UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA – UNEB
DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO – CAMPUS I
CURSO DE PEDAGOGIA
Evangivaldo Bispo
A ATUAÇÃO DO GESTOR NA GESTÃO POLÍTICO
PEDAGÓGICO DA ESCOLA
Salvador
2009
1 EVANGIVALDO BISPO
A ATUAÇÃO DO GESTOR NA GESTÃO POLÍTICO PEDAGÓGICO DA
ESCOLA
Monografia apresentada como requisito parcial para
obtenção da graduação em Pedagogia com Habilitação
em Gestão e Coordenação do Trabalho Escolar do
Departamento de Educação da Universidade do Estado
da Bahia, sob orientação da Profª. Maria Alba Guedes
Machado Melo
Salvador
2009
2 EVANGIVALDO BISPO
A ATUAÇÃO DO GESTOR NA GESTÃO POLÍTICO PEDAGÓGICO DA
ESCOLA
Monografia apresentada como requisito parcial para
obtenção da graduação em Pedagogia com Habilitação
em Gestão e Coordenação do Trabalho Escolar do
Departamento de Educação da Universidade do Estado
da Bahia, sob orientação da Profª. Maria Alba Guedes
Machado Melo
Salvador, 21 de setembro de 2009
_____________________________________
Profª. Maria Alba Guedes Machado Melo
_____________________________________
Profº. Dr. Antonio Amorim
_____________________________________
Profº. Dr. Ivan Novaes
3 Dedico este trabalho à minha família,
pelo carinho e incentivo, pois sem eles,
não estaria concretizando mais essa
etapa da minha vida.
4 AGRADECIMENTOS
Sou grato a DEUS por permitir essa vitória. Agradeço a todos aqueles que de
alguma forma contribuiu para a realização deste trabalho,
à minha família e amigos. Aos professores que
passaram pela minha vida e deram sua
contribuição para minha formação e a minha
orientadora Profª. Maria Alba, pela sua
dedicação e compromisso.
5 "Se não houver frutos, Valeu a beleza das flores,
Se não houver flores, Valeu a sombra das folhas,
Se não houver folhas, Valeu a intenção da semente.”
“O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.”
Eleonor Roosevelt
6 RESUMO
A discussão sobre a gestão participativa mostra-se relevante à medida que se
observa, no âmbito escolar, uma prática autoritária e conservadora, voltada apenas
para a parte burocrática-administrativa e colocando em segundo plano a ação
participativa, que busca uma ação transformadora no cotidiano escolar e a
participação de todos os envolvidos no processo educacional. Nesse contexto, o
gestor é uma figura de suma importância, visto que como uma liderança consciente
saberá atuar na transformação da prática administrativa, pedagógica e relacional no
contexto escolar. Assim sendo, o trabalho buscou discutir as principais questões
relacionadas à atuação do gestor no âmbito escolar, enfocando a gestão
democrática e participativa nas escolas, como também a função do gestor dentro
desse novo modelo organizacional para a construção de um ensino de qualidade.
Com base na pesquisa bibliográfica e no estudo de caso realizados, pôde-se
observar que a gestão participativa não só produz visões compartilhadas pelos
vários segmentos internos e externos da comunidade escolar, como promove a
divisão de responsabilidades e o acompanhamento formal e informal das ações. Ela
também enriquece os processos de busca coletiva de soluções para os problemas
que surgem na escola e em suas relações com a comunidade e com os órgãos
centrais do sistema de ensino.
Palavras-chave: Gestão escolar. Gestor de escola. Gestão democrática.
7 ABSTRACT
The quarrel on the participativa management reveals excellent to the measure where
if it observes, in the scope pertaining to school, one practical authoritarian and
conservative, directed only toward plain the bureaucratic-administrative part and
placing in second the participativa action, that searchs a transforming action in the
daily pertaining to school and the participation of all the involved ones in the
educational process. In this context, the manager is a figure of utmost importance,
since leadership will assist a conscientious it in the practical transformation of the
administrative one, pedagogical and relationary in the pertaining to school context.
Thus being, the work searched to argue the main questions related to the
performance of the manager in the pertaining to school scope, focusing the
democratic and participativa management in the schools, as well as to the function of
the manager inside of this new organizacional model for the construction of a quality
education. On the basis of the bibliographical research and in the carried through
study of case, can be observed that the participativa management not only produces
visões shared for some internal and external segments of the pertaining to school
community, as promotes the division of responsibilities and the formal and informal
accompaniment of the actions. It also enriches the processes of collective search of
solutions for the problems that appear in the school and its relations with the using
community and the agencies central offices of the system of education.
KeyWord: Pertaining to school. Managing management of school. democratic
Management.
8 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................9
1 GESTÃO DEMOCRÁTICA.................................................................12
1.1 A escola como organização..........................................................................................................13
1.2 Relações sociais e interpessoais na escola democrática.............................................................18
1.3 Conceituando gestão democrática................................................................................................20
2 O GESTOR DA ESCOLA: AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO.........26
2.1 O gestor e a questão da liderança nas organizações educacionais..............................................27
2.2 Relacionamento com os demais agentes pedagógicos.................................................................29
2.3 O papel do gestor na inovação e a mudança educacional............................................................33
3 ESCOLA: ESPAÇO DE AÇÃO DO GESTOR....................................38
3.1 A escola: Instituto Municipal de Luis Viana Neto...........................................................................41
3.2 A atuação do gestor.......................................................................................................................48
3.3 Limites e possibilidades da gestão democrática............................................................................50
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................53
REFERÊNCIAS ......................................................................................56
9 INTRODUÇÃO
A educação é um dos aspectos mais importantes no desenvolvimento de
uma nação. Está inserida em um processo histórico, que é dinâmico, vivo, sempre
em modificações. Hoje, para entender as questões que envolvem a educação nos
seus diferentes aspectos, é preciso resgatar a importância do Gestor Escolar dentro
da comunidade escolar.
A busca por compreender uma gestão escolar participativa não aconteceu
por acaso, já que a questão é um dos problemas que fazem parte da gestão escolar,
onde várias experiências de participação são, portanto realizadas sem que tenham
um sentido democrático ou pedagógico de transformação.
Buscando construir uma sociedade de aparência democrática ou visando um
envolvimento maior das pessoas nas organizações, promove-se a realização de
atividades que possibilitam e até condicionam sua participação. Sendo assim, essa
realidade pode ser mudada à medida que nós mesmos percebamos que, através da
participação, avançamos no processo de construção de uma sociedade mais
democrática e possivelmente melhor.
Diante de uma sociedade que apresenta um processo acelerado de
mudanças, onde a escola deve educar para tornar seus educandos cidadãos
criativos, participativos, críticos e atuantes observamos que nem sempre a gestão da
escola tem uma prática que venha ao encontro dessa realidade de participação.
Na maioria das vezes, a participação dos envolvidos no processo educativo
(professores, alunos, pais, funcionários e comunidade escolar) é inibida. Essa
perspectiva ocorre devido ao fato que a sociedade é estruturada em função de
certas categorias, tais como: autoritarismo e reprodução de idéias e valores.
A sociedade é carregada de valores que são condicionados e de certo
modo, acabam “estimulando”, para que a escola não desenvolva participação de
forma plena. Por esse motivo é que a prática participativa deve ser particularmente
analisada quando se considera a gestão escolar participativa.
Dessa forma, a gestão participativa significa integração das ações
pedagógicas e responsabilidades coletivas, de todos, pelos resultados da escola – a
qualidade do ensino e da educação/formação dos alunos. E quando se fala em
10 gestão não se trata apenas de controlar recursos, coordenar funcionários e
assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula. É um novo modelo de
gestão totalmente integrado à esfera pedagógica. Segundo essa ótica, todas as
ações administrativas — até as mais burocráticas — devem visar ao produto final,
que é a educação, como objetivos, o aumento do interesse dos alunos e a redução
dos índices de repetência, devendo o gestor apresentar uma visão mais global,
preocupando-se com os recursos, os processos, as pessoas, o currículo, a
metodologia, a disciplina, tudo de maneira interligada.
Nesse contexto, o diretor, que continua tendo o papel mais importante,
passa a ter a missão de identificar e mobilizar os diferentes talentos para que as
metas sejam cumpridas. E, principalmente, conscientizar a todos da importância da
contribuição individual para a qualidade do todo. De olho nessa nova realidade, cabe
a ele desenvolver algumas competências, como aprender a buscar parcerias, pensar
a longo prazo, trabalhar com as diferenças e mediar conflitos, objetivando a
formação de lideranças escolares para a direção moderna, focada no sucesso do
aluno.
Como gestor, o diretor deve ter autonomia nas áreas administrativas,
financeira e pedagógica, e desprendimento para construir com a comunidade
escolar o projeto político pedagógico que vai nortear todo o trabalho da escola.
Diante dessas considerações, a presente pesquisa tem por objetivo
identificar o papel do diretor escolar na construção de uma educação de qualidade
numa perspectiva democrática e participativa.
Nesse sentido, o capítulo I, deste estudo, versa sobre gestão democrática e
seus conceitos, a escola como organização na qual se desenvolve a processo da
gestão participativa e as relações sociais que são contempladas neste tipo de
gestão. Para compreender esses aspectos, foram analisados diversos estudiosos
que deram significativas contribuições para o desenvolvimento da discussão.
Em seguida, o capítulo II trata das reflexões sobre o gestor escolar e sua
atuação como um agente de transformação e desenvolvimento. O papel do gestor
na gestão democrática, abordando sua especificidade e sua importância na
liderança das organizações educacionais e como desenvolve-se o relacionamento
do mesmo com os demais agentes pedagógicos.
O capítulo III destina-se à orientação metodológica utilizada nesta pesquisa
para observar, identificar, analisar e discutir a atuação do gestor do Instituto
11 Municipal Luis Viana Neto, localizado em São Francisco do Conde, Bahia. Assim, foi
utilizado a pesquisa qualitativa por ser uma excelente técnica e por proporcionar ao
pesquisador a possibilidade de mergulhar na análise do tema proposto. Foi realizada
a abordagem etnográfica, partindo do princípio de que essa abordagem permite uma
descrição densa do objeto observado e por ser um processo guiado especialmente
pelo senso questionador do pesquisador. Como recorte metodológico, adotou-se
como método de pesquisa Estudo de Caso, que permitiu uma análise profunda do
objeto.
Diante do exposto, esse estudo coloca-se à disposição dos profissionais da
educação, bem como a todos interessados no tema, com o propósito de refletir
sobre as questões que permeiam a tão sonhada gestão democrática, concluindo
assim que a gestão participativa não é uma tarefa fácil, mas necessária e deve ser
conquistada, pois só dessa maneira a mesma será efetivamente verdadeira e
poderá contribuir com o processo da educação, visando o crescimento do grupo e,
em consequência disso, melhorando o contexto educativo.
12 1. GESTÃO DEMOCRÁTICA
Escola e democracia são dois temas que guardam entre si uma estreita
articulação. Numa definição simples podemos dizer que a democracia constitui a
forma de organização política em que os cidadãos elegem representantes. Para
Sacristán (apud CONSED1, 2001, p.71), “a democracia pode ser definida como um
conjunto de procedimentos para poder conviver racionalmente, dotando de sentido
uma sociedade cujo destino é aberto”.
A democracia pressupõe a possibilidade de uma vida melhor para todos,
independente de condição social, raça, religião e sexo. É por isso que a democracia
e a educação caminham juntas: pois na educação também existe a suposição de
que o homem merece viver melhor, por meio da convivência com seus semelhantes
(socialização) e do acesso aos bens culturais. A escola é um lugar privilegiado onde
ocorre a convivência e o acesso a esses bens. Ela também é constituinte (porque
faz parte) e é constitutiva – porque é uma organização da sociedade em que está
inserida. Isso significa que não dá para pensá-la de forma independente da
realidade social; as ações desenvolvidas na escola refletem o momento histórico
que a sociedade está vivendo; assim, a escola torna-se mais real, mais atuante,
quanto maior for o número de sujeitos participando ativamente dos seus processos.
A escola tem um papel importante na organização da sociedade, mas também se
modifica em função da sociedade.
Numa sociedade democrática, a escola cumpre importante papel no sentido
de assegurar a todos a igualdade de condições para a permanência bem sucedida
na instituição escolar.
A Constituição de 1988 e a LDB2, lei nº. 9.394/96 – define que isso deve ser
feito dentro de um contexto de gestão democrática, princípio básico de organização
do ensino público.
_________________________________
1
CONSED: Conselho Nacional de Secretários de Educação – programa de capacitação a distância
para gestores escolares.
2
LDB: Lei das Diretrizes e Bases da Educação Nacional.
13 O estudo aprofundado do tema Gestão Democrática é de suma importância
para as instituições de ensino, tendo em vista que devem ter uma linha de trabalho
coletivo e compartilhado, definida por todos os seus segmentos. Através do trabalho
coletivo, o processo educacional encontra-se num caminho transformador
atendendo às necessidades e anseios de sua comunidade educativa.
Para compreensão desse contexto, a contribuição dos especialistas nos
assuntos educacionais torna-se fundamental nas discussões sobre a organização
escolar, particularmente sobre o projeto político-pedagógico, para que a escola
possa refletir sobre sua prática e destacar as mudanças necessárias.
A educação, quando cumpre sua função de apropriação e produção de
conhecimento, proporciona aos indivíduos uma vivência democrática e cidadã; mas,
para que isso ocorra é necessário ter em vista a construção de uma sociedade
isenta de seletividade e discriminação, uma sociedade reflexiva, crítica, onde as
pessoas sejam sujeitos de sua história. Esse objetivo será alcançado se houver uma
linha de trabalho na escola que busque coletivamente esse pensamento e uma
Gestão Escolar Democrática que possibilite aos membros da instituição sentirem-se
à vontade para participação efetiva nas mudanças elencadas como necessárias. A
ação educativa é uma tarefa desafiadora, requer uma construção constante e
coletiva que, acima de tudo, vive mudanças nas práticas pedagógicas, superando
assim o trabalho individual e fragmentado.
A mudança não é uma tarefa fácil, mas necessária e deve ser conquistada,
pois só dessa maneira a mesma será efetivamente verdadeira e poderá contribuir
com o processo da educação, visando o crescimento do grupo e, em consequência
disso, melhorando o contexto educativo.
1.1 A Escola como organização
A escola é uma instituição que a sociedade criou para transmitir às novas
gerações o conhecimento sistematizado. Ao longo do tempo, tem se
modificado. Todavia, nenhuma outra forma de organização foi capaz de
substituí-la, ainda que novas alternativas como a educação à distância,
tenham crescido de forma significativa nos últimos anos. (CONSED, 2001)
14 Nos dias atuais reconhecemos que a escola é uma organização, uma
unidade social com identidade própria e não apenas um serviço do Estado. Uma
organização específica, necessariamente articulada a um sistema hierarquizado.
Para compreender melhor a função social da escola é importante situá-la no mundo
moderno, observando os múltiplos papéis (mediadora da relação de professor –
aluno, professor – pais) exercidos por ela ao longo do tempo
Faz-se necessário estudar sobre a administração das escolas do passado
para entender a importância da gestão escolar no presente, que é a capacidade de
compreender o contexto e as relações em que se desenvolve a prática educativa.
Pode-se dizer que os jesuítas foram nossos primeiros educadores e que
desde o início da nossa historia houve muito improviso em nossa educação. A
Constituição do Império, outorgada em 1824, estabeleceu que a instrução primária
seria gratuita a todos os cidadãos. A situação educacional, porém, só veio a ser
modificada na República, no início do século XX, por volta dos anos 19\20. Até então
as escolas que existiam, sobrevivia à custa de iniciativas particulares, como era o
caso das escolas que funcionavam nas casas das professoras. As escolas privadas,
por sua vez, sempre foram destinadas às crianças e jovens cujos pais podiam arcar
com seus estudos, na sua maioria sempre fora do país, ou nas grandes capitais.
Com os ideais da Revolução Francesa e da democracia americana, a escola
passou a ser compreendida como instituição importante, não apenas para filhos das
elites, como para os filhos das camadas trabalhadoras.
Os movimentos revolucionários tiveram influência sobre a função social da
escola, porque tanto a Revolução Francesa, como a independência americana
representaram mudanças na natureza dos processos de participação popular,
rompendo com o modelo de aristocracia, e por isso existe uma ligação muito
próxima entre escola e democracia. Pode-se dizer então, que a partir da Revolução
Francesa iniciou-se uma luta para transformar a escola para poucos em escola para
todos.
Vale lembrar aqui um pouco da história da educação no Brasil. Desde o
começo de nossa história, temos a forte tradição de uma escola para poucos, que
por muito tempo exercia o papel de excludente (atendia apenas a uma pequena
parcela da população – a camada mais rica). Essa situação começou a mudar a
partir do século XX, depois da Proclamação da República.
15 O ensino organizado em instituição privada começou pelas universidades;
eram poucos os que tinham acesso às primeiras letras e formas elementares de
aprendizagem. Estudando as escolas do passado pretende-se chegar a uma escola
do presente com competência em gestão escolar – capacidade de compreender o
contexto e as relações em que se desenvolve a prática educativa. Seguindo essa
linha para Rodrigues3 – “a escola é uma organização com uma missão a
desempenhar e uma finalidade própria, requerendo uma gestão eficaz dos recursos,
um funcionamento eficiente, trabalho em equipe e distribuição de responsabilidades”
(1998).
Wittmann (1997), conclui que a escola, como espaço social e político,requer
a reflexão sobre a pertinência e relevância histórica e contextualizada de nossa
prática educativa escolar. A função primordial da gestão da escola é garantir a
contundência histórica da prática educativa e a integração do conjunto da prática
pedagógica na escola. O gestor não deve ser encarado apenas com a pessoa que
administra a escola, mas como líder, educador, mediador, uma pessoa capaz de
provocar as mudanças de comportamentos e de atitudes diante das situações
diversas que ocorrem com freqüência nesse ambiente.
Desde a década de 1990, a gestão da escolar, e em especial o trabalho do
gestor escolar, vem sendo objeto de debates entre diferentes setores sociais
(pesquisadores, governo, organismos internacionais). Esses debates, embora não
partilhem da mesma perspectiva teórica e política, convergem na importância
atribuída à gestão da escola como forma para a promoção da qualidade na
educação.
Independente de suas modificações no decorrer da história, a escola foi a
instituição que a humanidade criou para socializar o saber sistematizado. Isto
significa dizer que é o lugar onde vincula o conhecimento que a sociedade julga
necessário transmitir às novas gerações. A instituição escolar é insubstituível, pois
ela cumpre o papel de contribuir para o pleno desenvolvimento da pessoa,
preparando-a para a cidadania e qualificando-a para o trabalho. Até os dias de hoje
não foi pensada nenhuma outra estrutura capaz de executar a sua função.
A escola hoje é vista como instância de desenvolvimento de relações
humanas. As instituições escolares, bem como outras organizações tradicionais, até
pouco tempo, não precisavam preocupar-se com a concorrência; mas, com a
16 evolução dos tempos, cada organização está buscando novas formas para sua
sobrevivência. Hoje se acredita que o líder precisa ser preparado, pois o gestor não
nasce pronto. O modelo de gestão democrática surge com o papel de reverter as
relações de poder entre as pessoas, a construção e uso das estruturas físicas e a
utilização dos recursos tecnológicos, materiais e econômico-financeiros, surgindo
assim uma organização com potencial para realizar a gestão do conhecimento em
um ambiente de aprendizagem contínuo e uma revisão dos processos pedagógicos
e administrativos, fortalecendo o gestor a tomar decisão de um bom líder com
estratégica e competência.
Melése (apud HUTMACKER, 1992, p. 27) diz que “a organização pode ser
definida como um conjunto de indivíduos que utilizam um conjunto de meios para
realizar tarefas coordenadas em função de objetivos comuns”, enquanto Hutmacker
(1992, p. 40), ao analisar a escola em suas diversas dimensões propõe que a
organização “é um coletivo humano coordenado, orientado por uma finalidade,
controlado e atravessado pelas questões do poder”.
Giroux (apud AMORIM 2007, p. 09) descreve a escola como “uma
instituição social milenar, uma organização complexa que lida com ensino e a
aprendizagem, que comporta conflitos pessoais e coletivos, onde estes conflitos
moldam a sua própria organização”. Por sua vez Pieró (apud AMORIM 2007, p. 09)
diz que o estudo desses conflitos nas organizações possibilita a compreensão e a
análise dos fenômenos psicossociais individuais e coletivos que estão presentes em
qualquer organização.
Nóvoa (1995, p. 15) diz que “as instituições escolares adquiriram uma
dimensão própria, enquanto espaço organizacional onde a tomada de decisões
tornam-se importantes nas relações educacionais, curriculares e pedagógicas”.
Ainda seguindo a sua linha de pensamento, ele afirma que o funcionamento de uma
organização escolar fundamenta-se em um compromisso entre a estrutura formal e
as interações que se formam no seu âmbito; em consequência os estudos centrados
nas características organizacionais das escolas se constituem em três áreas:
ƒ
Estrutura fiscal da escola: dimensão da escola, recursos materiais, números
de turmas, edifício escolar, organização dos espaços etc;
17 ƒ
Estrutura administrativa: gestão, direção, inspeção, tomada de decisão,
pessoal docente, pessoal auxiliar, participação das comunidades etc;
ƒ
Estrutura
social:
relação
entre
alunos,
professores
e
funcionários,
responsabilização e participação dos pais, democracia interna, cultura
organizacional da escola, etc.
Cabe agora falar sobre a cultura organizacional da escola. As organizações
tendem a ser consideradas como culturas; a cultura enquanto elemento unificador e
diferenciador das práticas da organização comporta dimensões de integração de
várias subculturas dos seus membros e de adaptação ao meio social envolvente. A
cultura organizacional é composta por vários elementos que condicionam tanto a
sua configuração interna, quanto as interações que estabelece com a comunidade.
Beare (apud NÓVOA, 1995, p. 31) identificou alguns elementos que constituem a
cultura organizacional da escola, são eles:
ƒ Bases conceptuais e pressupostos invisíveis: composto por um conjunto de
elementos que integra os valores, as crenças e as ideologias dos membros
da organização;
ƒ Manifestações verbais e conceptuais: integra um conjunto de elementos que
tem que ser escritos tais como, objetivos organizacionais, plano de aula.
Integrando também os aspectos relacionados com a linguagem utilizada nas
escolas;
ƒ Manifestações visuais e simbólicas: os elementos que tem forma material,
passiveis de serem identificados, o caso mais evidente diz respeito à
arquitetura do edifício escolar e ao modo como ele se apresenta: mobília, cor,
espaço, limpeza etc;
ƒ Manifestações
comportamentais:
neste
se
enquadram
os
elementos
susceptíveis de influenciar o comportamento dos membros da organização;
cabe também a organização por série, rituais e de cerimônias: abertura do
ano letivo, festas diversas, acolhimentos dos novos professores, recepção
aos calouros etc.
_________________________
3
RODRIGUES: Maria de Lurdes Rodrigues Ministra da Educação de Portugal na abertura da
Conferência - As Escolas Face a Novos Desafios, em novembro de 2008.
18 Falar de cultura organizacional é falar dos projetos; os elementos dessa
cultura devem ser vistos como fatores que constituem uma boa organização escolar,
ou seja, ser equacionados na sua interioridade, mas também nas relações com a
comunidade. De fato, a cultura organizacional desempenha um papel de integração
escola - comunidade.
O ambiente escolar deve ser organizado de tal forma que os alunos possam
se sentir mais valorizados e capazes de obter sucesso nos estudos. E que, ao
estabelecerem laços afetivos com a escola e com os professores, possam aprender
pela vivência da curiosidade, pelo desejo de ver, fazer, indagar e construir.
1.2 Relações Sociais e Interpessoais na Escola Democrática
Na trajetória histórica da humanidade, percebe-se a necessidade de
privilegiar a relação entre as pessoas, contribuindo assim para o avanço coletivo. O
conhecimento baseado nas relações sociais colabora para uma nova sociedade,
onde seus integrantes são comprometidos com o avanço de todos. Nesse processo,
a escola aparece como um lugar privilegiado para a construção de conhecimentos
adquiridos a partir das trocas inerentes às relações humanas.
Normalmente, as atitudes dos profissionais que atuam em uma instituição de
ensino estão diretamente envolvidas no processo de ensino e aprendizagem, pois
está ligada ao comportamento de cada indivíduo já que, segundo Chiavenato (apud
Amorim 2007, p. 145), “cada indivíduo tem sua maneira de comportar-se, de agir e
reagir em suas interações”. Diante disso, questiona-se como o gestor educacional
atua diante da diversidade de comportamento dos seus colaboradores, visto que se
acredita que esse problema que certamente compromete a qualidade do ensino seja comum e esteja relacionado à falta de oportunidade de formação e capacitação
continuada dos gestores educacionais. O interesse em abordar o ambiente
comportamental e organizacional de uma escola surgiu da necessidade de
compreender as relações que se estabelecem no interior dessas instituições de
ensino.
Se as pessoas têm diferentes papéis na escola, sua gestão não é isolada da
equipe dirigente ou do diretor, ou seja, elas trabalham juntas para o bem social da
19 escola e das pessoas que convivem nesse ambiente. Cabe à Gestão Escolar
participativa garantir e privilegiar as relações interpessoais no interior da escola,
assim todos comprometem-se com uma prática pedagógica democrática. Uma das
maneiras de mobilizar os profissionais da educação a desencadear o processo de
mudança é a elaboração e a colocação em prática do projeto político-pedagógico da
escola, que destaca a importância de todos nesse processo dinâmico e altamente
investigativo, sendo assim, o comodismo e o individualismo não têm espaço.
A escola de fato, institui a cidadania. É ela o lugar onde as pessoas deixam
de pertencer exclusivamente à família para integrarem-se numa
comunidade mais ampla em que os indivíduos estão reunidos não por
vínculos de parentesco ou de afinidade, mas pela obrigação de viver em
comum. A escola institui, em outras palavras, a coabitação de seres
diferentes sob a autoridade de uma mesma regra. (CANIVEZ, apud
CONSED, 2001, p. 73).
Percebe-se na citação acima que as relações condizentes à escola são de
caráter obrigatório, tendo em vista que é exigido das pessoas que compõem esse
ambiente, sejam conduzidas por regras que regem boas relações de convivência.
Aprender a conviver com os outros e respeitar os seus direitos é um principio básico
da convivência democrática. Isso significa que todos podem ouvir e ser ouvidos. Se
essa aprendizagem começa bem na escola, prosseguirá ao longo da vida.
Como a escola é um espaço social freqüentado pela maioria da população é
normal que aconteçam os conflitos. O que não pode ser comum é o desprezo em
relação aos incômodos, pois esses devem ser trabalhados a fim de tornar os sujeitos
mais tolerantes com o seu próximo.
Por meio das relações interpessoais pode-se trabalhar a maioria das
grandes mazelas que castigam a humanidade, se não nos deparamos com
constrangimento, preconceito, discriminação, conflito, corrupção, estresse, guerra,
destruição ambiental, ignorância, exploração; e a escola é o ambiente propicio para
debater esses temas, a fim de formar nos indivíduos constituintes deste ambiente
cidadãos democráticos. O processo de aprendizagem está atrelado às relações
interpessoais. Nesse âmbito, encontra-se um infindável número de sujeitos,
circunstâncias, espaços e tempos. As relações familiares, sociais, institucionais
estão estreitamente relacionadas aos resultados finais de avanços ou estagnações
em processos de aprendizagem.
20 Reduzindo-se à sala de aula, percebe-se nas relações interpessoais entre
professores e alunos a necessidade de construção de vínculos com a aprendizagem
um dos aspectos fundamentais a serem considerados. Cada um pode reportar-se a
experiências a partir das quais passaram a interessar-se ou a rejeitar determinadas
“disciplinas”; por conta de certos tipos de relações interpessoais; o professor passa a
representar um vínculo favorável ou desfavorável com determinado tipo de
conhecimento.
Normas de conduta para relações interpessoais na escola é um processo
desafiador que se constrói a cada dia, envolvendo toda a comunidade escolar e
suas relações com o ambiente externo. A construção do convívio democrático está
entranhada em todas as ações da escola, a convivência democrática deve estar
ordenada pelo Regimento Escolar como se fosse uma rede cuja função é manter
todas as partes entrelaçadas.
1.3 Conceituando Gestão Democrática
Nos últimos anos, o termo “gestão” vem sendo utilizado para designar
atividades administrativas. Na sua origem etimológica, o termo vem do latim gero,
gestum, gerere e significa chamar para si, executar, gerar. O processo de gestão
democrática das instituições de ensino representa um importante instrumento de
consolidação de democracia em nível de sociedade, considerando que a escola e a
sociedade estão dialeticamente constituídas. Promover a democratização da gestão
escolar significa estabelecer novas relações entre a escola e o contexto social no
qual está inserida.
Tendo em conta que a participação democrática não se dá
espontaneamente, sendo antes um processo histórico em construção
coletiva, coloca-se a necessidade de se preverem mecanismos
institucionais que não apenas viabilizem, mas também incentivem práticas
participativas dentro da escola pública. (PARO, 1998, p.46)
De acordo com o autor, a escola não é democrática só por sua prática
administrativa, ela torna-se democrática por toda a sua ação pedagógica e
essencialmente educativa. Pensando por essa lógica, não podemos pensar que a
gestão democrática da escola possa resolver todos os problemas de um
estabelecimento de ensino ou da educação. A escola está, de alguma forma,
21 articulada à sociedade em que se insere, apesar de não haver consenso teórico
quanto à forma como se dá esta articulação.
A proposta da Gestão Democrática nas escolas tornou-se fundamental,
entendendo que eram necessárias mudanças na escola no sentido de superar as
estruturas
burocráticas
(formais,
hierarquizadas)
já
apontavam
para
a
democratização da escola. Nem sempre o entendimento de gestão democrática teve
o mesmo sentido. O que hoje entendemos como participação, organização coletiva,
decisões compartilhadas em termos pedagógicos, administrativos e financeiros
buscando uma integração entre escola e comunidade com vistas à construção de
uma identidade para a instituição educativa que responda aos anseios desta e não
aos interesses do capital, em outras épocas, restringia-se à ampliação apenas do
acesso do cidadão à escola.
É preciso compreender a gestão democrática como uma nova maneira de
organizar a escola. Uma forma de descentralização de poderes, privilegiando a
autonomia e a participação. Assim, a escola pode pensar sobre o caminho que deve
seguir na busca de um ensino com mais qualidade para todos.
Os indicadores são sinais de qualidade, que orientam a reflexão da
comunidade sobre a escola. O objetivo principal do projeto Indicadores da Qualidade
na Educação é o engajamento da própria comunidade escolar na luta pela melhoria
da qualidade da escola. Na forma de um manual, os Indicadores permitem que os
participantes da comunidade avaliem a escola, identificando seus pontos fortes e
fracos.
Um dos indicadores da qualidade no ensino é, sem dúvida, o estímulo à
participação dos pais na vida escolar dos filhos e da comunidade como um todo.
Alguns dos indicadores da qualidade na escola são:
ƒ
Autonomia;
ƒ
Dinâmica curricular e prática pedagógica;
ƒ
Sucesso escolar;
ƒ
Reconhecimento público;
ƒ
Formação e condições de trabalho dos trabalhadores da educação;
ƒ
Ambiente educativo;
ƒ
Gestão democrática e participação.
22 A ampliação da autonomia da escola e a democratização de sua gestão
constituem, hoje, exigências histórico-sociais. A autonomia e a democratização da
gestão da escola são demandadas pela própria evolução da sociedade. Vivemos em
tempos de novas rupturas e de novas configurações. A evolução lenta e gradual
parece que vem de encontro a seus próprios limites. Novas demandas surgem para
a gestão escolar, em decorrência da necessária autonomia e democratização de sua
gestão. As novas bases na produção material e na relação social constituem os
fundamentos econômico-sociais da autonomia da escola e da democratização de
sua gestão.
Outras descrições dos indicadores de qualidade são:
ƒ Qualidade da escola - não existe um padrão ou uma receita única para a
escola de qualidade. Qualidade é um conceito dinâmico, reconstruído
constantemente. Cada escola tem autonomia para refletir, propor e agir na
busca da qualidade da educação;
ƒ Na dimensão ambiente educativo – os conceitos referem-se ao respeito, à
alegria, à amizade e solidariedade, à disciplina, ao combate à discriminação e
ao exercício dos direitos e deveres: práticas que garantem a socialização e a
convivência e desenvolvem e fortalecem a noção de cidadania e de igualdade
entre todos. Subjaz à idéia de que a escola é simultaneamente um espaço de
ensino, aprendizagem e vivência de valores e que nela os indivíduos
socializam-se, brincam e experimentam a convivência com a diversidade
humana;
ƒ A prática pedagógica - está focalizada no seu objetivo maior: fazer com que
os alunos aprendam e adquiram o desejo de aprender mais e de forma
autônoma. O projeto procura pautar a idéia de que; mediante uma ação
planejada, intencional e refletida do professor no dia-a-dia da sala de aula, a
escola terá facilitado o alcance desse objetivo maior. A prática pedagógica
precisa também estar voltada para o desenvolvimento do educando pela
observação, compreensão das diferenças, demonstração de interesse e
cuidado, pelas atividades que permitam a exploração das potencialidades de
cada um e pelo apoio à superação de dificuldades;
ƒ A gestão escolar democrática - focaliza o compartilhamento das decisões, a
preocupação com a qualidade, com a relação entre custo e benefício e com a
transparência. Os indicadores procuram fazer com que a comunidade escolar
23 perceba que quando as escolhas são feitas pelos principais interessados na
qualidade do serviço, a chance de que caminhem na direção correta é maior.
O bom funcionamento dos conselhos escolares, como mecanismos
amplamente disseminados de participação da comunidade escolar na escola,
é outro indicador de qualidade da gestão;
ƒ sucesso na escola - reflete o grande desafio da educação brasileira hoje, que
é fazer com que as crianças e adolescentes permaneçam na escola e
consigam concluir os níveis de ensino em idade adequada. As escolas são
levadas a uma reflexão sobre o próprio nível de conhecimento e da situação
que nela é vivenciada: quem são os alunos que apresentam maior dificuldade
no processo de aprendizagem; quem são aqueles que mais faltam; onde e
como eles vivem; quais as suas dificuldades; quem são os alunos que
abandonaram ou evadiram; quais os motivos; o que estão fazendo; a escola
tem algum mecanismo para trazer de volta os alunos evadidos?
Vivemos num país marcado pelo autoritarismo, que, de certa forma, podou a
participação da população em qualquer decisão, mas isso não cabe mais nos dias
atuais. A gestão democrática faz parte da natureza da educação e é uma condição
necessária para a qualidade da educação.
Tem-se como indicativo que para uma gestão democrática na escola é
necessário um trabalho coletivo, o que não é meta fácil de atingir. A
condução de processos que conduzam a um novo processo decisório
responsável e comprometido neste trabalho coletivo, entendida como
gestão democrática, poderá ser um dos caminhos para que a escola se
insira num processo pedagógico eficiente orientado para a qualidade e
eficácia da educação desejada para todos. (ROSENAU, 2002, p.07)
Construir uma escola democrática é compartilhar as decisões, as conquistas
e os fracassos; é integrar todos os membros da escola; é valorizar o coletivo; todas
essas práticas qualificam o processo educativo. Esse processo fundamenta-se na
responsabilidade coletiva, onde todos se tornam comprometidos com o todo da
escola.
Mas, o que vem a ser uma escola democrática? Uma escola democrática é
aquela que está aberta ao diálogo intenso com toda comunidade escolar, sem
distinção; procura moldar as formas instituídas de organização da escola ao novo
momento
de
democratização
da
sociedade
e
da
educação
escolar,
e,
24 necessariamente, precisa criar novos meios de adaptar-se ao paradigma da
participação. Em uma escola democrática não pode faltar o comum acordo entre os
diferentes membros da comunidade escolar, através da participação ativa na
construção de propostas e alternativas que fortaleçam a união em torno da gestão.
Numa gestão democrática é necessário que o gestor-educador compreenda
a dimensão política da sua ação, para que a mesma seja respaldada na ação
participativa rompendo com a rotina que acaba alienando. Um dos desafios da
gestão
democrática
é
a
participação
coletiva
que
significa
viabilizar
os
procedimentos de gestão, capazes de propiciar o comprometimento dos envolvidos;
decidir e implementar as idéias acordadas; estabelecer procedimentos institucionais
adequados à igualdade de participação; articular interesses coletivos, de forma a
melhorar o projeto pedagógico; estabelecer mecanismos de avaliação das ações
efetivadas e desenvolver um processo de comunicação claro e aberto entre as
comunidades escolar e local. Nesse sentido, a participação promove mudanças
significativas na vida das pessoas, pois assumem responsabilidades, participando e
trazendo possibilidades de mudanças que venham a atender os interesses coletivos.
Ela ajuda a comunidade a reconhecer o patrimônio das instituições educativas,
como um bem público comum.
É necessário uma nova prática administrativa que insira a escola no contexto
social, político e econômico, criando condições para que o saber seja apropriado e
construído criticamente.
Por meio da gestão democrática, os indivíduos passam a assumir a
responsabilidade de suas ações. No entanto, para a efetivação da gestão
democrática na escola, devem ser observados os seguintes pontos básicos como os
mecanismos de participação da comunidade escolar:
ƒ Autonomia da escola (permitir a cada escola elaborar e aprovar seu próprio
Regimento, observando as diretrizes gerais do sistema educacional e
contemplando suas especificidades);
ƒ Financiamento das escolas;
ƒ Escolha dos dirigentes escolares;
ƒ Criação de órgãos colegiados;
ƒ Construção do PPP;
ƒ Participação da comunidade.
25 O principal instrumento da administração participativa é o planejamento
participativo, que pressupõe uma deliberada construção do futuro, do qual
participam os diferentes segmentos de uma instituição, cada um com sua
ótica, seus valores e seus anseios, que com o poder de decisão,
estabeleceram uma política para essa instituição, com a clareza de que são
ao mesmo tempo autores e objetos dessa política, que deve estar em
permanente debate, reflexão, problematização, estudo aplicação, avaliação
e reformulação, em função das próprias mudanças sociais e institucionais.
(HORA, 1994, p.51).
Podemos perceber que para Hora (1994) o principal instrumento da
administração participativa é o planejamento participativo, ou seja, diferentes formas
de ‘pensar’ para a construção e concretização de uma gestão democrática nas
instituições escolares nas tomadas de decisões enquanto bem comum e social do
ambiente. Sabendo que a manifestação não ocorre espontaneamente, é necessário
que, no âmbito da escola, exista um clima de busca, questionamento para a
superação da alienação. A participação é direito e dever de todos que formam a
sociedade democrática. Nada que é imposto, ou, a idéia de um único indivíduo é
aceito como vontade de um grupo.
A gestão da ‘escola democrática’ requer a reconstrução do novo paradigma
de gestão, para além da cidadania positiva, radicado na especificidade do
ato pedagógico, essencialmente dialético, dialógico, intersubjetivo, o que
implica em agir na especificidade das organizações educacionais,
colocando a construção da cidadania e a questão da autonomia, ambos
como processo indissociáveis e pré-requisitos para o resgate público de
qualidade. (BORDIGNON E GARCIA, apud ROSENAU, 2002, P. 28)
Transformar a escola num lugar onde se desenvolvam novas experiências e
competências é a parcela dos gestores como contribuição para melhorar a nossa
sociedade; ou seja, os novos paradigmas da educação estão voltados para a
qualidade da participação interativa entre pais, professores, funcionários e direção.
26 2. O GESTOR DA ESCOLA: AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO
O gestor escolar atuando como um agente de transformação e
desenvolvimento à frente de uma unidade de ensino, deve refletir sobre sua postura
e assumir a responsabilidade efetiva da gestão da escola e do sistema. O gestor
deve atuar como um líder que incentive a auto-construção, o compromisso,
responsabilidade e qualidade de forma criativa no processo educacional. Cabe a ele
a função de coordenar as relações entre todos os profissionais, alunos e a
comunidade escolar, visando uma educação que possibilite uma integração
democrática e participativa entre todos.
Na busca por implantar na escola uma gestão participativa, ele deve
desenvolver estratégias de mobilização para um gerenciamento escolar mais
democrático, ter a visão de conjunto, articular e integrar os vários setores (setor
administrativo, setor pedagógico, secretaria, serviços gerais, relacionamento com a
comunidade etc.).
Assumir a liderança de uma unidade de ensino nos dias atuais é assumir um
compromisso com a necessidade de mudança na educação. No modelo de gestão
que se quer hoje, o gestor deve liderar o processo da passagem do enfoque
unicamente administrativo para construir o enfoque que englobe todos os segmentos
da escola, especialmente o Pedagógico. Assim, o novo modelo da gestão escolar
traz, junto com a autonomia, a idéia e a recomendação de gestão colegiada, com
responsabilidades compartilhadas pelas comunidades interna e externa da escola.
Um novo modelo não só abre espaço para iniciativa e participação, como cobra isso
da equipe escolar, alunos e pais, para que juntos possam resolver o desafio da
qualidade da educação no âmbito de sua instituição.
Ante as demandas educacionais constantes nos dias atuais, espera-se que
o gestor tenha uma visão global e conhecimentos para provocar e incitar as
mudanças
dentro
da
instituição
educacional,
tornando-se
um
agente
transformação, com consciência e responsabilidade na tomada de decisões.
de
27 2.1 O gestor e a questão da liderança nas organizações educacionais
líder da Escola é um profissional. O líder, enquanto profissional, precisa de
um conceito, de uma teoria que embase sua atuação. Também é importante saber
comunicar-se com outras lideranças educacionais usando linguagem profissional, de
forma que possam entender-se rapidamente.
Exercer liderança em organizações educacionais é mais do que se
empenhar em uma atividade geral e técnica voltada a ensinar e apoiar professores.
De acordo com Rosenau (2002, p.50), “a liderança cria um clima para
aprendizagem em nível de profissionalismo e atitudes de professores e alunos
proporcionando um elo entre escola e comunidade definindo caminhos para tomada
de decisões fundamentais”.
Estabelecer rumos e direção é tarefa da liderança de uma organização. E
mais: o diretor deve compreender que é líder de profissionais. Os docentes devem
ser vistos como profissionais que possuem um alto grau de autonomia.
Os diretores devem saber quais são as motivações dos professores
(enquanto profissionais). O motivo mais importante para que um profissional realize
seu trabalho é o reconhecimento que dele provém.
Para se obter maior liderança, algumas características são importantes para
a gestão democrática onde se constrói a autonomia da escola com a
participação da comunidade e uma educação de qualidade. Um Gestor
Escolar precisa de competência profissional e administrativa com
experiência na docência, relacionando-se com a comunidade motivando e
delegando funções para criar um grupo que desempenhe suas
tarefas.(ROSENAU, 2002, p.51)
Entretanto, para implementar mudanças nas organização educacionais, a
liderança é essencial. Liderança significa coordenar pessoas, reagindo diretamente
ao comportamento dos profissionais. Verbos associados à liderança são fornecer
espaço, estabelecer requisitos, acompanhar, estimular, gerar entusiasmo, confrontar
e corrigir.
Os dois últimos verbos, com certeza, referem-se a atividades que não
ocorrem com freqüência nas organizações educacionais. Chamar alguém para
prestar contas sobre seu comportamento é algo raro, mas confrontar com padrões e
corrigir são ações que simplesmente não acontecem em muitas escolas.
28 O dirigentes parecem ter dominado um repertório inteiro de instrumentos
gerenciais. Eles querem, especialmente, instrumentos e procedimentos que os
ajudem a implementar novas tarefas. O mais importante conjunto de instrumentos
gerenciais, entretanto, está bem perto. Alguém que os considera como algo de
grande importância, concentra-se em verificar como os aplica em sua vida.
Algumas características diferenciam o administrador do líder:
- o administrador coordena o trabalho, o líder coordena pessoas;
- o administrador certifica-se de que tudo esteja certo: o líder certifica-se
que tudo funciona;
- o administrador faz as coisas bem: o líder faz coisas boas
O que é importante é que o diretor tenha um pouco das duas dimensões.
Cem por cento de administração conduz à alienação dos profissionais. Cem por
cento liderança conduz a falência.
A liderança pode ser desenvolvida. Quando pensamos em termos de
liderança, o menos importante é tentar ser o líder carismático tradicional com
características das quais se diz "ou você tem, ou você não tem". A liderança da qual
falamos aqui pode ser desenvolvida, porque é vista como uma atividade profissional,
uma ocupação. Todos desenvolvem qualidades de liderança ao longo da vida, mas
sempre surgem situações que nos exigem essas qualidades. É verdade que alguns
as desenvolvem mais do que os outros. Depende do talento, da experiência de vida
e das escolhas, características da biografia de cada indivíduo.
Segundo, Luck (2005, p. 33).
Os gestores escolares atuando como líderes, são responsáveis pela
sobrevivência e pelo sucesso de suas organizações. Chamamos de
liderança a um conjunto de fatores associados como, por exemplo, a
dedicação, a visão, os valores, o entusiasmo, a competência e a integridade
expressos por uma pessoa, que inspira a outros a trabalharem
conjuntamente para atingirem objetivos e metas coletivas.
Qualidades
de
liderança
podem
ser
desenvolvidas
a
cada
dia.
Tradicionalmente falando, os homens desenvolveram principalmente qualidades
masculinas de liderança durante sua vidas; e as mulheres, qualidades femininas de
liderança. Isso tem mudado nos últimos tempos. Hoje, homens e mulheres
desenvolvem qualidades masculinas e femininas, independentemente do gênero.
29 Poder-se-ia dizer, olhando a questão sob o prisma do oriental, que as qualidades
"yang" e "ying" são desenvolvidas tanto nos homens, quanto nas mulheres.
É importante que um líder adquira os diversos tipos de qualidades inerentes
ao desempenho de seu papel e para seu repertório. Afinal, um líder deve ser capaz
de empregar a qualidade pessoal de liderança adequada a cada situação. É
importante, ás vezes, direcionar, dirigir ou estabelecer limites, quando em outras
situações, a paciência, o tato ou a percepção do tempo são importantes.
2.2 Relacionamento com os demais agentes pedagógicos
Uma educação de qualidade é uma meta constante das instituições de
ensino, mas para que isso se torne realidade é necessário a boa atuação do gestor
que deverá buscar um trabalho em equipe, uma gestão que priorize a participação
de todos. Assim, os profissionais, que nela trabalham, precisam estar conscientes de
que os alunos devem ter uma formação cada vez mais ampla, promovendo o
desenvolvimento das capacidades desses indivíduos.
Sobre o trabalho dos gestores, Luck (2005, p.20), diz que.
Aos responsáveis pela gestão escolar compete, portanto, promover a
criação e a sustentação de um ambiente propício à participação plena, no
processo social escolar, dos seus profissionais, de alunos e de seus pais,
uma vez que se entende que é por essa participação que os mesmos
desenvolvem consciência social crítica e sentido de cidadania.
Neste
sentido
o
gestor
e
demais
agentes
pedagógicos
têm
a
responsabilidade de desempenhar suas funções da melhor maneira possível
atendendo os anseios da comunidade escolar.
Sendo assim, o coordenador pedagógico exerce o papel de: coordenar,
apoiar, acompanhar, assessorar e avaliar com estratégias diferenciadas. Desse
modo o coordenador pedagógico tem uma função fundamental dentro do contexto
da instituição de ensino. O orientador estende seu trabalho aos alunos, os orientado
em seus estudos, com o objetivo de que os mesmos façam melhor proveito dos
estudos. Portanto são funções específicas do orientador:
30 •
Auxiliar o educando quanto ao seu auto-conhecimento a sua vida
intelectual e emocional;
•
Trabalhar para estabelecer na escola um ambiente de alegria e
confiança;
•
Procurar trazer a família para cooperar de forma positiva na vida do
educando;
•
Desenvolver atividades para aproximar a comunidade da escola;
•
Realizar observações e entrevistas com alunos e família;
•
Participar do processo de avaliação escolar e recuperação dos alunos.
Nesse contexto, o professor deve ser entendido como um agente de
educação integral, cujas habilidades, conhecimentos e atitudes em relação ao aluno
são o centro da eficácia do processo educativo.
A primeira responsabilidade dos técnicos (diretores, coordenadores e
orientadores pedagógicos) e professores é organizarem-se em torno da relação
"professor-aluno", núcleo do processo de ensino-aprendizagem. Tanto o professor,
quanto os alunos trazem um conjunto de referências sociais (éticas, culturais –
inclusive um sistema de valores etc.) e individuais (características físicas, de
personalidade, entre outras) e vão estabelecendo tal relação desde o primeiro dia de
aula.
Porém, o professor se diferencia de seus alunos pelo domínio que tem de
um conjunto de conhecimentos sistematizados ao longo de sua vida pessoal e
profissional, inclusive os relativos ao chamado "conhecimento científico". Ele,
portanto, traz algo novo ao aluno e, como já dissemos essa novidade não significa
apenas os conteúdos escolares que referenciam esse conhecimento, mas o
reconhecimento de que esses conteúdos se apresentam organizados em estruturas
(as disciplinas) que nos possibilitam fazer diferentes leituras sobre o mundo.
Sendo assim, o professor deve mapear as referências sociais e pessoais
que cada aluno traz para a sala de aula e criar, a partir delas, atitudes de
problematização de acordo com a temática a ser abordada. Os caminhos que os
alunos passam a construir para superarem os problemas colocados pelo professor
instaura uma relação dialógica (entre ambos) - também chamada "campo de
aprendizagem" - repleta de conflitos e contradições que promovem rupturas e
31 possibilitam a reconstrução do conhecimento.
O estabelecimento desse campo envolve professor e alunos e implica a
aprendizagem de ambos, sem anular as diferenças que trazem no processo,
inclusive em relação à autoridade do professor. A autoridade é compreendida no
âmbito do papel que o professor desempenha na relação: de orientador, de
dinamizador, de realimentador do conhecimento, de quem faz a costura desse
processo e por ele é responsável.
Pelo papel que assume, é o professor, também, o articulador da entrada do
conhecimento dito "não-formal" na escola. Ele estimula a entrada de informações e
conhecimentos, relativos aos saberes das famílias e da comunidade na instituição
escolar, por meio do trabalho que realiza com os alunos. Além disso, auxilia o
estabelecimento de procedimentos para que esses saberes entrem na escola de
modo que essa consiga lê-los e compreendê-los.
A ação articulada dos professores é orientada pelo corpo técnico, que
subsidia o seu trabalho. Os profissionais que estão mais próximos do professor,
nesse sentido, são os coordenadores e os orientadores pedagógicos, que
chamaremos, aqui, de "especialistas". O coordenador tem por responsabilidade
coordenar o trabalho dos professores, segundo a concepção curricular definida e
materializada no projeto político-pedagógico de cada escola. Assim, compete ao
coordenador fazer o diagnóstico do trabalho de cada professor, a fim de ajudá-lo a
superar os problemas e dificuldades que surgem no dia-a-dia, rediscutindo a
metodologia utilizada em seu trabalho e articulando as ações do coletivo docente.
O orientador ajuda o professor a fazer uma leitura, de cada aluno, que traga
subsídios ao processo de avaliação. O orientador colabora na organização dessa
leitura com o objetivo de estabelecer critérios que orientem a avaliação geral da
classe e da série e que possibilitem rediscutir sistematicamente a avaliação
individual. Assim, auxilia o professor a redefinir as estratégias utilizadas com cada
aluno, classe e série, ajudando a realizar a interface com os pais.
O trabalho do coordenador ou do orientador se dá de forma integrada, tanto
na formulação dos diagnósticos, quanto na orientação das leituras e no apoio dado
ao professor. Suas ações se conjugam e, pelo papel que desempenham, esses
especialistas se tornam responsáveis por sugerir e coordenar propostas de
capacitação para os professores da unidade escolar.
Para que os técnicos e os professores realizem seu trabalho de modo
32 integrado é necessário que sejam determinados, no projeto pedagógico de cada
escola momentos para a troca de informações e experiências, bem como para o
replanejamento. É necessário que se destine um número de horas semanais para
que o professor possa reavaliar seu trabalho e buscar subsídios para corrigir
equívocos.
A escola deve definir em seu planejamento, reuniões semanais de
professores por disciplina e por série, como também reuniões mais gerais para
socializar essa atividade de reavaliação e sistematizá-la, com a ajuda do diretor e
"especialistas" da unidade escolar. Os momentos de reunião são importantes,
também, pois, as experiências trazidas pelos professores podem ajudá-los a
identificar problemas ou questões que estimulem a formulação de projetos
interdisciplinares.
Os coordenadores e orientadores pedagógicos devem ter momentos
destinados ao planejamento conjunto de suas ações; ao atendimento dos
professores e dos alunos; à realização de reuniões semanais com o diretor da
unidade escolar para colocá-lo a par de seu trabalho, dos problemas e dificuldades
dos professores, dos encaminhamentos dados, e também, para buscar subsídios.
Na falta do coordenador ou orientador pedagógico, é o diretor quem assume
as suas atribuições. Isso não significa que, se a escola conta com esses
especialistas, o diretor tem apenas o papel de administrador, pois é ele quem alia,
nos dois casos, a administração à proposta pedagógica da unidade escolar. Por
isso, o diretor também acompanha e auxilia o trabalho dos especialistas e dos
professores, bem como, a sua articulação.
São, também, atribuições do diretor, coordenar o processo de elaboração e
reelaboração do projeto político-pedagógico da escola e organizar estratégias de
mobilização e participação das famílias e da comunidade para sua realização. Além
disso, é o elo privilegiado de comunicação entre a Secretaria de Educação e a
instituição escolar.
Portanto, o diretor tem como principal responsabilidade coordenar o
processo democrático da gestão escolar, mobilizando seus diversos participantes. É
seu papel conhecer e auxiliar todo o trabalho pedagógico realizado na escola pelos
técnicos e, principalmente, pelos professores, que melhor conhecem os alunos e as
famílias.
A administração participativa se constrói, por meio de um trabalho
33 cooperativo, em que a delegação de autoridade, com base na competência e na
responsabilidade é o fator mais relevante.
Administração
assim
concebida
há
de
ter
sempre
como
foco
a
PARTICIPAÇÃO COLEGIADA, definindo suas atribuições a partir da proposta
elaborada em conjunto.
A participação, segundo Lindsey (1988, p.47), (...) é uma habilidade que se
aprende e se aperfeiçoa. “Ninguém nasce sabendo participar, mas como se trata de
uma necessidade natural, a habilidade de participar cresce rapidamente, quando
existe a oportunidade de praticá-la”. O mesmo autor cita na pág. 16 as duas fases
para a participação: “Afetiva: participamos porque gostamos de fazer coisas com os
outros. Instrumental: participamos porque trabalhar junto é mais eficaz e eficiente do
que sozinho“.
A afetividade, neste caso, abre uma perspectiva de igualdade no trato e de
supressão da hierarquia, constituindo um clima adequado à participação,
entendendo as diferenças e divergências individuais e por segmentos de uma
possibilidade de troca e enriquecimento do grupo como um todo.
Conclui-se, mediante os aspectos teóricos apresentados acima, que nas
unidades educacionais, o papel do diretor tem sua importância não apenas com um
simples gestor administrativo, mas como um agente integrador do processo
educativo, capaz de interagir entre os agentes pedagógicos e os educandos
objetivando a melhoria da qualidade do ensino, através da mudança no plano gestor
escolar, mediante as necessidades apontadas, e sua participação no processo
ensino-aprendizado promovendo e incentivando o constante aperfeiçoamento dos
seus agentes pedagógicos.
2.3 O papel do gestor com a inovação e a mudança educacional
A escola, tendo o seu funcionamento voltado para a melhoria da qualidade
do ensino, tem a inovação como forte determinante para que esta meta educacional
seja atendida.
A partir do conhecimento do meio, das necessidades sociais e das
aspirações da comunidade escolar, o diretor deve buscar inovações, que promovam
34 uma real participação de todos e favoreça as mudanças educacionais.
Assim, portanto podemos afirmar que inovar é: “fazer inovação, introduzir
novidades, ou seja renovar, atualizar” (CEGALA, 2005, p. 499). Logo o modelo
centralizado, autocrático, controlador cuja ênfase situa-se em regras de trabalho e
obediência. Não cabe mais na atualidade. As escolas atuais necessitam de gestores
capazes de promover a integração entre todos na unidade de ensino. Segundo
Freire (2000, p. 67) “Se a educação sozinha não transforma a sociedade, sem ela
tampouco a sociedade muda”. Desse modo torna-se imprescindível que o gestor
possibilite o diálogo recíproco entre seus pares fortalecendo as relações
interpessoais, até mesmo porque o gestor é o líder e o principal responsável pela
escola, cabe a ele ter a visão de conjunto, articular e integrar os vários setores:
(administrativo, pedagógico, secretaria, serviços gerais, comunidade externa)
De acordo com Valerian (1993, p.34), a função do diretor, em uma nova
perspectiva, deve:
(...) provocar a melhoria do bom funcionamento da escola; a de encontrar
soluções para os problemas que se colocam localmente para a
implementação de novas finalidades educacionais; e a de introduzir a
inovação para melhorar a qualidade e a eficácia do ensino. O diretor da
escola já não é apenas um administrador: ele deve ser também um
inovador. E estas duas funções não são contraditórias: tornam-se
compatíveis quando a direção da escola se torna mais democrática, quando
atribui poderes mais amplos ao conjunto dos agentes da escola:
professores, pais, coletividade local.
A inovação, vista como um caminho para a eficácia da escola, apresenta em
seu
encaminhamento
três
fases
distintas:
introdução,
implementação
e
institucionalização da inovação. A fase de introdução prevê a exploração do contexto
escolar, o significado dessas mudanças, o investimento dos recursos humanos e
materiais, benefícios, riscos e envolvimento da equipe de trabalho, que deve ter
clareza dos objetivos e do significado do projeto inovador.
A fase de implementação envolve a organização de atividades que
contribuirão para o êxito do projeto: são os planos do dia-a-dia e, a longo prazo, a
garantia do apoio material, a busca de recursos nas diversas fontes de
financiamento internas e externas, a formação contínua dos participantes do projeto
e o acompanhamento da mudança como processo evolutivo. Deve-se particularizar
este acompanhamento do processo no atendimento a problemas individuais dos
35 participantes e valorizando-se a dimensão das relações interpessoais como fator
significativo para o encaminhamento da inovação.
Em uma abordagem meramente teórica é do diretor da escola a
responsabilidade máxima quanto à implementação eficaz da política educacional do
sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando,
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, controlando os
recursos para tal. E para isso Juran (apud Paladini 2006, p. 37), afirma que: “Tornase necessário planejamento de qualidade, pois o mesmo é considerado fundamental
no esforço de produzir qualidade, nas tomadas de decisões gerenciais, eliminando
ações improvisadas, decisões com base intuitiva e subjetivismo”.
Assim, portanto, o desempenho do seu papel exerce forte influência sobre
todos os setores e pessoas da escola. É do seu desempenho e de sua habilidade
em influenciar o ambiente que depende grande parte a qualidade do ambiente e
clima escolar, o desempenho do seu papel e a qualidade do processo ensino
aprendizagem.
No desempenho do seu papel o gestor assume uma série de funções, tanto
de natureza administrativa, quanto pedagógica. Segundo Libâneo (2004, p. 217). “as
funções do diretor são predominantemente gestoras e administrativas, entendendose, todavia, que elas têm conotação pedagógica, uma vez que se referem a uma
instituição e a um projeto educativo”.
Quanto ao papel do gestor, do ponto de vista administrativo compete a ele,
por exemplo, a:
• organização e articulação de todos os setores componentes da escola;
• controle dos aspectos materiais e financeiros
• articulação e controle dos recursos humanos;
• articulação escola comunidade;
• formulação coletiva de normas, regulamentos e adoção de medidas
consonantes com os objetivos educacionais;
• supervisão e orientação a todos aqueles a quem são delegadas
responsabilidades.
Do ponto de vista pedagógico, é de sua alçada, por exemplo, a:
• dinamização e assistência aos membros da escola para que promovam
ações em sintonia com os objetivos educacionais;
36 • liderança e inspiração no sentido de enriquecimento desses objetivos e
princípios;
• promoção de um sistema de ação integrada e cooperativa;
• manutenção de um processo de comunicação claro e aberto entre os
membros da escola e entre a escola e a comunidade;
• estimulação à inovação e melhoria do processo educacional.
Também compete ao gestor mediar novos instrumentos de planejamento
para enfrentar a complexidade da prática educativa. Neste contexto, o Regimento
Escolar e o Projeto Político Pedagógico - (PPP) aparecem como importantes
ferramentas para a unidade escolar, em especial para os gestores.
Convém, no entanto dizer que o PPP é o plano global da instituição, isto
é, um importante caminho para construção da identidade da instituição. Embora os
objetivos do mesmo sejam amplos, não deve ser visto como uma receita mágica,
mas sim como possibilidade, uma importante contribuição no sentido de conquistar
uma autonomia da escola. Assim, é o PPP que vai articular e permitir uma relação
dialógica consistente com a comunidade, possibilitando ainda mais a fluidez de uma
gestão político pedagógica democrática.
Como já foi citado, compete aos gestores da unidade escolar promover a
criação e a sustentação de um ambiente propício à participação plena no processo
de democratização da gestão, fortalecendo o processo ensino – aprendizagem.
Sendo assim é inerente a participação de todos os profissionais da escola, dos
alunos, dos pais e a comunidade do entorno da escola, uma vez que, a participação
leva os envolvidos a desenvolverem uma consciência social crítica e com sentido de
cidadania. Desse modo afirma-se que: “A liderança eficaz é identificada como a
capacidade de influenciar positivamente os grupos e de inspirá-los a se unirem em
ações comuns coordenadas”. (CHIAVENATO, 1986, p. 35)
Quanto maior a escola e mais complexo o seu ambiente, maior a dificuldade
encontrada pelo gestor para desempenhar seu papel de forma eficiente.
Os argumentos que fundamentam e justificam a proposta de uma gestão
para a educação assentam-se, inicialmente, na compreensão da administração no
seu sentido geral como “utilização racional dos recursos para a realização de fins
determinados” (PARO, 1986, p.18), significando que: “a administração” é uma
atividade produzida pelo homem, capaz de orientar ações vistas e fins préestabelecidos.
37 A administração, como forma particular de trabalho, ocupa-se com a
organização do esforço coletivo, isto é, com a organização do trabalho na
sociedade.
A administração, por ser uma ação social e política, gera práticas
contraditórias, uma vez que tanto serve para organizar o trabalho de uma forma
autoritária, quanto fazê-lo de uma maneira democrática e participativa.
A gestão democrática faz parte de um processo coletivo e totalizante, cujo
quesito principal é a participação de todos. Assim, a administração é encarada como
uma prática política e social, podendo gerar formas autoritárias ou participativas.
Liderar uma unidade escolar é uma tarefa muito trabalhosa e quando esta
escola é pública o trabalho parece ser bem mais complicado. Organizar o trabalho
numa unidade de ensino da rede pública é uma tarefa árdua, pois exige do gestor
um trabalho coletivo que busque constantemente a liberdade, a autonomia e a
participação de todos na otimização do processo de ensino-aprendizagem
Assim, portanto, o gestor precisará trabalhar os conflitos e buscar
alternativas que atendam aos interesses da comunidade enriquecendo assim o
trabalho coletivo. Nestas condições o gestor escolar deverá articular estratégias que
viabilizem a gestão democrática, compreendendo que a qualidade do trabalho
dependerá da participação ativa de todos os componentes da unidade escolar
respeitando o conhecimento de cada um deles. Sobre isso Libâneo (2001, p. 102)
diz que: “O objetivo é construir uma verdadeira educação com qualidade e também
com destrezas para que se possa obter o máximo de contribuição e participação de
todos principalmente da comunidade”. Sendo assim cabe ao gestor desenvolver
dentro da sua gestão a prática da comunicação e do diálogo.
Estado e democracia passam a ser visto como um pré-requisito à realização
de uma escola pública popular, mesmo que ainda sem toda a autonomia necessária
a esta, porém, com a finalidade principal da formação de cidadãos preparados para
o enfrentamento do desafio principal, a vida em sociedade.
Fica claro que uma gestão democrática e participativa, com o empenho de
toda a comunidade escolar, pode contribuir para que o sistema público de ensino
rume a uma melhoria tão desejada, sendo que o gestor é peça importante no
alcance deste objetivo, coordenando todo trabalho e atuando como líder durante
todo o processo.
38 3. ESCOLA: ESPAÇO DE AÇÃO DO GESTOR
A escola hoje pode ser considerada como uma entidade de desenvolvimento
de relações humanas. Ela aparece como um lugar privilegiado para a construção de
conhecimentos adquiridos a partir das trocas inerentes à convivência humana. A
escola tem uma grande função na organização da sociedade, cumpre o importante
papel de assegurar a todos a igualdade de condições uma bem sucedida
escolaridade.
O gestor escolar se vê dentro destas instituições educacionais, ele é
responsável por fazer o processo educativo acontecer da melhor maneira possível, e
deve agir como um líder que busca desenvolvimento de todos que fazem parte de
sua equipe.
O sucesso de uma instituição de ensino está diretamente ligado à atuação
do gestor esse profissional deve atuar como um maestro a orquestrar os
componentes de uma equipe para que executem em harmonia o trabalho individual
e coletivo dentro da escola.
Observando a atuação do gestor do Instituto Municipal Luis Viana Neto
(IMLVN), foi possível presenciar, na prática, como se desenvolve o processo de
liderança numa escola. O cotidiano desse profissional é construído por uma gama
de situações, que o obrigam a demonstrar habilidades múltiplas para o
desenvolvimento do processo educativo. Na atuação diária surgem problemas que
englobam tanto a parte pedagógica como a administrativa e nesses momentos é de
suma importância que o gestor possa demonstrar habilidades em gerenciar conflitos
e desenvoltura para resolver os problemas.
O gestor é responsável dentre outras funções por:
- cumprir e fazer cumprir, pessoalmente ou por seu representante o
Regimento Escolar e as demais leis e normas referentes a educação;
- presidir o funcionamento dos serviços escolares;
- vetar qualquer tipo de atividade planejada por alunos, professores,
funcionários que possa por em risco a integridade moral do Instituto
Municipal Luiz Viana Neto;
- presidir solenidade de colação de grau;
39 - zelar pelo patrimônio físico e material da escola;
O IMLVN demanda muitos problemas na área administrativa, que vão desde
a estrutura física abrangendo até as questões financeiras, sem deixar, contudo de
lado as questões pedagógicas o gestor demonstra personalidade e habilidade para
lidar com os diversos entraves que ocorrem dentro da instituição de ensino. A escola
pode ser considerada como um laboratório de experiências de relações humanas,
onde o gestor exerce seu profissionalismo e é responsável em buscar a todo o
momento manter uma boa convivência entre os membros da comunidade escolar,
possibilitando a qualidade do ambiente, o bom desempenho do pessoal e a
qualidade do processo ensino-aprendizagem.
Na busca por aprofundar os estudos sobre atuação do gestor, optou-se por
utilizar a pesquisa qualitativa por ser uma excelente técnica e por proporcionar ao
pesquisador a possibilidade de mergulhar na análise do tema proposto. Foi realizada
a abordagem etnográfica, partindo do princípio de que essa abordagem permite uma
descrição densa do objeto observado e por ser um processo guiado especialmente
pelo senso questionador do pesquisador.
Como recorte metodológico, adotou-se como método de pesquisa estudo de
caso, que:
É uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa
profundamente. Pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade
bem definida, como um programa, uma instituição, um sistema educativo,
uma pessoa ou uma unidade social. Visa conhecer o seu “como” e os seus
“porquês”, evidenciando a sua unidade e identidade própria.
(MARTINS, 2002)
Este método permitiu obter informações essenciais do objeto de estudo,
proporcionando o levantamento dos dados pertinentes as pesquisas.
A respeito dos critérios de seleção do objeto a ser estudado, preferiu-se
eleger um caso em que houvesse exemplaridade, sendo assim foi escolhido o
IMLVN, por ser um colégio referência na cidade, devido à sua história no cenário
educacional do município e pelo seu porte e conseqüente demanda administrativa.
Segundo Geertz(apud Mattos 2001), realizar uma abordagem etnográfica não é
somente estabelecer relações, selecionar informantes transcrever textos, mapear
campos, manter um diário "o que define é o tipo de esforço intelectual que ele
representa: um risco elaborado para uma "descrição densa" Geertz(apud Mattos
40 2001). Acredita-se que esse tipo de abordagem possibilitou entender as principais
questões que permeiam a atuação do gestor escolar numa unidade escolar.
Tomaremos como base o gestor do Instituto Municipal de Educação Luis Viana
Neto, localizado no centro da cidade de São Francisco do Conde que oferece Ensino
Fundamental nos três turnos, tem porte médio e no quadro de gestão estão um
Diretor e dois Vice-diretores.
A abordagem etnográfica permitiu ao pesquisador fazer um estudo do objeto
investigado, através de observação direta, dentro de um determinado período de
tempo, tendo como foco o cotidiano da escola particularmente a atuação do gestor
frente às demandas que a escola possuía. Neste processo foi analisado a
organização administrativa e pedagógica e como o gestor atuava frente a estas
questões.
Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram entrevista
e observações. As observações aconteceram num período de 30 dias, sendo que as
visitas a escola aconteciam três vezes na semana alternando entre os três turnos.
As observações tinham como foco principal a atuação do gestor da unidade escolar,
analisando toda sua atividade diária, a distribuição do seu tempo, sua desenvoltura
na
resolução
dos
problemas,
sua
postura
frente
às
diversas
questões
administrativas e pedagógicas. Buscou-se observar também a dinâmica da escola
lançando um olhar sobre a comunidade escolar.
As observações seguiram o seguinte roteiro:
ƒ
O colégio – descrição física
ƒ
A gestão – o cotidiano do gestor e sua equipe
ƒ
A coordenação pedagógica – a atuação na escola
ƒ
Docentes – condições de ensino
ƒ
Discentes – condições de aprendizagem
ƒ
Funcionários – condições de trabalho
As entrevistas foram realizadas com o diretor, vice-diretores, coordenadores,
professores, alunos e funcionários. O objetivo a ser alcançado com a aplicação dos
questionários foi de saber dos diversos seguimentos da escola, qual visão que
tinham sobre o gestor escolar, como percebiam a atuação do mesmo frente às
demandas da instituição.
41 As entrevistas foram feitas aplicando o seguinte questionário:
ƒ
Em sua opinião quais são as principais atribuições do gestor ?
ƒ
Você considera o gestor muito ocupado? Por quê?
ƒ
Você acha que o gestor tem uma boa articulação na resolução de
conflitos?
ƒ
Como é a relação do gestor com a comunidade escolar?
ƒ
De que forma acontece a relação entre o gestor e os diversos
segmentos da escola?
A partir da análise etnográfica da atuação do gestor do IMLVN, foi possível
vivenciar, na prática, como se desenrola o processo de liderança numa instituição de
ensino. As observações e as entrevistas permitiram mergulhar no processo de
gestão do IMLVN, analisando a atuação do gestor. Os resultados obtidos foram
satisfatórios e proporcionaram uma boa visão do objeto de estudo, possibilitando
discorrer acerca das observações de forma clara e extensa.
3.1. A escola: Instituto Municipal Luis Viana Neto
O Instituto Municipal Luiz Viana Neto (IMLVN) com 43 anos de fundação
recebeu essa denominação com respaldo na lei 502 de 02 de dezembro de 1980.
Tendo sua localização à Rua da Praça da Bandeira, S/N, município de São
Francisco do Conde, Bahia. Tem como entidade mantedora a Prefeitura Municipal
de São Francisco do Conde, através da Secretaria Municipal de Educação (SMEC)
com sede neste município.
O IMLVN é responsável pela prestação de serviços educacionais para
lecionar cursos de formação do ensino fundamental II e aceleração do ensino
fundamental II através da portaria nº 1778 de 08 de maio de 1966, publicada no
Diário oficial de 08 de novembro de 1985.
O Instituto Municipal Luiz Viana Neto pautado nos princípio legais e
disposições normativas dos Conselhos Federal, Estadual e Municipal de Educação,
através do Regimento Escolar, fundamenta seu objetivo geral na prestação de
42 serviços educacionais, na filosofia sócio construtivista integrando e relacionando
conteúdos de formas a desenvolver as habilidades e competências necessárias para
o desenvolvimento integral do cidadão. E os específicos como descritos abaixo de
acordo com os serviços prestados.
Do ensino fundamental II:
ƒ
Compreensão do ambiente natural e social do sistema político, da tecnologia,
das artes e dos valores em que se fundamenta sociedade;
ƒ
O desenvolvimento da capacidade de aprender, tendo como meios básicos o
pleno domínio da leitura, da escrita e do cálculo;
ƒ
O fortalecimento dos vínculos da família, dos laços de solidariedade humana
e de tolerância recíproca em que se assentava a vida social;
ƒ
O desenvolvimento da capacidade de aprendizagem, tendo em vista a
aquisição de conhecimentos e habilidades e formação de atitudes e valores;
ƒ
Incentivar o estudo e a compreensão da evolução histórica, econômica e
social do seu município.
Da aceleração do ensino fundamental II ou Educação de Jovens e Adultos
(EJA II):
ƒ Oportunizar aos jovens e adultos, em distorção idade-série ao acesso, a
permanência e a continuidade do cidadão consciente e critico capaz de
participar de forma efetiva do processo de transformação da sociedade;
ƒ Garantir ao jovem e adulto o domínio da leitura, escrita e calculo como
instrumento indispensável ao exercício pleno da cidadania;
ƒ Instrumentalizar o aluno para fazer a leitura de mundo com vista a ampliação
do seu espaço social;
ƒ Possibilitar o uso do raciocínio lógico como forma de atingir o domínio de
habilidades básicas de organização e expressão do pensamento;
43 ƒ Desenvolver uma ação pedagógica baseada na relação Educação x Trabalho
através do processo de discussão permanente dos direitos e deveres do
cidadão.
Observando a colocação na prática desses objetivos percebi que o IMLVN
se preocupa com a formação do seu alunado como um todo, trazendo sempre os
seus conteúdos programáticos para o lado social, político, ambiental e cultural do
município em que está inserido, sabendo abordar de maneira correta as didáticas de
acordo com a sua clientela.
Os cursos oferecidos pelo Instituto atendem a demanda da comunidade local
e circunvizinha enquanto a continuidade de formação educacional oferecida pelo
município, principal responsável pela qualificação e formação educacional dos
jovens e adultos (matriculados no EJA) em idade escolar. Historicamente falando o
IMLVN desde a sua fundação atende a todas as camadas da comunidade, mas
especialmente a camada mais carente da sede e distritos do município.
O Plano Curricular e o processo educacional atendem as diretrizes da
Educação Nacional, focado nos princípios da liberdade e nos ideais de solidariedade
humana, que tem por fim:
ƒ
A condenação de qualquer tratamento desigual por motivos de convicção
filosófica, política ou religiosa, bem como de qualquer preconceito de classe
ou raça;
ƒ
Pluralismo de idéias e concepções pedagógicas;
ƒ
Gestão democrática;
ƒ
O vinculo entre a educação escolar, o trabalho e as praticas sócias;
ƒ
O respeito à desigualdade e a liberdade do próximo.
Seguindo o Plano Curricular do IMLVN os gestores que por ele passaram,
sempre tiveram a sensibilidade de envolver o alunado em situações sociais,
normalmente essas práticas eram voltadas para interagir a comunidade escolar com
as necessidades das pessoas mais carentes do município. O IMLVN sempre
preocupado com os problemas sociais desenvolve atividades sociais como:
44 ƒ Gincanas – que tinha como finalidade arrecadação de roupas, alimentos,
brinquedos para serem entregues pelos alunos, para que os mesmos possam
ver e interagir com os problemas sociais do município;
ƒ Feiras de conhecimento temáticas, onde os alunos através do tema proposto
têm que buscar patrocínio para confeccionar stands; essa busca de patrocínio
conta como somatórias de pontuação, pois desenvolvia no aluno o espírito de
empreendedor;
ƒ Visita a instituições que realizam atividades sociais, como: CAASA, NACCI,
essas visitas servem para que os alunos desenvolvam atitudes sociais, e de
compaixão para com os problemas do próximo; e de cuidado e prevenção
para com a sua própria saúde;
O espaço físico do Instituto Municipal Luiz Viana Neto pertence a sua
mantedora compreende uma estrutura com:
ƒ 24 salas de aula;
ƒ 10 banheiros;
ƒ 01 sala de direção;
ƒ 01 sala ampla de professores;
ƒ 01 sala de coordenação;
ƒ 01 sala de orientação estudantil, denominada (SOE);
ƒ 01 sala de artes;
ƒ 01 laboratório de informática com 20 máquinas;
ƒ 01 secretaria escolar;
ƒ 01 laboratório de química;
ƒ 01 cantina terceirizada;
ƒ 01 cozinha.
A comunidade escolar hoje é composta por 212 funcionários e 1.460 alunos
como descrito abaixo. Mas já chegou a comportar mais de 2.500 alunos quando
respondia pela formação do ensino médio, ministrando cursos técnicos nas áreas de
contabilidade, administração, enfermagem magistério, e formação geral. É
estabelecida a seguinte divisão do corpo técnico do Instituto:
ƒ 01 diretor – as responsabilidades desse profissional aprofundarei no item 3.2;
45 ƒ 02 vice-diretores – esses profissionais, na ausência do diretor, deverão
responder por todos os atos do Instituto. E na presença do diretor, podem
cooperar com a manutenção e ordem do estabelecimento; além de
desenvolver com mais eficiência as atividades setoriais do estabelecimento,
tais como:
9 Supervisionar o funcionamento de todos os serviços auxiliares
prestados
como
cantina
(serviço
terceirizado),
laboratório
de
informática organizando os seus manuais e serviços;
9 Administrar o turno de sua responsabilidade, supervisionando todos os
serviços burocráticos e auxiliares;
9 Elaborar o horário de aula de seu turno e acompanhar a execução dos
mesmos;
9 Encaminhar mensalmente à Direção a frequência de professores e
funcionários de seu turno;
9 Controlar a disciplina e o cumprimento das normas do Instituto
Municipal Luiz Viana Neto, aplicando as penalidades adequadas nos
casos em que se fizerem necessárias, cumprindo para tanto às
formalidades legais;
9 Controlar a freqüência do corpo discente, entrando sempre em contato
com a família nos casos de falta à aulas, sem justificativas, ou
necessidade de saída antes do termino das aulas ou das atividades
escolares;
9 Promover, organizar e supervisionar as atividades curriculares e
extracurriculares, sempre em pleno entrosamento com os serviços
especializados;
ƒ 15 coordenadores e orientadores – esses profissionais têm funções distintas
como:
-
orientadores:
são
individualmente
habilitados
ou
em
para
grupo,
acompanhar
orientando-o
e
em
assistir
o
relação
ao
aluno
seu
desenvolvimento educacional e ao bom relacionamento com o seu grupo e a
sua integração na comunidade escolar;
-
coordenadores:
são
responsáveis
pelos
trabalhos
executados
professores, bem como pela carga horária, atividades extracurriculares.
pelos
46 ƒ 69 professores, as disciplinas ministradas serão estabelecidas de acordo com
a necessidade do Instituto;
ƒ 05 interpretes para libras – esses profissionais são responsáveis pela inclusão
dos alunos com deficiência auditiva matriculados nesta Instituição;
ƒ 53 assistentes administrativos – esses profissionais são responsáveis pela
folha de pagamento, controle de freqüência dos demais profissionais e pela
parte administrativa da escola;
ƒ 37 auxiliares de disciplinas- esse serviço é vinculado à Direção e
responsabiliza-se pela fiscalização dos corredores mantendo a ordem e a
disciplina dos alunos, bem como o encaminhamento de alunos que forem
pegos em atos de indisciplina;
ƒ 27 auxiliares de serviços assim distribuídos – 24 profissionais responsáveis
pela arrumação, higiene e conservação das instalações (móveis e utensílios),
requisição de seus materiais de limpeza e controle do mesmo, além de
verificar a segurança dos portões, portas e janelas e informar a Direção
qualquer irregularidade;
ƒ 03 cozinheiras responsáveis pelo almoço dos professores, já que a merenda
escolar dos alunos é de responsabilidade da Lemos Lanches, empresa que
ganhou a licitação para fornecer o lanche das escolas do município, sendo a
Prefeitura Municipal de São Francisco do Conde a responsável pelo mesmo;
O Instituto Municipal Luiz Viana Neto hoje é responsável pela formação
educacional do ensino fundamental II de 1.460 alunos, assim distribuídos conforme
a faixa etária:
ƒ Manhã – 5ª e 6ª séries de 10 a 14 anos;
ƒ Tarde – 7ª e 8ª séries e fluxo, de 14 a 17 anos;
ƒ Noite – EJA, a partir de 18 anos. A Educação de Jovens e Adulto (EJA) do
IMLVN conta com 700 alunos matriculados.
O projeto pedagógico elaborado pela SMEC em 1998 envolve todas as
escolas responsáveis pela formação do alunado do ensino fundamental II e EJA.
Hoje, 11 anos depois, o Projeto sofreu poucas modificações, tendo em vista, que
ainda atente às necessidades educacionais do contexto atual no qual está inserido,
47 em entrevista com a atual coordenadora pedagógica do IMLVN Ana Lúcia de Britto
Santana ficou claramente estabelecido que a secretária municipal não vê a
necessidade de elaborar projetos individuais, pois o que visam é o sucesso do
sistema escolar como um todo; onde todas as atividades da organização, sejam elas
administrativas, técnicas, de apoio e manutenção, pedagógicas ou de ensino
precisam funcionar de forma integrada, como funções complementares que se
apoiam mutuamente, para, alcançar o seu objetivo – aprendizagem do aluno.
As ações desenvolvidas pelos profissionais da escola (diretor, supervisor,
coordenador, professor, funcionários) trazem um conjunto de idéias, valores e
crenças que alicerçam uma visão de homem, de mundo e consequentemente uma
visão de educação; ao elaborar o projeto pedagógico a SMEC refletiu sobre o
processo educativo, definindo pressupostos e princípios básicos para nortear as
ações pedagógicas do mesmo. Os seus princípios estão baseados na democracia,
na participação, integração, flexibilidade e cooperação.
O sistema de avaliação de aprendizagem adota ações de avaliação
preventiva, processual e diagnóstica; através da investigação em sala, o professor
juntamente com o corpo pedagógico, adotará suas técnicas de ensino. A avaliação
processual exige calma e paciência dos funcionários. Para as coordenadoras Denise
Leite e Rosângela Valentin co-autoras do projeto pedagógico, as avaliações serão
feitas da seguinte maneira:
ƒ
Eliminação da semana de prova – a avaliação deve ser processual,
contínua;
ƒ
Adoção de praticas de avaliação preventiva, diagnóstica emancipatória;
ƒ
Introdução da recuperação paralela como um processo natural, contínuo
e não no momento final de unidade e/ou curso;
ƒ
Adoção
de
práticas
pedagógicas
pelos
professores,
que
sejam
inovadoras, criativas, prazerosas condizentes com a realidade dos alunos,
superando práticas de fracasso escolar.
O objetivo da SMEC é a construção de uma “Escola de Qualidade”, onde na
verdade o ensino de qualidade só acontece quando influi positivamente para a
aprendizagem efetiva.
48 3.2 A atuação do Gestor
A gestão escolar é uma área de atuação na qual se objetiva promover a
organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e
humanas necessárias para garantir o avanço dos processos socioeducacionais dos
estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem
dos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar, adequadamente, os desafios
da sociedade globalizada e centrada no conhecimento. É de responsabilidade da
gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e
dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto
é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e
articuladas.
O gestor é o grande articulador da Gestão Pedagógica e o primeiro
responsável pelo seu sucesso. É auxiliado nessa tarefa pelo Coordenador
Pedagógico. É do seu desempenho e de sua habilidade em gerenciar conflitos que
depende em grande parte a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho
do papel pessoal e a qualidade do processo ensino-aprendizagem.
O dinamismo do processo ensino-aprendizagem, sua realização plena,
depende diretamente e indiretamente da maneira que o gestor atua, é necessário
que o mesmo esteja capacitado, com formação condizente com que o cargo almeja.
As atribuições da gestão da escola são inúmeras, pois a mesma estabelece
objetivos para o ensino, gerais e específicos, define as linhas de atuação, em função
dos objetivos e do perfil da comunidade e dos alunos. Propõe metas a serem
atingidas. Elabora os conteúdos curriculares. Acompanha e avalia o rendimento das
propostas pedagógicas, dos objetivos e o cumprimento de metas. Avalia o
desempenho dos alunos, do corpo docente e da equipe escolar como um todo. Suas
especificidades estão enunciadas no Regimento Escolar e no Projeto Pedagógico
(também denominado Proposta Pedagógica) da escola. Parte do Plano Escolar (ou
Plano Político Pedagógico de Gestão Escolar) também inclui elementos da gestão
pedagógica: objetivos gerais e específicos, metas, plano de curso, plano de aula,
avaliação e treinamento da equipe escolar.
O gestor não deve ser encarado apenas como a pessoa que administra a
escola, mas como líder, educador, mediador, capaz de provocar mudanças de
49 comportamentos, incentivador, mediador, capaz de estimular a participação e
compromisso de sua comunidade escolar a fim de se obter um trabalho coletivo.
Com a observação da atuação do gestor do Instituto Municipal Luis Viana
Neto (IMLVN), foi possível visualizar, na prática, como acontece o processo de
liderança numa escola. O cotidiano desse profissional é construído por uma gama
de situações, que o obrigam a demonstrar habilidades múltiplas para o
desenvolvimento do processo educativo. Na atuação diária surgem problemas que
englobam tanto a parte pedagógica como a administrativa e nesses momentos é de
suma importância que o gestor possa demonstrar habilidades em gerenciar conflitos
e desenvoltura para resolver os problemas.
O gestor do Instituto Municipal Luis Viana Neto traz em seu currículo
experiências
vividas
anteriormente
na
gestão
de
escolas
que
possuem
aproximadamente o mesmo porte do IMLVN, uma instituição de grande porte que
atualmente é responsável pela maior parte da oferta de vagas para os estudantes
que estão cursando o Ensino Fundamental. Essa bagagem que o gestor traz em seu
histórico profissional lhe proporciona uma atuação mais efetiva, possibilitando ao
mesmo não sentir o impacto de ter nas mãos a gestão de uma instituição de ensino
desse porte. No dia-a-dia do Instituto, como é chamado popularmente, a realidade é
comum à da maioria das escolas públicas; no caso do IMLVN, o gestor demonstra
muita habilidade na liderança da escola: o relacionamento com os demais
funcionários é amistoso, pois ele busca a todo o momento manter uma boa
convivência, mas boa parte dos funcionários não estão acostumados com um gestor
comprometido com a educação e com o processo educativo e que investe em uma
gestão democrática. Esse fato traz para dentro da escola uma problemática muito
grande que é a questão da contribuição individual, para o desenvolvimento de uma
gestão democrática.
O gestor do IMLVN está na escola todos os dias, ele chega às 8h e sai às
17h na segunda, terça, quarta e na sexta, quinta sai às 22h; duas vezes no mês
acontece o sábado letivo ele chega às 8h e sai às 13h ou às 17h, se houver aulas no
turno vespertino. Nesses dias acontecem a regularização da carga horária que está
em defasagem, a organização fica por conta da Coordenação Pedagógica e
acontecem a cada 15 dias. A freqüência com que o gestor está na escola atende às
demandas da instituição sem deixar a desejar na sua atuação enquanto líder.
Durante a semana, o gestor destina boa parte do seu tempo para resolver as
50 demandas do dia-a-dia, sendo que toda segunda-feira faz reunião com os
professores e nas terças e quintas-feiras a reunião é com a Coordenação
Pedagógica. Nas reuniões com os professores são discutido as demandas da sala
de aula, as necessidades dos professores e demais questões relacionado à sua
atuação. Nas reuniões com a Coordenação Pedagógica é debatido sobre todas as
atividades pedagógicas da instituição, é avaliado o processo ensino-aprendizagem.
Uma vez a cada mês são feitas reuniões com os demais segmentos da escola,
Assistentes Administrativos, Auxiliares de disciplina, Auxiliares de serviços gerais e
Guardas. Essas reuniões são de cunho organizacional e é neste momento onde o
gestor busca cultivar e manter um bom relacionamento pessoal e inter-pessoal com
a comunidades escolar.
O IMLVN demanda muitos problemas na área administrativa, que vão desde
a estrutura física, abrangendo até as questões financeiras. Notou-se que o gestor,
mesmo diante de todas essas demandas administrativas, não deixa de dar a
atenção devida à parte pedagógica. A escola dispõe de uma equipe composta por
15(quinze) profissionais com formação na área de Pedagogia e Psicopedagogia que
se dividem entre a Coordenação Pedagógica e o SOAPE(Serviço de Orientação
Afetiva Psicopedagógica do Estudante). Esses dois grupos responsabilizam-se por
toda parte pedagógica do IMLVN sendo sempre supervisionadas pelo gestor que
constantemente está conversando e planejando ações para escola.
3.3 Limites e possibilidades da gestão democrática
O processo de gestão democrática das instituições de ensino representa um
importante instrumento de consolidação de democracia no âmbito da sociedade.
Considerando que a escola e a sociedade estão dialeticamente constituídas,
promover a democratização da gestão escolar significa estabelecer novas relações
entre a escola e o contexto social no qual está inserida.
A busca por implantar uma gestão democrática no IMLVN tornou-se
Fundamental para a melhoria da qualidade do processo ensino-aprendizagem na
instituição. O IMLVN vem de uma história recente de descaso e abandono por parte
das autoridades políticas da cidade, com isso os gestores que passaram pela escola
51 em gestões passadas pouco contribuíram para criação de uma política de gestão
participativa.
A gestão democrática da escola pública requer a participação coletiva da
comunidade escolar e local na elaboração e implementação do Regimento Escolar,
do PDE e na construção e implementação da Proposta Pedagógica. Gestão
democrática implica compartilhar o “poder”, descentralizando-o, com variada gama
de responsabilidades das equipes constantes na escola. A escola deve ser vista
como um lugar privilegiado para a construção do conhecimento e como eixo base
das relações humanas, viabilizando não só a produção de conhecimentos como
também de atitudes necessárias à inserção neste novo mundo com exigências cada
vez maiores de cidadãos participativos e criativos,
O atual gestor do Instituto assumiu a bandeira da gestão democrática e está
encontrando obstáculos que abrangem tanto a parte administrativa como também a
parte pedagógica. No administrativo os entraves são mais freqüentes, pois faltam
materiais diversos (material didático, material de limpeza, falta água potável etc.).
Com a deficiência de atendimento na parte administrativa da escola, a parte
pedagógica fica diretamente afetada, pois a falta de qualquer destes itens, citados
anteriormente, afeta diretamente as ações pedagógicas que dependem do bom
andamento do setor administrativo.
O sucesso de uma instituição de ensino está diretamente ligado a atuação
do gestor esse profissional deve atuar como um líder, sabendo que um líder deve
adquirir os diversos tipos de qualidades inerentes ao desempenho de seu papel e
para seu repertório.
Afinal, um líder deve ser capaz de empregar a qualidade pessoal de
liderança adequada a cada situação.
Buscando desempenhar a função de um líder, o gestor do IMLVN,
transformam seus limites em possibilidades. Com experiências de gestões anteriores
que exerceu em outras instituições, ele não desanima frente às dificuldades. Quando
o profissional é comprometido com o desempenho de sua função, ele consegue
fazer a diferença dentro do seu ambiente de trabalho.
Tomando por base as observações feitas na escola, percebe-se que o maior
limite da gestão democrática está exatamente no gestor, que esmorece frente aos
entraves que encontra no cotidiano da instituição de ensino. Entende-se que por trás
do desânimo do gestor, pode estar acontecendo problemas como: baixa
52 remuneração, falta de reconhecimento profissional, descaso dos poderes público
com a educação, etc.
No caso do gestor do IMLVN, em se tratando de entraves na gestão os
problemas que ele enfrenta não difere muito dos demais gestores de instituições de
ensino, seu diferencial esta na sua subjetividade. A forma de se portar diante dos
problemas lhe dá um diferencial na atuação como gestor.
As observações realizadas no IMLVN permitiram vivenciar na prática como é
difícil a implementação de uma gestão participativa, o pouco tempo que o atual
gestor tem no cargo já foi possível perceber uma gama de obstáculos, contudo ele
está buscando driblar as dificuldades através de ações que demandam a
participação de todos os envolvidos no contexto da escola. Essas ações englobam
reuniões freqüentes com os diversos seguimentos da escola, dias de recreação com
os funcionários, cursos de aperfeiçoamento para os profissionais da área
administrativa e de serviços gerais. Com a execução desses movimentos que
favorecem a participação da comunidade escolar o gestor busca transformar as
dificuldades em possibilidades através da tão sonhada gestão político democrática.
53 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gestor escolar na educação precisa utilizar novas estratégias para
viabilizar a qualidade de seus processos, através de um conjunto de ferramentas
princípios e procedimentos que forneçam diretrizes para administrar sua escola nas
suas atividades.
O principal papel de uma instituição escolar é satisfazer as necessidades da
sociedade, na qual está inserida, ou seja, a sua sobrevivência está intimamente
interligada ao atendimento das necessidades das pessoas desta sociedade.
O gestor escolar age como líder principal do cotidiano da escola. Sua função
precípua é liderar professores, estudantes e funcionários, planejar a ação docente,
administrar o programa pedagógico estabelecido, promover o bom relacionamento
entre
todos.
Deve
também
supervisionar
programações,
comissões
de
voluntariados, atuar junto à comunidade pela busca de apoio constante, avaliar as
ações para uma escola de qualidade.
Um possível aumento da qualidade educacional brasileira tem sido
correlacionado
com
o
engajamento
de
seus
profissionais
a
partir
da
descentralização administrativa do sistema de ensino e da democratização da
gestão escolar. A bibliografia utilizada nesta pesquisa demonstra que o sucesso da
escola pode ser impulsionado através da prática de uma administração participativa,
voltada para objetivos claros, definidos coletivamente pela comunidade escolar.
Significa dizer que a escola que tem como parâmetro melhorar a qualidade
do ensino fará da administração participativa e co-responsabilidade o seu diferencial,
para tanto, é essencial que se crie um espaço no qual o coletivo possa opinar,
elencar prioridades e deliberar ações no sentido de contribuir eficazmente para o
sucesso do ensino ministrado. Nesse contexto, acredita-se que esses fatores serão,
certamente, os elementos facilitadores na construção de uma escola que se intitula
democrática e cidadã.
A administração participativa na escola é, então, percebida como sendo um
meio capaz de possibilitar maior envolvimento dos profissionais da educação com o
planejamento e a tomada de decisões na prática cotidiana. Desse modo, o foco na
escola e no aluno e a probabilidade de autonomia e sucesso da escola são
54 aumentados. A esse tipo de administração participativa é creditado o alargamento
de espaços para incorporar a capacidade criativa e solidária das comunidades
escolar e local. Tal prática favorece o despertar de iniciativas e programas a partir
das inter-locuções, dos diálogos, da crítica e da reflexão, como resposta aos anseios
e às necessidades da escola pública e da sociedade que a financia.
A escola participativa, democrática e transparente está centrada em três dos
pilares básicos: o administrativo, o pedagógico e o relacional. Todos os três eixos
devem estar abertos à avaliação interna - da própria escola e do seu sistema de
ensino - e externa - da comunidade onde está inserida e da sociedade como um
todo. A avaliação deverá funcionar como termômetro e bússola, indicando a
temperatura e o melhor caminho a ser perseguido com a participação e
comprometimento da equipe escolar.
O administrativo volta sua atenção para a concretização do plano de
desenvolvimento da escola e do projeto pedagógico, construído e implementado
coletivamente. Para este fim, são pensados aspetos humanos, financeiros e
materiais. O administrativo deve ser catalisador das ações que promovam a
integração da escola consigo própria, com seu sistema de ensino e estabeleça
parcerias com outras instituições.
O pedagógico volta-se para a construção e operacionalização do processo
ensino-aprendizagem centrado no aluno e na integração com a comunidade.
O relacional é responsável por toda intricada teia de relações necessárias ao
bom desenvolvimento dos trabalhos planejados para atender à consecução dos
objetivos definidos e à missão da escola. A comunicação entre a equipe escolar, os
pais, os estudantes e seus familiares é uma das estratégias usadas para estabelecer
uma prática escolar participativa. A partir de uma visão comum as pessoas definem
objetivos, metas, caminhos teóricos e práticos a serem seguidos. Elas constroem os
projetos financeiro e pedagógico de forma mais abrangente e realista.
Em suma, o deslocamento das decisões para o locus da escola aumenta a
responsabilidade da equipe escolar, pois do uso correto que a escola faz da sua
capacidade de autonomia, melhores serão os resultados para todos os envolvidos
nos processos escolares. Neste contexto, o diretor escolar é um agente de
transformação e deve assumir o papel de motivador, incentivador e catalisador de
ações que liguem a sua escola à outras escolas e à comunidade, fazendo para tanto
uma re-leitura de suas atribuições, a fim de rever algumas atitudes equivocadas no
55 trato educativo e, assim, traçar metas compatíveis com um ensino que esteja voltado
ao desenvolvimento pleno das competências dos educandos.
Na busca por investigar que orientações teóricas e organizacionais os
gestores de escola, comumente vem utilizando no cotidiano escolar, foi realizada
uma pesquisa etnográfica.
Observando a atuação do gestor do Instituto Municipal Luis Viana Neto
(IMLVN), foi possível presenciar, na prática, como se desenvolve o processo de
liderança numa escola. O cotidiano desse profissional é construído por uma gama
de situações, que o obrigam a demonstrar habilidades múltiplas para o
desenvolvimento do processo educativo. Na atuação diária surgem problemas que
englobam tanto a parte pedagógica como a administrativa e nesses momentos é de
suma importância que o gestor possa demonstrar habilidades em gerenciar conflitos
e desenvoltura para resolver os problemas.
A gestão escolar é uma área de atuação na qual se objetiva promover a
organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e
humanas necessárias para garantir o avanço dos processos socioeducacionais dos
estabelecimentos de ensino, e o gestor é o grande articulador e o primeiro
responsável por esse processo. É do seu desempenho e de sua habilidade em
gerenciar conflitos que depende em grande parte a qualidade do ambiente e clima
escolar, o desempenho do papel pessoal e a qualidade do processo ensinoaprendizagem. O dinamismo do ambiente escolar, depende diretamente e
indiretamente da maneira que o gestor atua, é necessário que o mesmo esteja
capacitado, com formação condizente com que o cargo almeja.
O gestor escolar atuando como um agente de transformação e
desenvolvimento a frente de uma unidade de ensino, deve refleti sobre sua postura
e assumir a responsabilidade efetiva da gestão da escola e do sistema. Ele deve
atuar
como
um
líder
que
incentive
a
auto-construção,
o
compromisso,
responsabilidade e qualidade de forma criativa no processo educacional. Cabe a ele
ainda a função de coordenar as relações entre todos os profissionais, alunos e a
comunidade escolar, visando uma educação que possibilite uma integração
democrática e participativa entre todos.
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