resultado, têm a função de
comunicar um comportamento desejado pela corporação. É a fase onde a Estratégia começa
efetivamente a ser divulgada e/ou trabalhada por uma grande parte da empresa.
Decisões devem ser tomadas a todo o momento, porém a postura mencionada
anteriormente contribui com a “miopia” das equipes responsáveis pelo desenvolvimento
destes Indicadores, fazendo com que estes não percebam a real dimensão do impacto que
estas decisões podem gerar na empresa.
Além disso, esta sub-avaliação com relação à importância da Etapa de Operacionalização,
faz com que, normalmente, as empresas não dêem a devida atenção na formação das
equipes de desenvolvimento (responsáveis pela concepção e implantação dos indicadores),
bem como na comunicação do real desafio ao qual estas equipes estão sendo convidadas a
participar e de sua, conseqüente, responsabilidade.
Desta forma, as equipes responsáveis entendem se tratar de um trabalho “braçal”, onde o
importante é entregar no prazo mais alguns indicadores, além dos diversos que já são
gerados rotineiramente.
Além de todos os impactos que se podem inferir da situação descrita anteriormente, esta
conduta gera uma resistência muito grande por parte das equipes de desenvolvimento com
relação a qualquer apoio que possa ser oferecido pela equipe responsável pela coordenação
do Projeto como um todo.
Somado a estes fatores, deve-se entender que a fase de envolvimento das equipes de
desenvolvimento é, também, uma peça bastante importante no processo de comunicação
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da Estratégia Corporativa, cujo resultado esperado, é o comprometimento de todos em
torno de um objetivo comum. Um descuido aqui, normalmente, gera um resultado
exatamente oposto: o não sentimento de “ownership” (me desculpem o termo em inglês,
porém não pude encontrar nenhuma palavra em português com a mesma abrangência) com
relação à Estratégia.
Não estou aqui tentando provar que a etapa de Operacionalização dos Indicadores é mais
importante que determinada outra etapa, nem tão pouco justificar a necessidade da
centralização das atividades, mas sim colocar a devida dimensão desta fase, que deve ser
entendida como a efetiva transição entre o Planejamento e a Ação, onde os resultados e/ou
imagem aqui percebidos refletirão por todo o resto do processo de Orientação da
Organização em torno da Estratégia.
É onde todos os colaboradores da Organização começam efetivamente a se envolver com o
entendimento da Estratégia e com sua execução. Devemos sempre lembrar que o principal
fator para o não sucesso das Estratégias não está na sua elaboração, mas sim na sua
Operacionalização!
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