LUIS FERNANDO DE ALMEIDA CARNEIRO
MAYRA ROSANA RIBEIRO
RITA DE CÁSSIA RADIGHIERI NAVARRO
O BALANCED SCORECARD AUXILIANDO NO GERENCIAMENTO DA
EMPRESA
Monografia
apresentada
à
Banca
Examinadora do Centro Universitário
Católico Salesiano Auxilium, como
requisito parcial para obtenção do título
de especialista em Gestão Empresarial
com Ênfase em Marketing e Recursos
Humanos, sob a orientação das Profªs.
M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro e M.Sc.
Heloísa Helena Rovery da Silva.
LINS
SP
2008
Carneiro, Luis Fernando de Almeida; Ribeiro, Mayra Rosana;
Navarro, Rita de Cássia Radighieri
C289b
O Balanced Scorecard auxiliando no gerenciamento da empresa
/ Luis Fernando de Almeida Carneiro; Mayra Rosana Ribeiro; Rita de
Cássia Radighieri Navarro .
Lins, 2008.
76p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium - UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação
Lato Sensu em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e
Recursos Humanos, 2008.
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro; Heloisa Helena Rovery
da Silva
1. Implementação. 2. BSC. 3. Gestão Empresarial. I Título.
CDU 658
LUIS FERNANDO DE ALMEIDA CARNEIRO
MAYRA ROSANA RIBEIRO
RITA DE CÁSSIA RADIGHIERI NAVARRO
O BALANCED SCORECARD AUXILIANDO NO GERENCIAMENTO DA
EMPRESA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em
Marketing e Recursos Humanos.
Aprovada em: _____/_____/_____
Banca Examinadora:
Profª. M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro
Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
UNIMEP-SP.
Assinatura: ______________________________________
1º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________
2º Prof(a): _______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________
DEDICATÓRIA
AOS PAIS
Dedico este trabalho de conclusão de curso para as pessoas que mais
amo, aos meus pais, Alcino e Maria José, a quem devo a vida e a minha
formação moral e ao meu irmão Paulo, pela compreensão e apoio nesta
jornada. E a todos meus familiares e amigos que direta ou indiretamente me
ajudaram, apoiaram e me deram força para prosseguir.
À PROFª E AMIGA MÁRIS
Quero muito agradecer essa pessoa por tudo que ela que ela me
proporcionou com sua atenção, carinho e amizade...
Esta extraordinária alma, nunca olha a quem ajuda... sempre faz com
dedicação e amor... E queria agradecer a você por tudo que me ajudou com
sua amizade...
Você é uma daquelas pessoas raras com um objetivo único de dar
alegrias às pessoas que lhe cercam... você que sempre está pronta a ajudar
não importando quem...
Quero agradecer de coração por tudo que você me ajudou a realizar...
Que Deus pague tudo isso...pois com certeza nunca poderei pagar tanta
gentileza...
Obrigado por tudo...
RITA
AOS PAIS
Ao meu pai Antonio e minha mãe Lurdes, por confiarem em mim e
estarem presente em todos os momentos da minha vida. Sempre com
carinho, dedicação e amor ensinaram-me que o importante na vida é sempre
ir a busca dos sonhos e, mesmo que pedras possam aparecer, e com elas
que crescemos e lapidamos nossa história. Agradeço pelos sorrisos, pelos
abraços, pelas broncas e, de peito aberto e alma explosiva, dedico a vocês
mais esta etapa conquistada em minha vida.
Muito obrigada, Amo Vocês!
À MINHA IRMÃ MÁRIS
Ufa!!! Eu não sabia que chegaria até aqui, tantas foram às lutas, o
cansaço, as noites mal dormidas, que até pensei em desistir e só hoje fui
perceber que consegui e que mais um obstáculo foi vencido dando um novo
ânimo e coragem para se começar novamente. Diante dessa luta diária
agradeço a você pelo seu apoio profissional e sentimental nessa caminhada.
É preciso amar as pessoas como se não houvesse o amanhã. Por que
se você parar pra pensar na verdade não há...
AO MEU NAMORADO: MARCO ANTONIO
A você que sempre me deu coragem e apoio nos momentos em que
mais precisei. Você que estava presente com toda dedicação de amor,
carinho, compreensão e principalmente muita paciência. Agradeço a Deus
por esse inestimável presente de ter você em minha vida. Amo-te.
Se eu não te amasse tanto assim, talvez perdesse os sonhos dentro
de mim e vivesse na escuridão... se eu não te amasse tanto assim, talvez
não visse flores por onde eu vi dentro do meu coração...
MAYRA
Ao meu namorado Fabio
Meu grande amor, companheiro e amigo obrigado por me entender, me
amar sinceramente, me dar apoio, cuidar de mim com tanto carinho e me
mostrar que tudo daria certo.
Obrigada por me fazer tão feliz e ensinar o verdadeiro significado do
amor todos os dias.
Aos meus pais Paulo e Ignez
Que em todos os momento me incentivaram com ternura e nunca
deixaram de confiar em mim fazendo de tudo o que puderam para que muito
dos meus sonho se realizassem, com a luz e amor que recebi ofereço essa
vitória à vocês.
Agradecer é admitir que houve um minuto em que se precisou de
alguém.
Agradecer é reconhecer que o homem jamais poderá guardar para si o
dom de ser suficiente.
Aos nossos mestres, que nos convidaram a voar em sua sabedoria,
mesmo sabendo que voar dependeria das asas de cada um de nós.
Aos nossos mestres que, pelas sua presença as marcaram nossas vidas
em um simples gesto ou ate num olhar, transmitiram-nos palavras
A vocês, o nosso simples, mas eterno obrigado.
RITA
AOS MEUS PAIS, DAVID E JOANA
Porque senão fossem por eles eu não estaria aqui hoje
escrevendo para eles....Obrigado pela força!!!!
Vocês são Imortais.....
A ORIENTADORA E AMIGA PROFª MÁRIS
Pela atenção e pela grande ajuda que você me deu num momento em
que eu mais precisava...
Obrigado mais uma vez e que Deus retribua em dobro pra você!!!
AS AMIGAS E PARCEIRAS MAYRA E RITA
Vocês não sabem o quanto sou grato a vocês....que sem hesitar me
acolheram tão carinhosamente no desenvolvimento desse trabalho....
Obrigado de coração pela força...Jamais esquecerei!!!!
LUIS FERNANDO
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo amor e proteção que nos permitem superar todos os
obstáculos da vida pessoal e profissional e por confortar-nos com momentos
felizes.
À Profª Ms. Máris de Cássia Ribeiro, pela atenção e orientação em todas
as etapas de nossa jornada. Suas críticas e sugestões foram de extremo valor
para o resultado final deste trabalho.
À Profª Ms. Heloísa Helena Rovery da Silva, pela dedicação, orientação
e, sobretudo, pela competência com que desenvolve seu trabalho.
Aos Professores que durante todos esses anos várias pessoas
colaboraram e nos ensinaram muitas coisas... E confessamos que não
aprendemos tudo que quisemos, mas aprendemos tudo que pudemos.
Andamos muito tentando alcançar este momento. E agora queremos revelar
nossos sinceros agradecimentos às pessoas que nos fizeram sorrir, chorar,
sentir, viver... crescer...
MAYRA, RITA E LUIS FERNANDO
RESUMO
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão empresarial
que mede o desempenho operacional, usando além dos indicadores
financeiros costumeiros, indicadores de acompanhamento da satisfação do
cliente, da eficácia dos processos operacionais internos e da capacidade de
inovação da empresa. O BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em
quatro áreas prioritárias: financeira, cliente, processo/aprendizado e
crescimento. É uma ferramenta gerencial, baseada em um mapa estratégico de
informações, onde é possível visualizar e acompanhar as metas e objetivos da
empresa. Muitas empresas ao serem criadas voltam sua preocupação para
atrair clientes e compor uma estrutura física, acreditando que estas atitudes
lhes garantirão a sobrevivência. No entanto, não há uma preocupação em
determinar qual será sua estratégia para acompanhar as mudanças que
ocorrem na economia e direcionar suas ações de forma que se mantenham
competitivas. Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e
missão da empresa em metas e indicadores específicos, os gerentes
converteram esses elementos da estratégia em quatro perspectivas distintas:
financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e
crescimento. Mas elas devem ser consideradas como um modelo e não como
uma camisa de força. Não existe um teorema matemático segundo o qual as
quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes, que são: perspectiva
financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva de inovação e aprendizado e
perspectiva interna da empresa. O BSC preenche a lacuna da grande maioria
dos sistemas gerenciais, que é a falta de um processo sistemático para
implementar e obter feedback sobre a estratégia utilizada, e quando utilizado
em pequenas empresas facilita o processo de gerenciamento ajudando a estas
na manutenção da sua sobrevivência e por envolver um menor número de
pessoas torna-se mais fácil a sua implementação.
Palavras-chave: Implementação. BSC. Gestão Empresarial.
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC) is a methodology of enterprise
management that measures the operational performance, using beyond the
usual, indicating financial pointers of accompaniment of the satisfaction of the
customer, of the effectiveness of the internal operational processes and the
capacity of innovation of the company. The BSC translates the mission and the
strategy of the company in four with priority areas: financier, customer,
process/learning and growth. It is a managemental tool, based in a strategical
map of information, where she is possible to visualize and to follow the goals
and objectives of the company. Many bred companies when being come back
its concern to attract customers and to compose a physical structure, believing
that these attitudes will guarantee the survival to them. However, she does not
have a concern in determining which will be its strategy to follow the changes
that occur in the economy and to direct its action of form that if they keep
competitive. To create a BSC that effectively translates the strategies and
mission of the company in goals and dedicated displays, the controlling had
converted these elements of the strategy into four distinct perspectives:
financier, of the customers, the internal processes, and the learning and growth.
But they must be considered as a model and not as a force shirt. Which does
not exist a mathematical theorem according to the four perspectives is
necessary and enough, that are: financial, perspective perspective of the
customers, perspective of innovation and learning and internal perspective of
the company. The BSC fills the gap of the great majority of the managemental
systems, that is the lack of a systematic process to implement and to get
feedback on the used strategy, and when used in small companies it facilitates
the management process helping to these in the maintenance of its survival and
for involving a lesser number of people becomes more easy its implementation.
Key- word: Implementation. BSC. Enterprise management.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Perspectivas do Balanced Scorecard ................................................ 25
Figura 2: Gestão estratégica
quatro processos.............................................. 46
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC - Balanced Scorecard
ABC - (Activity Based Cost)
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................... 14
CAPÍTULO I: BALANCED SCOREDCARD: UM ENFOQUE ESTRATÉGICO 16
1
A UTILIZAÇÃO ORIGINAL DO BALANCED SCORECARD E SUAS
ALTERAÇÕES .................................................................................................. 16
1.2
Balanced Scorecard: Aplicação e conceito............................................. 17
1.2.1 Evolução do conceito Balanced Scorecard ............................................ 18
1.2.1.1 Sistema de medidas de desempenho ................................................... 18
1.2.1.2 Sistema de comunicação e alinhamento............................................... 19
1.2.1.3 Sistema de gestão estratégica .............................................................. 20
1.2.1.4 Sistemas de gestão de desempenho .................................................... 22
1.2.1.4.1 Gestão orientada por custo ................................................................ 22
1.2.1.4.2 Gestão orientada por resultados ........................................................ 22
1.2.1.4.3 Gestão orientada para a estratégia .................................................... 22
1.3
Objetivos estratégicos e perspectivas de gestão ................................... 24
1.4
Desenhando o mapa estratégico de gestão da empresa ....................... 24
1.4.1 Proposição de valor................................................................................. 25
1.4.2 Desenvolvimento do negócio .................................................................. 27
1.4.3 Perspectiva Financeira............................................................................ 28
1.4.4 Perspectiva de clientes ........................................................................... 31
1.4.5 Perspectiva de processos internos ......................................................... 34
1.4.6 Perspectiva de aprendizado e crescimento ............................................ 36
1.5
As medidas, as metas e as ações .......................................................... 38
1.5.1 Medidas ................................................................................................... 38
1.5.2 Metas....................................................................................................... 42
1.5.3 Planos de ação........................................................................................ 43
1.6
BSC como um sistema de gestão estratégica ........................................ 44
1.6.1 Formular .................................................................................................. 46
1.6.2 Comunicar ............................................................................................... 48
1.6.3 Planejar ................................................................................................... 49
1.6.4 Avaliar...................................................................................................... 51
1.7
Necessidade de mudança na contabilidade ........................................... 53
1.8
A ineficiência dos antigos sistemas gerenciais contábeis ...................... 55
CAPÍTULO II
BALANCED SCORECARD: CONTRIBUINDO PARA O
GERENCIAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES..................................................... 57
2.2
Conceituando Balanced Scorecard ........................................................ 57
2.1
Implementação........................................................................................ 60
2.2
Alinhar as organizações às estratégias .................................................. 60
2.3
Converter a estratégia em processo contínuo ........................................ 61
2.4
Propósitos do Balanced Scorecard......................................................... 62
2.5
Gerenciando a Estratégia ....................................................................... 62
2.6
Barreira nº 1: Visão e estratégia não executáveis .................................. 63
2.6.1 Barreira nº 2: Estratégia não associada às metas de departamentos,
equipes e indivíduos .......................................................................................... 64
2.6.2 Barreira nº 3: estratégias não associadas a alocação de recursos........ 65
2.6.3 Barreira nº 4: Feedback tático, não estratégico...................................... 66
2.6.4 Benefícios do uso do BSC ...................................................................... 67
2.6.5 Feedback e o processo de aprendizado estratégico .............................. 68
2.6.6 Feedback estratégico .............................................................................. 68
CONCLUSÃO .................................................................................................... 70
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 71
14
INTRODUÇÃO
O sucesso de um empreendimento está no seu propósito principal,
naquilo que está definido na sua missão, visão e estratégia. Ter um produto
revolucionário, com um ótimo preço e com uma qualidade acima da
concorrência, pode fazer a diferença, porém não é tudo. Há necessidade de
entender como funciona o complexo empresarial, o processo da organização, e
dotá-la de instrumentos que indiquem, a cada momento, como está a empresa
e dê meios para que cada responsável em cada atividade possa corrigir o rumo
com agilidade e eficácia.
O BSC se diferencia de todos os outros modelos de gestão porque ele
pode agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiros que
existem desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de
desempenho. É uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as
evoluções das decisões da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada
pessoal na organização deve entender cada aspecto ligado a estratégia, para
que o sucesso seja pleno.
O principal efeito ou realização desta ferramenta é a sua capacidade de
possibilitar aos gerentes o poder de medir tudo. Ele abriga no seu conceito a
dimensão de avaliação de eventos não financeiros, fazendo com que tudo na
organização passe a ser medido.
Medir a estratégia permite que se confirme ou coloque de lado as ações
de causa e efeitos assumidos quando foi estabelecida a estratégia. É uma
informação vital. A estratégia está baseada naquilo que irá criar valor para a
organização.
A utilização do BSC é um fator determinante para o sucesso, pois são
identificadas as principais causas que afetam o desempenho organizacional,
sendo que esta metodologia permite esse tipo de avaliação, inclusive,
permitindo a correção de determinados objetivos ou indicadores por não ter
uma
relação
de
causa
e
efeito
com
o
que
se
deseja
alcançar.
Outro ponto positivo dessa aplicação é a estruturação geral de
indicadores, facilitando o controle, inclusive visual, do desempenho e
performance da empresa.
15
Com o objetivo de demonstrar a importância do BSC auxiliando no
gerenciamento da empresa, foi realizada uma revisão bibliográfica que abrange
o período de 1997 a 2008 sobre os assuntos principais do trabalho, aonde
chegou-se ao seguinte questionamento:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que contribui para
um gerenciamento mais eficaz dos recursos disponíveis?
Em resposta a esse questionamento foram colocados os seguintes
pressupostos que norteiam o presente trabalho.
A contabilidade não desempenhava o papel principal de promover ou
implementar
inovações
tecnológicas
e
mudanças
organizacionais,
ela
desempenhava um papel crítico desenvolvendo novas medidas não financeiras
de desempenho, tais como produtividade, qualidade, custos de inventário, etc.,
para avaliar o progresso da empresa em relação aquelas mudanças.
O Balanced Scorecard busca estratégias e ações equilibradas e
balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização,
permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior
competência,
detectando
e
indicando
as
áreas
para
eliminação
de
incompetências. É um sistema voltado para o comportamento e não para o
controle. Seus indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia
organizacional em um sistema de contínua monitoração.
O presente trabalho apresenta-se estruturado em dois capítulos:
Capítulo I: aborda sobre a evolução histórica do BSC, sistemas de
gestão, perspectivas, medidas, metas, planos de ação, planejamento,
necessidade de mudança e ineficiência dos sistemas antigos.
Capítulo II: discorre sobre o enfoque específico conceituando o BSC, a
implementação, feedback e gerenciamento da empresa.
E, finalmente, é apresentada a conclusão.
16
CAPÍTULO I
Balanced Scoredcard: Um Enfoque Estratégico
1
A UTILIZAÇÃO ORIGINAL DO BALANCED SCORECARD E SUAS
ALTERAÇÕES
Segundo
Peixinho
(2003)
as tradicionais
medidas
contábeis e
financeiras não mais ajudavam e que, ao contrário, elas dificultavam a empresa
a criar valor econômico para o futuro; David Norton, excecutivo do Instituto de
Pesquisa da Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG sob consultoria
acadêmica de Robert Kaplan, em 1990, desenvolveu um projeto que abrangia
várias empresas e que tinha o objetivo de elaborar um novo modelo de
medidas de desempenho.O fundamento do projeto foi o modelo usado pela
Analong Devices para medir o índice de progresso em atividades de melhoria
contínua e o seu scorecard, que continha as medidas tradicionais financeiras e
outras operacionais.
De acordo com Chiavenato; Cerqueira (2003) a jornada em busca de
excelência da gestão, ou pela melhoria do desempenho global, nada mais é
que uma sucessão de processos decisórios da liderança, os quais guardavam
entre si uma relação de atencedente-conseqüente.
Segundo Costa (2006), o estudo de Kaplan e Norton foi direcionado para
chegar a um scorecard multidimensional. Posteriormente, passou a ser
chamado de Balanced Scorecard, para indicar a característica de equilíbrio
(balanceamento) entre as medidas de curto e longo prazo, entre as medidas
financeiras e as não financeiras, entre os indicadores de tendência e os de
ocorrência e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.
A intenção dos executivos era utilizar o scorecard multidimensional
balanceado de maneira inovadora, muito diferente da que vinha sendo
proposta, não apenas como um sistema de medição e avaliação de
desempenho, e sim utilizá-lo para comunicar as estratégias e a elas alinharem
as empresas que dirigiam. Foram esses executivos que logo perceberam que,
apesar de desenvolvido para ser um sistema de medição de desempenho, o
17
BSC podia ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia da
empresa.Constatou-se então que um conjunto de medidas associado a quatro
perspectivas definidas no Balanced Socorecard comunicava e ajudava a
implementar uma estratégia consistente.
A primeira vinculação do Balanced Scorecard com a estratégia das
empresas, curiosamente, não foi feita pelos seus autores e sim por dois
executivos desvinculados da academia e/ ou das empresas de consultoria.
Foram os executivos da Rockwater e da FMC Corporation que logo
perceberam que, apesar de desenvolvido para ser um sistema de medição de
desempenho, o BSC podia ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia
da
empresa.Foram
as
experiências
com
outras
dez
empresas
que
comprovaram que o uso sugerido pelos exercícios da Rockwater e da FMC
Corporation podia ser generalizado.
Essas experiências, além do mais, demonstravam a importância de se
montar um conjunto de medidas que descrevesse a trajetória da estratégia da
empresa e ajudasse a refinar o sistema de gerenciamento da estratégia. A
prática mostrou que os gestores podiam utilizar o sistema não só para
comunicar estratégias, mas também para gerenciá-la. Segundo Costa (2006),
Kaplan registrou que o sistema de mensuração, que havia se transformado em
sistema de comunicação e alinhamento estratégico, estava começando a ser
explorado como um sistema de gerenciamento de estratégia. O sucesso com
essa nova utilização permitiu que, posteriormente, Kaplan e Norton
apresentassem o Balanced Scorecard como um sistema gerencial essencial.
Segundo Costa (2006) o que era uma preocupação deu origem,
inicialmente, a um sistema de medição de desempenho que se transformou,
primeiro, em um sistema de comunicação e alinhamento estratégico e, depois,
num sistema de gerenciamento da estratégia, culminando numa nova forma
organizacional focada na estratégia.
1.2
Balanced Scorecard: Aplicação e conceito
De acordo com Chiavenato, Cerqueira (2006), Balanced Scorecard é a
ferramenta para facilitar a construção do sistema de gestão estratégica por
18
meio da padronização dos indicadores e de sua conseqüente disponibilizacão
para uso. Utilizam-se os recursos de tecnologia da informação disponíveis na
organização além de uma relação de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos.
Segundo Costa (2006), a prática mostrou que os gestores podiam utilizar
o sistema não só para comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la.
De acordo com Kaplan, Norton (1997), os conceitos dos componentes
do mapa estratégico foram organizados e apresentados, mostrando de maneira
mais direta os aspectos que deveriam ser considerados para análise em cada
perspectiva, para cada proposição de valor. Mapas estratégicos, modelos
(templates, que foram traduzidos indevidamente como gabaritos) foram, então,
apresentados com o propósito apenas de servir como guia de discussão inicial
dentro de uma empresa. As empresas não devem simplesmente transformar
esses modelos nos seus mapas, são apenas guias para discussão que devem
ser utilizados quando a empresa ainda não tem o hábito de promover
discussões sobre o desdobramento da sua estratégia.
1.2.1 Evolução do conceito Balanced Scorecard
1.2.1.1 Sistema de medidas de desempenho
De
acordo
com
Costa
(2006)
o
fenômeno
e
complexo
ou
multidimensional, concluiu que uma única medida não contemplara fatores
importantes e mesmo indispensáveis. Se fatores importantes não forem
captados, o desempenho de curto prazo pode melhorar, mas não se terá
garantia de que esse desempenho contribuirá para a continuidade da empresa.
É preciso usar uma cesta de medidas que ajudem o gestor a não perder o foco
no lucro de longo prazo.
O ambiente competitivo, de mudanças impõe aos gestores a
necessidade não só de avaliar o desempenho passado, mas também de saber
se eles estão criando valor futuro.
19
Na Era da informação, saber explorar ativos intangíveis é mais
importante que saber investir e administrar ativos físicos. Não existe uma
medida única informando quais as metas que precisam ser alcançadas com a
finalidade de criação de valor futuro, é necessário recorrer a indicadores de
tendências.
Os indicadores deviam estar presentes num sistema de avaliação de
desempenho que captasse as características dos novos processos produtivos,
que expressasse a nova maneira de enxergar o negócio. É necessário
aumentar a abrangência das medidas de desempenho sem aumentar o número
de indicadores.
Segundo Costa (2006), o Balanced Scorecard reúne em apenas um
relatório as medidas que indicam o alcance das metas necessárias para a
criação de valor futuro, combinando a diversidade de elementos típicos de uma
empresa com agenda competitiva.Isso, para a empresa, significa:
a) tornar-se orientada para seus clientes;
b) ser capaz de dar respostas rápidas;
c) qualificar a equipe de trabalho;
d) reduzir o tempo de lançamento de novos produtos; e
e) gerir para o longo prazo.
Esse conjunto de medidas balanceadas não desconsiderava as medidas
financeiras tradicionais, mas a complementava com as medidas operacionais
que podiam ser vistas como direcionadoras de futuros desempenhos
financeiros, ou melhor, como fatores que direcionavam os valores futuros.
1.2.1.2 Sistema de comunicação e alinhamento
As medidas de desempenho no BSC, são desenhadas a partir de uma
concepção geral da estratégia da empresa e não a partir das necessidades
específicas de cada área. A necessidade especifica de cada área só são
consideradas caso sejam determinantes do desempenho da empresa no
cumprimento da estratégia. A ordem dos fatores, neste caso, altera o produto.
A ferramenta requer que sejam estabelecidas medidas que efetivamente
20
indiquem se a estratégia delineada pela organização está sendo implementada
e executada satisfatoriamente.
O BSC não contém um conjunto de medidas de desempenho genérico,
uma vez que cada empresa tem uma particular missão, uma particular visão,
uma particular estratégia, e, portanto, um particular conjunto de medidas
adequadas. O conjunto de indicadores que fazem parte do BSC deve ser
construído de acordo com a missão da empresa, sua estratégia, tecnologia e
cultura. Diferentes situações de mercado, estratégias de produtos e ambientes
competitivos requerem diferentes scorecards. É fundamental ter presente que o
ponto central do BSC não é o controle, mas a visão e a missão da empresa.
O BSC mostrou-se capaz de comunicar estratégia e alinhar a empresa
ao seu cumprimento. Foi a percepção dessa característica que levou os
executivos a utilizá-la numa maneira diferente, não como simples conjunto de
indicadores de desempenho, mas como instrumento de comunicação e
alinhamento à estratégia.
O sistema tradicional de gestão mede o desempenho passado, com o
objetivo de controlar comportamentos para manter as unidades organizacionais
de acordo com um plano pré-estabelecido. Com o foco no controle do que foi
pré-estabelecido, principalmente em curto prazo (por meio de orçamento), o
sistema tradicional de gestão tem-se mostrado inábil para ligar a estratégia de
longo prazo da empresa com as suas ações de curto prazo.
O BSC mostrou-se um instrumento útil para traduzir a estratégia da
empresa em objetivos específicos mensuráveis, tanto os de curto prazo quanto
os de longo prazo. Mostrou-se também útil para estabelecer a ligação lógica
entre eles, com mais eficácia do que os sistemas tradicionais de controle.
O BSC, diferentemente das ferramentas gerenciais tradicionais, explicita
a ligação do planejamento estratégico com o planejamento operacional, ao
detalhar os passos do desdobramento da vantagem competitiva em ações.
Essas ações demandam recursos operacionais e financeiros que deverão estar
contemplados
orçamento.
no
planejamento
operacional
e,
conseqüentemente,
no
21
1.2.1.3 Sistema de gestão estratégica
Segundo Costa (2006), da percepção de que o BSC podia ser usado
como um sistema de comunicação, informação e aprendizado sobre a
estratégia da empresa, basta um passo lógico para a percepção de que ele
podia ser utilizado como um novo sistema de gestão estratégica, realizando
seu verdadeiro pontencial.
A primeira metáfora usada por Kaplan e Norton (1997) para
expressarem a diferença entre o que se pode gerir com os sistemas gerenciais
tradicionais e com o BSC foi a diferença entre pilotar um navio isolado por um
ambiente estável até o seu destino e pilotar um barco em uma competição (sob
mudanças nas condições de tempo e do mar).
O comportamento das empresas tradicionais foi comparado ao caso do
navio que parte de um porto em direção a outro porto pré-determinado. O
modelo de comando e controle de uma organização é similar ao do capitão de
um navio (executivo- chefe), que determina a direção e a velocidade com os
quais o navio (unidade de negócio) deve navegar. Os marinheiros (gestores e
funcionários de linha de frente) seguem as ordens e implementam os planos
determinados pelo capitão. Os sistemas operacionais e de controle gerencial
são estabelecidos para garantir que os gestores e os funcionários hajam de
acordo com o plano estratégico estabelecido pelos executivos seniores. Esse
processo linear de estabelecer uma visão e uma estratégia, de comunicá-la e
ligá-la a todos na organização é alinhar processo simples de realimentação
(single-loop feedback process). Nesse processo, o objetivo a ser alcançado
permanece viável ou se os métodos usados para alcança-los ainda não são
apropriados. Apenas serve para monitorar desvios em relação ao planejado.
Os gestores, obviamente, precisam saber se sua estratégia planejada
está sendo executada de acordo com o plano estabelecido, mas isso não é
suficiente. É preciso saber também se as hipóteses fundamentais traçadas
quando do lançamento da estratégia permanecem válidas. O BSC atende a
essas duas demandas. Assim, mostrou-se um importante instrumento de ajuda
aos gestores no ambiente competitivo moderno. O mecanismo que permite que
se façam esses dois questionamentos e o processo duplo de aprendizado.
22
De acordo com Costa (2006) o BSC permite que o gestor reflita sobre a
validade da estratégia traçada e a viabilidade de sua execução. Ao avaliar as
condições de planejamento e de execução da estratégia, a empresa aprende
sobre as relações causais entre ações e estratégia, permitindo que o
desdobramento da estratégia em ações seja cada vez mais apurado. Tem-se,
então, um efetivo sistema de gestão estratégia.
Segundo Chiavenato, Cerqueira (2003) o BSC não é apenas um painel
de indicadores e desempenho. É uma ferramenta facilitadora da implantação e
implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações e,por
conseqüência focada na estratégia.
Aplicada na organização que já tem definido seu direcionamento
estratégico e sua visão de futuro, constituiu-se também numa ferramenta
gerencial que permite a tradução da visão do futuro da organização em
objetivos estratégicos correlacionados entre si e definidos dentro da
perspectiva financeira e não financeira escolhida pela liderança.
Segundo esta definição, então, discutem-se as ações relativas às
medições ou aos indicadores, relacionados aos objetivos estratégicos, que
devem fazer a visão do futuro acontecer. Assegura-se, assim, um adequado
alinhamento das ações das pessoas e dos times com a estratégica da
organização, criando-se, em decorrência, uma organização, que aprende,
focalizada na estratégia.
1.2.1.4 Sistemas de gestão de desempenho
Segundo Costa (2006), a evolução dos modelos organizacionais
surgiram e evoluíramos sistemas de gestão de desempenho, conforme abaixo
descritos:
1.2.1.4.1 Gestão orientada por custo
Este sistema, era apropriado para o ambiente empresarial vivenciado na
sociedade industrial, valorizava os ativos tangíveis, cujos indicadores refletiam
23
o desempenho financeiro das empresas, tais como: demonstrativo do fluxo de
caixa, balanço patrimonial, margem de contribuição, entre outros.
O sistema operava de forma hierarquizada no estilo top down. Nesse
paradigma de contabilidade gerencial destacava-se o controle dos custos em
termos de produtos, clientes e funções. Além disso, enfatizava o enfoque
interno, bem como o valor agregado representava o conceito-chave. Tal
sistema, concebido para empresas industriais do século XIX e do princípio do
século XX, tornou-se inadequado para o ambiente dinâmico e de rápidas
transformações dos dias atuais.
1.2.1.4.2 Gestão orientada por resultados
Este
sistema surgiu num ambiente
de
rápidas transformações
tecnológicas e num mercado em crescente competitividade. Manter-se
competitivo passou a ser fator determinante para a sobrevivência da empresa.
Nele, a trilogia: sistema de custo, de informações e de planejamento e controle
da produção, devem ser considerada de forma integrada, afirma Soares e
Prochnik (2003).
A gestão orientada por resultado, própria da sociedade da informação,
onde se globalizaram todos os níveis de relacionamentos, faz com que as
empresas flexibilizem suas estratégias e, para assegurar sucesso, migrem de
economia de escala para produto personalizado de qualidade.
Nesse
contexto,
posicionamento
além
estratégico
da
do
custo,
empresa,
crescem
fatores
de
importância,
relacionados
com
no
o
atendimento ao cliente, a qualidade dos produtos/serviços, a eliminação dos
desperdícios, a minimização dos estoques, o prazo, a otimização de ciclos de
produção, o contínuo aperfeiçoamento, entre outros.
1.2.1.4.3 Gestão orientada para a estratégia
Este sistema parte da premissa de que na sociedade do conhecimento a
vantagem
competitiva
deriva
mais
dos
recursos
intangíveis,
como
24
conhecimento, capacidade e relacionamentos criados pelos empregados, do
que investimentos em ativos físicos e do acesso de capital. Além de incorporar
vários princípios definidos na gestão da qualidade total, este sistema
estabelece uma abordagem focada na estratégia. A ação estratégica tem
prevalência sobre a própria estratégia em si, e a sua implementação devem ser
compartilhadas por todos da organização. A gestão orientada para a estratégia
deve ser considerada como um processo contínuo estimulado e liderado pela
alta administração.
Este sistema, além de preservar as mensurações de desempenho
financeiro, complementa com vetores de desempenho não-financeiros,
emanados da visão e da estratégia da organização.
1.3
Objetivos estratégicos e perspectivas de gestão
Segundo Costa (2006), o que deve ser enfatizado não é a perspectiva
ou dimensão de gestão, mas a estratégia e as metas estratégicas em cada
uma das perspectivas/ dimensões de gestão. A questão fundamental não se
refere à dimensão a ser enfatizada. Metas definidas em diferentes perspectivas
podem ter a mesma prioridade na agenda. Em uma mesma perspectiva pode
haver metas que serão alcançadas em momentos diferentes.
Não há uma receita para identificar o que deve ser feito primeiro. O que
determinará isso é a relação de causa e efeito entre as ações para alcançar as
metas delineadas. É essa relação de causa e efeito entre as ações que
determinará a ordem e o momento em que uma particular ação ou objetivo
deve ser enfatizado.
O uso do BSC previne a subotimização dos recursos. Ao tratar as
variáveis-chave para a gestão de forma integrada, permite que os gestores
analisem os efeitos de alcançar um melhoramento de uma área em detrimento
de outra. Afinal, há várias formas de se atingir um mesmo objetivo. Se essas
formas forem analisadas separadamente, por área, podem promover um
25
melhoramento em determinada atividade a curto prazo, mas comprometer o
futuro do negócio.
1.4
Desenhando o mapa estratégico de gestão da empresa
Fonte: Costa, 2006, p.24
Figura 1: Perspectivas do Balanced Scorecard
1.4.1 Proposição de valor
Segundo Costa (2006), a proposição de valor é o valor a ser criado e
entregue ao cliente, para que esse se sinta satisfeito. Ao fazer isso, ela define
os atributos importantes a serem entregues ao cliente. Uma vez definidos
esses atributos, a empresa deve estruturar seus processos operacionais, suas
26
atividades de suporte, suas habilidades e investimentos necessários. Para
cumprir com a estratégia e criar valor para o acionista, a empresa precisa
alinhar todas as suas atividades, investimentos e habilidades de forma
consistente. O elemento central da estratégia, que direcionará esse
alinhamento, é a proposição de valor.
O primeiro passo para desdobrar a estratégia pelas perspectivas é a
empresa definir a proposição de valor com a qual trabalhará. Diferentes
proposições de valor produzirão diferentes desdobramentos, desde a
perspectiva financeira até a de aprendizado e crescimento. Kaplan e Norton
(1997) sugerem quatro proposições de valor, desenhando um modelo de mapa
para cada uma delas. Há, então, um modelo para excelência operacional, outro
para liderança de produto, outro mais para soluções completas para o cliente e
um outro para aprisionamento/ escravização do cliente.
O mapa modelo não é uma camisa de força para as empresas, e sim
uma base, um ponto de partida para a empresa pensar sobre seu próprio
negócio e não esquecer de certos focos que são determinados pela proposição
de valor escolhida.
Uma empresa que está inserida em um mercado altamente competitivo,
que produz um produto ou serviço sem muita margem para diferenciação, tipo
commodity, não adianta querer competir com uma estratégia de liderança de
produto. O próprio mercado já orienta a empresa em qual proposição ela deve
atuar.
Os processos gerenciais de tomada de decisão, controle, as políticas de
incentivo e remuneração, treinamento e recrutamento são muito diferentes para
cada proposição. Querer trabalhar com as duas proposições em uma mesma
empresa usando os mesmos recursos, políticas e procedimentos, é trabalhar
em regime de exceção o tempo todo, gerando insatisfação interna e externa.
A empresa que está em um mercado que permite a diferenciação de
produto e define a liderança de produto como a estratégia terá seus processos
atividades e cultura organizacional estruturados para inovação de produtos/
serviços. Para ser reconhecida como líder em produto, a empresa terá que ter
uma estrutura de produção flexível, para poder adaptar-se às constantes
27
inovações. Precisa controlar a produção com foco não na padronização, mas
na qualidade dos atributos inovadores. A cultura organizacional não só deve
incentivar a inovação, imaginação do futuro, experimentação, como também
não punir idéias que não tiveram sucesso.
Ser líder em um produto, não é só entender o consumidor e suas
necessidades atuais melhor que o concorrente. Precisa ir além. Só
criando o clima e estrutura para a imaginação e a experimentação é
que o sucesso se sustentará. (COSTA,2006, p. 24)
Outras empresas escolhem a estratégia de aprisionar/ escravizar seus
consumidores. A intenção é tornar o custo da migração para um concorrente
muito alto. Para não facilitar essa migração, a empresa precisa também
trabalhar com inovações constantes, afinal, se seu produto se torna obsoleto, o
custo de oportunidade de migrar para o concorrente se reduz. Esse tipo de
empresa, em geral, além de inovadora, é pioneira. Lançar primeiro um produto
com essas qualificações exclusivas é uma das formas de aprisionamento. Ao
lançar produtos complementares ao principal, só será possível comprar da
mesma marca ou trocar todo o sistema.
Essa proposição de valor requer todas as características presentes na
empresa com proposição de valor de inovação. Mas, além delas, é preciso
gerir a exclusividade e a compatibilidade com os produtos concorrentes. A
compatibilidade pode até existir desde que se controle essa rede de
fornecedores de itens complementares. Todos os atributos que tornam o
produto exclusivo devem ser entregues com qualidade e geridos com atenção
especial.
1.4.2 Desenvolvimento do negócio
Para desenhar o mapa específico da empresa, além de identificar a
proposição de valor, há que se decodificar o estágio de desenvolvimento do
28
negócio. Os temas genéricos de rentabilidade, crescimento, produtividade são
importantes para qualquer empresa, mas a cada estágio de desenvolvimento
do negócio um desses aspectos é mais importante que outro. Em cada estágio,
uns temas têm caráter estratégico e outros, operacional.
Toda empresa tem a preocupação genérica de reduzir custos e
aumentar receitas. No mapa estratégico, no entanto, é preciso ser mais
específico, pois, dependendo da fase de desenvolvimento do negócio, alguns
aspectos de custos são mais importantes que outros. Em cada momento do
desenvolvimento do negócio, certas características devem ser enfatizadas e
outras subordinadas a essas.
Uma empresa que está entrando em um mercado novo, em um primeiro
momento, deverá se ater ao objetivo de ganhar esse mercado. É claro que
custo importa, mas não é todo tipo de custo que tem importância estratégica.
Os custos do produto ou serviço, nesse instante de entrada em um mercado
novo, estão dados, pois já foram definidos em um plano de negócios. Esses
custos devem ser controlados no nível operacional. O que deve ser monitorado
de perto pela alta administração, nessa fase, é a comparação dos custos
decorrentes do esforço de expansão com o resultado proporcionado por esse
esforço. O custo desse esforço inclui custos tais como de distribuição,
estocagem, mapeamento de demanda e inovação, ou seja, de processos
internos que devem estar focados nas várias formas de entrar no mercado.
Custos de produção se tornarão estratégicos quando a empresa já
estiver no mercado. Nessa fase, o ganho de produtividade passa a ser mais
importante e a participação do mercado passa a ser controlada rotineiramente,
ou seja, na operação. O foco das mudanças, da inovação, da operação não
estará mais nas várias formas de entrar no mercado. O foco desses processos
internos, nessa fase, estará no aumento de margem. Nessa fase em que a
empresa já é uma concorrente relevante no mercado, o estratégico passa a ser
a margem do produto.
Segundo Costa (2006), Kaplan e Norton enfatizaram três diferentes
estágios do negócio, para os quais devem ser definidos conjuntos diferentes de
medidas, pois os objetivos são também diferentes:
29
a) rápido crescimento (rapid growth), quando a empresa está entrando
no mercado;
b) sustentação (sustain), quando a empresa já não é mais uma
promessa e sim, efetivamente, uma concorrente no mercado;
c) colheita (harvest), quando a empresa já tem uma posição
consolidada.
1.4.3 Perspectiva Financeira
As medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as
estratégias definidas, implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é
medido pela sua lucratividade, pelo crescimento do negócio e pelo incremento
do valor para o acionista. Se os indicadores financeiros não mostram o
esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até
mesmo na definição das estratégias.
No entanto, as empresas, normalmente, definem objetivos financeiros e
medidas financeiras genéricos, que expressam essencialmente o resultado
final esperado. O mapa estratégico requer um detalhamento maior para que
possa efetivamente indicar como a empresa acredita poder alcançar o
desempenho esperado nesses itens. Portanto, além das medidas de resultado,
é preciso, ainda na perspectiva financeira, definir alguns objetivos e medidas
específicas, chamadas no modelo de medidas de tendência.
Se a empresa tem muitos espaços ociosos e mal aproveitados, pode-se
pensar em aumentar a receita em função desses espaços. Se a empresa não
tem espaço ocioso, mas está mal organizado, a empresa pode pensar primeiro
em alternativas de receitas novas e depois na adaptação de seu espaço. A
ordem de causação é importante, pois define o critério para que os gestores
procurem e decidam por alternativas de ação.
Se o mapa apresentar tanto objetivos de aumento de receita quanto de
aproveitamento de espaço, ele não estará indicando a prioridade. Uma
30
alternativa é apresentar o objetivo que for fundamental, como objetivo
estratégico, e o objetivo que for secundário ou subordinado àquele, como uma
medida do objetivo estratégico, indicando que esse aspecto também deve ser
considerado para atingir aquele objetivo principal. Não é uma boa alternativa
deixar esse detalhamento para as metas ou planos de ação, pois se corre o
risco de perder o alinhamento, uma vez que na própria dinâmica do desenho
essa prioridade será transmitida verbalmente para os vários níveis de gestores
envolvidos e ruídos surgirão nessa comunicação.
Se a proposição de valor fora de excelência operacional, a redução de
custos e de ociosidade e o aumento de mercado são de preocupações
financeiras comuns. A especificidade está em identificar qual ou quais desses
temas são mais críticos para a empresa em cada momento e como a mudança
de desempenho deve ser encaminhada. Se a proposição for a de liderança de
produto, a empresa terá sempre como preocupações financeiras comuns a
gestão do custo no ciclo de vida dos produtos e a margem da cesta dos
produtos, ou seja, o foco estará na gestão da inovação constante.
No estágio de rápido crescimento, os objetivos financeiros enfatizarão o
crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos
produtos e novos serviços, os sistemas, a capacitação de funcionários, o
estabelecimento de novos canais de marketing, vendas e distribuição,
mantendo um nível adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e
processos.
No estágio de sustentação, os objetivos financeiros enfatizarão as
medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre capital investido, lucro
operacional e margem bruta. Os investimentos em projetos, nesse estágio,
serão avaliados por análises de padrões, fluxo de caixa descontado e
orçamento de capital. Alguns podem incorporar o valor econômico agregado e
o incremento de valor para o acionista. Essas medidas representam o objetivo
financeiro clássico: excelente retorno sobre o capital investido.
No estágio de colheita, a ênfase financeira recairá sobre o fluxo de
caixa. Qualquer investimento deverá prover retorno em caixa certo e imediato,
pois o objetivo não é maximizar o retorno sobre o investimento. Os gastos com
pesquisa e desenvolvimento se escasseiam, pois o ciclo de vida do negócio
31
está em seu estágio final. Nesse caso, variáveis que possam comprometer o
desfecho planejado do negócio (uma venda, uma liquidação, por exemplo)
devem ser monitoradas. Essas variáveis podem ser o endividamento
crescente, a contaminação ambiental, a insatisfação de clientes etc.
Os temas financeiros mais usados pelas empresas, para realizar a
estratégia, são: crescimento e mix de receita; redução de custo e aumento de
produtividade; utilização de ativos e estratégia de investimento. Eles podem ser
usados em qualquer um dos três estágios estratégicos antes referidos. As
medidas financeiras, no entanto, é que serão diferentes de acordo com o caso.
Esses temas também podem ser reorganizados em dois outros grupos
genéricos: crescimento e produtividade. Pode-se crescer aumentando a fonte
de receitas ou o valor por cliente atual. Pode-se obter ganho de produtividade
mediante a redução dos custos ou a melhor utilização dos ativos.
A preocupação quanto ao crescimento e mix de receita é diferente em
cada fase do negócio. No estágio de crescimento rápido, o indicador mais
apropriado pode ser a taxa de crescimento por segmento, pois se está
entrando no mercado e o objetivo é medir o resultado das táticas usadas, para
aumentar ou não a agressividade. A participação de mercado por clientes-alvos
expressa melhor os objetivos típicos de quem está no estágio de sustentação,
no qual o crescimento é mais lento e exige um esforço muito maior. No estágio
da colheita, a empresa já cresceu e já conquistou a participação de mercado
esperada. Resta, então, como preocupação maior em relação a crescimento e
mix de receita, a rentabilidade por linha ou por cliente-alvo, pois a decisão
estratégica é continuar ou não naquele segmento ou com aquele produto.
Os indicadores financeiros, em cada fase, então, devem expressar o tipo
de decisão estratégica que será tomada. Os objetivos financeiros de longo
prazo devem nortear as ações de curto e médio prazo. Assim, não se deve
gerir os indicadores operacionais sem ter em conta os reflexos que geram nos
indicadores financeiros. Para que essa ligação seja clara, os indicadores
financeiros não
podem
ser apenas os tradicionais de
produtividade ou liquidez, entre outros.
rentabilidade,
32
Os objetivos estratégicos financeiros devem endereçar qual desses
aspectos é mais importante no momento, mas as medidas devem explicitar
como rentabilidade, produtividade ou liquidez devem ser alcançadas. As
diretrizes estratégicas devem estar claras nas medidas.
Embora o BSC tenha sido desenvolvido para o setor privado, várias
experiências mostraram que ele é uma valiosa ferramenta também para o setor
público ou, ainda, para instituições sem fins lucrativos. O fato de o desenho ter
que começar pelo objetivo financeiro não invalida o seu uso nesses outros
setores. Se no setor privado o objetivo é o lucro, no setor público ou em
instituições sem fins lucrativos o objetivo é cumprir a missão, a razão de sua
existência. Os recursos financeiros exercem o papel de provento e de restrição
para a execução da missão. Não se pode confundir o bom uso dos recursos, o
seu uso eficiente com o objetivo de obter lucro. Se no setor privado são os
objetivos financeiros que devem comandar a definição dos objetivos nas outras
perspectivas, no setor público ou instituições sem fins lucrativos esse comando
deve estar no cumprimento da missão.
1.4.4 Perspectiva de clientes
Querer ser uma empresa orientada para seus clientes ou ser a empresa
fornecedora número um de seus clientes são objetivos comuns entre as
empresas. Nesse sentido, o que as diferencia é a maneira como
operacionalizam esse objetivo. Nessa operacionalização é que reside uma
grande dificuldade enfrentada pelas empresas. A dificuldade é traduzir missões
em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente importam aos
consumidores. Medidas essas que servem para orientar as ações dos
gestores. O BSC requer esse detalhamento, exige o enfrentamento dessa
dificuldade.
O processo de construção do BSC exige que os gestores reflitam sobre
proposições genéricas, tais como entregar mais valor ao cliente-alvo.
Freqüentemente, diferentes gestores têm diferentes entendimentos do que é
33
esse valor e de quem é esse cliente. O detalhamento encadeado do mapa
estratégico evita esse problema. Ele exige que os gestores discutam e definam
quem é esse cliente-alvo e que valor é esse a ser entregue. Eles terão que
definir quais atributos são importantes e qual o nível de excelência em cada um
dos atributos importantes.
Assim, para definir o BSC da empresa é necessário articular os objetivos
e as metas para esses atributos, tais como tempo, qualidade, desempenho e
serviço e preço e traduzi-los em medidas específicas.
Kaplan e Norton (1997), organizaram esses atributos em três categorias:
atributos de serviço/ produto; relacionamento com o cliente; e imagem e
reputação. Os atributos dos produtos e serviço dizem respeito a sua
funcionalidade, seu preço e sua qualidade. O relacionamento com o cliente diz
respeito à entrega do produto ou serviço, incluindo tempo de resposta e de
entrega e como o cliente se sente diante da experiência da compra. A imagem
e a reputação dizem respeito ao modo como a empresa se apresenta para
seus clientes.
Não é para se estabelecer metas para cada um dos atributos. O
importante é definir qual ou quais atributos são realmente importantes para o
consumidor-alvo e, a partir disso, identificar o que a empresa precisa mudar em
relação a esses atributos.
Esses atributos derivam, em primeiro lugar, da proposição de valor a ser
entregue aos clientes. Se a empresa está em um mercado em que há pouco
espaço para competir via diferenciação de produto, o atributo importante para o
cliente dessa empresa é o preço. A proposição de valor, então, deve ser a de
excelência operacional. O foco de todas as suas atividades, nesse caso, deve
estar na redução de custos para aumento de margem.
O fato de o preço ser o principal atributo não implica que outros atributos
deixem de ser importantes. O consumidor, por exemplo, pode deixar de
comprar seu produto, mesmo que ele seja um pouco mais barato, porque sua
embalagem é muito ruim. Cabe à empresa identificar esses outros atributos e
entrega-los sem comprometer o custo/ preço. Havendo outros atributos, esses
34
devem estar subordinados ao atributo principal, ou seja, à proposição de valor
a ser entregue a esse cliente.
Quando a empresa compete visa diferenciação de produto e o preço não
é estratégico, esse deve ser controlado no nível de gestão operacional,
rotineiramente, a fim de não comprometer a margem do produto diferenciado. A
essência da estratégia é ter clareza quanto aos segmentos de clientes e quanto
à proposição de valor que será entregue a cada segmento de cliente. Além da
proposição de valor, as especificidades do negócio também definirão outros
componentes do mapa estratégico.
Uma das formas de aumentar a participação no mercado é vender mais
para os clientes atuais de cada segmento. Cabe à empresa identificá-los para
poder medir a fidelização deles. Outra forma de aumentar a participação no
mercado é atrair novos consumidores.
A empresa pode monitorar esse
objetivo medindo o aumento de novos consumidores. Qualquer das duas
formas comuns entre as empresas tem como referencial a satisfação do
cliente. Mas os esforços exigidos para se atingir a meta final em cada uma das
alternativas podem ser bem diferentes. O desdobramento em ações também é
bem diferente. Se a intenção é fazer com que o cliente atual gaste mais, a
empresa pode estimulá-lo a gastar mais com um cartão de descontos
progressivos e ofertando novos produtos. As ações dependerão do negócio e
de seus produtos. Se a intenção é atrair novos clientes, a empresa pode
aumentar a publicidade e ofertar novos produtos.
Uma medida genérica pode captar que a participação está aumentando,
mas não pode captar se é a participação do público-alvo que está aumentando.
Quanto à avaliação dos resultados apurados, é preciso ter atenção para
aspectos das estratégias que são complementares e que devem ser avaliados
conjuntamente. Se eles não forem avaliados em conjunto, pode-se induzir os
gestores a cumprir com um objetivo e não com outro, gerando resultado
perverso para a empresa.
Clientes antigos não rentáveis podem não ser interessantes para o
negócio e deve ser analisada a possibilidade de se descontinuar a atividade
para esse segmento. É preciso, no entanto, tomar cuidado com as
interdependências entre segmentos. A desativação de segmentos não
35
rentáveis pode afetar negativamente segmentos rentáveis. O que importa é a
rentabilidade final, da cesta de produtos. Da mesma forma, em um programa
de expansão de vendas, não necessariamente, se deve descartar clientes não
rentáveis imediatamente.
Muitas vezes a área de Marketing e Vendas trabalha para passar uma
imagem do produto ou serviço, mas o desalinhamento nos processos internos
faz com que, na hora da entrega, a empresa passe a imagem exatamente
contrária. O BSC força os gestores a pensar no alinhamento da operação, dos
sistemas de informação, dos processos e da qualificação de pessoal com
aquilo que foi definido para ser entregue ao público-alvo. Assim, para fazer
esse alinhamento, a empresa precisa deixar muito claro o que é prioridade em
termos de cliente, seja por meio dos objetivos, seja por meio das medidas.
Para desenhar o mapa estratégico no setor público ou em instituições
sem fins lucrativos, também há uma diferença importante no que diz respeito à
perspectiva de clientes. No setor privado, quem paga pelo produto ou serviço é
quem o usa. No setor público essa relação não é direta. Os contribuintes
pagam por um conjunto de serviços que serão prestados a um conjunto
diferente de pessoas, às quais denominamos de usuários. Os clientes,
portanto, são tanto os usuários dos serviços, que querem ser bem atendidos,
quanto os contribuintes que querem ver suas contribuições financeiras ser bem
usadas, sendo também usuário ou não. Uma terceira parte está envolvida
nesse caso: os representantes legais que tomam decisões sobre os recursos
dos contribuintes para atender aos usuários.
1.4.5 Perspectiva de processos internos
As metas financeiras estabelecidas e as necessidades dos clientes
norteiam os processos internos. As empresas necessitam definir os processos
e as competências que precisam superar e definir as medidas adequadas para
avaliar se o objetivo está sendo atingido. As técnicas e iniciativas devem ser
escolhidas e priorizadas de acordo com a relevância para o cumprimento da
36
estratégia. Assim, decisões sobre qualidade total, reengenharia, just in time,
novas máquinas, novos equipamentos etc. devem ser analisadas do ponto de
vista do resultado final que produzirão, ou, melhor, sob o critério de relevância
para entregar aqueles atributos considerados estratégicos, vis-à-vis às metas
financeiras.
As empresas costumam monitorar e melhorar os processos existentes,
mesmo quando isso não é estratégico. O ganho de produtividade,
freqüentemente, é um objetivo em si mesmo. O BSC rompe essa lógica. Os
investimentos e as mudanças de processos que aumentam a produtividade só
são considerados se forem críticos para o sucesso da estratégica da
organização.
As empresas costumam colocar o foco na entrega de produtos e
serviços para os consumidores atuais. Elas, freqüentemente, limitam-se às
ondas curtas de criação de valor, controlando e melhorando as operações
existentes. O BSC exige a atenção para as ondas longas de criação de valor. O
processo de inovações tem que levar em conta produtos e serviços novos que
atenderão aos consumidores atuais e futuros.
É na perspectiva de processos internos que a empresa definirá o que
precisa ser melhorado ou criado para atender aos atributos importantes
mapeados na perspectiva de clientes. Os principais processos internos são
organizados, pelo BSC, em quatro grupos: processos relacionados à gestão
operacional, processos relacionados à gestão de clientes, processos de
inovação e processos regulatórios e sociais.
A gestão operacional agrupa os processos de produção e entrega do
produto, tais como abastecimento por fornecedores, produção, distribuição do
produto e gerenciamento de riscos financeiros e operacionais. A gestão de
clientes agrupa processos que são suporte à criação de valor para os clientes,
tais como selecionar e mapear o perfil dos clientes-alvo, conquistar clientes,
reter
clientes
e
crescer
em
um
segmento
de
clientes,
cultivando
relacionamentos com eles. Os processos de inovação são aqueles que tratam
de identificar as oportunidades de novos produtos e serviços; de gerenciar o
portfólio de pesquisa e desenvolvimento; de projetar e desenvolver novos
produtos e serviços e de lançar novos produtos e serviços no mercado. Os
37
processos regulatórios e sociais são aqueles que melhoram a relação com a
comunidade e o meio ambiente, tratando do meio ambiente; da segurança e da
saúde; das práticas trabalhistas e dos investimentos na comunidade.
Cada um desses grupos de atividades contempla aspectos que serão
enfatizados ou não de acordo com a proposição de valor, o estágio de
desenvolvimento do negócio e a estratégia traçada e já desdobrada em
objetivos financeiros e de clientes.
Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos já traçados irão definir a
subordinação de uns processos a outros. Se a empresa trabalha com a
proposição de valor de excelência operacional, os aspectos relacionados aos
processos de gestão de clientes, inovação e regulatórios e sociais estarão
subordinados, ou melhor, deverão ser desenvolvidos para o alcance dos
melhores resultados operacionais. Se, por exemplo, o prazo de entrega e
disponibilidade do produto constituem problemas para a empresa, há que se
subordinar os outros processos à busca da melhoria desse serviço. Os
processos de inovação deverão estar focados nas alternativas mais rentáveis e
eficazes de se melhorar o prazo de entrega e a disponibilidade do produto. Os
processos de gestão de clientes também devem focar as alternativas de
trabalhar a percepção do cliente quanto a esses atributos de prazo de entrega
e disponibilidade do produto. Os processos envolvidos na gestão de estoque
também devem ter como parâmetro a solução do problema de prazo de
entrega e disponibilidade do produto.
Obviamente o aspecto de rentabilidade não pode ser desconsiderado. É
aqui, então, que programas de just in time, parcerias com fornecedores e
distribuidores, começam a ter importância estratégica para a empresa e, assim,
devem ser considerados implementados.
1.4.6 Perspectiva de aprendizado e crescimento
38
Como as chaves para o sucesso mudam ao longo do tempo, exigindo
que as empresas melhorem, constantemente, seus produtos e seus processos
e tenham a habilidade para introduzir produtos inteiramente novos, é
necessário captar, mediante indicadores, se a empresa está se comportando
adequadamente.
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais
fontes: as pessoas, os sistemas de informação e a estrutura e procedimentos
organizacionais. A implantação de um BSC permite identificar eventuais
defasagens entre as capacitações das pessoas, dos sistemas e dos
procedimentos e as capacitações requeridas para alcançar os objetivos da
empresa. Assim, devem-se analisar as decisões sobre treinamentos, pacotes
de informática e modelos de gestão sob o ponto de vista da relevância da
contribuição que darão para o cumprimento da estratégia.
As empresas devem estabelecer as metas globais e traduzi-las em
metas específicas. É possível estabelecer as metas de melhoramento nos
processos existentes ou focar-se no desenvolvimento de novos produtos ou
processos. Depende do que a empresa considera como fator crítico para o seu
sucesso, em cada momento (curto, médio e longo prazo).
Para eliminar essa defasagem, é necessário capacitar os funcionários,
intensificar a tecnologia e os sistemas de informação e alinhar os
procedimentos e rotinas organizacionais. Tal como na perspectiva do cliente,
as medidas baseadas nos funcionários incluem uma mistura de medidas
genéricas (satisfação do funcionário, retenção, treinamento e habilidades) e
direcionadores específicos dessas medidas (índices detalhados de habilidades
específicas requeridas pelo novo ambiente competitivo).
Uma empresa distribuidora de energia elétrica que trabalha com a
proposição de valor de excelência operacional, por exemplo, pode estabelecer
como crítica a otimização do custo de serviço de fornecimento de energia. O
prazo para o restabelecimento do fluxo de energia e, conseqüentemente, da
receita, é crítico. É fundamental, entre outras coisas, mapear e diagnosticar
mais rápido os problemas de interrupção de energia e fazer mais rapidamente
o reparo. Na perspectiva de aprendizado e crescimento, então, essa empresa
precisará aprimorar ou implantar um sistema integrado de informações que
39
permita esse mapeamento de problemas de forma rápida. Precisará ter um
corpo técnico treinado nessa tecnologia de forma a fazer o diagnóstico mais
rápido. Precisará estruturar logística e tecnicamente o serviço de manutenção
(e todos os procedimentos internos de apoio) para a ação rápida e mais
econômica.
A prática tem mostrado que as empresas, em geral têm dado um
tratamento genérico e superficial para a relação entre as pessoas (capital
humano), os sistemas de informação (capital da informação) e a estrutura e
procedimentos
organizacionais
(capital
organizacional).
O
tratamento
superficial, ao que parece, decorre de as empresas não terem clareza do que
se deve fazer em relação a esses intangíveis para ajudá-las no cumprimento
da estratégia. Assim, o detalhamento acaba ficando para uma outra etapa do
processo.
Segundo Costa (2006), modelos genéricos também não servem para
essas ações. A empresa terá mesmo que fazer um esforço para implantar uma
política própria com relação a pessoas, tecnologia e processos organizacionais.
Na era da empresa informacional, que se diferencia muito mais pela sua
capacidade gerencial do que pelas operações, é fundamental saber qual a
combinação de intangíveis que na sua empresa libera energia para um
desempenho excepcional. E essa combinação é única, pois o que produz
resultado não é uma política, mas o efeito interação, a sinergia proporcionada
pelas políticas e procedimentos em relação a todos esses intangíveis.
1.5
As medidas, as metas e as ações
Uma vez definidos os objetivos que precisam ser alcançados para
cumprir a estratégia, deve-se identificar a forma de acompanhar o resultado do
esforço em alcançá-los. Assim, ao invés de a empresa medir apenas o
cumprimento da estratégia final, ela passa a acompanhar o cumprimento dos
objetivos estratégicos, que são o desdobramento da estratégia mais geral.
40
1.5.1 Medidas
Uma infinidade de indicadores operacionais é criada para medir detalhes
dos processos, mas poucos dão uma indicação do desempenho do conjunto.
Mais importante que o número de medidas é assegurar que o BSC seja a
expressão de uma única estratégia. O conjunto de medidas de avaliação de
desempenho, no entanto, é preciso ressaltar, para ser facilmente utilizável,
deve conter um número reduzido de medidas. Nele devem estar presentes
apenas as medidas consideradas chaves para avaliar o cumprimento dos
objetivos estratégicos.
Com um reduzido número de medidas, os gestores podem focar a
estratégia ao invés de se perderem na diversidade de indicadores possíveis.
Mais ainda, essa recomendação para que os gestores selecionem um número
limitado de indicadores críticos dentro de cada uma das quatro perspectivas é
uma forma de forçá-los a manter o foco na visão estratégica.
A partir do relatório sucinto, podem-se derivar outras medidas ainda
obedecendo ao princípio do BSC de direcionadores de desempenho. Os
sistemas de informação são valiosos na medida que podem dar suporte aos
gestores quanto aos detalhamentos do que está no mapa. Se surge um
resultado inesperado em um dos indicadores do mapa, através do sistema de
informação, o gestor pode acessar os outros indicadores, que devem explicar o
resultado naquele, de forma cumulativa.
Assim, deve-se estar atento para a diferença entre medidas de
diagnóstico e medidas estratégias. Medidas de diagnóstico são aquelas que
monitoram se o negócio permanece sob controle e indicam quando eventos
excepcionais ocorrem exigindo atenção imediata. Medidas estratégicas são
aquelas que definem a estratégia. As medidas de diagnóstico são necessárias,
mas não suficientes para o alcance dos objetivos de longo prazo. As
organizações têm centenas, até milhares de medidas desse tipo. Mas elas não
são os direcionadores de sucesso de competitividade.
41
É fundamental ter presente que o BSC não é substituto do sistema de
mensuração do dia-a-dia da organização. Suas medidas são escolhidas para
chamar a atenção dos gestores e dos funcionários para os fatores que se
espera levar à mudança de desempenho desejada. Não é demais lembrar que
o BSC centraliza sua atenção na estratégia, na visão e não no controle
operacional. As medidas são estabelecidas para que as pessoas conduzam
seus trabalhos em direção à visão geral, à estratégia.
A definição da cesta de medidas pressupõe não só a discussão sobre o
objeto a ser medido, mas também seu detalhamento: fórmula, fonte dos dados,
periodicidade de apuração e interpretação. Essas informações devem compor
um guia conciso e claro de como as medidas foram estabelecidas, como serão
monitoradas e reportadas, ou seja, sobre como a organização deve gerir o
cumprimento da estratégia.
Segundo Costa (2006), para ajudar nisso, podem-se fazer alguns
comentários a respeito das medidas, quanto:
a) o processo de definição;
b) à abrangência (medidas de resultado e de tendência);
c) à coleta dos dados;
d) à interpretação.
Para definir as medidas, não se deve começar pelo conjunto de
indicadores usados na empresa e tentar encaixá-los no mapa. A ordem correta
é do mapa para as medidas. É preciso pensar na melhor forma de captar o
alcance do objetivo estratégico. É comum que essas medidas identificadas
como importantes para acompanhar o cumprimento da estratégia não sejam
calculadas sistematicamente na empresa. Se forem importantes, devem passar
a ser calculadas e apuradas.
É importante que o conjunto de medidas contenha apenas aquelas que
mais importam aos envolvidos. Parece uma dica óbvia, mas, na grande maioria
das experiências relatadas, pensava-se que os clientes e suas preferências
eram conhecidos e, ao longo da implantação, descobriu-se que gastos
desnecessários haviam sido feitos ou estavam por ser feitos para melhorar
atributos que não eram os prioritários do ponto de vista dos clientes.
42
Pela ordem das ligações de causa e efeito, os bons mapas contarão
com um conjunto de medidas genéricas e específicas. As genéricas, tais como
participação de mercado, rentabilidade, satisfação do consumidor, direcionam o
resultado final a ser alcançado e, por isso, são conhecidas como medidas de
resultado. As medidas específicas são aquelas que vão identificar como a
rentabilidade, a satisfação do cliente e participação do mercado serão
alcançadas.
As medidas de tendência sinalizam que o alcance daquelas metas
levará ao alcance de outras metas relacionadas por causa e efeito. As medidas
de resultado já guardam uma relação direta de causalidade entre ação e
resultado esperado. Assim, pode-se medir um objetivo pelo seu resultado
esperado final e por resultados intermediários.
Usar apenas medidas de resultado, não ajuda os gestores a tomar
decisões sobre alternativas contraditórias. Usar apenas medidas de tendência
sem as medidas de resultado permite apenas que a unidade de negócio
alcance metas de curto prazo sem indicar o que deverá ocorrer com a
organização como um todo ou sequer com o desempenho financeiro. Assim,
estabelecer como meta a melhoria do prazo de entrega sem saber que essa
meta está relacionada com a conquista de lealdade do consumidor, que por
sua vez está relacionada com o aumento ou manutenção das vendas, não
permite uma correta avaliação e checagem do cumprimento ou não da
estratégia.
Kaplan e Norton (1997), para estabelecer um conjunto de medidas que
efetivamente
acompanhe
as
necessidades
dos
clientes,
parceiros
e
funcionários, observou-se a importância de envolvê-los nessa atividade,
promovendo o trabalho em conjunto e interativo; de criar um conjunto de
medidas de fácil compreensão; e de vincular claramente as medidas aos seus
objetos de preocupação, ou seja, ao que se pretende controlar. Fórmulas e
arranjos mal compreendidos podem desmotivar as pessoas, pois essas não
saberão ajustar seus desempenhos ao que se está esperando delas. É preciso
que as medidas, em seus desdobramentos pela empresa, sinalizem claramente
o que se está querendo alcançar.
43
Algumas vezes a empresa irá identificar uma medida, que, apesar de
ideal, contêm dados que ela ainda não tem condições de coletar em processo
confiável ou que apure um resultado representativo. Mesmo que a empresa
tenha uma definição clara do que quer que seja apurado, ela pode fazer a
coleta de forma manual, ou por meio de sistemas que não são integrados, de
forma a não ser possível auditar facilmente o resultado apurado. Pode haver
digitação errada ou dupla ou ainda faltar informação. Uma empresa pode ainda
ter a definição clara do que quer medir; o processo ser confiável no sentido de
não haver erros nos seus registros nem imprecisão, mas é possível que a
amostra coletada não seja representativa. Se a empresa quer saber da
insatisfação de seus clientes medindo reclamações, mesmo que o processo
seja perfeito, nem todos os insatisfeitos reclamam.
Em alguns casos, pode-se melhorar o processo de coleta dos dados.
Em outros, há que se pensar em medidas alternativas que possam levar à
conclusão desejada indiretamente.
É tão importante manter os clientes informados quanto ouvi-los, seja por
pesquisas, seja no contato direto, ou por outros meios, de forma que se possa
averiguar se a empresa está mesmo medindo o que é relevante. Se as
informações de feedback não forem utilizadas para avaliar o negócio e tomar
decisões, certamente servirão para causar má impressão no cliente, que
reclama e que sabe que sua reclamação não sairá do Serviço de Atendimento
ao Consumidor.
As informações sobre o desempenho já servem para avaliar se a
empresa está medindo certo. É bom lembrar que nem todas as informações
estão disponíveis na mesma fonte. As informações que importam podem estar
espalhadas pela organização, em sistemas diferentes ou até mesmo fora deles.
Para evitar problemas com a coleta dessas informações, destaca-se a
importância de ela ser centralizada no nível mais alto possível.
Os objetivos, portanto, não devem ser acompanhados por uma única
medida. Nenhuma medida sozinha capta o que a empresa quer atingir e o que
ela não pode fazer para atingir esse resultado. Ao usar o BSC como sistema
para gerir o cumprimento da estratégia, as medidas escolhidas mostrarão o
que é importante no desempenho dos gestores. Não é demais destacar a
44
importância de limitar o número de medidas. Essa restrição obriga os gestores
a refletir sobre a essência do negócio, e o resultado da concisão é o foco.
1.5.2 Metas
Para cada medida considerada importante, é preciso definir metas de
desempenho necessárias para o cumprimento dos objetivos estratégicos e,
conseqüentemente, da estratégia. Essas metas devem expressar as hipóteses
sobre a magnitude e a velocidade de mudanças necessárias para o
cumprimento da estratégia. A meta é a quantificação do desempenho desejado
a ser medido. Se a empresa considerar importante acompanhar determinado
índice de devoluções, ela precisa estabelecer uma meta para esse índice, que
servirá como referência para avaliar o resultado das ações. O plano de ações
que a empresa define para essa redução de devolução pode incorporar ações
na produção e no setor de vendas ou atendimento pós-venda. Cada uma das
ações dentro desse plano tem uma maturidade diferente. Assim, é esperado
que o resultado final desse esforço conjunto de áreas diferentes não aconteça
de uma só vez. Está aí a importância de definir metas para o curto prazo, para
o médio e para o longo. Não se pode cobrar dos gestores o resultado final ao
longo do processo de mudança e, por outro lado, a empresa não deve deixar
de medir o esforço ao longo do tempo desses gestores, a fim de verificar se o
curso está correto.
É fundamental iniciar pelo estabelecimento de metas de longo prazo. As
metas de prazos menores devem ser estabelecidas depois das metas de longo
prazo. A lógica de causação é: o longo prazo determina o curto prazo. O curto
prazo é uma imposição do que se quer no longo.
Forçar os gestores a traçarem no curto prazo, alternativas para viabilizar
o longo prazo é um exercício ambicioso que poderá proporcionar mudanças
expressivas de paradigmas. Se a empresa chegar à conclusão de que, para
alcançar as metas de curto prazo, precisará de mais recursos de que dispõe e
que não há como mudar isso no curto prazo, ela deverá redesenhar o que
45
definiu para o futuro ou alongar os prazos de acordo com suas possibilidades.
Mas ela deverá fazer isso após o exercício de reflexão e argumentação de
seus gestores.
1.5.3 Planos de ação
Finalmente, uma vez definidas as metas a serem alcançadas,
necessárias para se alcançar os objetivos estratégicos, devem ser planejar as
ações a serem executadas. As ações devem ser identificadas para atingir
metas de curto, médio e longo prazo. Às vezes parte de um plano de ações, ou
seja, algumas ações dentro desse plano podem levar ao alcance de uma meta
de curto e, ao completar todo o plano, alcance-se a meta de médio prazo.
Pode-se se fazer o levantamento dos planos de ações que a empresa
tem em andamento e avalia-lo sob os objetivos do mapa estratégico. Se eles
não tiverem relação alguma com as metas traçadas para atingir os objetivos do
mapa, devem ser descartados ou postergados, se for o caso. Algumas ações
podem ser importantes para a operação, mas pode ceder lugar na lista de
prioridade. De novo, deve-se diferenciar aquilo que é fundamental fazer
naqueles prazos daquilo que pode ser feito em outra época sem comprometer
a estratégia. Deve-se questionar se a dificuldade ou desconforto na operação,
caso uma ação for postergada irá comprometer a estratégia ou é controlável.
O que não pode deixar de ser feito é o que foi considerável fundamental
para atingir as metas definidas no mapa. E, para garantir o que as metas sejam
alcançadas, nenhuma pode ficar sem plano de ação. Principalmente as de
curto prazo, cujas ações requererão recursos que devem estar refletidas no
orçamento.
Portanto, ao refletir sobre quais medidas são apropriadas, quais metas
são necessárias e quais ações levarão ao atendimento daquelas metas, devese fazer um esforço de abstração, relacionando no BSC apenas o que é
fundamental, crítico, para o cumprimento da estratégia. Os desdobramentos
desses aspectos críticos devem ser monitorados fora do BSC, como controle
operacional.
46
1.6
BSC como um sistema de gestão estratégica
Segundo Kaplan e Norton (1997) desenhar o mapa estratégico é apenas
um primeiro passo para usá-lo como ferramenta para acompanhar o
cumprimento da estratégia. Se esse mapa não for absorvido pelos funcionários
em seu dia-a-dia, ela não se tornará o paradigma para suas ações e, assim,
estas acabarão desvinculadas da estratégia. Para que os funcionários usem o
mapa como referência, a empresa precisa mostrar claramente que o usará
para avaliar o desempenho de seus gestores, do negócio e para tomar
decisões. Se houver dúvidas quanto a isso, o mapa poderá cair em desuso.
Gerir com medidas, indicadores, metas exige um conhecimento maduro sobre
o negócio e sobre as características dos recursos dos quais a administração
dispõe.
A gestão por resultados pressupõe que a empresa não padeça de
problemas como falta de direção, motivação nem de competência. As pessoas
podem simplesmente não entender o que a empresa espera delas. Nesse
caso, a comunicação não está sendo bem feita ou a empresa não tem mesmo
uma mensagem coerente, estratégica para passar, ou ainda pode passar sinais
dúbios: fazer um discurso, mas não praticá-lo. A empresa pode comunicar a
estratégia, mas, na prática, cobrar de seus gestores resultados de curto prazo
sem uma ligação clara com a estratégia. Um outro caso é o das pessoas
entenderem qual o desempenho esperado, mas não se sentirem motivadas a
buscá-lo. A empresa, nesse caso, não conseguiu ganhar o comprometimento
das pessoas com as metas, seja por falta de envolvimento dessas nas
discussões, seja por falta de clareza de como o desempenho será
recompensado, ou mesmo por insatisfação com essa recompensa. Mesmo que
as pessoas tenham entendido o que a empresa espera delas, que elas se
sintam motivadas para buscar aquele nível de desempenho, pode haver uma
defasagem entre as competências necessárias para alcançar aquele
desempenho e as existentes nos recursos dos quais a empresa dispõe. Nesse
caso, a empresa pode ter traçado objetivos sem mapear essas competências
e, portanto, sem considerar as mudanças necessárias quanto a esses
recursos, impondo um resultado que não será possível ser atendido.
47
O desenho do mapa estratégico em todas as perspectivas requer que os
gestores descrevam uma mensagem clara do que se quer (dos objetivos às
ações), considerando as defasagens de competências, seja referente à
qualificação profissional das pessoas, seja quanto aos sistemas de informação
e procedimentos. No entanto, outros pontos devem ser enfatizados para que as
pessoas realmente acreditem que o mapa será usado para avaliação de
desempenho e se sintam motivadas a buscar o desempenho esperado.
Kaplan e Norton (1997) organizaram esses pontos em quatro processos
gerenciais, denominados sucintamente de: formular, comunicar, planejar e
avaliar.
Fonte: Kaplan, Norton, 1997, p.59
Figura 2: Gestão estratégica
quatro processos.
48
1.6.1 Formular
O primeiro passo da tradução da visão da organização é a elaboração
do mapa estratégico, que tem como objetivo construir um consenso em torno
da visão da empresa e da estratégia necessária para tanto. Esse consenso é
fundamental para expressa-las em um conjunto integrado de objetivos e
medidas, que descrevem os direcionadores de sucesso de longo prazo e
refletem a forma como a empresa pretende transformar ativos intangíveis em
ativos tangíveis.
Diferentemente das medidas tradicionais, usualmente definidas por
financistas, a definição das medidas, no BSC, deve envolver a alta
administração e gerentes seniores, portadores de um quadro mais completo da
visão da empresa e de suas prioridades.
Uma participação ampla dos funcionários na construção do scorecard
pode demandar tempo, mas oferece muitas vantagens: incorporação de
informações de um grande número de gestores aos objetivos internos, melhor
compreensão por parte dos gestores dos objetivos estratégicos de longo prazo
da empresa e forte comprometimento para alcançar tais objetivos.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o comprometimento dos gestores
nessa fase se dá principalmente com o envolvimento deles no processo de
desdobramento. Recomenda-se envolver todas as partes interessadas. Uma
forma de conseguir maior comprometimento e criar um clima favorável para a
colaboração é recorrer aos notórios saberes existentes na organização,
aproveitando os talentos e os treinamentos feitos pelos funcionários, mesmo
que esses não trabalhem na área que mais está envolvida no alcance daquele
objetivo. Afinal, os objetivos, as metas e os planos de ação são da empresa,
exigem a interação de todas as áreas da empresa. Quanto aos gestores,
propriamente, quanto maior o envolvimento deles ao longo do desdobramento
até os planos de ação, menores os riscos de subestimar as dificuldades em pôr
em prática os planos estratégicos. E se os gestores dos vários níveis
gerenciais participarem da elaboração do mapa, seja dos objetivos, da escolha
das medidas, da fixação das metas ou da elaboração dos planos de ação, eles
ajudarão a comunicar aos funcionários o que está sendo esperado de todos.
49
Assim, a liderança, tão importante para o sucesso da implantação, é
multiplicada pela empresa.
Essas práticas ajudam a fazer com que todos compreendam a
necessidade de mudança, a forma como esta será feita, a sua participação
nesse desafio e, conseqüentemente, ajudam a obter o comprometimento
desses
envolvidos,
tornando
o
cumprimento
da
estratégia
uma
responsabilidade de todos.
A participação dos gestores, no entanto, é apenas o primeiro passo para
ligar as ações individuais aos objetivos corporativos. É preciso que toda a
empresa compartilhe da estratégia e das metas de longo prazo da organização
para que os funcionários compreendam melhor como suas atuações
específicas contribuirão para a realização daquelas e possam alinhar suas
prioridades.
1.6.2 Comunicar
Não basta criar sinergia na formulação do mapa estratégico. Para que
ele se torne a ferramenta central para gerir a estratégia, é preciso divulgá-lo e
incentivar as pessoas a usá-lo. O segundo processo, o da comunicação da
estratégia pela organização e sua ligação aos objetivos individuais e
departamentais, tem o objetivo de promover a compreensão da estratégia, da
necessidade de interação das áreas para cumprir a estratégia e de motivar as
pessoas a realizá-la.
Como essa tarefa envolve um grande número de pessoas, as
organizações que usam scorecards recorrem, em geral, a três mecanismos
integrados para traduzir a estratégia em objetivos locais: comunicação e
educação; estabelecimento de objetivos; e, ligação de recompensas às
medidas de desempenho.
Segundo Chiavenato e Cerqueira (2003), a comunicação e a educação
constituem
um
processo
contínuo
na
organização
para
que
todos
compreendam os componentes da estratégia e recebam as informações sobre
os resultados alcançados. Quando a estratégia e os planos são compartilhados
por toda a organização, é mais fácil estabelecer os objetivos individuais e das
50
equipes. Podem ser usados sistemas formais ou informais de comunicação e
treinamento.
Mas, para que o desempenho global desejado e comunicado seja
efetivamente alcançado, os programas de incentivo e compensação devem ser
vinculados aos scorecards. De nada adiantará comunicar o desempenho
esperado se as pessoas não tiverem clareza de que a avaliação de seu
desempenho e principalmente os incentivos e recompensas decorrentes desse
estão efetivamente ligados ao que está determinado no mapa. A motivação
para buscar o nível de desempenho desejado vem, em primeiro lugar, da
certeza de que a recompensa será baseada no alcance das metas presentes
no mapa e não nas tradicionais medidas financeiras ou operacionais de curto
prazo, independentemente do que está no mapa. Segundo, vem da avaliação
por parte das pessoas de que essa recompensa é compatível com o esforço a
ser feito. O desafio da empresa está em acertar na ponderação esforço versus
recompensa à cultura da organização e às características de seus recursos
humanos. Não existe uma fórmula única para essa vinculação. O desafio da
empresa é identificar a melhor forma de incentivar as pessoas que lá
trabalham.
A empresa deve mostrar que o mapa será usado para avaliação e
decisão. A melhor forma de comunicar isso é usar de fato o mapa como base
para discutir o orçamento, como base para recompensar desempenho, como
base para discutir investimentos etc.
1.6.3 Planejar
Depois de alinhar os recursos humanos à estratégia é preciso
estabelecer as prioridades das ações e a alocação dos recursos de acordo com
ela. A integração dos planos financeiros com os corporativos se dá pelo
terceiro processo de planejamento.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o desafio está em aprender a
estabelecer ligação entre a operação e as finanças. Essa ligação é explicitada
na integração dos processos de planejamento e orçamento, de forma que
mesmo os orçamentos de curto prazo contemplem medidas para as
51
perspectivas de cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, além
as tradicionais financeiras. A maioria das empresas que implementaram
programas de mudanças falhou em integrar essas iniciativas aos objetivos
estratégicos; elas não conseguiram alcançar uma consistência entre visão e
ação. O resultado, conseqüentemente, foi a frustração das expectativas. A
razão do insucesso está em que essas iniciativas competem entre si pelos
mesmos recursos escassos, incluindo o mais escasso de todos: a atenção e o
tempo dos gestores seniores.
Quando se usa o Balanced Scorecard como base para alocar os
recursos e estabelecer as prioridades, o tempo e a atenção desses mesmos
gestores têm que ser canalizados para aquelas iniciativas que são
fundamentais para direcionar a empresa aos objetivos estratégicos de longo
prazo.
Ao identificar o que é crítico para o sucesso, o BSC exige que todos os
gestores, tanto no nível operacional quanto no nível superior, centralizem suas
atenções para esse reduzido conjunto de fatores críticos de sucesso. Uma vez
definida a estratégia e identificados os direcionadores, o scorecard faz com que
os gestores se concentrem em melhorar ou redesenhar aqueles processos
críticos para o sucesso estratégico da organização. Essa é a forma mais clara
de como o scorecard liga e alinha as ações à estratégia.
O passo final para fazer essa ligação é estabelecer metas específicas de
curto prazo para as medidas do BSC. O orçamento contemplará recursos para
ações rotineiras que não estão no mapa e para as ações estratégicas que
permitirão atingir determinadas metas críticas. O que não pode acontecer é
faltar recursos para executar essas ações estratégicas. Se a situação
financeira da empresa não comportar o orçamento das ações de manutenção e
de mudanças, há que se voltar para a discussão do mapa estratégico e das
metas. Talvez algo possa ser postergado, sem prejuízo do alcance do
resultado de longo prazo desejado. O foco não deve estar nas realizações de
curto prazo, mas nas de longo.
Os processos de planejamento e de orçamentação tradicionais,
freqüentemente, são conduzidos erroneamente nas empresas. Muitas delas
têm
procedimentos
e
até
unidades
organizacionais
separadas
para
planejamento estratégico e para alocação de recursos e orçamentação. Para
52
formular seus planos estratégicos, os executivos seniores passam alguns dias
no ano fora da organização, em discussões facilitadas por gerentes seniores de
planejamento e desenvolvimento ou por consultores externos. O resultado
desse exercício é um plano estratégico contemplando onde a empresa tem
expectativa de estar em três, cinco e dez anos. Tipicamente, tais planos ficam
guardados pelos próximos doze meses.
Enquanto isso, os processos de alocação de recursos e de
orçamentação são preparados pela equipe de finanças, estabelecendo
objetivos financeiros para receitas, despesas, lucros e investimentos para o
próximo ano. Esse orçamento é quase inteiramente elaborado com números
financeiros e geralmente tem pouca ou nenhuma relação com os objetivos dos
planos estratégicos.
Não só na prática das empresas, mas também na literatura contábil e de
administração,
é
comum
o
tratamento
do
planejamento
estratégico
separadamente do planejamento operacional. O que o BSC faz de diferente é
a amarração de todos esses requisitos em um sistema de gestão. O BSC
explicita a ligação do planejamento estratégico com o planejamento
operacional, ao detalhar os passos do desdobramento da vantagem
competitiva em ações, cuja necessidade de recursos financeiros, para serem
executadas, deve estar contemplada no orçamento, assim como os outros
recursos
devem
estar
contemplados
no
planejamento
da
operação
propriamente.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o exercício de elaborar um balanced
scorecard força a companhia a integrar seus processos de planejamento e
orçamentação e, assim, ajuda a garantir que seus orçamentos suportem suas
estratégias.
O BSC ajuda a definir o foco correto, ajudando a empresa a alcançar os
objetivos estratégicos de longo prazo. Ajuda a identificar quais modismos de
gestão servem para sua estratégia e quais não servem. Permite focar as
questões que promovem o crescimento e não apenas aquelas que reduzem
custos e aumentam a eficiência.
O BSC é um instrumental para implementar a estratégia e, ao mesmo
tempo, permitir que ela evolua em resposta às mudanças nos ambientes
tecnológico, de mercado e de concorrência da companhia. O BSC é mais que
53
um exercício de mensuração, constituindo-se num sistema de gestão que
incentiva o melhoramento nas questões críticas, tais como produto, processo,
cliente e desenvolvimento de mercado.
1.6.4 Avaliar
O quarto processo, de realimentação e aprendizado, serve para que, em
função da experiência adquirida, a empresa modifique sua estratégia, caso seja
necessário. Nesse processo, os resultados de curto prazo são monitorados
pelo aspecto financeiro e por mais três outros aspectos: clientes; processos
internos; recursos humanos e sistemas de informação. A estratégia, portanto, é
avaliada à luz do desempenho recente.
Ao relacionar medidas financeiras com medidas referentes aos clientes,
aos processos internos, às inovações e ao aprendizado da organização, o BSC
ajuda os gestores a entender muitos inter-relacionamentos, permitindo que
esses transcendam as tradicionais noções de barreiras funcionais e, por
conseguinte, tomem melhores decisões. O simples fato de o gestor ser
obrigado a pensar sistematicamente nos relacionamentos causa e efeito, a
refletir sobre as suposições subjacentes às estratégias, constitui uma vantagem
em relação às práticas correntes de tomada de decisão sobre resultados
operacionais de curto prazo.
O aprendizado permite validar a estratégia e saber como ela está sendo
operacionalizada. O sistema dinâmico permite que se reafirme a convicção
sobre a estratégia ou que se reconheça a necessidade de alterá-la em função
de novos conhecimentos sobre as condições de mercado ou capacidades
internas (processo duplo de aprendizado).
Segundo Costa (2006), em qualquer das duas situações, o BSC estará
estimulando o aprendizado, dos altos executivos, sobre a viabilidade e validade
de suas estratégias. A esse processo de aprendizagem dos gestores, que
permite o teste de hipóteses e tem o caráter de processo duplo de
aprendizado, é dado o nome de aprendizado estratégico.
Esse aprendizado requer uma boa comunicação com os envolvidos. Os
funcionários devem ser regularmente informados sobre os resultados
54
alcançados e os não alcançados. O controle deve ser compartilhado com
todos. O alcance do resultado deve ser visto como um esforço de todo o time.
Os clientes e outros envolvidos também devem ser informados sobre o
desempenho. Para que essa comunicação seja eficaz, a empresa precisa ter
analisado informações de feedback dos clientes e de desempenho,
conjuntamente, de forma a ter analisado as raízes dos problemas e
encaminhando soluções adequadas. A suposição é que, quanto mais
informados eles estiverem, melhor será a informação obtida deles para o
próximo planejamento.
Antes de começar uma mudança na forma de gerir a estratégia, é
preciso convencer a empresa de que ela precisa mudar. Essa mobilização para
a mudança, mediante a atuação firme dos executivos líderes, exige que eles
intervenham em três momentos de projeto de mudança utilizando o Balanced
Scorecard. No primeiro momento, seus esforços devem focar a mobilização da
organização para a mudança, deixando claro a todos por que essa é
necessária.
Quando a organização já estiver preparada para a mudança, os esforços
desses líderes devem centrar-se no processo de governança para guiar a
transição. Esse processo é o que define, demonstra e reforça os novos valores
culturais para a organização.
Conforme esse processo evolui, os executivos líderes devem centrar
seus esforços na consolidação dos novos valores em um novo sistema para
gerir. O objetivo dessa fase é estabelecer, efetivamente, a ligação entre os
processos de alocação de recursos e de recompensa com o Balanced
Scorecard, culminando em um novo sistema gerencial: um sistema de gestão
estratégica. É nessa fase que esses líderes mostrarão que essa ferramenta
será efetivamente usada para definir e controlar a operação e o desempenho
de todos.
Esses processos, ou princípios devem nortear a empresa para que ela
possa entender a sua estratégia, traduzí-la em objetivos específicos e
estabelecer medidas adequadas a eles para poder acompanhar o cumprimento
daquela.
55
1.7
Necessidade de mudança na contabilidade
Segundo Elesbão (2005), os processos de produção haviam mudado,
mas a maneira de medir o desempenho continuava a mesma. Com a mudança
de liderança de gestão e de tecnologia industrial dos EUA para o Japão, havia
um novo desafio para a pesquisa na área de contabilidade gerencial. Era
necessário desenvolver novas medidas de desempenho que captassem as
mudanças nos processos de produção e permitissem a retomada da liderança
perdida.
O tradicional e arcaico sistema contábil de custos, sem mudanças de
características e especificações não era mais interessante no ambiente
competitivo.A contabilidade não havia acompanhado as mudanças e os textos
contábeis não continham discusões sobre técnicas, procedimentos ou
propriedades da mensuração da produtividade.
A mensuração da produtividade, os efeitos do volume de atividades da
substituição de mão-de-obra, capital, materiais, energia, entre outras variáveis
relacionadas as medidas de produtividade, não tinham sido tema de nenhuma
pesquisa contábil. Iniciou uma nova linha de pesquisa refletindo no ensino da
contabilidade gerencial e investimentos no setor, como equipamentos
favorecendo a mão-de-obra, energia, mais confiança e redução de inventário,
reduzindo também os custos totais.
A contabilidade não desempenhava o papel principal de promover ou
implementar
inovações
tecnológicas
e
mudanças
organizacionais,
ela
desempenhava um papel crítico desenvolvendo novas medidas não financeiras
de desempenho, tais como produtividade, qualidade, custos de inventário,
etc.,para avaliar o progresso da empresa em relação aquelas mudanças.
A estrutura de mercado, a inovação tecnológica e a relação fornecedor consumidor necessitavam da compreensão dos determinantes de sucesso no
desempenho para contribuição de várias disciplinas.
Segundo Costa (2006), a utilização de medidas de desempenho mais
ampla não só era importante para procedimentos de orçamento de capital e
para monitoramento do uso de novas tecnologias e de sistemas de manufatura
flexíveis, como deveria estar presente ao longo de todo processo de gestão.
56
Kaplan, Norton (1997) reconheceu que era difícil definir uma agenda de
pesquisas completa e precisa, pois as mudanças nas operações de manufatura
eram relativamente recentes e suas implicações ainda não eram totalmente
conhecidas. Ainda assim, era possível identificar vários assuntos que deveriam
ser objetos de preocupação dos pesquisadores para os próximos anos. Alguns
tópicos sugeridos para pesquisa foram apontados:
a) a substituição do sistema tradicional de custos padrões;
b) o desenvolvimento de novos procedimentos para a predição e o
controle de custos, considerando o ambiente da fábrica do futuro
(altamente automatizada, de manufatura flexível);
c) a exploração da relevância do papel que a produtividade deve
desempenhar na gestão (aumento de produtividade em uma área
nem sempre significa aumento de rentabilidade para a empresa);
d) a validação da relação entre decréscimos nos custos operacionais e
decréscimos nos defeitos dos produtos (o quanto se economiza
evitando retrabalhos, consertos e restos)
e) o aperfeiçoamento dos procedimentos de gestão de inventário;
f) a expansão dos procedimentos do orçamento de capital de forma a
incorporar os benefícios medidos de melhoria de qualidade,
flexibilidade
e
mudanças
que
podem
ser
conseguidas
por
investimentos em tecnologia manufaturada.
g) a investigação de por que as empresas tendem a usar para o
planejamento e o controle internos os mesmos procedimentos
contábeis utilizados com o propósito de reporte externo.
Segundo Costa (2006), Johnson e Kaplan afirmaram que os novos
rumos propostos ainda não haviam sido adotados pela contabilidade gerencial.
1.8
A ineficiência dos antigos sistemas gerenciais contábeis
Os sistemas tradicionais foram criticados por não auxiliarem na
avaliação da eficiência dos processos e da lucratividade de seus produtos.O
57
foco excessivo em medidas financeiras de curto prazo também foi alvo de
crítica.
Os sistemas gerencias contábeis não eram os únicos causadores de
falhas das empresas, mas davam uma contribuição importante para essas
falhas.Era preciso definir os fatores-chave estratégicos que deveriam guiar a
empresa, pois é impossível atingir todos os objetivos ao mesmo tempo. Esses
processos não podem ser definidos apenas pelos contadores e precisam ser
definidos com o envolvimento da alta administração.
Kaplan, Norton (1997), afirma que a falta de ligação entre a estratégia e
o chão de fábrica era causada por modificações no sistema produtivo e, sem
correspondente e necessária modificação na maneira de enxergar o negócio.
O que distinguiu Kaplan dos demais foi o seu esforço na busca de
soluções para esses problemas. Esse esforço se consolidou em duas
ferramentas gerenciais que tiveram enorme sucesso. Uma delas, apresentada
em Kaplan e Norton (1997), foi o método de custeio denominado ABC (Activity
Based Cost), desenvolvido como uma alternativa para suplantar a insatisfação
com os sistemas tradicionais na avaliação da eficiência dos processos e da
lucratividade dos produtos.
A outra, apresentada em Kaplan e Norton (1997), foi um sistema de
avaliação de desempenho denominado Balanced Scorecard, que indicava
como decidir sobre o que deve ser medido (os fatores-chave estratégicos ) e
como essas informações devem ser dispostas para que possam ter maior
utilidade na gestão do negócio.
58
CAPÍTULO II
BALANCED SCORECARD: CONTRIBUINDO PARA O GERENCIAMENTO
DAS ORGANIZAÇÕES
2
CONCEITUANDO BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite a tradução
da visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados
entre si. Tais objetivos são abrangidos por quatro dimensões: financeira,
mercadológica, interna (processos), aprendizado e crescimento. A partir de
indicadores e ações relacionados com objetivos assegura-se o alinhamento de
iniciativas com a estratégia da organização em um processo de feedback e
aprendizado contínuo. Este novo sistema gerencial se apresenta em três
dimensões distintas, que segundo Chiavenato, Cerqueira (2003) são:
a) estratégia
representa
o
item
mais
relevante
da
agenda
organizacional. O BSC permite que a organização descreva e
comunique a estratégia de maneira compreensível e sirva de base
para implementação da ação;
b) foco
adotando o BSC como guia concentra-se no foco e faz-se com
que todos os recursos e atividades da organização estejam alinhados
com a estratégia;
c) organização
todo o pessoal se mobiliza na direção da estratégia e
o BSC fornece as condições para a formação de novos elos
organizacionais entre as unidades de negócios, os serviços
compartilhados e os empregados.
Criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1997, o
Balanced Scorecard corresponde a um sistema de avaliação do desempenho
59
organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si
mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade da organização.
Segundo Kaplan, Norton (1997), os indicadores financeiros somente
medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos
monetários, não
sendo
sensíveis
aos
chamados
impulsionadores de
rentabilidade de longo prazo.
Cada organização tem os seus próprios objetivos. O problema é
que os objetos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si.
Assim, a redução de custos conflita com a melhor qualidade dos produtos,
enquanto o aumento de preços conflita com a competitividade.
Em geral, um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações
definem hierarquia de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros.
As prioridades podem definir quais objetivos devem anteceder os demais.
Mas como priorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as
pessoas, o futuro, a estratégia, o serviço, os processos internos, a
liderança tecnológica, o aprendizado e a inovação? Cada objetivo
aponta em uma direção diferente. (KAPLAN; NORTON,1997 p.42).
O problema está em fazer com que os múltiplos objetivos evitem
possíveis conflitos entre eles. Busca-se a sinergia, ou seja, a ação positiva de
um objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e não
apenas somados.
De acordo com Chiavenato, Cerqueira (2003) o BSC é uma ferramenta
fantástica é imprescindível para fazer as organizações serem cada vez mais
orientadas pela estratégia, mas é somente uma ferramenta. E, como toda
ferramenta, pode ser usada apenas para apertar um simples parafuso ou para
construir uma nova organização e uma nova dinâmica empresarial. Depende
da maneira como cada executivo aprende a lidar com ela.
O Balanced Scorecard (BSC), ou placar balanceado, segundo Kaplan e
Norton (1997), é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se
fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de
objetivos:
a) perspectiva financeira: como a organização é vista por seus
acionistas ou proprietários. Os indicadores devem mostrar se a
60
implementação e a execução da estratégia organizacional estão
contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade,
retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital;
b) perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e
como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores
devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a
missão
da
organização.
Exemplos:
satisfação
do
cliente,
pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências,
retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais.
c) perspectiva de processos internos: os processos de negócios que a
organização precisa ter excelência, cujos indicadores devem mostrar
se os processos e a operação estão alinhados e se estão gerando
valor. Exemplos: a qualidade, produtividade, logística, comunicação
interna e interfaces;
d) perspectiva de inovação e aprendizagem: a capacidade da
organização para melhorar continuamente e se preparar para o
futuro. Os indicadores devem mostrar como a organização pode
aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos:
índices de renovação dos produtos, desenvolvimento dos processos
internos, inovação, competências e motivação das pessoas.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas
as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os
esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência e detectando e
indicando as áreas para eliminação de incompetências. É um sistema voltado
para o comportamento e não para o controle. Seus indicadores estão
direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema de
contínua monitoração.
Peixinho, (2003) afirma que o Modelo de Gestão Estratégica baseada no
Balanced Scorecard
BSC é uma das ferramentas de gestão utilizada num
ambiente competitivo e de rápidas transformações, onde o ativo intangível
existente na organização, melhor aproveitado,representa um grande diferencial
competitivo.
Segundo Mibielü (2006), Balanced Scorecard é um sistema de
gestão de desempenho, derivado da visão e estratégia da organização,
61
revelando os aspectos mais importantes do negócio. A primeira tentativa
sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenação da tomada de
decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional.
2.1.1 Implementação
De acordo com Mibielü (2006), na implementação do Balanced
Scorecard é necessário identificar a visão da organização e a forma de
atingir, que se torna clara através do reconhecimento das estratégias. As
pessoas envolvidas no processo precisam compreender a estratégia para
que, ao colocá-la em prática, não encontrem dificuldades.
Mibielü (2006), afirma ainda que a estratégia deve ser transformada
num conjunto de objetivos ligados entre si, por meio de relações de causa e
efeito. Sendo assim, a existência de uma visão de futuro representa um fator
importante para que se possa visualizar, de forma sistêmica, todo o
processo empresarial. A visão sistémica pressupõe que as pessoas da
organização entendam o seu papel no todo.
A implementação do balanced scorecard nas empresas, permite
incorporar uma filosofia que as tornam organizações orientadas para
estratégias, as quais, segundo seus idealizadores, devem ser norteadas por
cinco princípios básicos que segundo Peixinho (2003) são:
a) traduzir a estratégia em termos operacionais;
b) alinhar a organização com a estratégia;
c) transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
d) converter a estratégia em processo contínuo e,
e) mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.
2.2
Alinhar as organizações às estratégias
62
De acordo com Peixinho (2003), trata-se de um princípio fundamental
para garantir o alinhamento de todos ao foco estratégico. É importante,
portanto, promover a sinergia em toda a organização. A forma de superar as
barreiras funcionais nas organizações orientadas para estratégias é criar
mecanismos eficazes de comunicação e buscar estabelecer a conexão dos
diferentes órgãos à estratégia, por meio de temas e objetivos comuns que
permeiam os seus scorecards. Este princípio busca promover o alinhamento
entre o scorecard corporativo, os scorecards das unidades de negócios e de
serviços de apoio.
O principio de transformar a estratégia em tarefa de todos estabelece
para as organizações orientadas para a estratégia, a necessidade de que todos
os empregados compreendam a estratégia e conduzam as suas tarefas
cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. Neste sentido o BSC é
utilizado para incentivar toda a organização a executar a estratégia, por meio
da comunicação, da educação e da sinergia.
Alguns observadores questionam a difusão da estratégia em toda a
empresa, com receio de passar informações estratégicas para o concorrente.
Por outro lado, não há como implementar a estratégia, de forma eficaz, se o
pessoal a desconhece.
A implementação deste princípio inicia-se com o treinamento dos
empregados em todos níveis da organização e, em seguida, infunde-se para os
níveis mais baixos o scorecard corporativo e de cada unidade de negócio. O
estilo adotado para transmitir as estratégias é top-down.
Uma etapa final que as organizações adotam é vincular a remuneração
por incentivos ao scorecard. Dessa forma são realizadas três etapas
importantes: comunicação, scorecard pessoal e incentivo.
2.3
Converter a estratégia em processo contínuo
A maioria das organizações desenvolve seu processo gerencial em torno
do orçamento e do plano operacional. A reunião gerencial mensal concentra-se
63
na avaliação do comportamento físico e financeiro e na aplicação de plano de
ação para corrigir as distorções.
As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada, num
único processo, o gerenciamento estratégico e o gerenciamento tácito
(orçamentos financeiros e avaliações mensais) de forma ininterrupta e
contínua.
Isto vem sendo feito obedecendo a uma evolução que se iniciou com as
organizações buscando conectar a estratégia ao processo orçamentário. Numa
fase seguinte implementaram reuniões gerais simples, para avaliação das
estratégias, e, por fim, adotou-se um processo de aprendizado e adaptação da
estratégia, utilizando métodos estatísticos para validar os scorecards iniciais
(hipóteses sobre as estratégias).
O processo envolve as seguintes etapas vinculadas à estratégia:
orçamentação, sistema de informações (feedback) e reuniões.
2.4
Propósitos do Balanced Scorecard
Segundo Mibielü (2006), um dos principais propósitos de um
Balanced Scorecard é desenvolver uma organização de aprendizagem que
esteja se aprimorando e mudando, constantemente, para manter a empresa
competitiva no futuro. Para que isso ocorra, deve-se estabelecer dentro da
organização um clima que dê suporte às mudanças, criando consciências
estratégicas, alinhadas aos objetivos pessoais e à remuneração de cada
indivíduo que faça parte do processo.
Na verdade, conforme afirma Costa (2006), dar visibilidade à
estratégia é mudar profundamente a maneira de agir, é permitir a cada
indivíduo agir profissionalmente com pleno conhecimento das implicações
produtivas estratégicas da empresa.
2.5
Gerenciando a Estratégia
64
Os executivos descobriram que os scorecards permite fechar a lacuna
que antes existia em suas organizações: uma incoerência fundamental entre o
desenvolvimento e a formulação da estratégia e sua implementação.
Segundo Kaplan, Norton (1997), a incoerência entre a formulação e a
implementação da estratégia é causada por barreiras criadas pelos sistemas
gerenciais tradicionais, os sistemas que as organizações utilizam para:
a) criar e comunicar estratégias e direções;
b) alocar recursos;
c) definir metas e direções para departamento, equipes e indivíduos;
d) fornecer feedback.
De acordo Kaplan, Norton (1997), identificou-se quatro barreiras
específicas a implementação eficaz da estratégia: visões e estratégias não
executáveis; estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes
e indivíduos; estratégias não associadas à alocação de recursos a longos e
curtos prazos e feedback tático, não estratégico.
Cada barreira pode ser superada com a integração do Balanced
Scorecard a um novo sistema de gestão estratégica. Para detalhar os defeitos
dos sistemas gerenciais atuais, orientados principalmente por um modelo
financeiro tradicional, baseado em custos históricos, que levou uma ruptura
entre a formulação e a implementação estratégia.
Segundo Kaplan, Norton (1997) foi realizado, com a Business
Intelligence, uma empresa organizadora de eventos no Reino Unido, uma
pesquisa de opinião sobre as práticas gerenciais relacionadas aos sistemas de
medição e gestão de desempenho. A pesquisa tinha por finalidade saber como
as empresas estavam gerenciando os quatro componentes de um sistema de
gestão estratégica: tradução da visão num entendimento compartilhado e
identidade de propósitos; comunicação da estratégia e sua associação com a
medição de desempenho; planejamento e estabelecimento de metas, feedback
e análise de desempenho em relação a estratégia. As constatações ofereceram
evidências quantitativas do fenômeno que se havia observado nas empresas
que estavam implementando o Balanced Scorecard com um sistema de gestão
estratégia.
65
2.6
Barreira nº 1: Visão e estratégia não executáveis
Segundo Kaplan, Norton (1997), a primeira barreira à implementação
estratégica ocorre quando a empresa não consegue traduzir sua visão e sua
estratégia de forma compreensível e factível. Quando existem divergências
fundamentais entre a maneira como as nobres declarações de visão e missão
são traduzidas em ações, a conseqüência é a fragmentação e a subotimização
das iniciativas.
Os executivos principais e sua equipe não conseguem chegar a um
consenso quando ao que a visão e a estratégia realmente significam. Na falta
de consenso e clareza, os diversos grupos seguem agendas diferentes
qualidade, melhoria contínua, reengenharia, emporwement
segundo suas
próprias interpretações de visão e estratégia. Suas iniciativas não são
integradas nem cumulativas, visto que não estão associadas de forma coerente
a uma estratégia global.
Segundo Kaplan, Norton (1997), a pesquisa revelou que 59% das
equipes de alta administração acreditam saber como implementar a visão,
apenas 7% dos gerentes de nível médio e dos funcionários da linha de frente
o sabem. Essa constatação comprova que mesmo para líderes que tenham
uma clara visão, faltam mecanismos para que sua visão seja compartilhada
com todos os funcionários da empresa em termos que a tornem exeqüível.
Segundo Kaplan, Norton (1997), o processo de construção de um BSC
esclarece as metas estratégicas e identifica os poucos vetores críticos para o
sucesso estratégico. O processo gera consenso e sentido de equipe entre
todos os altos executivos, independente de seus empregos anteriores,
experiência profissional ou qualificação funcional. O scorecard traduz a visão
em temas estratégicos críticos que podem depois ser comunicados e
colocados em prática por toda organização.
2.6.1 Barreira nº 2: Estratégia não associada às metas de departamentos,
equipes e indivíduos.
66
Segundo Kaplan, Norton (1997), a segunda barreira surge quando as
exigências de longo prazo da estratégia da unidade de negócio não são
traduzidas em metas para os departamentos, equipes e indivíduos. Nesse
caso, o foco do desempenho dos departamentos continua a ser o cumprimento
dos orçamentos financeiros estabelecidos com parte do processo tradicional de
controle gerencial. E as equipes e indivíduos integrantes dos departamentos
têm suas metas vinculadas á consecução de metas departamentais táticas e
de curto prazo, em detrimento da criação de capacidades que permitam a
realização de metas estratégicas a prazo mais longo. Essa barreira talvez
possa ser atribuída ao fato de os executivos de recursos humanos não agirem
como facilitadores do alinhamento das metas dos indivíduos e equipes aos
objetivos da organização como um todo.
De acordo com Kaplan, Norton (1997), os entrevistados relataram que a
remuneração de 74% de seus altos executivos estava vinculada às metas
anuais da empresa. Menos de um terço, no entanto, declarou que a
remuneração variável estava de alguma forma vinculada às metas estratégicas
de longo prazo. Em níveis inferiores, a falta de alinhamento era ainda mais
radical. Menos de 10% dos gerentes de nível médio e funcionários de linha de
frente tinham uma remuneração variável atrelada a uma estratégia de longo
prazo. Dada essa incongruência, não é de se surpreender que as empresas
tivessem dificuldades em direcionar a atenção bem concebida e formulada que
fossem. O sistema de incentivo, associado á medida financeiras de curto prazo,
simplesmente reforça formas ultrapassadas de fazer negócios.
Afirmam Kaplan, Norton (1997), que as organizações estão utilizando
Balanced Scorecard para comunicar suas novas estratégias a todos os
funcionários e, a partir daí, alinhando as metas de departamentos, indivíduos e
equipes ao sucesso na implementação da estratégia. Embora os altos
executivos discordem quanto aos benefícios de scorecard, eles concordam que
a comunicação e o processo de estabelecimento de metas melhoram
notavelmente o alinhamento de todos os integrantes da organização estratégia.
2.6.2 Barreira nº 3: estratégias não associadas a alocação de recursos
67
Conforme Kaplan, Norton (1997), a terceira barreira à implementação da
estratégia é a falta de alinhamento dos programas de ação e da alocação de
recursos as prioridades estratégicas de longo prazo. Atualmente, muitas
organizações adotam processos separados para o planejamento estratégico e
a orçamentação a curto prazo. A conseqüência é que os fundos e alocações de
capital
discricionárias
raramente
estratégicas. As grandes iniciativas
estão
relacionados
como reengenharia
às
prioridades
são tomadas com
um pouco sentido de prioridade ou impacto estratégico, e as revisões mensais
e trimestrais se preocupam em explicar as divergências entre as operações
reais e as operações orçadas e não com o progresso das metas estratégicas.
A falha nesse caso pode ser atribuída conjuntamente aos vicepresidentes de planejamento estratégico e financeiro por não verem a
necessidade de integração de suas iniciativas, preferindo o cumprimento de
suas agendas funcionais independentes, afirma Kaplan, Norton (1997).
Kaplan, Norton (1997), afirmam que são elementos críticos de um
programa que traduz a estratégica em ação:
a) estabelecer metas de superação, quantitáveis e de longo prazo, para
medidas de scorecard que tanto executivos quanto funcionários
consideram realizáveis;
b) identificar as iniciativas (programas de investimento e ação) e
recursos para essa iniciativas que permitam a realização das metas
de longo prazo para as medidas estratégicas previstas no scorecard;
c) coordenar planos e iniciativas entre as unidades organizacionais
envolvidas;
d) estabelecer referencias de curto prazo para associar as metas de
longo prazo do scorecard às medidas dos orçamentos de curto
prazo.
2.6.3 Barreira nº 4: Feedback tático, não estratégico
A última barreira à implementação da estratégia é a falta de feedback
sobre como a estratégia está sendo implementada, e seus resultados. A
maioria dos sistemas gerencias de hoje fornece feedback apenas sobre
68
desempenho operacional a curto prazo e a maior parte desse feedback está
relacionada
às
medidas
financeiras,
normalmente
estabelecendo
uma
comparação entre os resultados reais e os orçamentos mensais e trimestrais.
Segundo Kaplan, Norton (1997) as empresas não dedicavam nenhum
tempo nas organizações periódicas de análise de desempenho para revisar a
estratégia ou tomar decisões a ela relacionadas. A lacuna nesse caso pode ser
atribuída a informações inadequadas, sob a responsabilidade do vicepresidente dos sistemas de informações, bem como aos processos de análise
tática,
organizados
e
conduzidos
pelo
vice-presidente
financeiro.
A
conseqüência é que as empresas não tem como obter feedback sobre suas
estratégias. E sem feedback, não tem como testar e aprender essa estratégia
na prática.
2.6.4 Benefícios do uso do BSC
De acordo com Kaplan, Norton (1997) o maior benefício do uso do
Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégica ocorre quando as
empresas realizam revisões estratégicas regulares, não apenas análises
operacionais. Um processo de feedback e aprendizado estratégico baseado no
Balanced Scorecard possui três ingredientes essenciais:
a) uma visão estratégica estruturada e compartilhada, que comunica a
estratégia e permite aos
participantes ver como suas atividades
individuais contribuem para a realização da estratégia global;
b) um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a
estratégia e permite que as hipóteses sobre inter-relações entre
objetivos e iniciativas estratégicas sejam testadas;
c) um processo de solução de problemas em equipe que analisa e
aprende com os dados de desempenho obtidos e adapta a estratégia
as condições e situações que venham a surgir.
O Balanced Scorecard pode ser utilizado para desenvolver esse
processo de feedback e aprendizado estratégico. Atualmente, este é o menos
desenvolvido dos quatro grandes processos gerenciais. Apenas algumas
empresas conseguiram implementar um novo processo de revisão estratégica,
69
mas aquelas que o fizeram reconhecem tratar-se de uma nova e poderosa
ferramenta gerencial.
A atualização da estratégia faz com que a empresa complete o ciclo de
volta ao primeiro processo gerencial
e estratégia
esclarecer e obter consenso sobre visão
permitindo que a estratégia envolva acompanhando mudanças
nas condições de competitividade, mercado e tecnologia.
2.6.5 Feedback e o processo de aprendizado estratégico
Muitas empresas ainda se utilizam dos sistemas de planejamento e
controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial. A
estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer
metas, políticas e alocações de recursos a longo prazo.
Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados
devem determinar que os gerentes e funcionários menos graduados devem
agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um
sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de
recursos de acordo com o plano estratégico. E mais abaixo na escala
hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o
desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos
funcionários da linha de frente.
Conforme Kaplan, Norton (1997), essa abordagem hierárquica a
formulação e implementação da estratégia funciona bem quando os altos
executivos possuem uma visão clara do destino da organização e das
providencias a serem tomadas para que esse destino da organização seja
alcançado.
Trata-se de um processo de feedback com realimentação simples no
qual os objetivos foram determinados e não mudarão. O descumprimento dos
resultados planejados não leva as pessoas a questionar se os objetivos
planejados continuam sendo desejáveis. Os desvios da trajetória planejadas
são tratados como defeito e são adotadas medidas corretivas com a finalidade
de colocar a organização de volta no caminho original.
De acordo com Kaplan, Norton (1997), as organizações precisam ter
capacidade para aprendizado em dois níveis
o aprendizado que ocorre
70
quando os executivos questionam suas premissas e refletem sobre a teoria
segundo a qual vinham operando e permanece coerente com as evidencias, as
observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de
criar novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para
neutralizar novas ameaças não previstas quando da elaboração do plano
estratégico inicial. Freqüentemente, as idéias para o aproveitamento de novas
oportunidades provem dos gerentes menos graduados da organização.
2.6.6 Feedback estratégico
Segundo Kaplan, Norton (1997) deve-se criar um sistema de feedback
estratégico para testar, validar e modificar as hipóteses incorporadas a
estratégia da unidade de negócios. As relações de causa e efeito incorporadas
ao Balanced Scorecard permitem que os executivos estabeleçam metas de
curto prazo refletindo suas melhores estimativas sobre deficiências e impactos
entre mudanças nos vetores de desempenho e mudanças correlatadas em
uma ou mais medidas de resultados.
71
CONCLUSÃO
Um balanced score card sugere que a organização identifique e equilibre
metas associadas às diferentes perspectivas para reduzir a possibilidade de
que uma meta em particular sobrepuje as outras em detrimento da
organização. Por exemplo, uma organização voltada unicamente aos ganhos
por ação pode não estar investindo suficientemente em seus colaboradores,
pode estar pressionando os clientes e pode não estar adotando medidas de
qualidade e segurança.
Da mesma maneira, organizações que gastam muito com
inovação
tecnológica
ou
se
dedicam
muito
a
satisfazer
clientes,
independentemente dos custos que isso represente, podem não estar obtendo
receitas suficientes para permanecer no negócio.
Ao forçar uma organização a enfrentar tais problemas, o balanced
score card tende a levar a estabelecer compromisso realista que considere
metas de curto prazo sintonizadas com objetivos de longo prazo. Uma vez que
tais metas tenham sido definidas, podem ser utilizadas por técnicas de análise
como simulações, custeio ABC, análise da cadeia de valor.
As organizações devem adotar conceitos associados ao enfoque
do balanced score card, que assegurem maior equilíbrio ou relacionamento de
causa-efeito entre os indicadores. Contudo deve também existir consciência
quanto à dimensão e aos custos associados aos esforços de implantar um
balanced score card e se tornar um cético quanto a ferramentas específicas ou
aplicativos que trazem implicitamente a mensagem de que é fácil implantar e
usar um balanced score card.
O assunto não está esgotado podendo outros estudantes e
profissionais aprofundá-lo e redirecioná-lo.
72
REFERÊNCIAS
BENVENHO,F.R. Utilizando o Balanced Scorecar para gerenciar pequenas
empresas. Disponível em:http://www.administradores.com.br/producao_
academica/utilizando_o_balanced_scorecard_para_gerenciar_pequenas_empr
esas/162/.Acesso em 21/05/2008.
COSTA,A.P. Balanced Scorecarded .São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO,I.;CERQUEIRA,E.P.N. Administração estratégica. São Paulo:
Saraiva, 2003.
ELESBÃO, M. As Novas Perspectivas do Balanced Scorecard para a
Contabilidade Gerencial, 2005. Monografia (Pós-graduação Lato-sensu em
Contabilidade, Finanças e Auditoria). Centro Universitário Salesiano Auxilium,
Lins.
KAPLAN,R.S.;NORTON,D.P. A estratégia em ação:Balanced Scorecard
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MIBIELÜ,M. Balanced Scorecard, Rio Grande do Sul, 17 mar. 2006.
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PEIXINHO, F.C. Proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica
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Monografia ( Pós-graduação Lato Sensu em Gerência de Sistemas de
Informação). UFRJ, Rio de Janeiro.
RAFAEL, A.C.S., BRITO,F.F. Balanced Scorecard:um estudo sobre seus
conceitos e processos de implementação. 2007. Monografia. (Pós
graduação Lato Sensu em Contabilidade, Finanças e Auditoria). Centro
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SOARES,H.J.;PROCHNIK,V.Experiências comparadas de implantação do
balanced scorecard no Brasil. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.
SOUZA, J. E. R. ; CALIL, J. F.; MONOBE, T. Estratégia organizacional.
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