Universidade do Estado do Rio de janeiro
Faculdade de Tecnologia
Just in time
Sistema Toyota de Produção
Prof. Rita de Cássia S. Marconcini Bittar
Analogia do lago para abordagem JIT
Ataque
seletivo aos
problemas
Estoques
Melhoria
contínua
Opearadores
destreinados
Problemas
Retrabalho
Entregas
atrasadas ou
defeituosas
Refugo
Filas
Quebras
Demanda instável
O Modelo Japonês de Administração
 Os sistemas de produção, nas últimas três décadas, foram
alvo de grandes revoluções, muito influenciadas pelo estilo
japonês de administrar. O foco da competição deslocou-se
para a área-fim (deixando de ser o desenvolvimento
apenas).
 Duas grandes idéias vieram do Japão: a filosofia Just in
Time e o Controle da Qualidade Total.
 Por que Filosofia? Conjunto de idéias bem geral acerca de
um assunto, que pode ser resumido a alguns princípios.
 Direciona-se a produção na qualidade, quantidade e no
tempo exato, caracterizando sistemas enxutos, ágeis e com
baixos estoques. Tem-se, então, que o JIT e o CQT são
objetivos a serem buscados, e não mais apenas nas áreas
operacionais.
Just in Time
 É filosofia de produção desenvolvida após a II Guerra
Mundial por empresas japonêsas, orientada para a
eliminação de desperdícios no processo produtivo. Os
sistemas JIT são projetados para
 Produzir de acordo com as necessidades dos clientes;
 Minimizar estoques
 O JIT requer mudanças nas práticas de operações
tradicionais;
 Transformar a manufatura tradicional em um sistema JIT
traz à discussão o controle de estoques, a gerência de
processos e a programação de atividades.
 Os sistemas JIT têm por objetivos:
 Otimizar a produção,
 redução da ineficiência e do tempo improdutivo,
 melhoria contínua do processo e da qualidade do produto/serviço.
Filosofia JIT
Fluxos puxados
Papel dos estoques
Tamanhos de lote
Erros
Papel da mão-de-obra direta e indireta
Organização e limpeza
Fim aos desperdícios e melhoria contínua
Just in Time
 Os sistemas JIT possuem várias denominações: estoque
zero, manufatura sincronizada, produção enxuta,
produção sem estoque (HP), material tanto quanto
necessário (Harley-Davidson) e fluxo de manufatura
contínuo (IBM).
 Todos esses processos possuem características marcantes:











Método de puxar o fluxo do material;
Obter consistentemente alta qualidade;
Tamanho de lotes pequeno;
Tempos de preparação (setup) curtos;
Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho;
Componentes e métodos de trabalho padronizados;
Parceria com fornecedores;
Força de trabalho flexível;
Foco no produto;
Produção automatizada;
Manutenção preventiva
Método de puxar o fluxo do material
 A produção do item inicia-se com a demanda do cliente;
 É um método adequado para processo muito repetitivo,
onde o tempo de preparação e de processamento são
baixos, e o fluxo do material é bem definido;
 Não deve existir a necessidade de produzir para estocar
mais do que um mínimo necessário ou mesmo trabalhar
com estoque zero;
 O método permite um controle cerrado dos estoques e da
produção nos locais de trabalho;
 Empresas com processo produtivo tipo “Job Shop”,
produzindo com baixos volumes e com baixa
repetitibilidade, tendem a usar o método de empurrar a
produção, tal como o MRP.
Variedade de produtos vs variedade
de processos JIT
Variedade de
produtos
Variedade de
produtos
Variedade de
produtos
Variedade
de
processos
Variedade
de
processos
Variedade
de
processos
Abordagem tradicional
Abordagem JIT
Empurrado:
Condições para
disparar produção:
1. Disponibilidade do material
2. Presença da ordem no programa definida
a partir de previsões
3. Disponibilidade do equipamento
Demanda
Diferença entre
sistemas puxados e
empurrados
Puxado:
Condições para
disparar produção:
1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban
com menos de dois produtos (no exemplo)
2. Disponibilidade do equipamento
3. Disponibilidade do material
Obter consistentemente alta qualidade
 O sistema JIT visa eliminar os desperdícios e o retrabalho
a fim de alcançar o fluxo uniforme de materiais;
 O JIT eficiente requer a conformidade do produto/serviço
com as especificações, a implementação de métodos
estatísticos e a mentalidade de melhoria contínua;
 Muitas dessas iniciativas levam à eliminação de inspetores,
pois os próprios funcionários fazem e controlam.
7 desperdícios
Super-produção
Espera
Transporte
Processamento
Movimento
Produzir defeitos
Estoques
Tamanho de lotes pequeno
 O Sistema JIT deve manter os lotes com tamanho o menor
possível;
 Lotes pequenos possuem três benefícios:
 reduzem o tempo de renovação do estoque;
 ajudam a reduzir o tempo de espera, pois lotes grandes levam
muito tempo para serem processados e e podem esperar um bom
tempo pelo processamento ou mesmo correção de itens produzidos
de forma errada.
 ajudam a alcançar uma carga de trabalho uniforme em todas as
fases do processo produtivo.
Tempos de preparação (set up) curtos
 Por outro lado, lotes pequenos têm a desvantagem
de aumentar a freqüência de “set up”
(preparação).
 Os tempos de “set up” devem ser pequenos.
 Muitas vezes o set up é alto por falta de preparo da
mão-de-obra e de interesse por parte da empresa.
 Essas operações precisam reduzir o tempo de “set
up” para alcançar os benefícios da produção de
pequenos lotes.
Metas “inatingíveis” JIT
Zero defeito
Tempo zero de preparação
Estoques zero
Movimentação zero
Quebras zero
Lead time zero
Lote unitário
Composição do lead-time
Tramitação
da ordem
Preparação
do equipamento
Espera em fila
Identificação
da necessidade
do material
Lead time
Movimentação
Processamento
Material
disponível
para uso
Carga de trabalho uniforme nos locais de trabalho
 O Sistema JIT trabalha melhor quando a carga de
trabalho diária, nos locais de trabalho, é relativamente
uniforme.
 O carregamento uniforme pode ser alcançado pela
montagem do mesmo tipo e número de unidades a cada
dia.
 O planejamento de capacidade que identifica as restrições
de capacidade nos locais críticos e o balanceamento da
linha são usados para desenvolver o plano master de
produção mensal.
Filosofia JIT aplicada aos lotes de
produção
Custos
Custos
Tamanho do lote
Lote Econômico
(Tamanho de lote
que minimiza custo
total)
Abordagem tradicional: determinação
passiva do tamanho dos lotes “econômicos”
LE 
Tamanho do lote
Lote Econômico reduzido
2  DA  C f
Ce
Abordagem JIT:esforços contínuos na redução
do tamanho dos lotes.
LE 
2  DA  C f
Ce
Reduzir!
Fornecimento de materiais JIT
Lotes reduzidos
Recebimentos freqüentes e confiáveis
Lead-times de fornecimento reduzidos
Altos níveis de qualidade
Redução da base de fornecedores
Informações comerciais, de projeto e de
produção compartilhadas
Redução de custos de aquisição
Localização de fornecedores
Componentes e métodos de trabalho padronizados
A
padronização
de
componentes
aumenta
a
repetitibilidade. Por exemplo, uma empresa que produz 10
produtos com 100 componentes diferentes poderia
redesenhar seus produtos, de forma que eles constituam-se
de apenas 100 componentes diferentes.
 Com isso poderiam ser produzidos poucos tipos de
diferentes componentes, que podem ser utilizados em
diversas “famílias” de produtos finais.
 A produtividade tende a aumentar, pois com o aumento da
repetição, os trabalhadores aprendem a fazer a sua tarefa
de forma mais eficiente.
 A padronização de componentes e métodos ajuda a
alcançar a alta produtividade e abrem a possibilidade de
baixos estoques, que são, afinal, objetivos dos Sistemas JIT.
Parceria com fornecedores
 Devido aos Sistemas JIT operarem com baixos níveis de
estoques, as parcerias com fornecedores são necessárias.
 Os carregamentos de peças devem ser freqüentes, porém
com pequeno tempo de espera, entrega conforme
programado e possuir alta qualidade.
 Os contratos podem prever a entrega de suprimentos
várias vezes ao dia.
 Deste modo, a gerência de compras deve focalizar três
objetivos:
 reduzir o número de fornecedores;
 utilizar fornecedores locais;
 melhorar as relações com os fornecedores.
Força de trabalho flexível
 Em uma força de trabalho flexível, os trabalhadores
podem desempenhar mais do que uma tarefa;
 Quando o nível de habilidade requerida para desempenhar
muitas tarefas for baixo (como num fast food) um grau de
flexibilidade da força de trabalho pode ser alcançada com
pouco treinamento.
 Por outro lado, em situações que requerem alto nível de
habilidades (por exemplo, o departamento de tecnologia de
hardware em uma empresa de material de telefonia) a
mudança de funcionários para outro setor pode implicar
em um treinamento prolongado e de alto custo.
Foco no produto
 O foco no produto pode reduzir a freqüência dos set up.
 Se os volumes de determinados produtos são grandes o
suficiente, grupos de máquinas e trabalhadores podem ser
organizados dentro de um layout para a fabricação do
produto, eliminando completamente o set up.
 Outra tática a ser utilizada é a abordagem um trabalhador
- múltiplas máquinas (OWMM), que essencialmente é uma
linha de uma pessoa.
 Um trabalhador opera diversas máquinas, com cada
máquina avançando o processo 1 passo de cada vez (layout
celular).
 Como o mesmo produto é feito repetidamente, os set up são
eliminados.
Utilização de módulos comuns
Produto A
Produto B
Componente Y
Módulo X
Produto C
Componente W
Módulo X
Módulo X comum a várias estruturas de produtos
Exemplo: Industria automobilística
Componente Z
Módulo X
Produção automatizada
 A automação tem papel primordial nos sistemas JIT e é a
chave para a produção de baixo custo.
 Os recursos obtidos pela redução do estoque podem ser
aplicados na automação, com vistas a reduzir os custos.
 Os benefícios são o aumento dos lucros e da fatia do
mercado, pois os preços vão poder ser reduzidos.
A
automação,
contudo,
deve
ser
planejada
cuidadosamente, pois alguns gerentes acham que se um
pouco de automação é bom, então muita automação é
melhor, mas isso nem sempre é verdadeiro.
Manutenção preventiva
 Como o JIT enfatiza um fluxo de material bem ajustado e
pouco estoque de segurança entre os locais de fabricação,
uma parada de máquina não planejada pode ser
desastrosa;
 Uma manutenção preventiva pode reduzir a freqüência e a
duração da parada de máquina;
 As paradas de máquina para a execução do plano de
manutenção preventiva é muito mais fácil e mais rápido de
lidar do que com as falhas do maquinário durante a
produção;
 Outra tática é tornar os trabalhadores responsáveis pela
manutenção de rotina de seu próprio equipamento e
desenvolver o orgulho do funcionário em manter suas
máquinas em boas condições de uso.
Sistema Toyota de Produção
 O mais conhecido Sistema JIT é o sistema Kanban
desenvolvido pela Toyota. O termo Kanban quer dizer, em
japonês, “cartão” ou “registro visível”, pois refere-se a
cartões utilizados para controlar o fluxo de produção através
de uma fábrica.
 No sistema Kanban mais simples, um cartão é afixado em
cada container de itens produzidos. Esse cartão representa
uma percentagem dos requisitos diários de um item.
 Quando o usuários desses itens esvazia um container, o
cartão é removido e colocado em um recipiente de cartões.
 O container vazio é colocado em uma área de
armazenamento (supermercado). O cartão, assim, sinaliza a
necessidade de produzir um outro container com o item.
 Quando o container é preenchido novamente, o cartão é
colocado no container, o qual retorna para a área de
armazenagem. O ciclo começa novamente quando o usuário
dos itens pega o container com o cartão afixado.
Sistema Toyota de Produção
 A Toyota utiliza um sistema com dois cartões, baseado num
cartão de “troca” e num cartão de “ordem de produção”, de
forma a controlar a quantidade de troca mais amiúde.
 O cartão de “troca” especifica o item e a quantidade que o
usuário do item deveria trocar com o produtor do item, assim
como a localização do estoque para ambos, usuário e
produtor.
 O cartão de “ordem de produção” especifica o item e a
quantidade a ser produzida, os materiais requeridos, onde
encontrá-los e e onde armazenar o produto final.
 Material não pode ser trocado sem um cartão de troca, assim
como a produção não pode iniciar sem um cartão de ordem
de produção.
 Os cartões são afixados em containers quando se inicia a
produção.
Kanban – controle de produção JIT
Kanban – controle de produção JIT
KT-A
KT-B
1
KT-B
KT-C
KT-C
2
Container vazio
Container com peças
Para o centro J-32
(produtor do
rotor tipo C)
Kanban – controle de produção JIT
Para a posição
da linha de
montagem,
usuária do rotor
KT
KP
3
KT
A B C D E
KP
A B C D E
4
6
Estoque de
entrada
Centro de
produção
M-12
Estoque de
saída
Estoque de
entrada
5
Centro de
produção
J-32
Estoque de
saída
Kanban – controle de produção JIT
KT
KP
KT
A B C D E
KP
A B C D E
8
10
7
9
Estoque de
entrada
11
Centro de
produção
M-12
Estoque de
saída
Estoque de
entrada
Centro de
produção
J-32
Estoque de
saída
Kanban – controle de produção JIT
EE
M-12
ES
EE
J-32
Fluxo de material
Fluxo de kanbans de transporte
Fluxo de kanbans de produção
ES
EE
Linha
EE = Estoque de entrada
ES = Estoque de saída
Sistema Toyota de Produção
 A implantação Kanban pode ser feita seguindo os seguintes
passos:
1 - Containers vazios, com o cartão de troca afixado, são retirados
da linha de montagem e mandados para a área de
armazenagem. Cartões de troca são retirados dos containers e
retidos para a referência futura.
2 - Containers vazios são trocados por cheios. O cartão de “ordem
de produção” de cada container cheio é destacado e colocado
num recipiente de cartões de “ordem de produção”.
3 - O conteúdo dos containers cheios é checado com a
especificação do cartão de troca. Se estiver de acordo, o cartão é
afixado no container. O container é levado para a área de
estoque da linha de montagem. Esse passo completa o loop do
cartão de troca.
Sistema Toyota de Produção
 (cont.):
4 - A continuidade da produção na célula de fabricação começa
com a remoção dos cartões de ordem de produção para o posto
de recebimento. Antes de serem colocados no posto de ordem de
produção, os cartões são revisados e distribuídos.
5 - As partes são produzidas na seqüência dos cartões da ordem
de produção no posto. Esses cartões são afixados nos containers
vazios e levados à célula de fabricação.
6 - O cartão de “ordem de produção” e o container movem-se
juntos, através do processo de fabricação.
7 - No último passo, as unidades finais são transportadas para a
área de armazenagem para apoiar os requisitos de produção da
área de montagem. Isso completa o “loop” de produção.
Distribuição Just in time
Barilla - massas
JIT vs Qualidade total
Retirada
deliberada de
recursos (estoques
ou trabalhadores)
Consciência
acentuada dos
problemas
Lógica
JIT
Fluxo produtivo
restaurado,
agora com menos
recursos
Lógica da
Qualidade
Total
Causas raiz
atacadas
Ferramentas
da qualidade
total buscam
as causas raiz
Círculos de Controle da Qualidade
 São grupos de funcionários (entre 5 e 12) de uma mesma área
que, voluntariamente, se reúnem regularmente para
identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade
produtividade no seu setor de trabalho.
 Os grupos se reúnem durante o expediente ou fora dele,
quando é discutido o processo produtivo e ainda as maneiras
de melhorar a eficácia do produto ou do processo produtivo.
 O trabalho no CCQ também serve para estimular a
participação e o desenvolvimento dos funcionários. Por isso, é
importante estar atento a três aspectos:Comunicação,
Motivação e Criatividade.
 Os CCQ, primeiramente apresentados na década de 1920
como uma equipe de solução de problemas, somente se
tornaram mais populares na década de 1970, depois de terem
sido usados com sucesso pelas empresas japonesas.
Círculos de Controle da Qualidade
 Os CCQ podem ser constituídos por supervisores e
empregados, ou mesmo somente por empregados.
 A filosofia que está por trás dessa abordagem é a de que as
pessoas que são diretamente responsáveis por fazer o produto
ou fornecer o serviço estarão em melhores condições de
levantar soluções para os problemas existentes.
 Considera-se que os funcionários fiquem mais motivados e
interessados caso possam influir nas decisões relacionadas ao
seu desempenho.
 Os componentes do CCQ também podem vir de diferentes
áreas de um departamento ou fazer parte de um grupo
especialmente designado para realizar uma melhoria em um
processo, produto ou serviço.
 Tais equipes são extensivamente usadas por empresas
japonêsas em diversos países.
Círculos de Controle da Qualidade
 A filosofia japonêsa é de encorajar as sugestões dos
empregados, enquanto mantém forte controle sobre suas
atividades no trabalho.
 É importante ressaltar que, apesar dos CCQ poderem
reduzir custos e melhorar de forma consistente a qualidade
do produto, eles começam a ter insucessos caso a gerência
não implante uma boa parte das sugestões geradas.
 As sugestões também podem alavancar, ou não, a
participação dos funcionários, pois cerca de 25% dos
trabalhadores das empresas participam do CCQ, enquanto
70% apoiam as atividades, mas não participam diretamente,
enquanto 5% se opõem à participação.