SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SETOR TEXTIL USA DÉCADA DE 80
 Perda de mercado têxtil na década de 80
 Lucros caindo vertiginosamente
 Perda de US$ 25 bi no setor(20% do capital do setor
têxtil
 Tempo entre a MP têxtil e o consumidor final = 66
semanas (16 meses)
 11 sem fabric + 40 armazém + 15 loja
 US$ 100 MI propaganda nacionalista
CASO MILLIKEN ( USA)




Recebia pedidos pelo correio
Lead time de 18 a 20 sem - tecido
Confecção = 18 a 20 sem para varejista
Varejistas: estoques em função das pressões de
demanda.
 Piloto com calças compridas
 Resultados: aumento de vendas de 30% emelhora no
giro de estoques de 30%.
SIEMENS CT ( Alemanha)
Equipamentos de Raio X ( 1998)
 Preço do produto= US$ 500 mil
 Problema: aumento de custos e queda de preços
no mercado
 Reinvenção da cadeia de suprimentos:


Suprimento, montagem e entrega de produtos
Equipes multifuncionais de supply chain
 Ações empreendidas :




Estreitamento de laços com fornecedores
Eliminação de depósitos
Técnicas de just in time
Frete aéreo fora da Europa
SIEMENS CT ( Alemanha)
Equipamentos de Raio X ( 1998)
 Resultados







Lead time de entrega: de 22 para 2 semanas
Índice de entregas pontuais: de 60% para 99,3%
Redução de 40% em estoques
Redução de 50% de espaço na fábrica
Tempo de montagem: 76% menor
Custos totais : 30% menores
Duplicação da produção sem aumento de funcionários
AMAZON .com Inc ( 2001)

Problemas:



Ações principais:



12% do estoque recebido de fornecedores era armazenado em locais
errados.
Desperdício de tempo e para localização na expedição
Melhor controle de estoques
Combinar entregas: 40% de cargas completas
Resultados:





Redução para 4% de erros de armazenagem
Redução de 18% em estoques
Eliminação de US$ 31 milhões de mercadorias com baixo giro
Redução de 17% nos custos de atendimento
Obtenção de lucro pela primeira vez na historia da empresa.
DELL COMPUTER (1996)



Vendas pela Internet sob encomenda
Em 2001 maior fabricante de computadores do mundo.
Estratégia logistica de sucesso:







Busca constante de redução de tempo e custos na cadeia de
suprimentos
Fornecedores próximos às fábricas ou montagens
Entregas de componentes em sistemas just in time
Monitores direto dos fabricantes e consolidados em trânsito
Empresa transformou previsão e planejamento em dogmas
Beneficia-se de financiamento do cliente.
5% de lucro maior que concorrentes
CASO WALL MART
 ECONOMIA DE ESCALA
 Concentração de grandes lojas
 DISTRIBUIÇÃO PRÓPRIA
 Cross docking
 Reposição diária
 RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO COM FORNECEDORES
 Contratos de longo prazo e alto volume
 Troca de informações de demanda
 Redução de estoques e faltas nas lojas
 REDUÇÃO EM PROMOÇÕES
 Redução de variabilidade
 PREÇOS BAIXOS
 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
 EDI com fornecedores
CADEIA de SUPRIMENTOS
Matéria
Prima
Fabricante
Fibras
Tecelagem
Confecção
Distribuidor
(atacado)
Indústria Têxtil
Varejo
(lojas)
Consumidor
DEFINIÇÕES COUNCIL SCM
 “Supply Chain Management compreende o
planejamento e gerenciamento de todas as atividades
envolvidas com a aquisição, conversão e o
Gerenciamento logístico. Inclui principalmente a
coordenação e colaboração com os parceiros dos
canais, que podem ser fornecedores, intermediários,
provedores de serviços terceirizados e clientes. Em
essência o Supply Chain Management integra o
gerenciamento do suprimento e da demanda,
internamente e ao longo da cadeia de suprimentos”.
DEFINIÇÕES COUNCIL SCM
 “Logística empresarial é a parte do Supply Chain
Management que planeja, implementa e controla o
eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem
de bens, serviços e as informações relacionadas entre o
ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de
satisfazer as necessidades do cliente” .
METÁFORA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
COMO UMA CORRENTE DE ELOS
A EFICIENCIA DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS SERÁ REGIDA PELO ELO
MAIS FRACO !!!
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
 Área da logística empresarial que
estuda as relações entre as empresas
da cadeia de suprimentos visando
aumento da eficiência e redução de
custos através de parcerias entre os
diversos elos da cadeia .
MODELO EFEITO FORRESTER
FABRICANT
E
DISTRIBUID
OR
REGIONAL
DISTRIBUID
OR
LOCAL
VAREJO
MERCAD
O
P
EI
EF
C
EI
EF
C
EI
EF
C
EI
EF
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
P
EI
EF
C
EI
EF
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
10
0
C
EI
EF
C
EI
EF
20
10
0
60
60
10
0
80
80
90
90
EI
EF
C
EI
EF
C
EI
EF
10
0
95
P
10
0
C
EI
EF
18
0
60
12
0
12
0
80
10
0
10
0
90
95
95
95
95
P
EI
EF
C
EI
EF
C
EI
EF
C
EI
EF
60
12
0
90
90
10
0
95
95
95
95
95
95
95
100
95
95
95
O EFEITO FORRESTER NA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
 AMPLIAÇÃO DAS VARIABILIDADES AO
LONGO DA CADEIA
 OTIMIZAÇÃO NOS ELOS NÃO IMPEDE
INEFICIÊNCIA NA CADEIA
 INEFICIÊNCIAS NA CADEIA GERAM
CUSTOS “ OCULTOS”
 CUSTOS “OCULTOS” VÃO PARA O
MERCADO
ACRÉSCIMOS PROVOCADOS
PELO EFEITO CHICOTE
 CUSTOS DE FABRICAÇÃO
 CUSTOS DE ESTOQUES
 LEAD TIME DE RESSUPRIMENTO
 CUSTO DE TRANSPORTE
 DISPONIBILIDADE DE PRODUTO
 RELACIONAMENTO HUMANO
EXEMPLO DO EFEITO FORRESTER SOBRE A
DEMANDA
Comparativo - Demanda
350
300
250
200
150
100
50
0
1
2
3
4
5
6
7
Distribuidor
8
9
Varejista
10
11
Fabricante
12
13
14
Atacadista
15
16
17
18
DINÃMICA DOS FLUXOS
LOGÍSTICOS
 Permite repensar os produtos visando redução da
necessidade de previsões.
 Sugere que se privilegie o “postponement” ou adiamento
dos produtos.
 Aumento de flexibilidade empresarial: produção e logística
 Melhoria na troca de informações.
FASE FUNCIONAL
SUPRIMENTOS
PRODUÇÃO
MARKETING
FINANÇAS
AS FUNÇÕES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS
•Áreas com estratégias próprias
•Conflitos de objetivos internos
•Interface = clientes / marketing;
compras / fornecedores
•Baixa consciência de ganhos
compensados (trade-off)
•Fornecedores e clientes são adversários.
FASE SISTÊMICA INTERNA
SUPRIMENTOS
PRODUÇÃO
MARKETING
FINANÇAS
AS ÁREAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE
•Ganhos compensados (trade-off)
•Estratégias matriciais de processo ao longo da
cadeia logística empresarial
•O foco nas operações fins e a conseqüente
aquisição de externa de operações meios
aumenta a importância das áreas de logísticas
integradas
•Qualidade total facilitam a visão do processo
FASE SISTÊMICA EM CADEIA
FORNECEDOR
FABRICANTE
DISTRIBUIDOR
VAREJO
AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL
•Marketing de relacionamento
•Alianças estratégicas
•Custos baseados nas atividades
•Áreas interagem diretamente
•Aumentam informatização
•Concorrência entre redes de
organizações
•Ambiente de qualidade e flexibilidade
total
•( Trade- off ) ao longo de toda a
redeQA’
OBJETIVOS DO SUPPLY CHAIN
 Reduzir o tempo de resposta ao mercado
 Melhorar o processo de desenvolvimento e
introdução de novos produtos
 Reduzir os níveis de estoques em toda a
cadeia
 Reduzir as necessidades de capital
 Agilizar o atendimento aos pedidos
 Melhorar a satisfação dos consumidores
 Reduzir os custos totais
7
CONCEITO DE VALOR
MARKETING-LOGÍSTICO
 VALOR =
PERCEPÇÃO DOS BENEFÍCIOS
CUSTO TOTAL DE PROPRIEDADE
 = CUSTOS GERAIS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO BENEFÍCIO ( DIFERENTE DE
PREÇO!!)
CADEIA DE VALOR
ATIVIDADES DE APOIO
FINANÇAS - TECNOLOGIA-INFORMAÇÃO- R.H.- CONTABILIDADE
DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS
PRODUTOS
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
MARKETING
E
VENDAS
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
SERVIÇOS
PÓS - VENDA
FUNÇÕES PARA PROCESSOS
Compras
P
r
o
c
e
s
s
o
Produçã
o
Marketin
g
Logística
Cliente
A
Cliente
B
Cliente
C
Funções verticais
PROCESSOS EMPRESARIAIS
 Atividade que agrega valor a um produto ou serviço
interno ou externo.
 Que forneçam valor para o cliente.
 Derrubar barreiras internas.
 Equipes multifuncionais
LOGÍSTICA E O VALOR PARA O
CLIENTE
•ENTREGA PONTUAL
•LEAD TIMES CURTOS
•RESPOSTA FLEXÍVEL
BENEFÍCIOS
PERCEBIDOS
•LOGÍSTICA REVERSA
VALOR
PARA O
CLIENTE
•MENOS ESTOQUES
•CUSTO DE PEDIDO
MAIS BAIXOS
•CUSTOS DE FALTAS
REDUZIDAS
CUSTO DE PROPRIEDADE
ATINGINDO O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA DA
CADEIA
=
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
DE SUPRIMENTOS
• ENTENDER AS NECESSIDADES DO CLIENTE
•ENTENDER A CADEIA DE SUPRIMENTOS
• OBTER A COERÊNCIA ENTRE ELAS
PLANEJAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
 Definir a estratégia
 Obter as informações da cadeia
 Planejar o gerenciamento dos estoques
 Desenvolver as parcerias
 Testar pilotos
 Organizar as equipes multifuncionais
 Definir sistemas de medidas de performance
TEMPOS NA CADEIA DE SUPRIMENTO
 Ciclo operacional
 Tempo desde a compra dos insumos até o recebimento
do dinheiro.
 Tempo de comercialização
 Colocação do produto no mercado
 Tempo de serviço
 Ciclo do pedido
 Tempo de reação
 Adaptação às mudanças no mercado
A NOVA COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL
PRODUTO
CLIENTES
ESTOQUE
INFORMAÇÃO
LUCRO
LUCRATIVIDADE
TRANSAÇÃO
RELACIONAMENTO
GERENCIAMENTO
INTEGRAL DO
FLUXO
MENOS ESTOQUES
MAIS
INFORMAÇÕES
UTILIZAÇÃO DOS
ATIVOS
PARCERIAS
EMPRESARIAIS
OBSTÁCULOS INTERNOS
À COORDENAÇÃO
 A visão adversarial entre fornecedores e clientes
 Processamento demorado das informações
 A transmissão peristáltica das informações
 A demora na tomada de decisão
 Otimismos ou pessimismos excessivos
 A pulverização da autoridade
 Os sistemas de objetivos conflitantes
 A inflexibilidade das técnicas de produção
 Os sistemas logísticos lentos
OBSTÁCULOS À
COORDENAÇÃO
 INCENTIVOS
 OTIMIZAÇÃO LOCAL; FORÇA DE VENDAS
 PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
 PREVISÕES ; COMPARTILHAMENTO
 OPERACIONAIS
 LOTES GRANDES ; T.R. ALTO; RATEIO
 PREÇO: DESCONTOS, OSCILAÇÕES
 COMPORTAMENTO
ATINGINDO A
COORDENAÇÃO
 ALINHANDO OBJETIVOS E INCENTIVOS
 PRECISÃO DAS INFORMAÇÕES
 DESEMPENHO OPERACIONAL
 ESTRATÉGIA DE PREÇOS
 PARCERIAS E CONFIANÇA
ALINHANDO OBJETIVOS
 OBJETIVOS ALINHADOS EM TODA A EMPRESA:
LUCRATIVIDADE
 PREÇOS DE COORDENAÇÃO:
 CONTRATOS DE RETORNO E DE FLEXIBILIDADE (
LOG.REV.)
 SELL-IN PARA SELL-THROUGH
MELHORANDO AS
INFORMAÇÕES
 TROCA DE DADOS SOBRE P.V.
 VMI ( VENDOR MAN. INVENTOTY)
 K-MART= GIRO DE 3 PARA 10 VEZES
 FRED MEYER = EST. -30% E GA A 98%
 PLANEJAMENTO E PREVISÕES COLABORATIVOS
 CFAR= COLLABORATIVE FORECASTING AND
REPLENISHEMENT
MELHORIAS OPERACIONAIS
 REDUÇÃO LEAD TIME REPOSIÇÃO
 EDI; JIT;REDUNDÂNCIAS; CROSSDOCK
 REDUÇÃO DE TAMANHO DE LOTES
 MILK RUN ; CAMINHÕES SUBDIVIDIDOS;
TRANSPORTES COOPERATIVOS.
 RECEBIMENTO E EXPEDIÇÃO
 COD. BARRAS;
 DESCONTOS PELO VOLUME TOTAL
 REDUÇÃO DE PROMOÇÕES
MELHORANDO
RELACIONAMENTO
 BASE: CONFIANÇA E COOPERAÇÃO
 VISÃO CONTRATUAL - PROCESSO
 ESTRUTURAÇÃO PRÁTICA:
 BENEFÍCIOS : GANHO MÚTUO
 DEFINIR DIREITOS E OBRIGAÇÕES
 CONTRATOS EFICAZES
 SOLUÇÕES DE CONFLITO
COORDENAÇÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
 AVALIAÇÃO DO EFEITO CHICOTE
 COMPROMETER A ALTA GERÊNCIA
 FAVORECER À COORDENAÇÃO
 INCENTIVAR A COMUNICAÇÃO
 VISAR A CADEIA INTEIRA
 UTILIZAR T.I.
 DIVIDIR IQUALMENTE OS BENEFÍCIOS OBTIDOS
TIPO DE OBJETIVOS NAS
PARCERIAS
 VISÃO CLIENTE
 DO FORNECEDOR
 CUSTOS MENORES
 VENDAS MAIORES
 ESTOQ. MENORES
 FIDELIZAÇÃO
 T.R. MENORES
 NIVEL DE SERVIÇO
 FORNEC. MENOR
 MENOR CUSTO
VARIABILIDADE
 FLEXIBILIDADE
 MAIOR VENDA
 VARIABILIDADE BAIXA
 PREVISÕES MELHORES
RELAÇÕES DE CONFIANÇA NA
PARCERIA
 ATITUDES COERENTES DE ACORDO COM O
ESPERADO
 COMPETÊNCIA EMPRESARIAL MUTUA
 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
 PROTEGER VULNERABILIDADE
 LEALDADE