Organizações Orientadas para
a Estratégia
Palestra para o INDE – Instituto Nacional de
Desenvolvimento e Excelência
Balanced Scorecard
Rio de Janeiro, 28 de julho de 2005
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Sobre a Symnetics
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Quem Somos
A Symnetics é uma Consultoria Empresarial para a Gestão
Estratégica da Transformação com foco em auxiliar
organizações na implementação de suas estratégias (Estratégia
em Ação).
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Afiliação Internacional
A Symnetics representa o BALANCED SCORECARD
COLLABORATIVE (BSCol) na América Latina com objetivo
de assegurar a correta aplicação e disseminação dos
conceitos e práticas relacionadas ao Balanced Scorecard e à
Organização Focada na Estratégia.
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Escritórios - Symnetics
Atuação na América Latina:
• Escritórios
– Brasil
• São Paulo
– Argentina
• Buenos Aires
– México
• Cidade do México
– Chile
• Santiago
– Colômbia
• Bogotá
Atuação na Europa:
• Escritórios
– Alemanha
• Munique
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Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard
• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia
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Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard
• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia
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Para começarmos....
Afinal, O QUE É ESTRATÉGIA?
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Estratégia pode ser entendida como...
(Mintzberg, 1987)
1. Um PLANO (PRETENDIDA): “
Olhar para a frente”
–
Ou algo equivalente – uma
direção, um guia, um curso de
ação para o futuro, um caminho
para ir daqui até ali.
2. Um PADRÃO (REALIZADA):
“Olhar o comportamento
passado”
–
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Consistência em
comportamento ao longo do
tempo.
Estratégia pode ser entendida como...
(Mintzberg, 1987)
3. Uma POSIÇÃO: “Olhar para ‘baixo´
- para o ´X´ que marca o ponto em
que o produto encontra o cliente –
bem como para fora – para o
mercado
–
“Estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo
um conjunto diferente de atividades”
•
Michael Porter, 1996
4. Uma PERSPECTIVA: “Olhar para
dentro – dentro da organização,
dentro das cabeças dos
estrategistas – mas também para
cima – para a grande visão da
empresa
–
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A maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas
5 definições e 10 escolas de formação de
estratégia...
ESCOLA
FONTES
DISCIPLINA(S)-BASE
MENSAGEM PRETENDIDA
DESIGN
• SELZNICK, 1957
NENHUMA
ADEQUAR
PLANEJAMENTO
• ANSOFF, 1965
ENGENHARIA, TEORIA DE
SISTEMAS, CIBERNÉTICA
FORMALIZAR
POSICIONAMENTO
• PURDUE, 1970,
• PORTER, 1980 / 1985
ECONOMIA, HISTÓRIA MILITAR
ANALISAR
EMPREENDEDORA
• SCHUMPETER, 1950
• COLE, 1959
NENHUMA
PRESSENTIR
COGNITIVA
• SIMON, 1947 / 1957
• MARCH E SIMON, 1958
PSICOLOGIA
ENQUADRAR
APRENDIZADO
• QUINN, 1980
• PRAHALAD E HAMEL, 1990
NENHUMA
APRENDER
PODER
• ASTLEY, 1984
CIÊNCIA POLÍTICA
AGARRAR
CULTURAL
• RYENMAN E NORMANN, 1960
ANTROPOLOGIA
AGLUTINAR
AMBIENTAL
• HANNAN E FREEMAN, 1977
BIOLOGIA, SOCIOLOGIA
POLÍTICA
LUTAR
CONFIGURAÇÃO
• CHANDLER, 1962
• MINTZBERG, MILLER, 1978
HISTÓRIA
INTEGRAR, TRANSFORMAR
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Estratégias Genéricas - exemplos
Excelência Operacional
Liderança de Produto
“Entregarum a com binação de
qualidade,preço e facilidade de
com pra inigualável”
“D esenvolvercontinuam ente produtos
que ofereçam perform ance superior
aos clientes”
Toyota
M cD onalds
D ellC om puter
Vanguard M utualFunds
W al-M art
Southern G arden C itrus
Sony
M ercedes
M erck
Johnson & Johnson
Intel
3M
M elhorrelação/custo benefício
M elhorProduto
S oluções aos C lientes
Lock-in
“E stabelecervínculos com os
clientes;provê-los com um a oferta
com pleta de produtos e serviços
necessários”
IB M (1960-80)
G oldm an S achs
M obil
M elhor solução
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“Provera plataform a para integraro
m aiornúm ero de consum idores e
revendedores”
M icrosoft
C isco
e-B ay
Visa
M asterC ard
Yellow Pages
M elhorpadrão
M elhorinterface
Visão Clássica de Michael Porter
Tam anho
do
m ercado
M eio term o
Líderança
de custo
Baixo
D iferenciação
C usto
Alto
copyrightKim & M auborgne
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Inovação de Valor
Tam anho
do
m ercado
Inovadoresde V alor
C apturaro m ercado am pliado
Líderança de
custo
Baixo
D iferenciação
C usto
Alto
copyrightKim & M auborgne
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IN TR O D U Ç ÃO À IV
Conceito de Inovação de Valor
B usca sim ultânea e radicalde Valor Superior e B aixo C usto
Q ue atributos que
nosso setorconsidera
básicos,podem ser
elim inados?
C ustos
Q ue atributos podem
ser reduzidos bem
abaixo do padrão do
setor?
Inovação
de valor
Q ue atributos devem
ser am pliados bem
acim a do padrão do
setor?
Q ue atributos que
nosso setornunca
ofereceu,podem ser
criados?
Valor para os clientes
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R edução de custos
oriunda das
elim inações &
reduções
Vantagens de custo
oriundas do alto
volum e
Valor superior
oriundo das
am plcopyr
iações
e
ightKim & M auborgne
criações.
Alterando o foco da estratégia
Da competição frente à frente para a criação de novos espaços no
mercado
As Fronteiras
Tradicionais
da
Competição
Competição frente à
frente
INDÚSTRIA
• Focaliza os rivais dentro da
indústria
• Olha para as indústrias
substitutas
• Focaliza a posição competitiva
dentro do grupo estratégico
• Olha para os grupos
estratégicos dentro de sua
indústria
• Focaliza o melhor servir para o
grupo de compradores
• Redefine o grupo de
compradores da indústria
• Focaliza a maximização do
valor das ofertas de produtos
e serviços dentro das
fronteiras de sua indústria
• Olha para ofertas de produtos e
serviços complementares que
vão além das fronteiras de sua
indústria
GRUPO
ESTRATÉGICO
GRUPO DE
COMPRADORE
S
ESCOPO DAS
OFERTAS DE
PRODUTOS E
SERVIÇOS
ORIENTAÇÃO
FUNCIONALEMOCIONAL
DE UMA
INDÚSTRIA
TEMPO
• Focaliza a melhoria do
binômio preço-desempenho
em linha com a orientação
funcional-emocional de sua
indústria
• Focaliza na adaptação em
relação às tendências externas
quando essas ocorrem
Criação de novos
espaços no mercado
• Repensa a orientação funcionalemocional de sua indústria
• Participa ao longo do tempo na
modelagem das tendências
externas
Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, HBR, 2002
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Inovação por valor – A Estratégia do Oceano Azul
W. Chan Kim e Renée Mauborgne
A Inovação de Valor (Value
Innovation), abordagem
desenvolvida pelos professores do
INSEAD, traz um conjunto de
ferramentas de formulação de suas
estratégias por meio da definição de
uma proposta de valor única,
baseada na percepção dos clientes.
Palavras-chave: novos
mercados, foco no foco
do cliente. Diferenciação
sim, mas com otimização
de custos.
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O foco desta abordagem é permitir
que as organizações criem “novos
espaços no mercado”, através da
eliminação de alguns atributos de
valor, reduzindo custos, e da criação
de novos elementos valorizados
pelos clientes, minimizando assim o
efeito da concorrência.
Alguns casos de sucesso
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•M ichaelE.Porter:“O que é estratégia?” H arvard Business R eview 1996
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Os resultados
•
No ano 2000, a Southwest comemorou 28 anos consecutivos
de resultados positivos e 9 anos contínuos de aumento de
lucratividade
•
Desde 1993 a Southwest está na lista das Melhores Empresas
para Trabalhar, ocupando o 1o. lugar em 1998 e entre as
primeiras 5 nos anos seguintes (mais de 2,700 funcionários)
•
Desde 1997 é a empresa mais admirada dos Estados Unidos
no setor de aviação segundo a revista Fortune (em 2001 foi a
quarta colocada independente do setor)
•
Em 1988 se tornou a primeira empresa do setor a ganhar o
prêmio Triple Crown, entregue a empresa que tiver os vôos
mais pontuais, o melhor cuidado com bagagem e o menor
número de reclamações durante o mês. Desde então já obteve
este prêmio mais de 30 vezes
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Reflexos em seu modelo de operação
• Do tradicional modelo de “hub and spoke” utilizado pela maioria
das empresas aéreas, para modelo ponto a ponto
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Atributos de valor da indústria americana de
aviação comercial de curtas distâncias
ALTA
OFERTAS
OUTRAS CIAS.
AUTOMÓVEL
SOUTHWEST
ATRIBUTOS DE COMPETIÇÃO
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FREQÜÊNCIA DE
PARTIDAS
VELOCIDADE
SERVIÇO
AMIGÁVEL
CONEXÕES
ESCOLHA DE
ASSENTOS
LOUNGES
REFEIÇÕES
PREÇO
BAIXA
O mapa do sistema de atividades da Southwest
Sem
transf.
bagagens
Sem
refeições
Serviço
Limitado
Sem
assentos
marcados
Partidas
freqüentes e
confiáveis
Alta
compensação
funcionários
Flexibilidade
com
sindicatos
Tempo
terra
15 min.
Equipes
“enxutas” e
alta
produtividade
Grande
participação
acionária
dos func.
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Uso
limitado
agentes
Emissão
autom.
tickets
Alta
utilização das
aeronaves
Frota
padrão
B-737
Sem
conexões c/
outras
empresas
Viagens
curtas entre
cidades
médias
Tickets de
baixíssimo
preço
“Southwest,
the low-fare
airline”
Formule 1 – Accor Hotels
-Supermoderno
-Superprático
-e Supereconômico
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Os resultados
Para o Cliente:
–
–
–
–
Higiene > hotel 2 estrelas
Qualidade da cama > hotel 2 estrelas
Silêncio > hotel 2 estrelas
Diária média 15 Euros Vs média do setor de 30 Euros
Para o Grupo Accor:
–
–
–
–
Custo por apartamento Euros 15.000 Vs 41.000
Custos de “staff” 20%-23 % das vendas Vs 25%-35% do setor
Margem de lucro: 2x maior que a média do setor
Taxa de ocupação: 3x maior que a média do setor
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A curva de valor dos hotéis FORMULA 1
ALTO
FORMULA 1
N ÍVEL R ELA TIVO
HOTÉIS 2
ESTRELAS
HOTÉIS 1
ESTRELA
BAIXO
DISPONIBILIDADE
DE REFEIÇÕES
ASPECTOS
ARQUITETÔNICOS
SALAS DE ESTAR
TAMANHO DO
QUARTO
DISPONIBILIDADE
DE
RECEPCIONISTAS
MÓVEIS E
DECORAÇÃO DO
QUARTO
QUALIDADE DO
LEITO
ELEM EN TO S D O PR O D U TO /SER VIÇ O
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HIGIENE
ACÚSTICA DO
QUARTO
PREÇO
Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard
• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia
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Por quê a execução da estratégia é importante?
“Estratégia nunca foi tão
importante.”
Business Week
“Menos de 10% das
estratégias efetivamente
formuladas são eficientemente
executadas.”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas o
problema real não é estratégia
ruim... é execução ruim.”
Revista Fortune
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Por quê é tão difícil executar a estratégia?
A Fonte de Valor transferiu-se dos Ativos Tangíveis
para os Ativos Intangíveis
Percentual do VALOR DE MERCADO relativo a …
Ativos
Intangíveis
38%
62%
Ativos
Tangíveis
62%
38%
85%
15%
1982
19921
1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500
companies
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20002
A Avaliação de Valor
35% das decisões
de ‘valuation’ são
baseadas em dados
não-financeiros
Os Fatores Não-Financeiros
que Influenciam as
‘Shareholder Valuations’
1.
2.
3.
4.
5.
Execução da Estratégia
Credibilidade da Gestão
Qualidade da Estratégia
Inovação (Novos Produtos)
Atração de Pessoas Talentosas
Source: “Measures That Matter”, Ernst & Young LLP, 1998
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Evolução do Balanced Scorecard
Kaplan - Professor de Desenvolvimento de
Liderança na cadeira Marvin Bower da
Harvard Business School
1992
1996
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Norton - Presidente do Balanced
Scorecard Collaborative, Inc.
2000
2004
Existe um ‘gap’entre a Missão-Visão-Estratégia e
as Ações Cotidianas das Pessoas
MISSÃO
Por quê existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
O que devemos melhorar?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu necessito fazer?
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O Balanced Scorecard Vincula a Visão e a
Estratégia às Ações Cotidianas das Pessoas
MISSÃO
Por quê existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
ESTRATÉGIA
Nosso plano de jogo
BALANCED SCORECARD
Tradução,Foco e A linham ento
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Quais são as prioridades?
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
O que devemos melhorar?
EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu necessito fazer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACIONISTAS
satisfeitos
CLIENTES
encantados
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PROCESSOS
eficientes e eficazes
PESSOAS
motivadas e preparadas
Questão:
Resposta:
Como organizações complexas atingem
resultados extraordinários num curto
período de tempo?
Alinhamento!
Alinhamento!
O processo do Balanced Scorecard permite a uma
organização alinhar e focar todos os seus
recursos em torno da estratégia
Unidades de
Negócio
STR A TEG Y
Recursos
Humanos
Equipe
Executiva
Tecnologia de
Informação
Orçamentos e
Investimentos de Capital
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Concluindo...
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que
auxilia as organizações a traduzir a estratégia em
objetivos, indicadores, metas e planos de ação,
balanceados e alinhados, que direcionam
comportamentos e performance.
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Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard
• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia
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Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão
Som ente 5% do nível
operacionalcom preende a
visão de futuro
Pessoas
M ais de 90% das
organizações
falham na
im plem entação da
estratégia
M ais de 75% das organizações
brasileiras não vinculam
incentivos e rem uneração com
a estratégia
G estão da Estratégia
Som ente 32% das
organizações brasileiras
possuem m ecanism os
eficazes de m onitoram ento e
controle de sua evolução
78% das em presas brasileiras
não vinculam o orçam ento
com a estratégia
R ecursos
O s atuais sistem as de gestão foram criados para atender às necessidades de
organizações industriais estáveis que m udavam de m odo increm ental
N ão se pode gerenciar a estratégia com um sistem a criado para o níveltático
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Por quê algumas empresas alcançam alto
crescimento sustentado em receitas e lucros?
Mobil
3 ANOS
Saatchi & Saatchi
+ $2b
• Última para 1ª
• Fluxo Caixa +$1.2b
• ROI 6% --> 16%
ATT Canada
5 ANOS
+ $7b
2-5 ANOS
Cigna
Brown & Root
2-5 ANOS
• #1 em crescimento
e lucratividade
+ $3b
City of Charlotte
3 ANOS
Duke Children’s
• Satisfação do clinte = 70%
• Prêmio melhor serviço
público
• Satisfação do cliente #1
• Custo/Caso
33%
Wells Fargo
Southern Garden
3-5 ANOS
• # Clientes
450%
• Melhor Banco Online
• Produtor de menor custo
2 ANOS
Chemical Bank
3 ANOS
3 ANOS
• 99% Meta de
retenção de clientes
pós-fusão
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UPS
Hilton Hotels
• Satisfação do cliente
• Índice Fat. Mercado
• Faturamento
• Fat. Líquido
9%
33%
2 ANOS
3 ANOS
3 ANOS
O BSC ajuda a suprimir estas barreiras
Visão
Tradução a partir de objetivos
e indicadores
Pessoas
G estão da Estratégia
B alanced
Scorecard
C om unicação,desdobram ento
e alinham ento
Planejam ento de recursos e
orçam ento vinculado à
estratégia
R ecursos
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A prendizado,com unicação e
feedback contínuo
Si
Sist
stem
em aa de
de GG est
estão
ão
CConst
onstrruí
uído
do
sob
sob aa Est
Estrrat
atégi
égia!
a!!!!!!!
Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard
• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia
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Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
LIDERANÇA
EXECUTIVA
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
Patrocínio do CEO
Engajamento do Time Executivo
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o
O papel corporativo
orçamento
A relação corporação-UN
A relação UN-UA
ESTRATÉGIA É
TAREFA DE TODOS
Parceiros
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
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! Estabelecimento de metas e aprovação
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
LIDERANÇA
EXECUTIVA
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
Patrocínio do CEO
Engajamento do Time Executivo
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o
O papel corporativo
orçamento
A relação corporação-UN
A relação UN-UA
ESTRATÉGIA É
TAREFA DE TODOS
Parceiros
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
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! Estabelecimento de metas e aprovação
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Transformar a Estratégia em Termos
Operacionais
PARA ATINGIRMOS
NOSSA VISÃO, COMO
DEVEMOS NOS
MOSTRAR AOS
ACIONISTAS?
VISÃO DE FUTURO
•
•
•
Indicadores tornam claros
conceitos vagos
Indicadores são utilizados
para comunicar, não para
controlar
Uma estratégia pode ser
descrita com uma série de
relações de causa-e-efeito
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PARA ATINGIRMOS O
RESULTADO
FINANCEIRO, QUE
REQUERIMENTOS DE
MERCADO DEVEMOS
ATENDER?
PARA ATENDERMOS
OS NOSSOS CLIENTES
E ACIONISTAS, EM
QUAIS PROCESSOS
DEVEMOS SER
EXCELENTES?
PARA ATINGIRMOS
NOSSAS METAS,
COMO NOSSA
ORGANIZAÇÃO
APRENDE E INOVA?
Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines
O MAPA ESTRATÉGICO
TEMA ESTRATÉGICO:
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
LUCRO E
RONA
Financeira
Crescer
Receitas
Mercadológica
Objetivos
Estratégicos:
Estratégicos:
O que a
estratégia
tenta atingir
Indicadores:
Indicadores:
Como o
sucessos ou a
falha
(desempenho)
desempenho)
contra os
objetivos é
monitorado
Metas:
Metas: O nível
de desempenho
ou a taxa de
melhoria
requerida
Iniciativas:
Iniciativas:
Programas
necessários
para o
atingimento
dos resultados
Poucos
Aviões
Atrair & Reter
Mais Clientes
Serviço
Pontual
Preços
Baixos
OBJETIVOS
• PREPARAÇÃO
Processos
Internos
Preparação
Rápida em
Solo
RÁPIDA EM SOLO
Aprendizado &
Crescimento
Alinhamento
do Pessoal
de Solo
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INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
• TEMPO DE CICLO
• 30 MINUTOS
• OTIMIZAÇÃO
• PARTIDA
• 90%
PONTUAL
DO TEMPO DE
CICLO
Um Bom Balanced Scorecard Conta a
História da Sua Estratégia
• Todo indicador é parte de uma cadeia de relações causa-eefeito
• Todos os indicadores vinculam-se aos resultados
organizacionais
• Existe um equilíbrio entre os indicadores de resultado
(financeiros, mercadológicos) e direcionadores de desempenho
(proposição de valor, processos internos, aprendizado e
crescimento)
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Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
LIDERANÇA
EXECUTIVA
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
Patrocínio do CEO
Engajamento do Time Executivo
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o
O papel corporativo
orçamento
A relação corporação-UN
A relação UN-UA
ESTRATÉGIA É
TAREFA DE TODOS
Parceiros
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
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! Estabelecimento de metas e aprovação
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Por que Desdobrar?
• Alinhamento dentro da organização
• Criação de sinergias
• Criação de valor para a organização
• Comunicação da estratégia
• Integração entre corporação, áreas de negócios e unidades de
apoio
• Uniformização de indicadores ao longo da organização
• Acompanhamento do desempenho estratégico local
• Efetiva implementação da estratégia
• Uniformização de esforços
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Alinhar os Recursos e as Energias da Organização
com a Estratégia
3
1
SCORECARD
UNIDADE APOIO
SCORECARD
CORPORATIVO
CORPORAÇÃO
SCORECARD CORPORATIVO
(Agenda estratégica compartilhada)
Temas
Indicadores
LINHAS DE NEGÓCIO
UN
A
UN
B
UN
C
UNIDADES DE SUPORTE
UN
D
1. Crescimento financeiro xxx
xxx
xx
xx
Venda em loja de conveniència
3. Relação ganha-ganhaxxx
xx
xx
Comercialização de gasolina
2. Agradar ao cliente
4. Seguro e confiável
xxx
Serviços de manufatura
5. Fornecedor competitivo xxx
Programas de fornecimento
6. Bom vizinho
xxx
Meio ambiente e segurança
7. Qualidade
xxx
8. Motivado e preparado
xxx
xx
xx
xx
xx
Recursos humanos
4
2
UNIDADES
NEGÓCIO
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Parceiros
externos
Controle
Operacional
Melhorias no
Desempenh
o
Controle
Financeiro
Natureza das Diretrizes Corporativas
O Papel Corporativo direciona a abordagem
de desdobramento
OPERACIONAL
! Empresas
diversificadas
possuindo algumas
Unidades de Negócio
Estratégicas com
elementos sinérgicos
GESTORA DE
DIVERSOS
NEGÓCIOS
! Empresas altamente
diversificadas com
nenhum ou poucos
componentes
sinérgicos
FINANCEIRA
Nível de Integração das Unidades de Negócio
Negócios
Isolados
Captura
de
Sinergias
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! Empresas focalizadas
em produtos e
mercados muito bem
definidos com
componentes
altamente sinérgicos
Modelos de
Negócios
Compartilhad
os
Modelo
Único de
Negócio
Arquiteturas estratégicas x Abordagens de
desdobramento
Crescimento Eficiente do
Capital
A
Crescimento Eficiente do
Capital
Parceiro Estratégico a Longo Prazo
Inovação
de
Produtos
Intimidade
com o
Cliente
Parceiro Estratégico a Longo Prazo
Excelência
Operacional
Inovação
de
Produtos
Melhor Empresa para se Trabalhar
FINANCEIRA
• Definições estratégicas mais
abertas
• Arquitetura consiste apenas do
compartilhamento dos temas
• Objetivos e indicadores definidos
em níveis tático / operacional
Intimidade
com o
Cliente
Excelência
Operacional
Crescimento Eficiente do
Capital
Parceiro Estratégico a Longo Prazo
Inovação
de
Produtos
Intimidade
com o
Cliente
Excelência
Operacional
Melhor Empresa para se Trabalhar
Melhor Empresa para se Trabalhar
GESTORA DE DIVERSOS
NEGÓCIOS
OPERACIONAL
• Algumas definições estratégicas
específicas
• Arquitetura consiste do
compartilhamento de temas e de
alguns objetivos (para os quais os
indicadores devem ser
especificados)
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B
• Definições estratégicas
específicas
• Arquitetura consiste do
compartilhamento de temas,
objetivos e, por vezes, de
indicadores
C
Benefícios associados ao desdobramento
• Atingir a criação de valor através da obtenção de sinergias entre
as diversas unidades organizacionais – “fazer o todo maior que
a soma das partes”;
• Maximizar a eficiência dos processos internos (e.g. logística,
capital humano, tecnologia da informação, desenvolvimento de
produtos / serviços, etc...);
• Maximizar a eficiência da alocação de recursos ao longo da
empresa;
• Melhorar a consciência sobre a estratégia em todos os níveis;
• Identificar em que locais da organização as estratégias diferem
e iniciar um diálogo para resolver essas questões.
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Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
LIDERANÇA
EXECUTIVA
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
Patrocínio do CEO
Engajamento do Time Executivo
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o
O papel corporativo
orçamento
A relação corporação-UN
A relação UN-UA
ESTRATÉGIA É
TAREFA DE TODOS
Parceiros
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
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! Estabelecimento de metas e aprovação
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Barreiras na Implementação da Estratégia
Visão
Som ente 5% do nível
operacionalcom preende a
visão de futuro
Pessoas
M ais de 90% das
organizações
falham na
im plem entação da
estratégia
M ais de 75% das organizações
brasileiras não vinculam
incentivos e rem uneração com
a estratégia
78% das em presas brasileiras
não vinculam o orçam ento
com a estratégia
R ecursos
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G estão da Estratégia
Som ente 32% das
organizações brasileiras
possuem m ecanism os
eficazes de m onitoram ento e
controle de sua evolução
Transformar a Estratégia em Trabalho de Todos
Os Processos de RH São Essenciais para Movimentar a Estratégia do Topo para Base
CORP
UN
TopTop-Down “Bridging
Process” para
compartilhar a
estratégia & alinhar as
pessoas
• EDUCAÇÃO
• ALINHAMENTO DE
OBJETIVOS PESSOAIS
• ‘BALANCED PAYCHECKS’
Pessoas Focadas na Estratégia
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Processo ‘Bottom‘Bottom-Up’
para internalizar e
executar a estratégia
Aspectos Relevantes na Transformação da
Estratégia em Tarefa de Todos
A Criação de um
Clima que Sustente
a Mudança
Estratégica
1
Criar a compreensão
da estratégia
2
3
• Tenha certeza de que todos realmente
compreendem a estratégia (É difícil executar o
que não se compreende)
Alinhar Objetivos
Pessoais à
Estratégia
• Assegure-se de que cada um sabe onde se
encaixa no todo
Correlacionar o
Sistema de
Incentivo à
Estratégia
• Reforce comportamentos desejados e
aumente a intensidade da conscientização
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Criar a Compreensão sobre a Estratégia
Claramente, a comunicação é a principal alavanca para
alcançar o sucesso organizacional. (...) Sem a
compreensão da visão e da estratégia da empresa, os
empregados não estarão aptos para pró-ativamente
encontrar alternativas inovadoras para ajudar a
organização a atingir seus objetivos.
Robert Kaplan
Communication and Education to Make Strategy Everyone´s Job, 2000
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Em Última Instância, Os Objetivos e Metas
Individuais são Alinhadas à Estratégia
• O Unibanco construiu o seu Balanced
Scorecard e desdobrou mapas em 3
níveis;
• A Empresa já possuía o “Contrato de
Gestão”, uma ferramenta de gestão de
desempenho aplicada a todos os
funcionários*;
• Decidiu então alinhar esta ferramenta ao
BSC, reformulando-a de forma a
possibilitar que todos explicitem a sua
contribuição à estratégia;
Corporate Measures
Balanced Scorecard
1993 1994 1995 1996 1997
Targ et s
1993 1994 1995
120
160
180
250
• Earn ings
100
450
200
210
225
• Net Cash Fl ow
100
85
80
75
70
• Overhea d & Opera tin g Exp ens e
64
• Overhea d & Opera tin g Cos ts
Operating
Ta rget s
100
75
73
Business Unit Measures Individual Goals
Financial
100
70
100
97
93
90
82
100
105
108
109
110
1996 1997 And Near T erm Ac tion St ep s
Ta rg et s
1.
Ta rg et s
2.
• Find ing & Deve lop ment Costs
• Total Ann ual P rod uctio n
(Ind exed : 19 93 =1 00)
Corporate Objectives
•
Dou b le our valu e in 1 0 ye ar s.
•
I ncrease ou r earn ings b y an aver a ge of
2 0 % a year
•
Ach ieve an in tern al r at e of r etu rn 2 %
above th e c ost of cap it al.
•
Red u ce ou r overh ead & op er at ing c ost s
b y a fu rt her 30 % by 19 97 .
•
Red u ce ou r 5 -year aver a ge fin din g &
d evelopment cost s b y 2 0 %.
•
Reach th e top q u art ile of ind u str y
p rofit ab ilit y b y 19 97 .
•
I ncrease p rodu ct ion b y 10% b y 1 9 97 .
*O Unibanco tem mais de 27.000 funcionários ao longo de todo o Brasil
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Individual Measures
3.
1.
2.
3.
4.
4.
5.
If we can achieve all
these business
objectives, we will be
a top quartile
competitor
Name:
Location:
5.
Link com Recompensa e Incentivos
A experiência com usuários bem-sucedidos do BSC indicam que a
vinculação do BSC a programas de remuneração por incentivo é
importante para se alcançar o sucesso.
Perspectivas dos Executivos
“As pessoas pegam o scorecard e
fazem cálculos para ver quanto
dinheiro vão ganhar. Não teríamos
conseguido o mesmo foco no
scorecard se não tivéssemos
estabelecido o vínculo com o
pagamento.”
Brian Baker, Mobil
R espaldo de Pesquisas
Estudo do Mercer sobre práticas de
remuneração em 214 empresas (1999)
• 88% das empresas participantes
consideram eficaz a conexão dos
indicadores do Balanced Scorecard
com os sistemas de recompensa.
“Seria difícil convencer as pessoas a
aceitarem uma forma totalmente
diferente de mensuração – que é o
BSC - se a mudança não fosse
fortalecida por remuneração.”
Gerry Isom, CIGNA
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R ecom pensa
R esultados
Visão da BSCol em Relação à Remuneração
• Demonstrar compromisso com o BSC vinculando-o aos
incentivos e remuneração variável;
• Integrar o BSC com outras ferramentas de gestão
relacionadas à remuneração;
Mas . . .
• Ter 1 a 2 anos de experiência com o BSC antes de vinculá-lo
à remuneração;
• A criação de novo sistema de remuneração não deve ser a
motivação primária na implementação do BSC;
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Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
LIDERANÇA
EXECUTIVA
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
Patrocínio do CEO
Engajamento do Time Executivo
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o
O papel corporativo
orçamento
A relação corporação-UN
A relação UN-UA
ESTRATÉGIA É
TAREFA DE TODOS
Parceiros
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
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! Estabelecimento de metas e aprovação
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Transformar a Estratégia em Processo Contínuo
TESTE, APRENDIZADO E
ADAPTAÇÃO
ESTRATÉGIA
• Vínculos Causais
• Simulação dinâmica
VINCULO DO
ORÇAMENTO COM A
ESTRATÉGIA
Atualização
da
Estratégia
• ‘Stretch’ das
Metas
Ciclo de Aprendizado
Estratégico
• Análise Negócio
Teste da
Hipótese
• Estratégias
Emergentes
BALANCED
SCORECARD
• Iniciativas
Estratégicas
• Desdobramento
dos Forecasts
ORÇAMENTO
Funding
Ciclo de Controle
Gerencial
Reporting
FECHANDO O LOOP
ESTRATÉGICO
DESEMPENHO
• Feedback Estratégico
Input
(Recursos)
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Programas &
Iniciativas
Output
(Resultados)
• Reuniões Gerenciais
• Responsabilidade
Planejamento Estratégico e o BSC
• O Sistema de Planejamento e Gerenciamento baseado no
Balanced Scorecard endereça, efetivamente as falhas críticas
dos Sistemas de Planejamento Estratégico clássicos:
– As metas são apostas para atingimento de desempenhos superiores
– Iniciativas e investimentos de capital são identificados para o
atingimento das metas estratégicas
– Vários investimentos e iniciativas não-estratégicas são eliminadas
– Fornecimento de recursos para investimentos e iniciativas
estratégicas
– Metas de curto-prazo são estabelecidas para os indicadores
financeiros e não-financeiros do Balanced Scorecard
– Revisões operacionais auditam o progresso da trajetória estratégica
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Vinculando Iniciativas aos Indicadores do
Scorecard
• Várias iniciativas mesmo se implementadas com sucesso podem
não melhorar os objetivos do BSC
– Ação: Eliminar ou Consolidar
• Vários objetivos do BSC, especialmente das perspectivas de
Processos Internos e Aprendizado & Crescimento não possuem
iniciativas projetadas para melhorá-los
– Ação: Adicionar novas iniciativas estratégicas e Redistribuir
recursos para essas novas iniciativas
• Conclusão: Sem o direcionamento do BSC, possuir muitas ou
poucas iniciativas leva uma organização ao mesmo resultado.
Ou seja, a soma dos vetores é ZERO!
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Os princípios de uma Organização Orientada
para a Estratégia
LIDERANÇA
EXECUTIVA
TRADUZIR A
ESTRATÉGIA
! Missão / Visão
! Mapas Estratégicos
! Balanced Scorecard
! Objetivos
! Indicadores
!
!
!
!
!
ALINHAMENTO
ORGANIZACIONAL
!
!
!
!
Patrocínio do CEO
Engajamento do Time Executivo
“Nova forma de gestão”
Responsabilidade pela estratégia
Uma cultura de desempenho
ESTRATÉGIA É UM
PROCESSO CONTÍNUO
! Vínculo entre o planejamento e o
O papel corporativo
orçamento
A relação corporação-UN
A relação UN-UA
ESTRATÉGIA É
TAREFA DE TODOS
Parceiros
! Consciência estratégica
! Alinhamento de metas
! Incentivos vinculados
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! Estabelecimento de metas e aprovação
de iniciativas
! Alinhamento dos programas de
melhoria (ABM, TQM, EVA)
! Sistema de feedback
! Reuniões gerenciais
! Aprendizado & Adaptação
Liderança Executiva para Mobilizar para a Mudança
Papéis da Liderança
Um programa de
Balanced Scorecard
vitorioso começa com
o reconhecimento de
que não se trata de
um “projeto de
indicadores”, mas
sim, de um “processo
de mudança”
• Criar o clima para a mudança
• Descongelar a organização
• Mostrar a necessidade da mudança
• Criar a Equipe de Líderes
• Quebrar as barreiras funcionais
• Criar a Visão e a Estratégia
• Tratar o BSC como um “processo
visionário”
• Empregar o BSC para tornar clara a
estratégia
• Criar as Responsabilidades da Equipe
• Atribuir responsabilidade por temas
estratégicos inter-funcionais ao nível da
Equipe de Líderes
• Mudar a Cultura
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Agenda
• Conceito de estratégia: fundamento para o Balanced Scorecard
• Origem do Balanced Scorecard
• Desafios na implementação da Estratégia
• Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão
• Cinco princípios comuns a Organizações Focadas na Estratégia
• Construção de um Balanced Scorecard e seus principais
elementos: mapa, indicadores, metas e iniciativas
• Uso do Balanced Scorecard como uma ferramenta para a
tomada de decisões e aprendizado sobre a estratégia
• Fatores críticos de sucesso: mobilização da liderança e
comunicação da estratégia
• Apresentação e discussão de casos práticos
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Os Líderes ...
• Estimulam novas abordagens e idéias para novos desafios e
velhos paradigmas
• Manejam as mudanças com sucesso
• Alteram a estrutura organizacional
• Comunicam a visão e a estratégia
• Mantém controle através da socialização, crenças comuns,
normas, valores e motivação intrínseca
• Influenciam os outros a, voluntariamente, tomar decisões
cotidianas que ampliam a viabilidade da organização no longo
prazo
• Conduzem reuniões turbulentas e intensas que sejam orientadas
para o futuro e que promovam o aprendizado, a tomada de
riscos e a criatividade
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Comunicação da Estratégia
Quando as pessoas estão engajadas na atividade, elas
retêm 90% do que aprendem.
10%
do que
lemos
20% do
que
ouvimos
30% do
que
vemos
50% do
que
vemos e
ouvimos
75% do
que
dizemos
90% do que
aprendemos
enquanto
falamos e
interagimos
Source:Johnson & Johnson study
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Propósito da Comunicação da Estratégia
através do BSC
• Promover a compreensão da
estratégia em toda a
organização;
• Alinhar a organização à mesma
visão e direção;
• Demonstrar de que maneira os
indivíduos podem auxiliar na
implementação da estratégia da
empresa e dar clareza ao
processo de gestão estratégica;
Um programa de comunicação eficaz cria consciência
estratégica, alinha comportamentos e influencia resultados.
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Um BSC de sucesso começa com o reconhecimento de
que não se trata de um projeto de “indicadores” mas,
sim de um processo de mudança!
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A Mudança Cultural
Quem pode ter acesso?
A ESTRATÉGIA É
TRABALHO DE TODOS
Poucos privilegiados
Dê acesso a todos
A comunicação dos problemas
“A ÚNICA COISA PIOR QUE
UMA MÁ NOTÍCIA, É UMA
“Melhor morto do que no
vermelho”
! Admita seus problemas
! Como nós podemos ajudáajudálo?
MÁ NOTÍCIA ATRASADA”
! Quais são os novos recursos
necessários?
Competição vs.
vs. Cooperação
Ser o melhor individualmente
A ESTRATÉGIA É UM
ESPORTE DE EQUIPE
Estar no melhor time
Reduzindo os relatórios
Produzir dados e relatórios
“justjust-inin-case”
case”
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NÃO VOU LER SEUS
VELHOS RELATÓRIOS
!Poucos
!Focados
Depoimentos
Siemens Brasil
“De 100 indicadores de RH para 20 após
a implementação do BSC”.
Carlos Damberg, Diretor de Recursos
Humanos, Revista Exame, 12/06/2002
Correos de Chile
"O executivo contratado recebe 80% do
salário em dinheiro, os 20% restantes
recebe se cumprir as metas
determinadas a partir do BSC”.
Oxiteno
“Antes da implantação do BSC não havia
alinhamento entre os planos. Era comum
que as estratégias acabassem entrando
em conflito. Hoje, toda empresa está
focada em seus objetivos metas e nas
formas de alcançá-los.”
Marcos Pilão -Gerente de Planejamento e
Custos
Jornal do Comércio, Porto Alegre,
17/09/2001
Eduardo Moyano – Presidente,
América economia.com, 11/03/2002
Suzano
Maior agilidade com relação ao projeto
Sinergia – projeto que garante a integração
entre a Bahia Sul Celulose e a Cia. Suzano de
Papel e Celulose.
Relatório da Implementação de BSC,
Abril/2002
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Petrobras
“Planejamos monitorar a performance
em diversas áreas para ter mais
qualidade na tomada de decisões.”
Celso Lucchesi – Diretor Gerente de
Desempenho Empresarial da Petrobras,
Forbes Brasil, Out/2002
Em resumo: benefícios da utilização do BSC
"
Visão integrada e holística do desempenho da organização
"
Promove integração entre os diversos níveis organizacionais e áreas
"
Discute as prioridades e estabelece foco - estabelecimento de
programas alinhados com as diretrizes estratégicas da organização
"
Comunica efetivamente as prioridades de curto e longo prazo
"
Promove a compreensão por parte dos funcionários da sua contribuição
para a estratégia da empresa
"
Estabelece responsabilidades bem definidas (Ownerships únicos) e
atribuídas por competências e não necessariamente por função
ocupada
"
Possibilita o aprendizado contínuo da organização
Possibilita
-se
Possibilitaaauma
umaOrganização
Organizaçãotornar
tornar-se
Orientada
Orientadapara
paraaaEstratégia
Estratégia
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