2° CONGRESSO BRASILEIRO DE SISTEMAS
RIBEIRÃO PRETO - SP
ÁREA TEMÁTICA: TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇA SOCIAL
A GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO
NAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Autor
Antonio Vico Mañas
E-mail: [email protected]
RESUMO
A maioria das organizações ligadas ao terceiro setor não possui acesso ao processo de tratamento da
informação e de sua transformação em conhecimento. Na raiz deste problema está a falta de cultura da
informação devida a diversas circunstâncias, dificuldades e questões que as envolvem. Todavia, as
organizações do terceiro setor, como entidades irradiadoras de informação não só na comunidade em que
estão inseridas, devem estar munidas de recursos que possibilitem o tratamento adequado dos dados para
extração e disseminação de informação. Mais que informação, uma organização do terceiro setor, com o
capital intelectual que possui (heterogêneo, diversificado e com grande quantidade de voluntários) deve
acrescentar sabedoria à informação e fornecer conhecimento à comunidade / sociedade. Neste artigo discutese a utilização da gestão do conhecimento no ambiente (político, econômico e social) em que convivem as
organizações do terceiro setor, a partir da análise da bibliografia encontrada, com o objetivo de interpretar os
diferenciais, necessidades e competências dessas organizações.
Palavras-Chave: Sistema de Informação, Conhecimento e Terceiro Setor.
INTRODUÇÃO
O ambiente sócio-econômico vive momentos de transição. A competitividade em
todas as áreas passou a ser fundamental e a gestão do conhecimento, segundo Terra (2000),
adquire um papel central. As transformações ocorridas nos últimos anos, foram
impulsionadas, principalmente, pelo avanço tecnológico. Vive-se, atualmente, numa
sociedade baseada na informação e no conhecimento.
Outrora, vantagens como localização, acesso à mão-de-obra barata, capital
financeiro, recursos naturais, instalações e propriedades eram mais determinantes do que
pessoas com acesso rápido à informação e com a sua capitalização em conhecimento.
As organizações buscam vantagem competitiva valorizando as pessoas e por via da
adaptação de suas tecnologias de informação e comunicação, o que tem ocasionado o
surgimento de novas organizações, isto é, estruturas criadas para atuar no seu ambiente,
baseadas no conhecimento.
Estas organizações aproveitam-se de sistemas de informação e comunicação para
compartilhar o conhecimento com os envolvidos. Sua forma de ser faz com que ao
aproveitar-se de sistemas integrados de informação compartilhem o conhecimento entre
todos aqueles que participam do processo de dinamização do capital intelectual da
organização. Entretanto, a economia do conhecimento demanda novas formas
organizacionais, que sejam orgânicas, flexíveis, que aparentemente se assemelhem a
situações caóticas, mas suficientemente coordenadas de maneira tal, que o conhecimento
possa ser criado, armazenado, recuperado e reutilizado.
Com o surgimento de novas bases, isto é, o conhecimento, a sociedade e as
organizações sofrem mudanças. As conseqüências estão interligadas a períodos de
incerteza e crises que, par-e-passo à mundialização dos mercados e à informatização,
geram a necessidade de compreensão e só então, a possibilidade de criação de diferenciais
competitivos, que venham a assegurar a sobrevivência das organizações neste novo
contexto.
Neste contexto, então, percebe-se a necessidade de criação de uma mentalidade
empresarial/empreendedora que priorize o tratamento de informações, tanto estruturadas
quanto não estruturadas. O desenvolvimento e garantia de sucesso das organizações pode
ser entendido como possível, graças, cada vez mais, à capacidade de coletar, tratar,
interpretar e utilizar a informação de forma eficaz.
A maioria das organizações ligadas ao terceiro setor não possui acesso ao processo
de tratamento da informação e de sua transformação em conhecimento. Na raiz deste
problema está a falta de cultura da informação devida a diversas circunstâncias,
dificuldades e questões que as envolvem. Todavia, as organizações do terceiro setor, como
entidades irradiadoras de informação não só na comunidade em que estão inseridas, devem
estar munidas de recursos que possibilitem o tratamento adequado dos dados para extração
e disseminação de informação. Mais que informação, uma organização do terceiro setor,
com o capital intelectual que possui (heterogêneo, diversificado e com grande quantidade
de voluntários) deve acrescentar sabedoria à informação e fornecer conhecimento à
comunidade/sociedade.
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Neste artigo discute-se a utilização da gestão dos sistemas de conhecimento no
ambiente (político, econômico e social) em que convivem as organizações do terceiro
setor, a partir da análise dos resultados encontrados em uma série de estudos
bibliográficos, com o objetivo de interpretar os diferenciais, necessidades e competências
dessas organizações.
1 SISTEMA
Por sistema entende-se alguma coisa constituída em uma série de componentes
interdependentes em constante interação, com o intuito de efetivar a consecução de um ou
mais objetivos.
No sentido de fortalecer a conceituação , parece valer a pena resgatar não só as
idéias centrais que levaram à teoria dos sistemas, como também os modelos de diversos
autores sobre o assunto.
O primeiro resgate é de Ludwig Von Bertalanfy, in Vico Mañas (2001),
considerando que, em sua concepção de modelo de sistema aberto, entendia-o como um
complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.
Considera-se que um sistema é sempre parte (componente) de um sistema maior e
portanto pode ser visto como subsistema integrado a outros, dentro de um esquema que é
representado por ações / energias que alimentam um processo de transformação, obtendo
conseqüentemente, saídas. Enquanto o sistema é representado pelo movimento de entrada,
processamento e saída, fortalecem-se as avaliações que geram controles e conhecimentos
capazes de permitir correções ou desvios que levem aos resultados propostos.
Associando o conceito de sistema ao de organizações sociais tem-se, nestas,
características que demonstram que não há limite de amplitude, mas necessita de produção
e manutenção via entrada, tal qual energia que movimenta o sistema. Além disto, entendese que as organizações sociais são sistemas essencialmente inventados pelo homem e,
portanto imperfeitos e ainda sujeitos à variabilidade e instabilidade das ações humanas.
Têm, esses sistemas, funções, normas e valores que interagem como subsistemas, técnico,
social e cultural, comprovando que qualquer sistema tem sempre mais de um subsistema.
Pode entender-se um sistema, como uma rede de informação, verificando-se que
uma organização está sempre imersa num espaço contínuo de informações, que uma
informação isolada não possui valor intrínseco, que é um tipo de associação que se faz
pelos indivíduos, entre as informações disponíveis que determina o valor que elas podem
ter contextualmente. Em conseqüência, a validação de uma informação depende do modo
como ela é associada e isto conduz a uma reinterpretação na ação consecutiva e a um outro
objetivo a ser dado.
Cada vez mais, os esquemas sistêmicos não correspondem ao que se poderia
esperar atualmente de uma organização, isto porque ela torna-se cada vez mais um sujeito
cognitivo e não um sistema fechado.
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O componente de uma organização pode ser identificado cada vez mais não pela
sua função, mas como sendo um ator, e neste caso, a comunicação não estaria reduzida à
troca de informações ou dados. A nova dimensão deve compreender igualmente os
processos coletivos de produção de sentido, pelos quais seus componentes se engajam uns
em relação aos outros. Esta complexidade remete ao entendimento dos acontecimentos e
coisas como estilo dominante. Desse estilo depreendem-se posições que são caracterizadas
pela dissociação, pela separação, pelo quebrar em partes um todo.
Há, então, o esforço de obter saber. Isto é atinente ao ser humano e está também
acoplado a um treinamento que força e reforça de maneira automática a que, cada um
quando na procura de saberes, divida os fenômenos e não a unir e relacionar
acontecimentos.
É aí que surge o grande problema: há que se esforçar para entender as relações, as
interconexões dos fenômenos. Entende-se como necessidade básica colocar no contexto,
globalizar, se é possível utilizar esta palavra fugindo dos padrões que a ela hoje se
atribuem, mas querendo confirmar que se faz necessário ligar, unir e isto remete a Morin,
conforme Vico Mañas (2001: 258): “A organização complexa é um conceito, ao mesmo
tempo que transparece como idealista e realista”. A complexidade de um sistema transita
ao mesmo tempo de forma antagônica e complementar. É a dialógica entre ordem /
desordem / organização.
2 O QUE É CONHECIMENTO PARA UMA ORGANIZAÇÃO?
Dados e informação não são conhecimento, apesar de que em muitas
circunstâncias sejam assim considerados. Para Vico Mañas (2001), dados representam
conjunto de fatos simples, discretos e objetivos sobre eventos, podendo, numa organização,
ser entendidos como registros estruturados de transações oriundas de operações
corriqueiras, rotineiras e informação é o dado que uma vez trabalhado permite ao gestor
tomar decisões. Geralmente, é entendida como uma mensagem sob a forma de documentos
visuais e/ou audíveis. Informação é acima de tudo contextual e acrescenta conhecimento.
O conhecimento possui um valor maior que o dado e a informação, pois está
relacionado à capacidade de agir. É intuitivo e, conseqüentemente, de difícil definição. Seu
conceito está sempre ligado à experiência e aos valores do usuário e ainda, acima de tudo,
relacionado a padrões de reconhecimento, analogias e regras implícitas. Outro fator
característico do conhecimento consiste no fato de que possui discernimento. Ou seja, o
conhecimento é capaz de avaliar novas situações a partir de experiências anteriores,
podendo fornecer julgamentos que possibilitem seu próprio aprimoramento e conseqüente
evolução. Sua atuação ocorre seguindo normas práticas, desenvolvidas por meio de
tentativa e erro, que visualizam padrões e possibilitam agilizar resolução de problemas.
Finalmente, o conhecimento, entende-se que opera segundo valores e crenças, pois reside
nas pessoas e pode levar a diferentes interpretações para uma mesma situação. O
conhecimento pode ser passado mas jamais deixa de ser propriedade de cada um.
Davenport, T. & Prusak, L. (1998), afirmam que a ação, resumidamente pode ser
considerada como algo que se faz com o conhecimento.
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Há dois tipos distintos de conhecimento: o tácito, que se refere à experiência, ao
poder de inovação e à habilidade dos colaboradores de uma organização para realizar as
atividades do dia-a-dia; o explícito, que está relacionado aos procedimentos, aos bancos de
dados, etc.
O conhecimento tácito para Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997), é o representado
pelas experiências individuais, que é trocado e compartilhado diretamente por meio do
contato pessoal, e certamente mais difícil de ser transmitido. O conhecimento explícito,
para os autores, é conhecimento formal da organização e que pode ser encontrado nas
formalizações que a organização tem sobre si mesma. O maior desafio de uma organização
é transformar o conhecimento tácito em explícito, isto é, colocar o conhecimento em um
formato utilizável para que a organização possa acessá-lo de maneira adequada.
A interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, conforme
apresentado na Fig. 1, resulta, de acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), em quatro
modelos de conversão do conhecimento, quais sejam:
a) Socialização – que é o processo de compartilhamento de experiências entre os
indivíduos de um grupo, desenvolvendo-se freqüentemente por meio da
observação, imitação e prática. Desta maneira é possível conseguir a transferência
do conhecimento tácito entre estes indivíduos e a associação de um mesmo tipo de
conhecimento a diferentes contextos individuais;
b) Externalização – que é o processo de organização do conhecimento tácito em
conhecimento explícito por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipótese ou
modelos. A externalização cria conceitos novos e explícitos a partir do
conhecimento tácito;
c) Combinação – que é o processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento. Essa forma de conversão do conhecimento envolve a combinação de
conjuntos diferentes de conhecimento explícito, por exemplo, a classificação,
sumarização, pesquisa e categorização das informações com a utilização da
tecnologia de banco de dados, pode vir a levar à criação de novos conhecimentos.
d) Internalização – que é o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito. O que se observa no processo de internalização é a
capacitação individual do conhecimento que foi extraído para a organização. É
uma forma pela qual o conhecimento explícito de aprendizagem por meio de
manuais ou documentos volta a assumir um contexto abstrato e subjetivo para cada
um dos indivíduos da organização.
O conhecimento na organização tem por objetivo melhorar capacidades,
competências, habilidades dos colaboradores, ajudar nos processos de melhoria
contínua, inovação, tomada de decisão, etc. Muito do que já existe, em tecnologia de
informação, está vinculado ao conhecimento explícito. Há grandes armazéns de dados
que possuem registradas as experiências e políticas da organização, bem como uma
grande diversidade de dados sobre o seu ambiente interno (processos e rotinas) e
externo (clientes, beneficiários, fornecedores, governo e concorrentes). A partir dessa
base de dados única, instrumentos computacionais e de telecomunicações podem
extrair informações úteis ao processo decisório.
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Socialização
Combinação
Externalização
(Conteúdo Conceitual)
TÁCITO
Internalização
EXPLÍCITO
(Conteúdo Operacional)
Fig.1 – Ciclo de Conversão do Conhecimento. Fonte: Autor.
3 DEFINIÇÃO E FUNDAMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Na tentativa de definir um termo bastante atual e que encontra questionamentos na
literatura atual, a proposta é partir de alguns conceitos mais utilizados ou aceitos. Pode
afirmar-se que gestão do conhecimento é um conjunto de procedimentos, infra-estrutura
tecnológica, práticas e instrumentos que venham a permitir a efetiva aquisição,
organização e distribuição de informações relevantes para as pessoas certas no tempo
certo, de tal maneira que, possibilitem capacita-los a contribuir na realização de seus
objetivos de atuação e do negócio a que estão vinculados sempre por intermédio de ações
que possam ser entendidas ou valoradas como eficazes.
É uma área muito abrangente e atualmente, tratada de diferentes maneiras.
Dependendo da área de atuação e interesse recebe enfoques distintos de acordo com os
pesquisadores, estudiosos e profissionais de negócios envolvidos.
Em Meta Data Coalition (1999), encontra-se a seguinte definição: gestão do
conhecimento é uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar,
gerenciar e compartilhar de forma sistêmica todos os recursos de informação de uma
organização, incluindo banco de dados, documentos, políticas e procedimentos, assim
como, especialidades não articuladas e experiências residentes na mente de cada indivíduo
dentro de uma organização.
A gestão do conhecimento pode ser entendida como uma coleção de processos que
dirige a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir, com plenitude, os
objetivos pré-estabelecidos por uma organização. Definições freqüentemente associadas à
gestão do conhecimento encontram-se amiúde na literatura. Dentre elas podem ser
destacadas dentre as mais usuais: Memória organizacional; Aprendizado organizacional;
Ecologia da informação e Inteligência competitiva.
Administrar o conhecimento, em uma organização, é um processo complexo,
devendo estar apoiado em diversas tecnologias de informação e de comunicações para a
efetiva gestão do conhecimento nessa organização. Considerando ainda que a gestão do
conhecimento não consegue ser implementada ou de fato utilizada após a sua implantação
como um sistema de procedimentos sem que implique em mudança de cultura, tem-se
percebido no mundo das organizações que há necessidade de que o conhecimento seja
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compartilhado, focado em determinados objetivos mais amplos da organização e
principalmente de seu negócio.
Cabem neste texto alguns conceitos para o encaminhamento de definições sobre a
gestão do conhecimento. Estas definições, encontradas na seqüência, possibilitam o
entendimento e a aplicação do processo complexo citado anteriormente:
a) Memória Organizacional ou Coletiva
É o conjunto de todo o tipo de documentos, diagramas, cartas, relatórios ou
quaisquer artefatos e documentos que se tenha ou possa se ter registro na
organização. Considerando que a memória individualizada pode desagregar a
eficácia de uma organização, interessa a essa mesma organização, ter a propriedade
da informação, isto é da memória do que ocorre no seu dia-a-dia. Depender de uma
pessoa ou de diversas pode significar não atingir os objetivos maiores, se
necessário na operacionalização de ações, quando ela ou elas, a(s) pessoa(s), não
esteja(m) presente(s) por qualquer motivo, conforme Vico Mañas (2001). Em Lévy,
P. (1993), entende-se que, para que esses artefatos (documentos, etc.) possam vir a
representar a memória coletiva ou organizacional necessitam estar inseridas num
contexto, isto é, seu processo de criação e desenvolvimento não pode ser perdido,
bem como sua relação e associação com os demais formadores desse conjunto.
b) Aprendizado Organizacional
Segundo Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997), é um processo de mudança adaptativo
e gerativo influenciado pela experiência passada, concentrado na modificação ou
no desenvolvimento e criação de rotinas, apoiado pela memória organizacional. Diz
Spender, J. C., in Fleury e Oliveira Jr. (2001), que os atuais gestores, tem suas
limitações, baseadas principalmente, na escassez de pessoas disponíveis para levar
a organização à economia globalizada. Isso não quer dizer que o trabalho das
pessoas seja desqualificado, mas diz respeito aos agentes humanos que podem
reunir recursos intangíveis com recursos convencionalmente gerenciados e, assim,
aumentar o valor para o cliente. Nada fácil de ser entendido e aplicado, o que se
tem dessas colocações é que, os gestores buscam respostas na gestão do
conhecimento é ter respostas e ajuda para tornar o capital humano, em seu sentido
mais amplo, central para sua análise. Por capital humano entende-se o
conhecimento e as habilidades, bem como a capacidade auto-reflexiva de
identificar e encontrar novas fontes de conhecimento e de habilidades.
c) Ecologia da Informação
É uma discussão que coloca o homem como o centro das atenções da organização e
conseqüentemente a tecnologia em posição periférica. Nesta conceituação procurase estudar para entender e então passar a considerar o ambiente informacional em
sua totalidade de forma que venha a abranger aspectos como a cultura
organizacional, além de seus valores e crenças a respeito da informação. De acordo
com Davenport & Prusak (1998), somente tecnologia não basta, na era da
informação há elevados gastos que precisam ser feitos, a maioria deles sem que
exista contrapartida de utilização, em proporções semelhantes.
d) Inteligência Competitiva
Pode ser encarada como uma estratégia para as organizações. Objetiva identificar,
descobrir o que está ocorrendo no ambiente externo. Saber o que ocorre ao redor de
seu negócio ou de seu setor é fundamental para qualquer organização. Segundo
Lesca (1996), e Vico Mañas (1999 e (2000), é esse conhecimento que dá aos
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executivos condições de ter atitudes que levem a tomar decisões que permitam a
uma organização obter vantagem sobre os seus concorrentes. Exatamente por este
motivo que é tão importante a implementação de sistemas de informação. Não
necessariamente é preciso o envolvimento de tecnologia de informação super
avançada, apesar de cada vez mais as organizações estarem dependentes de sua
ação. O que importa substancialmente é saber o que se quer, integração de
objetivos e de estratégias e uma direção clara que faça com que se use toda e
qualquer informação.
Entende-se que há diversas razões para que uma organização venha a preocupar-se
com a gestão do conhecimento, entre elas podem ser destacadas as de Keen, P., 1991,
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997), Terra (1999), Vico Mañas (1999), etc.:
a) Desafios da Globalização/Mundialização
A integração do mundo da economia leva as organizações à necessidade de ter
que produzir mais bens com menos recursos. Como resposta a essas necessidades
de mercado, as organizações passam, com freqüência, a optar pela não
concentração apenas em suas áreas principais (“core competences”), conforme
ensinam Hamel e Prahalad (1995), mas tornando-se organizações altamente
diversificadas e verticalmente integradas, de acordo com Vico Mañas (2001). Essa
variedade de negócios e tipos de operações reduz as oportunidades de que o
conhecimento importante venha a permear pela organização de maneira informal e
natural, gerando como conseqüência a maior necessidade de gestão do
conhecimento;
b) Organizações Virtuais
Negócios que antes tinham sua tônica baseada na organização via fronteiras
geográficas, estão cada vez mais sendo reorientados, em matrizes de extrema
complexidade, para os mercados, produtos e processos. Uma organização virtual é
uma “quase-firma” gerada a partir de ligações digitais entre várias organizações
que extrapolam suas bases geográficas, sendo praticamente impossível identificar
seus limites (KEEN (1991). Toda organização que avança, como virtual, aumenta
as suas necessidades de gestão do conhecimento;
c) Transitoriedade das Pessoas
A mobilidade da mão-de-obra é um fato de nossa vida cotidiana e a base do
conhecimento de uma organização se altera a cada reposição.Considerando que as
organizações utilizam a gestão do conhecimento, elas tendem a transformar
conhecimento em ativo transferível;
d) Agregar Valor aos Produtos e Serviços
Referenciando-se o que vem se tornando o caso da maioria das organizações. A
composição de produtos, bem como a forma com que são oferecidos/fornecidos
aos clientes/beneficiários, incorporam uma bagagem de conhecimento sem
precedentes. A intensidade de conhecimento nos produtos também é resultado de
uma tendência a customização em massa, que vem
introduzindo um
conhecimento cada vez maior das necessidades particulares do
cliente/beneficiário, naquilo que antes era entendido como um produto fechado,
isto é, padrão;
e) Capacidade de Inovação
No momento atual, mudanças rápidas e freqüentes implicam na obsolescência
mais rápida do conhecimento, segundo Senge, P. (2000) e Vico Mañas (2001)
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além da necessidade de conseguir curvas de aprendizado muito acelerado pelas
limitações de tempo; bem como, conseguir uma base de conhecimento que tenha
consistência, e que permitirá às organizações melhores condições para o melhor e
maior aproveitamento das oportunidades que venham a surgir no seu ambiente
negocial.
4 A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
De maneira geral, a implantação nas organizações, de sistemas de gestão do
conhecimento, encontram dificuldades. As resistências diminuíram substancialmente entre
as décadas de 1990 e 2000. O interesse pela busca e implementação tem aumentado e as
dificuldades persistem ainda no campo do conhecimento do processo básico de
gerenciamento da informação e conseqüentemente no do conhecimento, uma vez que ainda
é pequeno, faltam recursos humanos e financeiros para a própria implantação e ainda, falta
de uma cultura voltada ao uso adequado da informação e do conhecimento dentro das
organizações, cujos focos estejam direcionados para as suas estratégias e linguagens entre
os seus diferentes setores, conforme De Long, D.; Davenport, T.; Beers, M. (1997). De
uma forma bastante abrangente pode-se afirmar que as etapas que delineiam a prática da
gestão do conhecimento nas organizações, constituem-se basicamente de criação,
utilização, retenção e medição do conhecimento, como será explicado a seguir:
1- Criação do Conhecimento
É uma fase que consiste, em basicamente, transformar o conhecimento tácito em
conhecimento explícito. Transformar os conhecimentos individuais em
conhecimento organizacional. Esforços nesse sentido podem incluir a criação de
fóruns de discussão de temas que venham a interessar à organização;
2- Utilização do Conhecimento
Não adianta investir na criação do conhecimento se não houver, na organização,
uma cultura de pesquisa voltada para o aproveitamento desse conhecimento.
Nesse aspecto tem-se que dar a mão à palmatória, a tecnologia da informação e
das comunicações faz, efetivamente, a diferença que pode ser entendida como
positiva e salutar;
3- Retenção do Conhecimento
Reter, nesse caso, pode ser interpretado de acordo com dois sentidos distintos: o
de assimilar ou o de preservar o conhecimento. No caso da assimilação, a
criação de modelos conceituais possibilita um melhor compartilhamento e
armazenamento do conhecimento gerado. O segundo, que trata da preservação
do conhecimento, considera o conhecimento gerado como patrimônio, podendo,
portanto, vir a transformar-se em recursos financeiros, isto é, dinheiro;
4- Medição do Conhecimento
Medir o conhecimento organizacional parece, a princípio, viável quando se faz
análises do ponto de vista de conhecimento explícito de uma organização e se
faz especulações sobre o conhecimento tácito. Portanto, entende-se que é o
conhecimento tácito que possibilita a valorização
da organização do
conhecimento.
Essas quatro etapas constituem a linha comum que faz parte, numa organização,
em qualquer aplicação da gestão de conhecimento. Intermediando essas etapas distingue-se
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o componente tecnológico, que surge, como instrumento básico de suporte para a gestão do
conhecimento. Pode entender-se que os sistemas atendem às necessidades de
conhecimento, considerando alguns grupos de sistemas. Cabe esclarecer que neste artigo
não pretende-se abranger todas as possibilidades e nem identificar os componentes
tecnológicos.
O primeiro grupo de sistemas (de compartilhamento) permite que as pessoas
trabalhem de maneira colaborativa e cooperativa, compartilhando dados e informações em
tempo real, de tal forma que possa ser criado conhecimento coletivo associado ao
empreendimento.
No segundo grupo, chamado de armazenamento, encontram-se os sistemas que são
produtos voltados para o armazenamento e gerenciamento do conhecimento. Esses
sistemas são intimamente relacionados com o conceito denominado conhecimento
explícito.
E por último, tem-se os sistemas de descoberta de conhecimento. Esses sistemas
tratam da criação de conhecimento novo, a partir de dados e informação. Pesquisas têm
demonstrado que uma grande carga de informação não leva necessariamente à criação de
conhecimento, sendo necessária a utilização de instrumentos computacionais para atuar
nessas bases de dados, convertendo dado em informação e informação em conhecimento.
5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO TERCEIRO SETOR
Os novos valores econômicos, como os relacionados com a flexibilização, impõem
mudanças importantes a todos os setores da humanidade. A diversidade, a diferenciação, a
agilidade imposta por transformações científicas e tecnológicas, com conseqüências de
porte muitas vezes descomunal, provoca o que na atualidade costuma ser um termo de
ponta, de extrema relevância para todos: a exclusão. O ser humano quando não acompanha
a evolução que é imposta pelo mercado e pela pressão da sociedade torna-se um excluído.
A tendência em todas as circunstâncias que propõem alterações no rumo dos
acontecimentos atuais com prerrogativas, no mínimo, aceitáveis para um futuro com o
mínimo de qualidade possível, passa pela busca incansável pela inclusão. Fala-se em
inclusão no que tange a questões de alimentação, higiene, educação, saúde, liberdade,
dentre tantos outros aspectos relevantes para a vida no planeta. A pauta para essas
discussões e soluções alternativas gira sempre em torno da ciência e da tecnologia e nesses
campos é que os conhecimentos e as habilidades, exigidos pelo mercado e pela sociedade
mudam rapidamente.
O governo, primeiro setor e o segundo, que é o setor privado, não atendem às
demandas de inclusão, ou por incompetência, por falta de recursos ou por não se tratar de
seus objetivos básicos, uma vez que a responsabilidade social é inerente aos organismos,
quaisquer que sejam, mas nunca são as suas prioridades máximas. Exatamente por essas
circunstâncias é que a própria sociedade, via suas comunidades mais ou menos próximas
das exclusões geradas pelas mudanças, que podem ou não ser repentinas, desenvolveu
atividades que se propõem a equacionar os problemas, encontrar soluções e buscar
recursos para implementar ações que permitam as inclusões cabíveis, cuidando da
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natureza, do bem-estar, da qualidade de vida e outras coisas que afetam ao ser humano de
maneira geral, no presente e poderá afetar no futuro. Organizações são estruturadas com a
percepção de que devem estar preparadas para acompanhar e oferecer constante
atualização do saber sobre, do saber como, do saber quando e do saber o porquê e para
quem.
Os dirigentes do terceiro setor têm que dispor de sistemas de informação e de
comunicação que sejam capazes de detectar oportunidades de interação com a sociedade,
aumentando a vantagem competitiva das organizações que comandam, preparando novas
estratégias, que lhes permita sustentá-las.
Neste contexto, o papel da gestão do
conhecimento é o de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que inclui
informação e o conhecimento, que tudo indica seja a melhor maneira de capitalizar o
conhecimento organizacional.
A gestão do conhecimento visa obter os melhores resultados possíveis em termos de
produtividade e capacidade de inovação nas organizações do terceiro setor. É um processo
que envolve gerar, coletar, assimilar e aproveitar conhecimento, tornando a sua
organização mais inteligente e competitiva. É necessário, também, segundo Terra (1999),
que se reúna os elementos básicos: informação, tecnologia de informação, comunicação e
capital intelectual individual, visando a construção do conhecimento organizacional.
A Administração do conhecimento em organizações do terceiro setor deve manterse focada no conhecimento, apoiada pela implantação de sistemas que atendam a pelo
menos os seguintes objetivos:
a) criar um repositório de conhecimento proveniente do ambiente interno e externo da
organização;
b) melhorar o acesso ao conhecimento, por intermédio da utilização de tecnologias
colaborativas;
c) desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criação,
transferência e uso do conhecimento;
d) desenvolver um ambiente de apoio à decisão onde os dirigentes possam especificar
e modelar melhor os processos decisórios, tomando decisões mais racionais;
e) gerenciar o conhecimento como um recurso mensurável.
Dentre os benefícios conhecidos que são proporcionados pela gestão do conhecimento
em uma organização, qualquer que seja, mas principalmente daquelas que trata este artigo,
ou seja, a que estiver relacionada com a necessidade de inclusão, agindo no terceiro setor,
têm-se:
a) compartilhamento de informação, permitindo que surjam várias visões dos dados
em vários contextos, viabilizando o fornecimento de soluções para problemas prédefinidos;
b) compartilhamento do conhecimento, desenvolvendo o potencial organizacional
para futuras ações, a partir da experiência passada (base do conhecimento), nas
diversas visões dos problemas e respectivas soluções;
c) estímulo e valorização da imaginação, inovação e criatividade oriundas do capital
humano.
E como isso é possível? Partindo, num primeiro momento, de que só se conseguirá
alcançar os objetivos desejados quando a organização estiver aparelhada com um sistema
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integrado que dê suporte à geração, coleta, assimilação e utilização do conhecimento. A
seguir é fundamental, que se faça um esforço para conseguir a implantação desse sistema
que é composta de tecnologia de informação e de comunicação, envolvendo a participação
de todos os integrantes da organização. A utilização de instrumentos de gestão do
conhecimento possibilitará promover os resultados da organização pela utilização da
informação como recurso estratégico. Santiago Jr. (2004), afirma que as organizações ao
passarem a considerar o cliente como o principal objetivo de seu processo produtivo e não
mais o produto resultado deste. Este fato, evidenciou a importância de prestar atenção
sobre as ações tomadas por seus concorrentes, acompanhar a evolução das tecnologias do
ambiente externo, definir estratégias de atuação, criar redes de distribuição e estudar ciclos
de vida de produtos e serviços. A agilidade e flexibilidade exigirão a partir daí, ações
corretas e eficientes.
A redução desse tempo de resposta faz com que as organizações, de modo geral,
passem a ter novas preocupações, como:
1- Por que não estudar as ações e decisões tomadas no passado e verificar se
elas podem ser novamente utilizadas?
2- Não seria positivo analisar os erros cometidos no passado, no intuito de
evitar que ocorram novamente?
3- Por que não intensificar a busca por novas oportunidades, a partir do
monitoramento externo e interno?
4- Por que não repetir as atividades bem sucedidas?
As ações voltadas para gestão do conhecimento devem objetivar melhorias nas mais
variadas atividades desenvolvidas pelas organizações. O que se verifica, nas organizações
é que a maioria das ocorrências negativas sobre a disponibilidade de conhecimentos recai
em questões como as que estão listadas a seguir:
1- Problemas com transferência do conhecimento;
2- Erros devidos à falta de conhecimento;
3- Conhecimento crítico nas mãos de poucas pessoas;
4- Impossibilidade de medição do uso do conhecimento;
5- Perda de conhecimentos relevantes nos momentos adequados;
6- Falta de processos de compartilhamento.
A abertura de novas oportunidades de ações/negócios, a existência de um
Processo mais inovador, o aumento dos resultados alcançados, a maior transparência junto
ao ambiente externo, a melhor retenção de especialistas e a prestação de serviços mais
eficiente ao cliente/beneficiário, são os principais benefícios esperados a partir da gestão
dos conhecimentos que uma organização detêm.
As organizações prevendo a necessidade de informações, a partir do controle
sistematizado, estruturam-se em três níveis. Constroem uma pirâmide hierárquica que
entre a autoridade, a responsabilidade e a comunicação transitam, via tecnologias e capital
humano, dados, informações e conhecimento. Os níveis são representados na estrutura
organizacional entre o estratégico, o tático e o operacional e as organizações distribuem-se
por corredores que transitam de cima para baixo ou ao contrário, identificando a
subordinação de objetivos específicos. Na base da pirâmide encontra-se um processo
sistêmico que envolve o informacional e o produtivo, a partir das entradas, seu
processamento, saídas que ao ser confrontadas com os objetivos geram retroalimentações.
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No terceiro setor identificam-se particularidades nesses processos:
- Diferentemente de organizações do primeiro e segundo setores, elas obrigatoriamente
tem que pensar em projetos e ações relacionados com arrecadação, distribuição,
desenvolvimento, acompanhamento de oportunidades, divulgação e orientação e acerto de
contas. A ação nos três níveis de suas estruturas, responde sempre a algumas questões, nem
sempre nessa ordem, são elas: Para quem?; Quem?; De quem?; Como?; Quando?;
Quanto?; O que? E Por que?.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em todas as organizações do terceiro setor verifica-se que seus dirigentes estão
conscientes de que necessitam desenvolver sistemas para auxiliá-los no acesso às
informações estratégicas, de forma rápida e segura, agilizando as questões relacionadas à
gestão das suas organizações, tornando-as mais ágeis, flexíveis, transparentes, portanto
eficazes e eficientes, ou seja: competitivas.
A gestão do conhecimento acumulado, que deve ser considerado como
conhecimento explícito, bem como atender às necessidades de demanda do conhecimento
em desenvolvimento, ou seja, a conversão do conhecimento nas organizações, é outro
ponto sempre comentado. Um sistema de gestão do conhecimento, conforme apurado nos
casos analisados, com essas características, ou parte delas, poderá se tornar um poderoso
instrumento da gestão do terceiro setor, capaz de dar suporte aos dirigentes nos seus
desafios de aprimoramento das organizações na busca constante pela inclusão salutar e
qualitativa do ser humano no meio em que vive e pretende viver no seu futuro.
As necessidades básicas de informação nessas instituições entende-se que,
inicialmente resumiam-se a arrecadação de bens, prestação de serviços por intermédio de
voluntários ou especialistas contratados e à administração dos itens que respondiam às
preocupações básicas, ou seja, a arrecadação de bens e a prestação de serviços, bem como
do depósito (local) onde estavam.
As preocupações maiores dentro das organizações do terceiro setor e de seus
gestores, quando relacionadas com as questões decisórias, giram em torno de quatro
questões básicas:
Troca de informações dentro das organizações;
Ligação e coordenação de atividades com outras organizações;
Acesso a documentos; e
Disseminação da informação.
A questão que os gestores principais das organizações do terceiro setor encontram
é a de como identificar os elementos e práticas que caracterizam as informações e
conhecimentos voltados para a gestão dessas organizações e todas as suas implicações.
Identificam-se nas organizações, que buscam ter claramente identificadas as posições
concernentes ao pensar, fazer, avaliar e corrigir as ações, não importando se são
estratégicas, táticas ou operacionais. Os administradores, dessas organizações podem ser
classificados como:
1- Gerais – Representando o maior nível hierárquico de uma estrutura
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organizacional. Aqueles que ocupam esse nível, cabe responder pelas
atividades (todas).
2- Funcionais – Incluem-se aqui as pessoas que tem nível médio ou operacional
e gerenciam as tarefas relacionadas às suas atividades.
3- De Projeto – Um administrador de projetos coordena colaboradores e outros
recursos em diversas áreas funcionais para alcançar uma tarefa específica.
O que se pode inferir no convívio com gestores e organizações do terceiro setor
é que as estruturas organizacionais e portanto, os seus sistemas de informação e de
conhecimento são formados por basicamente seis processos administrativos que são o
resultado de um processo de administração estratégica previamente definido. Os processos
todos se encaixam como peças de lógica simples, ou seja:
- Estratégia geral, que subordina os planos de serviços, que originam planejamento
operacional e previsão orçamentária, dividindo-as em três processos, o de administração de
pessoas, o de participação e comunicação e o da administração financeira. A partir daí a
monitoração do desempenho e o conseqüente retorno a cada uma das etapas, sempre,
sendo necessário ou não.
Um dos grandes desafios em planejar um sistema de gestão do conhecimento
recai na necessidade de uso, não apenas dos novos conhecimentos como também, daqueles
existentes. É importante ressaltar que conhecimento adquirido não precisa ser
necessariamente produto da criação mediata, basta que seja novidade na organização.
Sistemas de informação bem planejados permitem a gestão do conhecimento,
cujo tema central é o aproveitamento dos recursos que já existem na organização para que
as pessoas procurem, encontrem e empreguem melhores práticas ao invés de tentar
reinventar a roda. Para que este processo seja viável há diversos caminhos a seguir, dentre
eles:
• Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos explícitos de conhecimento;
• Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis;
• Criar um ambiente de aprendizado que permite às pessoas transferirem
prontamente os conhecimentos, para que eles sejam, rapidamente
internalizados e aplicados para a criação de novos conhecimentos.
O aprendizado de cada colaborador não garante o aprendizado organizacional.
Uma organização só é capaz de aprender, quando passa criar, adquirir, interpretar,
transformar e reter conhecimento e modificar, de forma deliberada, seu comportamento
para refletir novos conhecimentos, inovações e insights.
As organizações num ambiente de alta competitividade têm obrigatoriamente
que obter grande capacidade de aprender. O aprendizado adquirido na primeira execução
de uma atividade deve ser proliferado para todas as áreas da organização e não pode ficar
restrito à poucas pessoas.
A função da organização no processo é a de fornecer o contexto apropriado para
facilitar as atividades em grupo e criar e acumular o conhecimento individual.
Quando uma organização inova, ela processa informações de fora para dentro,
com o intuito de resolver problemas existentes e se adaptar ao ambiente atual. Desta
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maneira, ela também cria novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim
de redefinir tanto os problemas quanto as soluções.
A capacidade de adaptação de uma organização a todo esse ambiente é baseada
em dois fatores: O primeiro no fato de possuir recursos e capacidades multidisciplinares e
o segundo quanto a abertura a mudanças e conseqüente capacidade de absorção.
Acredita-se que, muitas vezes ser bem sucedido nos resultados pode levar à falta
de disposição da organização em se adaptar, de reconhecer novos desafios e de responder a
eles por meio da geração de um novo conhecimento. No terceiro setor, esta suposta crise
não é permitida. Se o objetivo é buscar a inclusão, o envolvimento e a busca pela
sobrevivência são fatores que devem encaminhar a organização para a busca de
conhecimentos e mantê-los disponíveis e acessíveis a todos, a todo momento, em qualquer
atividade de um processo.
Algumas vezes dispor a informação sob quem possui determinado conhecimento
é mais eficiente do que a mera tentativa de aprendê-lo e ou codificá-lo por meio de
tecnologia.
Encontrar uma forma de registro e mantê-lo disponível é colocar o conhecimento
em formato utilizável para que, a partir daí, a organização possa mensurar sua possível
utilização/disseminação.
O resgate do conhecimento explícito é possível a partir da codificação dos
conhecimentos, feita por meio de relatórios, documentos e procedimentos. Todas
atividades e processos funcionais podem ser escritos de maneira clara e de fácil
entendimento para que sejam utilizados pelos profissionais ou voluntários da
organização.Entretanto, não basta disponibilizar o conhecimento em forma de relatórios,
ele precisa ser avaliado e estar acessível às pessoas que podem fazer algo benéfico para a
organização e para a comunidade, a partir de seu uso.
Já o conhecimento tácito, por se encontrar exclusivamente na cabeça das
pessoas, compreende um processo mais complexo para sua captura, pois exige intenso
contato pessoal. A transferência deste para as demais pessoas da organização só é possível
via contatos face a face e conversas informais. Quando as pessoas conversas, elas trocam
informações e, muitas vezes, experiências, que, desta forma, são disseminadas pela
organização.
Outra grande fonte de conhecimento que não pode ser ignorada é a intuição. Ela
nada mais é do que uma expertise comprimida. Quando se aprende completamente todos
os passos a serem dados, eles acontecem automaticamente sem o pensamento consciente e,
portanto, em alta velocidade.
A gestão está sempre à prova. Os processos e a estrutura precisam ser
desenvolvidos continuamente para fazer frente às necessidades da organização, que estão
sempre em mudança para melhorar as informações de que a administração precisa.
O processo administrativo é de responsabilidade da alta direção e cabe a ele
decidir sobre: quais processos estão operando bem; quais precisam de atenção mais
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urgente; e como se encaixam todos juntos. Ao gestor de uma organização do terceiro setor
em qualquer atividade e em qualquer nível hierárquico (estratégico, tático ou operacional)
atuando com planejamento, organização, direção e controle, ou em todas elas, necessita
desse vínculo com as pessoas envolvidas para alimentar o sistema de informações que lhe
proporcionará sabedoria e com isto competência, sendo eficaz nas decisões enquanto o diaa-dia e o longo prazo exigir, mas sempre em circunstâncias muito constantes e específicas
para estar preparado para auferir resultados e poder estar pronto a prestar contas.
Cada organização está sujeita, com seus respectivos gestores, a diversos tipos de
prestações de contas. É para isso que, cada uma delas, precisa ter condições de equacionar
e desenvolver o seu sistema de informações. Não basta apenas sistematizar as informações
operacionais é preciso capacitar a organização a integrar as informações de acordo com os
seus níveis hierárquicos e decisórios, os estratégicos, os táticos e os operacionais.
Devido à sua complexidade, essa integração e relacionamento sempre deixam a
desejar, elas nunca estarão completas. Considerando que o que diferencia os sistemas de
informações é a agilidade, flexibilidade, transparência e atualização sobre dados em
transformação e informações trabalhadas, há que pensar e repensar-se a validade da
informação. Se ela agrega ao conhecimento e permite a diferenciação efetiva.
As informações merecem dedicação, além de tempo e outros recursos, para que
realmente colaborem com os interesses gerais. Elas se diferenciam pelo grau de incerteza
que carregam. Os sistemas são organizados para a minimização desses graus de incerteza.
Quanto menor a incerteza, maior a validade da informação.
É claro que, cada organização do terceiro setor tem suas próprias dimensões a
respeito do que agrega valor para si e para aqueles a que presta contas, daí a necessidade
do gestor ter de avaliar com cuidado e constantemente as obrigações e as expectativas.
O terceiro setor com seus sistemas, sofisticados ou simples, tem o que ensinar
aos outros dois setores. As informações que atendem às necessidades dos gestores,
parceiros, público em geral e da comunidade e culminam com a prestação de contas que
atendam às expectativas. Na verdade são aquelas informações que espelham os
acontecimentos, os valores e os desejos dos envolvidos. São aquelas informações que
sistematizadas provocam processos condizentes com a missão e os objetivos préestabelecidos e que sejam vistos como naturais, tanto interna, quanto externamente, pela
maioria.
As informações que fazem parte desses sistemas e que contingencialmente e/ou
rotineiramente colaboram nas operações e nas prestações de contas podem ser divididas
em:
a) Informações aos doadores / patrocinadores.
Elas devem demonstrar a consonância com as intenções do doador, com a
administração e aplicação de recursos eficientes e eficazes, com a seleção do
doador apropriado, com o baixo custo administrativo, com a divulgação do
desempenho e com o alto impacto sobre os problemas da e na comunidade.
b) Informações Legais e Fiscais.
Elas devem estar de acordo com as leis fiscais, orientações legais, condições
corporativas, contratos e concessões. Devem possibilitar a verificação da
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conformidade com os costumes locais, com os regulamentos federais e estatatis e
apresentar relatórios de dados e desempenhos verdadeiros.
c) Informações para os beneficiários.
Elas devem demonstrar as prestações de serviços eficazes e eficientes, o respeito
pela dignidade e pelas necessidades individuais das pessoas assistidas. Devem
trazer a possibilidade de incorporar e avaliar padrões morais elevados, sigilo dos
registros efetivados, redução de dependência dos beneficiados e evitar a burocracia.
d) Informações para a Diretoria.
É aqui que se divulgam plena e abertamente o desempenho da organização, a sua
situação financeira e as ações implementadas. O cumprimento das decisões da
diretoria, são dados necessariamente disponíveis, bem como a adesão que a
organização, com as suas ações, tem, mantém ou consegue ter à missão. As
informações para a diretoria normalmente abordam a administração de recursos,
profissionalismo e quais esforços estão sendo feitos para construir o futuro da
comunidade, da organização e da própria gestão envolvida.
e) Informações para colaboradores (funcionários) e voluntários.
Elas devem demonstrar a eficácia da gestão/liderança, incluindo aí, missão, visão e
políticas claras, o respeito às necessidades individuais e à diversidade. O
treinamento eficaz que possibilita a ação, a disponibilidade de recursos para realizar
o trabalho, o tratamento igualitário e justo, as oportunidades de crescimento
pessoal,
o reconhecimento e a recompensa pelos bons serviços prestados.
f) Informações para a comunidade.
São aquelas que apontam para a colaboração na liderança da comunidade, com
prestação de serviços eficazes e eficientes. Sempre dedicados à comunidade. Estão
aqui contidas as informações que podem manter ou provocar os padrões morais
elevados, sobre a administração dos recursos da comunidade e o impacto alto sobre
os problemas dessa mesma comunidade.
g) Informação Institucional.
São aquelas informações que demonstram a existência de transparência para as
Unidades relacionadas com as orientações da matriz e a conformidade com a
imagem.
h) Informação para si mesmo.
As informações da gestão e da organização como um todo, devem mostrar as
ações éticas, a probidade e de como se evita o surgimento de impropriedades.
Essas informações permitem a prestação de contas para consigo mesmo,
demonstrando os esforços para construir habilidades pessoais que permitam a
gestão ou liderança, por intermédio do aprendizado contínuo, a delegação efetiva
ou o uso da autonomia, a paixão persistente, a formação de equipes e o equilíbrio
entre trabalho e vida pessoal.
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