Competência
de Liderança
Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches
Sumário
Competência de Liderança
Unidade I
1 LIDERANÇA ...........................................................................................................................................................1
1.1 Deﬁnição de liderança...........................................................................................................................3
1.2 O poder e a liderança.............................................................................................................................6
1.3 Liderança bem-sucedida, eﬁcaz e eﬁciente ............................................................................... 12
1.4 Estilos de liderança .............................................................................................................................. 19
1.4.1 Liderança baseada em princípios segundo Stephen Covey ................................................... 23
1.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker ........................................................ 27
1.4.3 Liderança segundo Peter Senge ........................................................................................................ 29
1.4.4 A liderança orientada para resultados de Dave Ulrich ............................................................ 30
1.5 Abordagens sobre liderança ............................................................................................................. 32
1.5.1 Abordagem comportamental............................................................................................................. 33
1.5.2 Abordagem contingencial ................................................................................................................... 40
1.5.3 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de House ........................................................... 42
1.5.4 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard ...................................................... 47
1.6 Liderança e propósitos organizacionais ...................................................................................... 51
1.6.1 Liderança carismática ........................................................................................................................... 53
1.6.2 Liderança transformacional ................................................................................................................ 56
1.6.3 Liderança visionária ............................................................................................................................... 58
Unidade II
2 CONCEITUAÇÃO DE COMPETÊNCIA ......................................................................................................... 60
2.1 Competência .......................................................................................................................................... 61
2.2 Competências essenciais ....................................................................................................................71
2.3. Classiﬁcação das competências: domínio e aplicação ......................................................... 74
2.3.1 Competências organizacionais .......................................................................................................... 77
2.3.2 As competências essenciais da efetividade humana – negociação de resultados ...... 78
2.4 Competitividade e competências .................................................................................................. 82
2.5 Competência funcional...................................................................................................................... 84
3 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA................................................................................................................ 85
3.1 Tipos de competências segundo Klemp Jr.................................................................................. 87
Unidade III
4 ATRIBUIÇÕES DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................ 94
4.1 Competências gerenciais................................................................................................................... 95
4.2 Papéis e competências respectivas ............................................................................................... 98
4.3 Transformações de um novato em um perito ........................................................................ 119
Unidade IV
5 SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE ................................122
5.1 Fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade..................................................................122
5.2 Critérios do PNQ com relação à liderança ...............................................................................126
5.3 Prática e aplicação dos fundamentos........................................................................................132
5.3.1 Pensamento sistêmico ....................................................................................................................... 133
5.3.2 Aprendizado organizacional ............................................................................................................ 134
5.3.3 Cultura de inovação............................................................................................................................ 134
5.3.4 Liderança e constância de propósitos ......................................................................................... 136
5.3.5 Orientação por processos e informações ................................................................................... 137
5.3.6 Visão de futuro ..................................................................................................................................... 139
5.3.7 Geração de valor .................................................................................................................................. 150
5.3.8 Valorização das pessoas .....................................................................................................................151
5.3.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado ............................................................................. 154
5.3.10 Desenvolvimento de parcerias ..................................................................................................... 154
5.3.11 Responsabilidade social .................................................................................................................. 156
6 ORGANIZAÇÕES GANHADORAS DO PNQ – COMPETÊNCIAS REQUERIDAS ..........................157
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Unidade I
Nesta unidade convido você, aluno leitor, para discutirmos
sobre os conceitos e estilos de liderança, incluindo os propósitos
com relação à liderança organizacional. Se o assunto é conduzir
pessoas, saber um pouco sobre poder nos ajudará a entender
5 como melhor liderá-las.
1 LIDERANÇA
Liderança é comunicar o valor e o potencial das
pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso
em si mesmas.
Stephen Covey
INTRODUÇÃO
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das
10 organizações trazem à tona várias questões, entre elas o
papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades
macroeconômicas e as tendências em um mundo globalizado
estão modiﬁcando o ambiente comercial e industrial, e isso
requer organizações competitivas, que possam responder de
15 forma positiva a essa realidade e à tendência dos mercados
futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos
líderes conhecer e poder transformar a cultura organizacional
dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação,
desaﬁos e mudança constante.
20
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas
relações humanas, e a capacidade de liderar torna-se associada
1
Unidade I
ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a
liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma
no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva
a inúmeras discussões sobre o tema.
5
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem
identiﬁcar líderes como Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler,
Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, papa João Paulo II, Henry
Ford, Bill Gates, entre outros. No entanto, o que torna essas
pessoas, com características tão diferentes, líderes? O que elas
10 possuem em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se
desenvolver? Qual o estilo de liderança mais apropriado?
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados
em hierarquias, com claros relacionamentos de dominação entre
os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de
15 dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes,
assim como entre crianças que estão em idade pré-escolar.
20
As crianças dominantes controlam os brinquedos,
iniciam e organizam jogos, ajudam a manter o grupo
unido; as crianças menos dominantes orientam-se
com referência aos mais dominantes. Tamanho, força,
habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo
isso contribui para determinar quais organismos
ocuparão posições superiores na hierarquia social
emergente (Gardner, 1996, p. 23).
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da
identiﬁcação de características de líderes e não líderes, ou entre
líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram que
a liderança teria a ver com fatores de personalidade, outros,
com características físicas. O que é inquestionável é o papel da
30 liderança como fator decisivo na deﬁnição dos rumos de uma
organização e na motivação para o cumprimento dos propósitos
estabelecidos. Ela passa a ser a catalisadora do potencial, com
vistas a torná-lo realidade.
25
2
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Considerando o caráter fundamental da liderança para o
sucesso das organizações, abordaremos as questões que nos
levem a uma compreensão básica sobre o tema.
1.1 Deﬁnição de liderança
5
Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suﬁciente
para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais profundo
do que personalidade. É a maturidade moral e o
compromisso de agir corretamente com as pessoas.
James Hunter
Ao analisarmos o tema liderança nos deparamos com
inúmeras deﬁnições propostas ao longo dos anos. A maioria
10 dessas deﬁnições – apresentadas abaixo – tem um ponto em
comum: liderança é a capacidade de inﬂuenciar pessoas para a
consecução de um objetivo numa dada situação.
Etimologicamente, liderar signiﬁca conduzir, e líder é o que
conduz o grupo. Assim, Lacombe & Heilborn (2003) dizem que
15 liderar é conduzir – de acordo com uma visão do futuro, baseada
num conjunto coerente de ideias e princípios – um grupo de
pessoas, inﬂuenciando seu comportamento e suas ações para
atingir objetivos de interesse comum desse grupo.
Kim & Mauborgne (apud DuBrin, 2006) deﬁniram liderança
20 como a habilidade de inspirar conﬁança e apoio entre as pessoas
de cuja competência e compromisso depende o desempenho.
Bennis (apud Lacombe & Heilborn, 2003) faz referência
à diferença entre administrar e liderar: diz que administrar é
assumir responsabilidade, é fazer acontecer, enquanto liderar é
25 inﬂuenciar, guiar em direção a um dado objetivo. Assim, o líder
age sobre os recursos emocionais e espirituais da organização,
tendo por base os valores, comprometimentos e aspirações da
instituição, enquanto o administrador age sobre os recursos
3
Unidade I
físicos da organização: seu capital, habilidades humanas,
matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a inﬂuência que uma pessoa exerce sobre outros
indivíduos e sobre as atividades do grupo. Essa inﬂuência, segundo
5 Krech (1969, p. 489), envolve situações de comportamento
interpessoal – casos de interação –, em que o líder inﬂui o
seguidor, e este, por sua vez, inﬂuencia o líder. Assim, em algum
momento de nossa vida estaremos exercendo a liderança. Sempre
que uma pessoa procura inﬂuenciar o comportamento de outra,
10 a primeira é considerada um líder potencial e a segunda um
liderado potencial.
Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderança baseia-se
em três aspectos ou forças, e é através dessas forças que o líder
será capaz de escolher o estilo de liderança que adotará naquele
15 momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las. São
elas:
• forças no gerente: vêm a ser a motivação interna do líder
e os fatores externos que agem sobre ele;
20
• forças no subordinado: são a motivação externa,
proveniente do líder, e os fatores externos que atuam
sobre os subordinados;
• forças na situação: são as condições pelas quais a liderança
é exercida.
Bergamini (1994, p. 3) aponta dois aspectos comuns às
25 deﬁnições de liderança: primeiro, que a liderança está ligada a
um fenômeno grupal, isto é, que envolve duas ou mais pessoas.
Segundo, que se trata de um processo de inﬂuência, exercido de
forma intencional pelos líderes sobre seus seguidores.
A posição de liderança em um ambiente de trabalho está
30 relacionada ao processo de interação entre as pessoas, isto é, a
como elas interagem para alcançar as metas e os objetivos da
4
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
organização. Portanto, liderar é ter a capacidade de inﬂuenciar
um grupo rumo à realização de metas feitas previamente.
Daí se deduz que a posição de liderança está associada ao
desenvolvimento de certas habilidades, como saber lidar com a
5 complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber
comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organização; saber
assumir responsabilidades e ter visão estratégica, desenvolver
qualidades como determinação, integridade e intuição. Segundo
DuBrin (2006), intuição é uma maneira de saber ou de raciocinar
10 com base na experiência. Ao se fazer uso dela, o julgamento e o
equilíbrio são efeitos automáticos.
Entretanto, se deﬁnimos liderança como sendo somente a
capacidade de inﬂuenciar pessoas, podemos pensar que qualquer
um pode exercer liderança. Esse enfoque, porém, não esgota o
15 tema. Primeiro, porque a inﬂuência deve ser, de certa maneira,
sancionada pelos seguidores; segundo, porque uma deﬁnição
completa de liderança precisa considerar também o contexto
em que o líder está inserido, o simbolismo que esse dirigente
representa e, por último, a missão que ele tem de atingir os
20 objetivos propostos dentro do contexto real e organizacional
em que atua.
Nesse sentido, McGregor (1999) aﬁrma que a liderança não
é uma propriedade do indivíduo, mas sim uma relação complexa
entre as seguintes variáveis:
25
• características do líder;
• as atitudes, necessidades e outras características pessoais
dos seguidores;
• características da organização, tais como sua ﬁnalidade e
estrutura.
30
Tendo em vista o ambiente competitivo global em que
vivemos, a liderança deve criar uma arquitetura social capaz de
5
Unidade I
gerar capital intelectual em um contexto em que se obtenha o
máximo de eﬁciência no desempenho. Isso permite responder
de forma adequada e rápida às mudanças.
Na escola de administração cientíﬁca, Taylor considerava as
5 pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto,
manipuláveis pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar
à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir
critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, subtraiu
10 sua capacidade de desenvolver atividades mentais de tal forma
que, depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma
máquina. A redução do trabalho mental também é enfatizada
na medida em que a superespecialização de tarefas levou a
simpliﬁcação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o
15 indivíduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).
Na escola de relações humanas, conforme Elton Mayo, a
organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores
considerando sentimentos e atitudes. Segundo esse pensamento,
a função do líder passaria a ser a de facilitar a consecução dos
20 objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes
desempenham esse papel, a natureza da liderança, as habilidades,
as teorias, os estilos de liderança e o poder nas organizações.
Para entender o processo de liderança nas organizações é
25 preciso veriﬁcar como os gerentes utilizam o seu “poder” para
inﬂuenciar o comportamento das pessoas.
1.2 O poder e a liderança
O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus
seguidores a não precisarem mais dele.
Lao Tsé
6
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Se podemos dizer que liderar é inﬂuenciar pessoas na direção
de um determinado objetivo, em que ponto esse conceito de
inﬂuenciar difere do conceito de poder?
Inﬂuenciar tem um signiﬁcado muito próximo ao de poder,
5 pois se refere também à habilidade de mudar comportamentos,
mas tende a ser mais sutil e menos direto que o poder. Poder
indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade
do que a inﬂuência, dizem Lyness & Thompson (apud DuBrin,
2006).
10
Portanto, deﬁniremos poder como sendo a habilidade
de inﬂuenciar pessoas por meio do controle dos recursos
organizacionais. Dito de outra forma, poder é a habilidade de
conseguir que uma pessoa faça aquilo que se quer. Segundo
Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos,
15 eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com
que aconteça aquilo que se deseja.
Faces do poder
Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:
20
• Face negativa: se expressa em termos de domínio/
submissão.
— Se eu vencer, você perde!
— Pessoas vistas como peões de xadrez, isto é, sendo
usadas ou sacriﬁcadas segundo conveniências.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder.
25
• Face positiva: caracteriza-se por uma preocupação com
os objetivos do grupo.
— Implica exercer inﬂuência em favor de e não sobre os
outros.
— Mais eﬁcácia no exercício do poder.
7
Unidade I
Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferenciação entre poder
pessoal e poder de posição, e sustenta que o poder deriva de
uma função organizacional, de inﬂuência pessoal ou de ambos,
de maneira que a melhor situação para os líderes é quando
5 possuem os dois tipos de poder: o pessoal e o de posição.
• Poder de posição: os gerentes que conseguem realizar
um trabalho em virtude de sua posição na organização
e que induzem o comportamento de seus subordinados
possuem o “poder sobre”.
10
• Poder pessoal: os gerentes cujo poder deriva de seus
subordinados e que inﬂuenciam o comportamento deles
possuem o “poder junto a”.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o
reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar
15 os interesses da organização ou os interesses pessoais. Ele os
classiﬁca como:
20
• Poder socializado: uso do poder para alcançar ﬁns
construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcançar o poder
para desenvolver um programa de total satisfação do
cliente.
• Poder personalizado: uso do poder principalmente para
grandeza de ganhos pessoais.
Os gerentes e os proﬁssionais em cargos de cheﬁa usam com
frequência o poder que têm para inﬂuenciar seus liderados à
25 medida que conhecem as fontes e os recursos do poder para
conseguir seus objetivos. O poder de posição dos gerentes vem
de três fontes: recompensa, coerção e legitimidade.
30
8
• Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos
ou orientações de outrem porque isso produz benefícios;
portanto, alguém que possa distribuir recompensas que
outros considerem valiosas terá poder sobre eles. O fato de
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
uma pessoa ser capaz de dar benefícios ou recompensas
a outras é entendido de forma positiva, é considerado
vantajoso trocar favores com ela (Robbins, 1998).
5
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de
poder está relacionado à estrutura organizacional, em
que os gerentes inﬂuenciam o comportamento de seus
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas
para motivar o funcionário.
Esta é a forma de poder mais condenada, pois quase não
10 se utiliza da negociação e da ética na organização, mas sim da
imposição de vontades, da punição e da ameaça
15
20
25
30
• Poder coercitivo: é utilizado para se conseguir o que
se quer com base em ameaças e punições. As pessoas
reagem a esse poder por medo dos resultados negativos
que possam advir. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação
de sanções físicas ou psicológicas, como inﬂigir dor, gerar
frustração através de restrições de movimento etc. Uma
pessoa que exerça esse tipo de poder é capaz de tornar as
coisas difíceis para os outros e por isso eles evitam zangála (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar,1997), esse poder
está relacionado à capacidade do gerente de punir como
meio de inﬂuenciar o comportamento de outras pessoas.
A punição se manifesta de várias maneiras, desde a
advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta
de intimidação.
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do
medo, e as punições típicas dentro das empresas incluem,
principalmente, deixar de promover o funcionário ou
despedi-lo. Funciona como uma restrição ao poder
legítimo e é referido como poder subordinado, diz DuBrin
(2006).
9
Unidade I
5
10
15
• Poder legítimo: representa o poder que uma pessoa
recebe como resultado de sua posição na hierarquia
organizacional. É uma posição de autoridade que oferece
poderes de coerção e de recompensa. O poder legítimo,
porém, é mais amplo do que o poder para coagir ou
recompensar. Inclui a aceitação, por membros de uma
organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem
o direito – considerando sua posição e as responsabilidades
de seu cargo – de esperar que você concorde com pedidos
legítimos (Robbins, 1998).
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse poder
deriva do local especíﬁco ocupado por uma pessoa dentro
da organização. As bases do poder legítimo são os valores
culturais, a aceitação da estrutura social, especialmente
da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma
autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo,
o poder continua a existir na posição e não pode seguir
com o indivíduo.
A eﬁcácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende
20 das percepções das necessidades dos funcionários e do quanto
temem a punição, ou, ainda, da importância que dão ao fato de
serem membros da organização, diz DuBrin (2006, p. 303).
O poder dos gerentes também se origina de duas
características pessoais que são conhecimento e personalidade,
25 que resultam no poder de especialização ou competência e no
poder de referência.
30
10
• Poder de especialização ou competência: é a inﬂuência
exercida como resultado de habilidade especial ou
conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais
poderosas fontes de inﬂuência à medida que o mundo
se tornou mais orientado tecnologicamente. Como os
empregos se tornam mais especializados, cada vez mais
ﬁcamos dependentes de especialistas para alcançar metas.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
As pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar
respeito e suas avaliações são acatadas nos assuntos em
que são peritos. Algumas pessoas não passam informações
para reter esse tipo de poder (Robbins, 1998).
5
10
15
Para que a especialização seja uma eﬁcaz fonte de poder,
os integrantes do grupo devem respeitá-la. O exercício do
poder da especialização é o ponto de partida lógico para a
criação de uma base de poder, diz DuBrin (2006).
• Poder de referência: sua base é a identiﬁcação com a
pessoa que tem recursos desejáveis ou traços pessoais. Se
eu admiro e me identiﬁco com você, você pode exercitar
poder sobre mim porque quero agradá-lo. O poder daquele
que inﬂuencia é baseado no desejo do inﬂuenciado de ser
parecido ou de identiﬁcar-se com ele. (Robbins, 1998)
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997), esse é o poder
de inﬂuenciar o outro pela força do seu carisma ou por
características pessoais que são admiradas e que servem
como referência. Tem como base a identiﬁcação com o
outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Portanto, os três primeiros tipos de poder (de recompensa,
coercitivo e legítimo) têm como base o poder de posição,
enquanto nos outros dois (competência e referência) as bases de
poder são pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck, 1999), é
provável que existam três tipos de respostas ao tipo de poder:
25 obediência, identiﬁcação e internalização.
20
Base do poder
Recompensa
Coercitivo
Referência
Legítimo
Especialização
Resposta
Obediência
Identiﬁcação
Internalização
11
Unidade I
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de
forma conformada com as diretrizes de outras, porque isso
resulta em recompensas ou evita punições.
A identiﬁcação como resposta ocorre quando as pessoas
5 aceitam a direção ou a inﬂuência de outra por se identiﬁcarem
com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a
internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal
– o grau em que a pessoa é percebida como detentora de
10 autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para
convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e
comportamentos que estão sendo demandados.
1.3 Liderança bem-sucedida, eﬁcaz e eﬁciente
Eﬁciência é fazer certo as coisas; eﬁcácia são as coisas
certas.
Drucker (1996)
15
Para melhor compreendermos o sentido de liderança eﬁcaz,
conceituaremos eﬁcácia e eﬁciência. Para Drucker (1996), a base
da liderança eﬁcaz é compreender a missão da organização,
deﬁni-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder ﬁxa
metas e prioridades, bem como ﬁxa e mantém os padrões. Os
20 líderes eﬁcazes raramente são permissivos, têm responsabilidade.
Outro requisito vital para a liderança eﬁcaz é obter conﬁança: é
a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças
professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis.
A liderança eﬁcaz não se baseia em ser inteligente; baseia-se
25 principalmente em ser consistente (Drucker, 1996, p. 75).
Complementando essa ideia, podemos dizer que eﬁciência
é o meio de realizar corretamente um processo, em curto
prazo, com o menor número de erros, de forma que sua
12
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
qualidade esteja garantida. Já eﬁcácia1 é o resultado desse
processo conduzido eﬁcientemente, é a obtenção dos
resultados almejados segundo o que havia sido previsto, é o
êxito obtido ao se atingir as metas propostas, aproveitando as
5 oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe:
Eﬁcaz: alcança o objetivo visado; capacidade de
atingir a meta, os resultados.
Eﬁciente: produz o máximo de rendimento útil com o
mínimo dispêndio com relação aos recursos materiais,
aos recursos humanos e ao tempo.
10
É preciso ﬁcar claro que objetivo é apenas o que se quer
alcançar. Já a meta quantiﬁca o objetivo. Por exemplo: objetivo:
emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal
15 (no caso, dezembro de 200X) é obrigatória, caso contrário o
tempo ﬁca indeﬁnido. Numa empresa, pode-se ter: objetivo:
elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 10t/h-h até julho
de 200X.
Segundo Bass (apud Hersey, 1999), quando o líder tenta
20 inﬂuenciar o comportamento de alguém para que este realize
alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida
ao se atingirem os resultados desejados em função do poder
de posição do líder, e será considerada malsucedida quando os
objetivos não forem alcançados.
25
A liderança será considerada bem-sucedida, eﬁcaz e eﬁciente
quando a pessoa subordinada a esse condutor executar a tarefa
Eﬁcácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão
perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o objetivo. Imagine que
uma empresa tem quatro equipes de vendas e cada uma delas tem como
objetivo “vender $ 100.000 no mês”. Se sua equipe superou os $ 100.000 foi
eﬁcaz, pois alcançou o objetivo. Ser eﬁciente tem a ver com o desempenho.
É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender
$ 100.000, tenha tido gastos de $ 20.000; e outra equipe vendeu $ 100.000,
mas gastou apenas $ 18.000. Esta, portanto, foi mais eﬁciente que sua
equipe. Eﬁciência tem a ver com o uso de recursos.
2
Lê-se: sete toneladas por homem-hora.
1
13
Unidade I
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos
dizer que a inﬂuência na realização da tarefa utiliza não só o
poder de posição, mas também o poder pessoal. A eﬁcácia se
apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eﬁcaz
5 até ineﬁcaz.
Bemsucedido
Liderança tentada
A
B
Eﬁcaz
Ineﬁcaz
Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 137).
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal, na área
administrativa, envolve tanto eﬁciência quanto eﬁcácia na
execução das metas. Para tanto, os gestores têm como função
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar
10 as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e
recompensar a eﬁciência.
Vamos analisar o texto de Hersey & Blanchard (1986):
15
20
25
14
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta inﬂuenciar
o indivíduo José para que este realize certa tarefa. A
tentativa de Álvaro será considerada bem-sucedida
ou malsucedida em razão da medida em que José
executar a tarefa. Não se trata de uma situação
excludente tipo ou/ou (...).
(...) Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível
com as expectativas de José e este se sentir contrariado
e executar o trabalho só por causa do poder de
posição de Álvaro, podemos dizer que o líder foi
bem-sucedido, mas não eﬁcaz. José reagiu conforme
Álvaro queria porque seu superior tem o controle dos
prêmios e das punições, e não porque José vê suas
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
próprias necessidades sendo satisfeitas ao atender
aos objetivos do gerente ou da organização.
5
(...) Os gerentes podem ter sucesso, mas ser ineﬁcazes,
exercendo apenas uma inﬂuência de curta duração
sobre o comportamento dos outros. Por outro lado,
se os gerentes forem bem-sucedidos e eﬁcazes ao
mesmo tempo, sua inﬂuência tenderá a levar a
uma produtividade e desenvolvimento maiores na
organização.
Ainda segundo Hersey & Blanchard (1988), esse referencial
de sucesso versus eﬁcácia é uma forma de avaliar a resposta
a um evento comportamental especíﬁco, e não de avaliar o
desempenho ao longo do tempo. Uma avaliação a longo prazo
não é o resultado de um único evento de liderança, mas a
15 somatória de muitos eventos diferentes.
10
Um líder eﬁcaz em uma organização, segundo DuBrin (2006),
deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade
mental e conhecimento; um grau realista de autoconﬁança –
característica que determina sua qualidade de manter-se calmo
20 sob pressão; conﬁabilidade – característica que determina sua
integridade comportamental; e, principalmente, inteligência
emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006,
p. 267) como o fator de maior contribuição para a eﬁcácia da
25 liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto
particularmente importante da inteligência emocional: é difícil
inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais
atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se a qualidades como a
30 compreensão dos próprios sentimentos, a empatia pelos outros e
o controle das emoções. Segundo DuBrin (2006, p. 44), esse tipo
de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com
15
Unidade I
as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Golerman
descobriu, mediante pesquisa, que os líderes mais eﬁcazes são
parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de
inteligência emocional.
DuBrin (2006) caracteriza, também, a habilidade de
administrar polaridades como uma das práticas da liderança
eﬁcaz. DuBrin cita o ﬁlósofo Koestenbaum, que faz referência
à administração de polaridades como o atributo principal
da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os
10 aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir
da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e
também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz?
Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe?
Paradoxos como esses são parte da vida. Toda interação
15 comercial ou de trabalho é uma forma de confronto – um
conﬂito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha
de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma
batalha épica entre bem e mal, entre o certo e o errado. O
que se quer mostrar é que é preciso tomar cuidado para não
20 bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da
ordem natural das coisas. Como agimos ou, melhor dizendo,
como reagimos a essas polaridades é que determinará ou
diferenciará a grandeza da mediocridade.
5
O que pode determinar a eﬁcácia de um líder em uma
25 organização?
Estamos preocupados não só com o resultado de uma
determinada tentativa de liderança, mas com a eﬁcácia da
unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert
(1975) identiﬁca três variáveis que são úteis para estudar
30 a eﬁcácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de
resultado ﬁnal.
Variáveis causais: são as variáveis que inﬂuenciam o curso
dos desenvolvimentos numa organização e seus resultados. Essas
16
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e
sua gerência. Não estão fora do controle da organização, como
as condições gerais dos negócios. Exemplos de variáveis causais:
estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões
5 gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (x) ou causal: XY. É uma variável
antecedente que inﬂuencia, determina ou afeta outra variável.
É um fator, condição ou causa determinante para determinado
resultado. É também designada de variável explicativa.
10
Exemplos:
• O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando
aumenta o nível de treinamento (X) dos funcionários.
15
• O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é
signiﬁcativamente mais rápido do que o tempo de reação
(Y2) a um estímulo auditivo (X2).
• O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva
a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivíduos.
Variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e
comportamentos de liderança e outras variáveis causais afetam
20 os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de
uma organização. Reﬂetem-se na dedicação aos objetivos, na
motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades de
liderança, comunicação, solução de conﬂito, tomada de decisão
e solução de problemas.
25
Variável interveniente (W): XWY. Essa variável se coloca
entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou
anulando a inﬂuência de (X) sobre (Y). Darley & Latané (1968)
demonstraram que, quando há maior número de espectadores,
o comportamento de ajuda numa situação de emergência é
30 menos provável, a responsabilidade pessoal de ajuda se dilui.
De acordo com esses autores, o número de espectadores (W)
17
Unidade I
afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o
comportamento de ajuda (Y).
Variáveis de resultado ﬁnal: as variáveis de saída ou
resultado ﬁnal são as variáveis dependentes que reﬂetem as
5 realizações da organização. Na avaliação da eﬁcácia, talvez mais
de 90% dos gerentes de organização só olham para os índices de
resultados. Assim, em geral a eﬁcácia de gerentes é determinada
pelos lucros líquidos; a eﬁcácia de professores universitários
é determinada pelo número de artigos e livros publicados; a
10 eﬁcácia de técnicos de futebol é determinada pelo número de
vitórias ou derrotas do time.
Quando se tem uma variável independente ou causal,
logicamente se tem a variável dependente ou consequente
(Y): É a variável afetada, inﬂuenciada ou determinada pela
15 variável independente (X). É também designada por variável de
resultado.
Hersey & Blanchard (1988) demonstram a relação entre
as três classes de variáveis como estímulos (variáveis causais)
que atuam sobre o organismo (variável interveniente) e criam
20 certas respostas (variáveis de saída), conforme mostra o quadro
abaixo:
Variáveis causais
Variáveis
intervenientes
Estratégias, habilidades
e estilos de liderança;
Compromisso com os
objetivos, motivação e
moral da equipe;
Decisões gerenciais;
Filosoﬁa organizacional,
objetivos, políticas e
estruturas;
Tecnologia etc.
Habilidade para
liderar, comunicações,
resolução de conﬂito,
tomada de decisão,
solução de problemas
etc.
Variáveis de resultado
ﬁnal
Produção (saída);
Custos;
Vendas;
Lucros;
Relações gerência/
sindicatos.
Fonte: Hersey & Blanchard (1988)
18
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
As variáveis intervenientes referem-se à construção de
desenvolvimento da organização e tendem a produzir metas de
longo prazo.
Essa é a parte da eﬁcácia que muitos gerentes negligenciam,
5 porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o
desempenho de curto prazo.
O nível ou a condição das variáveis intervenientes é produzido
em grande parte pelas variáveis causais que, por sua vez, têm
inﬂuência sobre as variáveis de resultado ﬁnal.
10
As tentativas dos membros de uma organização para
melhorar as variáveis intervenientes, alterando diretamente
essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as
tentativas de modiﬁcá-las por meio da alteração das variáveis
causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar as variáveis
15 de resultado ﬁnal pela modiﬁcação das variáveis intervenientes
geralmente serão menos eﬁcazes do que seriam se a modiﬁcação
fosse nas variáveis causais.
1.4 Estilos de liderança
Líderes natos podem existir, mas, com certeza,
poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser
aprendida.
20
Drucker (1996)
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia:
uma investigação experimental, que tinha como conteúdo um
novo estudo sobre “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na
década de 1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa
25 que tinha como participantes três grupos de crianças submetidas
a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal
(laissez-faire)3. Essa teoria foi denominada “Os três estilos de
White e Lippitt”.
Laissez-faire [pronuncia-se: lecê-fér] é uma expressão francesa
que signiﬁca “deixa andar”, “deixa rolar”.
3
19
Unidade I
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se
comportam de forma diferente, de acordo com os tipos de
liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder
5 de decisão centralizado nele. O resultado foi o seguinte:
10
15
20
25
Houve forte tensão, frustração e agressividade;
nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem
formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação
em relação à situação. O trabalho somente se
desenvolvia com a presença física do líder. Quando
este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
explosões de indisciplina e de agressividade.
A liderança autocrática (também chamada de
autoritária) baseia-se no uso do poder de coerção
e posição, que despende alta quantidade de energia,
procurando o maior controle possível sobre as ações e
reações do liderado, o que tende a gerar passividade e
alienação. Ameaças, punições e pressões por parte do
líder se multiplicam. Isso signiﬁca atenção contínua
no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente
estabelecidos e presença física constante de uma
ﬁgura de autoridade para assegurar o cumprimento
das atividades (Ramos, 2004, p. 7).
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era
orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo. O resultado
foi o seguinte:
30
20
Houve formação de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e
subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
um ritmo suave e seguro, sem alterações mesmo
quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido
de responsabilidade e comprometimento pessoal.
5
10
15
Na liderança democrática, o grau de controle
exercido sobre os liderados é menor. Os
relacionamentos face a face tendem a ser mais
frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um
espaço confortável para atuar, desde que não ameace
a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento
dos que ocupam posições de liderança. As normas,
regras e procedimentos normais são reduzidos:
isso libera o líder da necessidade de exercer um
controle maior sobre o liderado, uma vez que este
tem consciência dos limites tolerados pelo contexto
social (Ramos, 2004, p. 8).
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa
da tomada de decisão para o grupo. O resultado foi o seguinte:
20
25
30
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito com relação ao líder. A produção foi
medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do
que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderança liberal (laissez-faire), o líder não se
envolve com as atividades de áreas de seus funcionários
e exerce pequenas inﬂuências. Conhecida como “deixa
rolar”, essa liderança tem menor visibilidade para os
funcionários.
O tipo autocrático pode ser mais eﬁcaz em situações
estruturadas e com objetivos bem deﬁnidos. Apesar de
oferecer mais segurança aos liderados em momentos
de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo
21
Unidade I
5
10
e alguma agressividade interna que pode conduzir
a uma fraca coesão do grupo. Por outro lado, o tipo
democrático parece ser mais eﬁcaz em situações
moderadamente estruturadas e com objetivos pouco
claros. O incentivo à participação estimula a satisfação
e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto,
ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os
níveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em
relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados
níveis de motivação, mas em contrapartida pode ser
desacreditado e visto como fraco (Ramos, 2004, p. 10).
Autoritário
Democrático
Liberal
O líder determina as
tarefas.
Os membros são livres
para trabalhar, podem
escolher e a divisão das
tarefas é deixada ao
grupo.
O líder não participa da
atribuição de tarefas.
A execução das
atividades são ditadas
pela autoridade, uma de
cada vez, de modo que
futuros passos ﬁcam, em
grande parte, incertos.
A atividade é discutida.
Os passos gerais para
as metas do grupo
são esquematizados
e, quando o
aconselhamento
técnico é necessário,
o líder sugere dois ou
mais procedimentos
alternativos, entre os
quais o grupo pode
escolher.
Subsídios são oferecidos
pelo líder, que deixa
claro que ele fornecerá
informações quando
solicitado. Fora isso, o
líder não toma parte na
discussão.
É pessoal nos elogios e
críticas do trabalho de
cada um; permanece
distante da participação
ativa.
O líder é “objetivo” ou
Evita fazer comentários
“orientado aos fatos” em sobre as atividades dos
seus elogios e críticas.
membros, a não ser
quando interrogado; não
tenta avaliar.
Fonte: Lewin (1959).
Tannenbaum & Schmidt (1973) descreveram uma ampla
faixa de estilos na forma de um contínuo que vai desde
o comportamento autoritário, centrado no chefe, até o
15 comportamento democrático ou centralizado no subordinado,
conforme ﬁgura abaixo:
22
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Centrado no líder
Centrado no grupo
Uso de autoridade
pelo líder
Área de liberdade do uso
subordinado para tomar
decisões
O líder
decide e
anuncia a
decisão
O líder vende
a decisão
O líder
apresenta
a ideia e
solicita
perguntas
O líder
apresenta
decisões
provisórias
sujeitas a
mudanças
O líder
apresenta o
problema,
recebe
sugestões
e toma a
decisão
O líder deﬁne
O líder
os limites,
permite
os grupos
que os
tomam a
subordinados
decisão
funcionem
dentro dos
limites gerais
Fonte: Tannenbaum & Schmidt (1973), adaptação de Arkheia (2008).
Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento
do líder democrático, até incluir um estilo laissez-faire, que
permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar
incluído no contínuo pode signiﬁcar ausência de liderança.
Nesse modelo a estratégia do líder é baseada em três forças:
primeiro, na força do líder (seus valores, sua competência);
segundo, na força do grupo subordinado (suas necessidades de
independência ou dependência, responsabilidade, conhecimento
e experiência); por último, na força da situação (o tipo de
10 organização, a natureza da tarefa, o tempo).
5
1.4.1 Liderança baseada em princípios segundo Stephen
Covey
A liderança, sob o ponto de vista de Covey (1998), baseia-se
em princípios, em leis naturais. Essa abordagem conduz a um
novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderança
que elas exercem nas organizações e sobre outras pessoas,
15 baseadas em princípios invioláveis e leis naturais na dimensão
23
Unidade I
humana. Essas são as leis do universo referentes às relações
e às organizações humanas que fazem parte da condição, da
percepção e da consciência dos indivíduos.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe
5 um conjunto de estímulos por meio dos sentidos, os seleciona,
os compara e os interpreta convenientemente. Segundo Kemp
(1975, p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se
apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes órgãos sensoriais
(olhos, ouvidos, tato etc.) estão submetidos a uma multidão de
10 estímulos, produzindo uma sensação no indivíduo. Essa sensação
é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos. A
sensação é um fato ﬁsiológico, já que se trata de uma resposta
do organismo aos estímulos, enquanto a percepção constitui
a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples
15 fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta psicológica
complexa, que corresponde a um quadro de referência
particular elaborado segundo a nossa experiência pessoal
e social, diz Moderno (2000).
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por
20 si próprias, que não se alteram, mas que indicam um caminho e
se aplicam em todos os momentos e em todos os lugares, a partir
de valores, ideias, normas e ensinamentos fundamentados na
realidade. Ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos,
os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a
25 leis naturais, independentemente das condições vigentes.
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de
desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em
princípios. Entretanto, esse é um grande desaﬁo que somente
será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade
30 para aprender e crescer continuamente. Esse é um aprendizado
que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências,
percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando
sucessos e erros do passado, e observando as lições que a
consciência e os princípios ensinam.
24
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
A liderança baseada em princípios considera os seguintes
requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade,
honestidade e conﬁança. Líderes baseados em princípios, segundo
Covey (1994), possuem as seguintes características:
5
1. Estão continuamente aprendendo: sua competência
e capacidade de realização de tarefas estão sempre em
expansão. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A
maior parte da energia para o aprendizado e o crescimento
é espontaneamente gerada e autoalimentada.
10
2. Estão voltados para o serviço: encaram a vida como
uma missão, e não uma carreira. A cada dia se colocam
voluntariamente à disposição do serviço.
15
20
25
30
3. Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável
e feliz. Sua atitude é otimista, positiva e seu espírito é
entusiasta, esperançoso e cheio de fé.
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial
subjacente de todas as pessoas. Não se sentem
engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas
dos outros. Não rotulam as pessoas, evitam prejulgar,
categorizar ou estereotipar. Essa atitude cria um ambiente
propício ao crescimento e à oportunidade.
5. Sua vida é equilibrada: são socialmente ativos, possuem
vários amigos. Mantêm-se atualizados em relação aos
assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente
ativos, com muitos interesses. São ﬁsicamente ativos.
Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem
um humor saudável. São dotados de alta consideração
e honestidade para consigo mesmos. Reconhecem seu
próprio valor, que se manifesta através de sua coragem
e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta,
simples, direta e não manipuladora. Pensam em termos
de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantêm
25
Unidade I
5
10
15
20
25
30
26
princípios absolutos. Suas ações são proporcionais
à situação, ponderadas, temperadas, moderadas,
sábias. Vivem sensatamente no presente, planejam
cuidadosamente o futuro e adaptam-se com ﬂexibilidade
às circunstâncias mutáveis. Têm boa vontade em admitir e
esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os
esperam. Não precisam manipular, seja através do medo
ou da autopiedade.
6. Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos
outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma
equilibrada. Para eles o único fracasso real é a experiência
através da qual nada foi aprendido.
7. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios
deﬁnidos é a ﬂexibilidade. Sua segurança está em sua
iniciativa, expediente, criatividade, força de vontade,
coragem, energia e inteligência, em vez de depender da
segurança, proteção e abundância das áreas de conforto.
Buscam “territórios desconhecidos”, certos de que irão ao
encontro do crescimento e de novas contribuições.
8. São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham
de forma árdua e inteligente, sendo extremamente
produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos
de equipe procuram complementar suas fraquezas com a
força dos outros. Delegam poderes para obter resultados,
uma vez que conﬁam nas forças e capacidades alheias.
9. Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem
mais fortes em determinados aspectos. Em negociações,
procuram focalizar os interesses e preocupações das
outras pessoas em vez de disputar posições. Aos poucos,
sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam
parte de um processo criativo de solução de problemas.
Chegam então a soluções sinérgicas, superiores às obtidas
por conciliação, em que todos cedem e recebem pouco.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
10. Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente
exercitam as quatro dimensões humanas – física, mental,
emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas regulares
(aeróbicas, alongamento e resistência).
5
11. Exercitam sua mente através da leitura, da solução
criativa de problemas, escrevendo ou visualizando.
Emocionalmente, esforçam-se para ser pacientes,
desenvolver empatia e aceitar a responsabilidade por sua
vida, suas decisões e reações.
10
Como aﬁrma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do
presente. Não haverá mudança de pessoal, mas uma mudança
interna: alguém se torna o líder do futuro através de uma
completa transformação, que se dará com base em princípios.
A causa é a insatisfação originada na decepção, no fracasso,
15 na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com
familiares ou amigos, na violação da conﬁança, na fragilidade
pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na saúde
debilitada, nas consequências de más decisões, na solidão, na
mediocridade, no medo, em problemas ﬁnanceiros, na falta de
20 segurança no emprego ou na vida desequilibrada. A insatisfação
gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais
elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à
mudança total baseada em princípios.
1.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F.
Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em
25 relação à Teoria dos traços.4 Como aﬁrma Drucker (1996), líderes
natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão
Teoria dos traços de personalidade: é a teoria mais antiga a respeito
de liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade.
Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços especíﬁcos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas e através dos quais pode
inﬂuenciar o comportamento delas. A teoria dos traços parte do pressuposto
de que esses traços de personalidade podem ser deﬁnidos e utilizados para
identiﬁcar futuros líderes potenciais. Os traços mais comumente apontados
foram: 1. Traços físicos: energia, aparência e peso. 2. Traços intelectuais:
adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconﬁança. 3. Traços sociais:
cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa 4. Traços
relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
4
27
Unidade I
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que deﬁne o
líder é o atendimento a quatro condições básicas de liderança
apresentadas pelos líderes por ele estudados:
5
10
1. a única deﬁnição de líder é de alguém que possui seguidores.
Algumas pessoas são pensadoras, outras, profetas. Os dois
papéis são importantes e muito necessários, mas, sem
seguidores, não podem existir líderes;
2. um líder eﬁcaz não é alguém amado e admirado. É alguém
cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não
é liderança, resultados, sim;
3. os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4. liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou
dinheiro. Signiﬁca responsabilidade.
A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços
15 de liderança não existem: “a polêmica sobre características
e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. No entanto, na
obra Administrando em tempos de grandes mudanças, Drucker
(1999) esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama
de competências para atuar nos ambientes atuais, de sucessivas
20 mudanças. Essas competências teriam caráter mais subjetivo,
como a empatia, a disposição para correr riscos ou para conviver
com a pressão. Elas devem ser identiﬁcadas pelo líder através do
autoconhecimento.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada
25 um compreenda seu próprio estilo de liderança, bem como o
impacto deste sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes
simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto,
devem inﬂuenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a
ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar
30 interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personiﬁcar
por meio do uso da linguagem apropriada os rituais e as outras
28
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas
desejáveis de ação organizada.
Com a evolução dos estudos sobre liderança, surgiram outras
abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo
5 engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.
1.4.3 Liderança segundo Peter Senge
De acordo com Senge (1995),
10
15
a nova visão de liderança enfoca funções delicadas
e importantes, tendo em vista que os dirigentes têm
as funções de projetista, regente e professor. É deles
a responsabilidade de construir organizações nas
quais as pessoas possam expandir suas capacidades
de entender a complexidade, deﬁnir objetivos e
aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são
responsáveis pela aprendizagem. Assim, todo líder é
projetista, professor e regente.
Projetista: para construir o alicerce da empresa, referente
aos propósitos e valores essenciais dela, para deﬁnir
políticas e estratégias que os realizem, bem como para
criar processos de aprendizagem efetivos.
20
Professor: para fazer aﬂorar os modelos mentais das
pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade
e assim ser capazes de enxergar as causas subjacentes dos
problemas, aquilo que não está explícito, que não está
escancarado.
25
Regente: para catalisar os esforços das pessoas na
realização da missão da empresa.
Na condição de “dirigente-professor”, ele não “ensina” as
pessoas a atingirem seus objetivos, mas trata de promover a
29
Unidade I
aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolver conhecimentos
sistêmicos. Portanto, é impossível reduzir a liderança natural a
um conjunto de técnicas ou habilidades.
1.4.4 A liderança orientada para resultados de Dave
Ulrich
Ulrich (2000, p. 20) aﬁrma que, na última década, “desenvolver
5 melhores líderes consistia em identiﬁcar e aprimorar os atributos
da liderança”. Como a maioria das organizações trabalha visando
ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a
liderança seja orientada para resultados. O estudo da utilização
desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eﬁcaz
10 exige atributos aliados a resultados. Assim, “os atributos que
não induzem ou não se conectam com os resultados não são
relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados
almejados não estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich
(2000, p. 44).
15
20
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000)
propõe classiﬁcá-los em três grupos que formam a abordagem
ser – saber – fazer: o que são, o que sabem e o que fazem com
resultados:
1. Como os líderes são – valores, motivos, traços pessoais,
caráter.
2. O que os líderes sabem – habilidades, capacidades.
3. O que os líderes fazem – comportamentos, hábitos,
estilos.
25
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em
quatro categorias, sendo elas:
1. deﬁnição da trajetória (visão, clientes e futuro);
2. mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento
de outras pessoas, compartilhamento do poder);
30
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
3. desenvolvimento das capacidades organizacionais
(construção de equipes, gerenciamento da mudança);
4. demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade,
conﬁança).
Para que se alcance o equilíbrio entre os fatores atributos e
resultados, Ulrich (2000, p. 213) propõe um círculo, denominado
círculo virtuoso dos atributos e resultados, desencadeado
quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer
para serem bem-sucedidos. Tornar-se um líder orientado para
10 resultados, para Ulrich (2000), depende de catorze iniciativas:
5
1. comece com foco absoluto nos resultados;
2. assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados
do grupo.
15
3. comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo,
de forma clara e especíﬁca.
4. determine o que você deve fazer pessoalmente para
melhorar os resultados.
5. utilize os resultados como critério de teste para a
continuação ou implementação de práticas de liderança.
20
25
6. envolva-se em atividades e oportunidades de
desenvolvimento que o ajudem a produzir melhores
resultados.
7. conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os
membros do grupo e ofereça a cada um as oportunidades
de desenvolvimento adequadas.
8. experimente e inove em todas as áreas sob sua inﬂuência,
buscando constantemente novas maneiras de melhorar o
desempenho.
30
9. mensure os padrões certos e aumente o rigor das
mensurações.
31
Unidade I
10. parta constantemente para a ação; os resultados não
melhorarão por si mesmos.
11. aumente o ritmo ou a velocidade do grupo.
5
10
12. procure o feedback de outros na organização sobre
as maneiras como você e seu grupo melhorarão os
resultados.
13. assegure-se de que os subordinados e colegas percebem
que sua motivação como líder é a obtenção de resultados
positivos e não a conquista de ganhos pessoais ou
políticos.
14. modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem
adotados e obtidos pelo grupo.
1.5 Abordagens sobre liderança
15
Ser diferente é um grande recurso para a própria
segurança emocional. Confere a máxima importância
aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor
humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos
outros.
Robbins (1999)
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de
personalidade, que buscou por atributos de personalidade
20 – sociais, físicos e intelectuais – que descrevessem líderes
(liderança inata) e os diferenciassem dos não líderes.
Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade,
um traço é uma qualidade ou característica da personalidade.
Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços
25 especíﬁcos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Ele apresenta características marcantes de personalidade,
através das quais pode inﬂuenciar o comportamento das demais
pessoas.
32
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos
indivíduos possuem uma combinação especial de traços de
personalidade que pode ser deﬁnida e utilizada para identiﬁcar
futuros líderes potenciais.
5
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
1. traços físicos: energia, aparência e peso;
2. traços intelectuais: adaptabilidade,
entusiasmo e autoconﬁança;
10
agressividade,
3. traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e
habilidade administrativa;
4. traços relacionados à tarefa: impulso de realização,
persistência e iniciativa.
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao
analisarem os resultados da pesquisa de traços de liderança, os
15 indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas
sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes
nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são
totalmente diversos dos de outro líder em situação diferente.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar
20 que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de
sucesso de um líder, mas nenhum garante o sucesso.
A teoria dos traços não considera as necessidades dos
seguidores e ignora fatores situacionais.
1.5.1 Abordagem comportamental
Do ﬁnal dos anos 1940 até meados dos anos 1960, pesquisas
25 deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes
demonstravam. Eles imaginavam que muitas características
associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas
teorias comportamentais.
33
Unidade I
Estudos da Ohio State University
A teoria comportamental da Ohio State University teve
início no ﬁnal dos anos 1940. Os pesquisadores procuraram
identiﬁcar dimensões independentes do comportamento do
5 líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria
dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados,
conforme quadro abaixo.
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do
comportamento do líder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação:
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado.
2. Promove o uso de procedimentos padronizados.
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho.
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo.
5. Estabelece metas especíﬁcas e acompanha de perto o desempenho.
Itens de consideração:
1. É fácil conviver com ele.
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo.
3. Trata a todos da mesma forma.
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir.
5. Explica as ações a todos os membros do grupo.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (categoria
orientada para a tarefa): o líder deﬁne e estrutura o seu papel e o
10 dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação
inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações
de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação
em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza
grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões deﬁnidos
15 de desempenho e dá ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve
o grau para o qual o líder estabelece a estrutura para os
34
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades,
como a designação de tarefas especíﬁcas, a especiﬁcação de
procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho
e o esclarecimento das expectativas.
Consideração (categoria orientada para as pessoas): o líder
terá relações de trabalho caracterizadas por conﬁança mútua,
respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus
sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode
ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo,
10 disponível e trata a todos igualmente.
5
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006) a consideração
descreve o grau para o qual o líder cria um ambiente de apoio
emocional, conforto, amizade e conﬁança. Ele o faz por meio de
um tipo de comportamento que inclui ser amigável e acessível,
15 sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o
informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos
favores aos integrantes do grupo.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer
situação e cultura, revelariam os mesmos traços psicológicos.
20 Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia
isolar traços de liderança – tais como energia, ambição,
inteligência, integridade, autoconfiança – que estivessem
consistentemente ligados à liderança. Na verdade, essas
pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de
25 oitenta traços, mas só cinco deles eram comuns a quatro ou
mais investigações.
Estudos da Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa
da Michigan University tinham como objetivo localizar
30 características comportamentais de líderes que pareciam estar
relacionadas a medidas de eﬁcácia de desempenho. Investigaram
as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados
35
Unidade I
na produção e gerentes centrados nos funcionários, assim
caracterizados:
5
10
• Orientação para a produção: estabeleciam padrões rígidos
de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente,
determinavam os métodos de trabalho a serem seguidos
e supervisionavam bem de perto a realização das tarefas.
• Orientação para o funcionário: davam ênfase às relações
interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e
aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam os
membros do grupo a participar do estabelecimento das
metas e de outras decisões de trabalho, assim como
ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando
conﬁança e respeito entre os componentes do grupo.
Os pesquisadores da Michigan University chegaram
15 a conclusões que favoreciam fortemente os líderes de
comportamento orientado para o funcionário. Eles eram
associados a maior produtividade do grupo e a maior satisfação
no trabalho. Os líderes orientados para a produção tendiam a
ser associados à baixa produtividade do grupo e à satisfação no
20 trabalho mais baixa (Robbins, 1999).
Sobre esse resultado, segundo DuBrin (2006), os estudiosos
descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam
a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados
na produção. Além disso, os estudos concluíram que os líderes
25 mais eﬁcazes eram os que mantinham relacionamento de
apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo
de tomada de decisão em grupo mais do que individual, assim
como encorajavam os funcionários a atingir metas de alto
desempenho.
30
36
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não
é especíﬁco para indicar a quantidade de produção real ou o real
comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a
natureza e a força das premissas que estão presentes por detrás
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda
uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade
objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva5 que ele faz da
situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.
5
Grade gerencial ou grid gerencial
Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial,
baseados nos estilos de “preocupação com pessoas” e
“preocupação com produção”, que representa as dimensões da
Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões
10 da Michigan de orientação para as pessoas e orientação para a
produção.
A grade gerencial é a representação gráﬁca de uma visão
bidimensional que apresenta 81 posições diferentes, nas quais o
estilo do líder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos
15 básicos de liderança:
Alta
9
Preocupação com as pessoas
Posição 1.1 – Gerência empobrecida: preocupação
mínima, tanto com a produção quanto com as pessoas.
Esse estilo algumas vezes é chamado de liberal (laissezfaire), porque o líder abdica de seu papel de liderança.
8
7
1.9
Gerência de clube
de campo
9.9
Gerência em equipe
6
5
5.5
Gerência de
organização humana
4
3
2
Baixa 1
1.1
Gerência empobrecida
1
2
Baixa
9.1
Obediência-Autoridade
3
4 5
6
7
Preocupação com a produção
8
9
Alta
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).
A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo,
portanto, de acordo com suas crenças e valores.
5
37
Unidade I
5
10
15
20
25
30
38
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1
não está preocupado nem com as pessoas nem com a
organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o
mínimo para evitar a demissão. Comumente justiﬁca sua
apatia e improdutividade atribuindo culpa a algo fora
dele e, com essa racionalização, acredita que justiﬁca
sua conduta e não admite que a causa seja seu não
envolvimento. Em relação ao planejamento, confere
amplas atribuições sem especiﬁcar metas e programações,
deixando cada um dos subordinados por sua conta
Quanto à organização do trabalho, acredita que não há
o menor problema em deixar sob a responsabilidade dos
subordinados, pois considera que conhecem sua tarefa
melhor que ninguém.
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo: muita
preocupação com os empregados e pouca preocupação
com a administração. Cria um ambiente de trabalho
amigável e confortável, mas compromete o trabalho.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.9
baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e não nas
propriedades objetivas da situação. Em seu empenho para
evitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo,
solícito no atendimento às pessoas. Ser diferente é um grande
recurso para sua própria segurança emocional. Confere a
máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima
de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição
dos outros. Para ele é fundamental sentir a compreensão, o
apoio e a aceitação dos que o rodeiam.
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade:
muita preocupação com a produção e a eﬁciência e pouca
preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este
comportamento podem conseguir que as tarefas sejam
realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de
trabalho.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
5
10
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 é
estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder,
de controlar e dominar, e pelo medo do fracasso, da
derrota e da perda de controle. Ele se empenha ﬁrmemente
porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz
de dominar a todos e de não se submeter a ninguém.
Procura até as últimas consequências evitar o fracasso,
mas, se é malsucedido, ele se enraivece e imputa a culpa
aos outros. Na maioria das vezes conclui que não se pode
conﬁar nas pessoas e dessa conclusão emana sua ideia de
autossuﬁciência.
Posição 5.5 – Gerência moderada ou do meio do
caminho: adequação entre a orientação para a produção
e para as pessoas. Gerente realista.
15
20
25
30
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 5.5 é
participativo, busca causar boa impressão, obter aceitação
do seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo
de relacionamento, demonstrar status. Por outro lado, a
motivação negativa deste gerente é causar má impressão,
tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridículo,
sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição
possa ser a mais válida. Assim, o gerente 5.5 faz o possível
para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras
agradáveis nos seus relacionamentos.
Posição 9.9 – Gerência de equipe: muita preocupação
tanto com a produção quanto com as pessoas. Essa
posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais
de produção, assim como nas necessidades das pessoas.
Busca a participação ativa e a integração das pessoas por
meio da responsabilidade compartilhada na consecução
de metas claras e desaﬁadoras.
A grade gerencial apresenta uma deﬁnição de estilos de liderança
e não informações tangíveis para o esclarecimento da questão de
39
Unidade I
liderança. Assim, também não se pode aﬁrmar que o estilo 9.9 seja
o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio
de que não existe um único estilo de liderança válido para toda
e qualquer situação, visto que cada situação requer um tipo de
5 liderança para alcançar a eﬁcácia dos funcionários.
1.5.2 Abordagem contingencial
A palavra “contingência” signiﬁca incerto ou eventual, o
que pode suceder ou não. A teoria das contingências estabelece
que situações diferentes solicitam práticas diferentes, fazendo
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas,
10 separadamente ou combinadas, para resolver problemas das
organizações.
A abordagem contingencial defende a ideia de que não
se atinge a eﬁcácia organizacional seguindo um único modelo
organizacional. De maneira que não existe uma única forma
15 de alcançar os objetivos altamente variados das organizações
dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura
de uma organização e seu funcionamento são dependentes da
interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem
20 contingencial está na identiﬁcação das variáveis que produzem
impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia,
sendo que as diferenças ambientais exigem diferentes relações
organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação,
e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos
25 organizacionais.
Para esta teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo
especíﬁco de pessoas, com características especíﬁcas, em situação
especíﬁca e sob condições extremamente variadas, identiﬁcando
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá,
30 em um momento especíﬁco, contribuir melhor para a obtenção
dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe
40
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
em cada situação particular um conjunto especíﬁco de vários
fatores que conduz à escolha de uma determinada forma de
organização do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:
• os procedimentos técnicos de produção;
5
• as características da população disponível (compreendendo
também os supervisores e os gerentes);
• os grupos sociais existentes, as relações que existem entre
eles e suas estratégias.
Teoria da contingência de Fiedler
10
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre
a personalidade do líder e a eﬁcácia do grupo. A expressão “estilo
de liderança” signiﬁca, em geral, o comportamento do líder tal
como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas
para Fiedler (1967) estilo de liderança refere-se às necessidades
15 e motivos do líder e não propriamente aos comportamentos
explícitos.
Esse autor propõe que o desempenho eﬁcaz do grupo
depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá
20 controle e inﬂuência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um
instrumento, a que chamou questionário do colega de trabalho
menos preferido (CTMP, ou LPC – Least Prefered Coworker),
para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para
relacionamentos. Além disso, isolou três critérios situacionais
25 – relações líder x membro, estrutura da tarefa e poder da
posição –, acreditando que eles possam ser manipulados para
criar a combinação apropriada com a orientação comportamental
do líder. As três dimensões contingenciais que vão deﬁnir os
fatores situacionais-chave são assim descritas:
30
1. relações líder x membro: determinam o grau de segurança,
conﬁança e respeito que os subordinados têm em seu líder;
41
Unidade I
2. estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento
que as missões de trabalho têm (isto é, se são estruturadas
ou desestruturadas);
5
3. poder da posição: o grau de influência que um líder
tem sobre variáveis de poder, como contratações,
demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos
de salário.
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram
a Teoria do recurso cognitivo, que atualiza a teoria anterior
10 de Fiedler. Na nova teoria os autores analisam duas
proposições:
1. Líderes inteligentes e competentes formulam planos,
ações e estratégias de ações mais eﬁcazes do que líderes
menos inteligentes e menos competentes.
15
2. Líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias
através dos comportamentos diretivos.
A nova teoria prevê três comportamentos:
20
1. Comportamento diretivo. Resulta em bom desempenho
apenas em ambientes onde há alta inteligência e apoio
sem tensão.
2. Em situações tensas, há uma correlação positiva entre
experiência no cargo e desempenho.
25
3. As capacidades intelectuais do líder correlacionam-se
com o desempenho do grupo em situações em que o líder
percebe as situações como não tensas.
1.5.3 Teoria caminho-meta ou caminho-objetivo de
House
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House,
chamado de Teoria caminho-objetivo, classiﬁcou o líder em
42
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado
para realizações:
• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser
realizadas;
5
• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em
suas decisões;
• o orientado
desaﬁadoras.
10
para
realizações
determina
metas
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans
e Robert House e representa uma aproximação com a teoria
contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do
líder, não os traços dele.
É, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de
liderança.
Essa teoria extrai elementos-chave da pesquisa de
15
liderança da Ohio State University e da Teoria motivacional da
expectativa6, com os seguintes fatores inter-relacionados:
• o grau da crença da performance no trabalho;
• o valor dessas crenças para cada pessoa.
20
Os subordinados são motivados pelo líder e há a inﬂuência
do comportamento do líder nas expectativas dos subordinados.
O líder afeta a performance dos subordinados, esclarecendo a
conduta que atingirá as metas e que as recompensas/premiações
esperadas dependerão da performance dos subordinados.
25
House sugere que o líder deve se comportar de diferentes
maneiras em diferentes situações. Diversos autores identiﬁcam
A teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivação, que é o
processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos.
Segundo essa teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C.
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas
dependeria de três fatores: 1. do valor que ela atribui ao resultado advindo
de cada alternativa (que Vroom chama de “valência”); 2. da percepção de
que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que
Vroom chama de “instrumentalidade”); e 3. da expectativa que ela tem de
poder obter cada resultado (que Vroom chama de “expectativa”).
6
43
Unidade I
características que diferenciam os líderes carismáticos de
seus equivalentes não carismáticos. Robert House identiﬁcou
três traços: autoconﬁança extrema, dominância e convicções
fortes em suas crenças. Warren Bennis descobriu que os líderes
5 carismáticos possuíam quatro competências comuns:
• uma visão ou sentido de objetivo que os impulsionava;
• capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que
seus seguidores rapidamente se identiﬁcassem com ela;
• coerência e foco na perseguição dessa visão;
10
• consciência de seus próprios pontos fortes.
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição dessa
teoria está no fato de que ela tanto especiﬁca o que os líderes
precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas
razões implícitas de tal comportamento. O comportamento do
15 líder é motivacional na medida em que:
• torna a necessidade de satisfação do subordinado
contingencial ao desempenho eﬁcaz;
• fornece treinamento, direção, apoio e recompensas
necessários para o desenvolvimento eﬁcaz.
20
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro
diferentes estilos de liderança para lidar com as demandas
contingenciais de uma dada situação: liderança diretiva,
liderança de apoio, liderança participativa e liderança
orientada pela realização:
25
• liderança diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre
padrões e comunicar expectativas. Segundo House
(2002), o subordinado sabe o que se espera dele, e o líder
programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Encontra
paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos
da Ohio State University.
30
44
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
5
• liderança de apoio: enfatiza e demonstra a preocupação
com o bem-estar dos membros e desenvolve relacionamento
mutuamente satisfatório. Segundo House (2002), o líder
é amigável e demonstra interesse pelas necessidades
dos subordinados. Encontra paralelo com a dimensão de
consideração da Ohio State University.
• liderança participativa: consulta os subordinados e
utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão.
10
• liderança orientada pela realização: determina metas
desaﬁadoras, procura levar os subordinados ao seu
mais alto nível de desempenho, promove a melhoria do
trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam
suas responsabilidades.
Segundo a teoria caminho-meta, o líder pode exibir qualquer
15 um desses comportamentos ou todos eles, dependendo da
situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera
que os estilos de liderança são ﬁxos.
A teoria caminho-meta propõe duas classes de variáveis
contingenciais ou situacionais que vão moderar a relação entre
20 o comportamento do líder e os resultados obtidos. São elas as
ambientais, que estão fora do controle do subordinado (conforme
ﬁgura abaixo) e as que fazem parte das características pessoais
do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo de
comportamento que o líder deve ter para que os resultados
25 alcançados pelos subordinados sejam maximizados, enquanto
as características pessoais dos subordinados determinam como
o ambiente e o comportamento do líder são interpretados.
(Fatores de contingência)
Características pessoais
dos membros do grupo
Estilos de liderança
- Diretiva
- De apoio
- Participativa
- Orientada pela realização
Resultados
- Produtividade
- Moral
Exigências da tarefa
(Fatores de contingência)
Fonte: DuBrin, 2006.
45
Unidade I
Segundo essa teoria, os líderes exercem influência nos
níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e
desempenho dos empregados, os apoiam psicologicamente,
estimulando o desejo de realização das metas, e podem
5 eliminar restrições do ambiente que possam inibir seu
labor. O quadro a seguir apresenta a correlação entre a
situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e
os resultados.
Correlação entre a situação e o estilo de liderança
Situação
Carência de
segurança
em si mesmo,
por parte dos
seguidores
Falta de
interesse no
trabalho
Estímulo ao
estabelecimento
de metas
ambiciosas, mas
alcançáveis
Tarefas
ambíguas
Estilo de
liderança
Impactos nos
resultados
Seguidores
De apoio
Incremento de
segurança na
realização de
tarefas
Melhor
desempenho
e satisfação
proﬁssional
Orientado a
resultado
Estímulo ao
estabelecimento
de metas
ambiciosas, mas
alcançáveis
Maior esforço;
elevação da
satisfação e
desempenho
Participativo
Necessidade
por parte dos
seguidores de
fazer sugestões
e participar
Melhor
desempenho
e satisfação;
menor
rotatividade
Diretivo
Necessidade do
caminho para
obtenção de
retribuições
Melhor
desempenho
e maior
satisfação
proﬁssional
Fonte: Soto (2002).
Algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta:
10
46
• a liderança diretiva leva à maior satisfação quando as
tarefas são ambíguas ou cheias de tensão;
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
• a liderança de apoio resulta em alto desempenho e
satisfação quando os subordinados estão executando
tarefas estruturadas;
5
• a liderança diretiva pode não ser bem aceita por
subordinados com alta capacidade percebida e com
experiência considerável;
• quanto mais claras e burocráticas as relações formais
de autoridade, mais os líderes devem demonstrar
comportamento de apoio;
10
15
• quando houver conﬂito dentro de um grupo de trabalho,
a liderança diretiva é a que leva à satisfação maior do
empregado;
• subordinados com um local de controle interno (acreditam
que controlam seu próprio destino) ﬁcam mais satisfeitos
com a liderança participativa.
• subordinados com um local de controle externo ﬁcam
mais satisfeitos com a liderança diretiva.
20
• a liderança orientada para as realizações aumenta as
expectativas dos subordinados de que o esforço leva ao
alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de
forma ambígua.
1.5.4 Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard
A liderança de abordagem situacional é classiﬁcada,
segundo DuBrin (2006), de acordo com duas variáveis. A do
comportamento voltado para a tarefa (como o líder orienta para
25 as tarefas e como é seu relacionamento com seus seguidores) e a
da maturidade de seus subordinados (em relação ao desempenho
de suas tarefas)
30
• O comportamento voltado para a tarefa é aquele em
que o líder comunica os deveres e responsabilidades ao
indivíduo ou grupo.
47
Unidade I
• O comportamento voltado para o relacionamento é
aquele em que o líder se envolve em comunicações de
duas ou mais vias. Ele inclui atividades como ouvir, prover,
encorajar e orientar.
5
A liderança situacional é baseada na abordagem
contingencial, que se concentra no comportamento
dos seguidores – pois reflete o pensamento de que
são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes.
Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende
10 das ações de seus seguidores. Isso é uma dimensão
importante, que foi ignorada ou subestimada na maioria
das teorias da liderança.
Na liderança situacional de Hersey & Blanchard,
embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados,
15 superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam
importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder
em relação aos subordinados. Hersey & Blanchard (apud
Sanford, 1986, p. 187) consideram os liderados “como fator
crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que,
20 além de aceitarem ou rejeitarem individualmente o líder,
como grupo eles determinam o poder pessoal que o líder
possa ter.
Segundo Hersey & Blanchard (1986), a liderança situacional
baseia-se numa inter-relação entre:
25
• a quantidade de orientação e direção (comportamento
e tarefa) que o líder oferece;
• a quantidade de apoio socioemocional (comportamento
de relacionamento) dado pelo líder;
30
48
• o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados
no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo
especíﬁco.
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
A maturidade é deﬁnida como a capacidade e a disposição
das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa
especíﬁca. A pessoa não é totalmente imatura ou madura,
5 deve-se considerar a tarefa e veriﬁcar o nível de maturidade
individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo
e o nível de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui
dois componentes:
• maturidade psicológica: refere-se à disposição ou
motivação para fazer algo (conﬁança em si mesmo,
empenho).
O comportamento do líder
ilh
art
mp
De
r
a
leg
De
E4
(Baixo)
E2
E3
dir
(Comportamento de
apoio)
Comportamentos de
relacionamentos
Explica decisões e dá
oportunidade para
esclarecimentos
ua
s
Per
ar
Compartilha ideias e
facilita a tomada de
decisão
Co
10
• maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e à
capacidade técnica (instrução, experiência);
Transferência de
responsabilidade
para decisões e
implementação
Dá instruções
especíﬁcas e
supervisiona o
desempenho de
perto
Comportamento voltado para a tarefa
(Orientação)
Presteza do seguidor
Moderada
Alta
M4
M3
Capaz e com Capaz, mas
disposição ou sem disposição
seguro
ou seguro
Direcionado ao seguidor
ter
mi
na
r
E1
(Alto)
Baixa
M2
M1
Incapaz, mas
Incapaz, mas
com disposição sem disposição
ou inseguro
ou conﬁante
Direcionado ao líder
Fonte: Hersey & Blanchard (1986).
49
Unidade I
A liderança situacional trabalha a relação entre a
maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem
adotados à medida que os liderados passam da imaturidade
para a maturidade.
5
Cada um dos quatro estilos de liderança – determinar,
persuadir, compartilhar e delegar – é uma combinação
de comportamento de tarefa e de relacionamento. No
comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo
o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de
10 relacionamento, o líder empenha-se em que exista uma
comunicação bilateral com as pessoas, ele lhes dá apoio, as
encoraja.
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de
maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de
15 tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio).
Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível
de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com
o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem
(maturidade para o trabalho) até o ponto em que sejam capazes
20 e tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade
psicológica).
Podemos considerar a competência e a motivação os pontos
fortes da teoria de Hersey & Blanchard no processo de liderança,
bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro
25 lado, torna-se difícil medir de forma conﬁável a maturidade das
pessoas.
50
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Nível de maturidade
Estilo apropriado
M1
E1
Maturidade baixa
Determinar
Pessoas que não possuem capacidade
nem disposição; são inseguras.
O líder dá a direção.
M2
E2
Maturidade entre baixa e
moderada
Persuadir
Pessoas que não possuem capacidade,
mas conﬁança em si.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
O líder ainda dá a direção, mas, por
causa da falta de capacidade, apoia
para reforçar a disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M3
E3
Maturidade entre moderada e alta
Compartilhar
Pessoas que têm capacidade, mas não
têm disposição ou são inseguras.
O líder deve apoiar o liderado para
utilizar a capacidade que possui.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M4
E4
Maturidade alta
Delegar
Pessoas capazes (competentes) e
dispostas (seguras).
Pouca direção e pouco apoio.
Maduros não necessitam de muito
apoio.
Relacionamento baixo / tarefa baixa.
1.6 Liderança e propósitos organizacionais
5
Em crise não há liderança partilhada, quando o barco
está afundando o capitão não pode convocar uma
reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse
é o segredo da liderança partilhada: saber em que
situações deve agir como chefe e em que situações
atuar como parceiro.
Peter Drucker (1997)
À medida que as organizações evoluem e diante de um
cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que
surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se
10 discuta o papel do líder. Hoje, estuda-se a liderança com uma
51
Unidade I
perspectiva estratégica, de forma que o líder crie uma arquitetura
social capaz de gerar capital intelectual em um contexto em
que se obtenha o máximo de eﬁciência no desempenho, o que
permite responder de forma adequada e rápida às mudanças.
5 Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções
dos líderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da
organização.
Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão
estar comprometidas com sua missão transcendente, criando
10 e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua
rentabilidade, e um compromisso social”. O líder aparece
então como ﬁgura central, como um construtor da cultura
organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito
15 masculino. A explicação mais provável tem a ver com os
estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação.
Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença
acentuada na forma de condução da liderança, existem
indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança
20 mais interativa, focalizando a construção do consenso
e das boas relações interpessoais, em que a liderança é
estabelecida através da criação de redes e de delegação de
poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz & Sims (apud
25 Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de liderança para
grupos autogerenciados, que eles chamam de autoliderança.
A autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores de se
motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto
tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
30
52
Todas essas abordagens nos levam a reﬂetir sobre a
complexidade a respeito do tema liderança, bem como sobre
sua importância, uma vez que são os líderes que guiam as
organizações e implementam as ações. Vale a pena ressaltar
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
a importância da questão ética na liderança, considerando
a relevância de seu papel na condução da organização e das
pessoas.
Como vimos, não existe um modelo único de liderança.
5 Diante da realidade da globalização, os líderes devem saber
enfrentar os desaﬁos que se apresentam nesse cenário cada vez
mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as
organizações só conseguirão ser competitivas por meio
10 das pessoas que as constituem, e que para isso precisarão
contar com alguns atributos, como motivação, criatividade,
qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc.
Portanto, para gerir uma organização com êxito faz-se
necessária a presença de um líder capaz de desenvolver
15 competências essenciais que lhe permitam guiá-la e a um
corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma
ética e responsável.
1.6.1 Liderança carismática
Gary Yukl (apud Bergamini & Coda, 1997, p. 259) explica
que, em grego, a palavra carisma signiﬁca dom de inspiração
20 divina e, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer
acontecimentos futuros. O carisma em um líder geralmente
inspira os membros do grupo e facilita as transformações.
Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da
pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor
25 (DuBrin, 2006).
Os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles
formulam sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro
como o único caminho a seguir. Inspiram conﬁança e, com
frequência, seus seguidores estão dispostos a apostar a carreira
30 para seguir a visão do chefe; são ativos e usam um estilo de
liderança voltado para a ação; são habilidosos na administração
53
Unidade I
de suas impressões, o que pode ocorrer tanto no nível físico
quanto no intelectual (DuBrin, 2006, p. 287).
Segundo Robbins (2002), na teoria carismática os seguidores
fazem atribuições de capacidades heróicas ou extraordinárias
5 à liderança quando eles observam certos comportamentos. Ele
(apud Maximiano, 2000, p. 355) deﬁne carisma como a inﬂuência
que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma
apela às emoções dos seguidores e estimula sua identiﬁcação
com o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não
10 a única, para que surja um líder transformador.
A teoria da liderança carismática de House
House (1976), estudando versões sobre a teoria carismática,
defendeu que carisma é um termo comumente usado na
sociologia e na ciência da literatura política para descrever líderes
15 que, pela força de suas habilidades potenciais, são capazes de ter
um efeito profundo e extraordinário nos seguidores. Esses efeitos
são comando real e devoção pelo líder, que inspira os seguidores
a aceitar e a executar sem hesitação ou questionamento seus
próprios interesses.
Segundo House (1977), o termo liderança carismática
é usado para referir-se a qualquer líder que tenha efeitos
carismáticos em um grau excepcionalmente alto. A definição
operacional de líder carismático aguarda pesquisas que
permitirão clarear os efeitos citados. House (1977) considera
25 improvável que esses líderes obtenham todos os efeitos
carismáticos citados, visto que tais efeitos podem estar
presentes e inteirados de maneira complexa. E define carisma
como influência exercida no nível das orientações normativas
dos subordinados, do envolvimento pessoal com o líder e
30 do desempenho dos subordinados, devido ao verdadeiro
comportamento do líder.
20
54
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
House (1977) aﬁrma ainda que os efeitos da liderança
carismática são mais emocionais do que racionais: o
seguidor é inspirado entusiasticamente, age com obediência
inquestionável, lealdade, compromisso e devoção ao líder. O
5 autor faz referência a três características pessoais dos líderes
carismáticos:
• elevada autoconﬁança;
• domínio;
• convicção na integridade moral de suas crenças.
10
House (1977) aponta algumas proposições da liderança
carismática:
Proposição 1: As características que diferenciam os líderes
de efeitos carismáticos daqueles que não os têm são: domínio,
autoconﬁança, necessidade de inﬂuenciar pessoas e forte
15 convicção na integridade moral de suas crenças (p. 194).
Proposição 2: Quanto mais favoráveis forem as percepções
dos seguidores com respeito ao líder, mais eles o seguirão como
modelo:
a. os valores do líder;
20
25
b. as expectativas de que o desempenho efetivo do líder
resultará em efeito desejado ou indesejado para o
seguidor;
c. resposta emocional do líder para o estímulo relatado;
d. as atitudes do líder para com o trabalho e a organização
(p. 196).
Proposição 3: Os líderes que têm efeitos carismáticos são
mais frequentemente engajados em comportamentos que dão
a impressão de competência e sucesso do que os líderes que não
possuem tais efeitos (p. 197).
55
Unidade I
Proposição 4: Os seguidores de detentores de efeitos
carismáticos apresentam mais probabilidade de articular
objetivos ideológicos do que os que não os têm (p. 198).
Proposição 5: Os líderes que comunicam, simultaneamente,
5 alta expectativa e conﬁança nos seguidores e que acreditam que
estes possam contribuir para o alcance dos objetivos têm mais
probabilidade de ter seus objetivos aceitos pelos seguidores, os
quais se esforçam para alcançar metas especíﬁcas e desaﬁam os
padrões de desempenho (p. 201).
10
Proposição 6: Os líderes carismáticos têm mais probabilidade
de se engajarem em comportamentos que despertam motivos
relevantes para o alcance da missão do que aqueles que não têm
esses efeitos (p. 203).
Proposição 7: A condição necessária para o líder ter efeitos
15 carismáticos nos seguidores é deﬁnida em termos ideológicos
requeridos pelos seguidores. (p. 205).
1.6.2 Liderança transformacional
Segundo DuBrin (2006), líder transformacional é aquele
que ajuda as organizações e as pessoas a fazer mudanças
positivas no modo com elas conduzem suas atividades. A
20 liderança transformacional está intimamente ligada à liderança
estratégica, ela deﬁne a realidade organizacional segundo
a interpretação que faz da missão e dos valores nos quais
a ação organizacional se deve basear. Segundo esse autor,
um dos principais fatores que contribuem para a liderança
25 transformacional é o carisma – a habilidade de lidar com os
outros com base no charme, no magnetismo, na inspiração e
na emoção.
Os líderes transformacionais são carismáticos, inspiram os
seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o
30 bem da organização. Eles exercem uma forte inﬂuência sobre
56
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
os liderados, oferecendo-lhes consideração individualizada e
estímulo intelectual.
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer
comportamentos de liderança e entender as contingências; o
5 líder precisa conduzir de modo inspirador e impulsionador.
A liderança transformacional é construída sobre as bases da
liderança transacional. É por isso que elas não devem ser vistas
como opostas, embora estudos evidenciem a superioridade da
liderança transformacional sobre a transacional, em termos de
10 resultados, quando tratadas de forma separada.
A maior parte das teorias apresentadas (estudos de Ohio
e a teoria do caminho-meta) refere-se a líderes transacionais.
Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam os
liderados rumo aos objetivos estabelecidos - tornando mais
15 claros seus papéis e as exigências da tarefa – através de uma
variedade de “transações” com eles. O líder ajusta tarefas,
recompensa, estrutura e ajuda os seguidores a satisfazerem suas
necessidades enquanto trabalham na realização dos objetivos
organizacionais.
20
Quanto à transformação, ela ocorre de mais de uma maneira,
segundo Hater & Bass (apud DuBrin, 2006):
1. Aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a
importância e o valor das recompensas designadas e o
modo de alcançá-las;
25
30
2. Fazendo com que as pessoas ultrapassem os riscos pessoais
pelo sucesso do trabalho em equipe e da organização;
3. Expandindo o foco das pessoas, de satisfações menores
para a busca da autorrealização. Ao mesmo tempo, os
integrantes do grupo são encorajados a buscar a satisfação
das necessidades de níveis mais altos;
57
Unidade I
4. Ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva
ampla, de longo alcance, e a diminuir o foco nas
preocupações do dia a dia;
5
10
5. Ajudando as pessoas a entender as necessidades de
mudança. O líder transformacionista deve ajudar os
integrantes do grupo a compreender a necessidade de
mudança, tanto emocional quanto intelectualmente.
Esse líder reconhece o componente emocional da
resistência à mudança e lida com isso de maneira
aberta;
6. Investindo em gerentes com o senso de urgência. Se
os gerentes dentro da organização não percebem uma
necessidade vital de mudança, a visão do líder não será
realizada;
15
7. Compreendendo-se com grandeza. A grandeza inclui o
esforço para a eﬁcácia da empresa, como obtenção de
lucros, alto valor das ações e uma ética impecável.
1.6.3 Liderança visionária
A teoria da liderança visionária trata da capacidade de criar
e articular uma visão realista e atraente do futuro para que a
20 organização cresça e melhore a partir do presente. Uma visão
extrai energia e emoção das pessoas. Articulada apropriadamente,
uma visão cria o entusiasmo.
Nanus (apud Robbins, 1999, p. 235) aﬁrma que “as
organizações do século XXI exigem uma liderança visionária
25 na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas,
globalização, necessidades individuais de clientes e exigências
incessantes”.
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam
inspiradoras, únicas, que ofereçam uma nova ordem que possa
30 produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão
58
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do
futuro percebida como desaﬁadora, porém factível.
A liderança visionária vai além do carisma, como aﬁrma
Robbins (2000 p. 400). A liderança visionária é a habilidade de
5 criar e articular uma visão do futuro realista, digna de crédito
e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa.
A liderança visionária necessita ser apoiada por planos
detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa
de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações
10 cotidianas. Resumindo, a visão e a boa administração devem
andar lado a lado.
Os líderes visionários inﬂuenciam as opiniões e as atitudes de
outras pessoas dentro da organização (Hosmer, 1982). Valem-se
de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias,
15 ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença
para as organizações e que afetam o ambiente de trabalho. A
liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em
correr riscos. Além disso, líderes visionários não dependem de suas
organizações para conceber uma percepção sobre si próprios. Sob
20 a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido
por meio da socialização, do compartilhamento de visões e da
conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões
em comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida
com o componente inspirador da liderança transformacional
25 (Bass, 1985; Yukl, 1994).
59

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