IMPACTO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA NA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORE CARD Carlos Roberto Domingues1 Janaína Maria Bueno2 RESUMO Este artigo apresenta a resistência à mudança na implantação do Balanced Scorecard. Foram analisados os processos de implantação do Balanced Scorecard e em que momentos a resistência à mudança evidenciou-se e quais foram seus impactos para o sucesso da implantação. O Balance Scorecard é um instrumento de elaboração e gestão de um grupo de indicadores que visam transformar o planejamento estratégico em ações. O método empregado neste trabalho foi o estudo de caso, com delineamento transversal do tipo seccional, com avaliação longitudinal. Foram utilizadas as abordagens quantitativa e qualitativa a fim de atingir o objetivo deste trabalho. Para coleta dos dados foi utilizado o questionário semi-estruturado. Também foram utilizados dados de documentos organizacionais. Para tratamento dos dados coletados foram utilizadas a análise estatística e a análise documental. Procurou-se investigar se as ações inerentes ao processo de implantação do Balanced Scorecard estavam evidenciando a resistência à mudança no ambiente da empresa. Os resultados obtidos, neste trabalho, indicam que houve a resistência à mudança, em nível individual com a valorização dos hábitos, demanda de segurança e processo seletivo de informações. E estiveram presentes em fases distintas do processo de implantação do Balanced Scorecard. Palavras-chave: Impacto, Balanced Scorecard, Mudança, Resistência à Mudança, Gerentes. 1 Unidade de Ensino Superior Expoente (UNIEXP). E-mail: <[email protected]>. 2 Complexo de Ensino Superior do Brasil (UNIBRASIL). E-mail: <[email protected]>. 2 INTRODUÇÃO O presente artigo discorre acerca do impacto da resistência à mudança durante o processo de implantação do Balanced Scorecard em uma empresa de pequeno porte. O Balanced Scorecard, vem se consolidando durante estes últimos dez anos como uma forma adequada de transformar os objetivos estratégicos em ações. Assim, as empresas, por meio das suas quatro perspectivas - financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, podem acompanhar e aferir se existe uma correlação entre os mesmos. Na implantação de processos nas organizações o elemento humano com toda a sua complexidade deve ser considerado, principalmente quanto à resistência à mudança, que poderá significar o diferencial entre o sucesso ou fracasso de qualquer implantação. Pretende-se neste trabalho observar o impacto da resistência à mudança durante o processo de implantação do Balanced Scorecard e quais as fases mais sujeitas à situação de resistência para finalmente sugerir quais as alternativas para minimizar seu impacto no processo de implantação. BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard (BSC), a partir de uma visão integrada e balanceada da organização, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os níveis de uma empresa através do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da estratégia da organização (KAPLAN; NORTON; 1997, p. 8). O Scorecard fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto que engloba seus quatro indicadores. Cada uma destas perspectivas deve responder a questões básicas, mas, que demandam um elevado nível de complexidade e que irão determinar ações as mais pragmáticas possíveis. Segundo Kaplan; Norton (1997; p. 8), este sistema deixa claro que não basta apenas medir a empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a empresa de forma dinâmica e principalmente integralizada com suas metas, objetivos e estratégias. Assim, a ferramenta não apenas contrapõe a visão tradicional de ter indicadores somente financeiros, mas visa complementar “(...) as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro”. Logo as organizações deixam de medir as suas conseqüências e passam a ter uma ferramenta que também lhes possibilita estruturar-se para o que virá. 3 O BALANCED SCORECARD E SUAS PERSPECTIVAS Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e indicadores específicos os gerentes converteram esses elementos da estratégia em quatro metas específicas e identificaram um indicador para cada uma. Perspectiva Financeira Nesta perspectiva, as medidas financeiras são valiosas e demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Deve-se compreender que desta forma, os acionistas terão uma clara percepção da gestão da empresa. Com a elaboração do BSC os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa para Kaplan; Norton (2000a; p.128), “Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados”. Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos segundo DREW, Ernest H., também citados por Kaplan; Norton (1997) e que, depois de fazerem um tratamento especial nos ciclos, vieram a simplificá-los em apenas três fases são: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratégias. Perspectiva dos Clientes É sabido, e muito preconizado, que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é uma declaração de missão típica. Tornando-se desta forma, uma prioridade sob o ponto de vista da a alta administração. O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan; Norton (1997), tende a ser em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo. Com medidas distintas para cada uma delas. Assim, para Kaplan; Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes. as empresas devem agulhar a sensibilidade quanto aos indicadores de prazo, de qualidade, de preços e custo além do desempenho e serviço. 4 Perspectiva Interna da Empresa: em que devemos ser excelentes As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento das demandas originadas pelos indicadores voltados para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização. A afirmação de Kaplan; Norton (1997; p. 98), de que “No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva; dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo” cria uma visão de processo, onde se depara com uma analise seqüencial de cima para baixo. Com isto há a possibilidade de os gestores identificarem, dentro da perspectiva dos processos internos novos caminhos para transformar radicalmente a performance das empresas diante de clientes e acionistas. Perspectiva de Inovação e Aprendizado A quarta e última perspectiva do BSC para Kaplan; Norton (1997; p. 131) está “(...) relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional”. A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e então aumentar o valor para os acionistas. É insuficiente que as empresas realizem dispendiosos investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, que são importantes, mas dificilmente serão suficientes por si só. Tendo, portanto, que investir também na infra-estrutura – de pessoas, sistemas e procedimentos, para então alcançar objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo. IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD Admitir que as organizações apresentam suas particularidades e como conseqüência, adotam sua própria trajetória para a implantação de qualquer projeto ou processo, é um fator preponderante para se conseguir êxito neste momento de inovação. Um alerta é feito por Kaplan; Norton (1997; p. 299) quando afirmam que: “A introdução de um novo sistema gerencial baseado no Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudança”. O projeto de implantação exige um facilitador capaz de estruturar sendo o facilitador do processo, além de coletar informações básicas relevantes para a construção do BSC. 5 Tarefas No seu processo de implantação o BSC está dividido formalmente em tarefas cujas quais determinam ações a serem desenvolvidas, não necessariamente, mas como um referencial na sua implantação. São elas: • Selecionar a unidade organizacional adequada; • Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação; • Realizar a primeira série de entrevistas; • Sessão de síntese; • Reunião de trabalho: primeira etapa; • Reuniões dos subgrupos; • Reunião de trabalho: Segunda etapa; • Desenvolver o plano de implementação; • Reunião executiva: Terceira etapa; • Finalizar o plano de implementação. MUDANÇA E RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES A mudança organizacional tornou-se uma das principais atividades para empresas e instituições em todo o mundo. A afirmação de Griffin (1996; p. 165) de que: “Qualquer organização da última parte do século XX, que se recuse a modificar-se com os novos tempos e se mantenha estática ante as necessidades dos empregados e clientes, estará sujeita a uma revolução passiva e, possivelmente, uma revolução ativa” demonstra a necessidade de movimento que o ambiente exige (MORGAN, 1996). Segundo Silveira Júnior; Vivacqua (1999; p. 23) “A mudança nas organizações insere-se tanto no contexto conjuntural quanto no estrutural. O primeiro responde a situações momentâneas, (...). O segundo é mais profundo e responde à marcha de um processo histórico que provoca alterações profundas na sociedade e em seus agentes”, o que demonstra o quão dinâmica e inter-relacionada é a mudança nas organizações. Há que se considerar, porém, que as organizações criam suas próprias identidades e as sedimentam e, neste caso, Morgan (1996, p. 252) afirma que “É freqüentemente difícil para elas abandonar identidades e estratégias que as criaram ou que forneceram as bases para o sucesso no passado, apesar de ser isto que a sobrevivência e a evolução quase sempre requerem”. Crainer (1999) atribui os primeiros estudos sobre a dinâmica de grupos à liderança do professor Kurt Lewin, os quais levaram aos fundamentos da “teoria do campo”, e dos conceitos da idéia de "resistência à mudança" cuja expressão lhe é creditada. Segundo, Rodrigues (1972; p. 112) “(...) Lewin desenvolveu uma teoria dinâmica da 6 personalidade cujos postulados fundamentais serviu, e ainda servem, de fonte inspiradora do trabalho de inúmeros psicólogos sociais”. Nos seus estudos, Caldas; Hernandez (2001; p. 31) afirmam sobre Lewin: “(...) que as organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase-estacionário, ou seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo”. Estes processos não se encontram em equilíbrio constante, e apresentam oscilações ao redor de um determinado nível. Conseqüentemente as mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. Desta forma o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio seria caracterizado como a resistência à mudança. Resistência à Mudança nas Pessoas A dificuldade de mudança individual, considerando todos os aspectos, é apresentada por Payeras; Ronco (2002; p. 214) que afirmam: El cambio a nivel individual es muy difícil, sobre todo en el mundo de los adultos. Nuestra personalidad está ya muy formada y nuestros referentes son muy fuertes. Nos cuesta cambiar. Nos encontramos bien dentro de nuestros hábitos, costumbres, rutinas, etc. Nos dan mucha seguridad. El cambio siempre implica ir hacia algo desconocido a la vez que debemos renunciar a ciertos referentes que nos han permitido ser quienes somos. EI cambio individual por consecuencia es muy difícil. Moscovici (1985) considera que toda mudança gera resistência e, em geral, os indivíduos sentem medo de novidades, do que é novo, do desconhecido. Principalmente quando a percepção da mudança vem acompanhada de um sentimento de ameaça para as situações onde a pessoa sente segurança. As reações levam a um bloqueio e seletividade perceptiva onde tendem a ter a conotação de: "não ouvir e não ver", lapsos de língua distrações, "esquecimentos", projeções frente a qualquer ameaça e reveladas com verbalizações relativas a: ("a culpa/responsabilidade é do líder, dos outros etc.") e racionalizações (tipo "a raposa e as uvas verdes") representam exemplos de mecanismos de defesa psicológica que segundo Moscovici (1985; p. 120), são “(...) para manter ou reaver o equilíbrio emocional, tanto das pessoas quanto do grupo como um todo”. Tal situação deflagra nas pessoas o uso de argumentos racionais que envolvem, valores e padrões culturais, expressões lógicas, numéricas, estatísticas, citações de peritos, dúvidas sobre a competência do líder e também o questionamento da metodologia ou da atividade específica, além da manifestação pseudofilosófica derrotista (“não adianta”, “não vale a pena”), frente a propostas de mudança feitas pelo grupo. 7 GERENTES COMO AGENTES DE MUDANÇA Para Kaplan; Norton (1997), o gerente tendo que se reportar diretamente ao executivo principal e, sabedor de que o processo de implantação não se dá em um curto período de tempo, deve ser seu representante ajudando aos demais gerentes a redefinir seus papéis. O gerente na implantação do BSC tem um papel crítico durante as três fases do processo de construção e incorporação, que são: a) arquiteto; b) agente de mudanças; c) comunicador. Como arquiteto tem como responsabilidade construir o BSC, já que com a implantação do BSC haverá uma substancial mudança na filosofia gerencial, cabendo-lhe educar a equipe executiva e indicar as melhores formas de traduzir as estratégias em indicadores específicos evitando sempre o surgimento de resistência à mudança. No papel de agente de mudanças deve fundamentalmente auxiliar na incorporação dos novos papéis que serão demandados pelo sistema. E como comunicador deve fazer fluir por toda a organização as informações resultantes do processo de implantação, manutenção e consolidação do BSC. Payeras; Ronco (2002) consideram que cabe ao gerente oferecer, constantemente, aos membros de sua equipe suporte onde possam se assegurar diante das constantes dificuldades que irão enfrentar durante o processo de mudança e trabalhar constantemente para evitar situações que fujam ao controle, “enquadrando” sempre que possível as variáveis incontroláveis, utilizando-se das reuniões para, sempre que possível dirimir dúvidas e criar elementos que venham a trazer segurança para a equipe. Sendo esta, seguramente, a função mais importante no papel do gerente nos dias atuais. Eles consideram que este momento é para a equipe algo semelhante ao processo terapêutico, onde há uma constante angústia e cabe ao gerente diminuir esta sensação. AÇÕES FRENTE À NECESSIDADE DE MUDANÇA Para Payeras; Ronco (2002), deve-se considerar os aspectos de mudanças que fogem ao controle e que devem ser abordados em reuniões para que sejam minimizadas suas influências no processo de mudança. O estudo de Wagner III; Hollenbeck (1999, p.377) conclui que: “Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados numa análise do campo de força. (...) existem seis que são adotadas com mais freqüência”. Estas seis opções estão demonstradas na figura 15 e são: 8 a) educação e comunicação; b) participação e envolvimento; c) facilitação e apoio; d) barganha e negociação; e) persuasão oculta; f) coerção explícita e implícita. Segundo Kotter (1997; p. 20) “Todos os métodos usados nas transformações bem-sucedidas baseiam-se em um critério essencial: que a mudança fundamental não acontecerá facilmente por uma longa lista de razões”. E exemplifica com as atitudes das organizações que em muitos casos sendo sabedoras dos problemas e suas resoluções não as implementam devido às estruturas de resistência à mudança que se apresentam na forma de culturas centradas nas demandas internas, à burocracia paralisante, a políticas simplistas, inépcia das chefias em compor e liderar equipes e ao medo do desconhecido. Para organizar o processo pelo qual a produção de uma mudança bem sucedida seja possível Kotter (1997) sustenta que oito etapas devem ser utilizadas e seguidas em sua seqüência, uma vez que ignorar uma etapa ou “atropelar” outras irá fragilizar consideravelmente o processo. Estabelecer um senso de urgência. É considerado um elemento fundamental para se obter a colaboração quando se tem um alto nível de complacência as transformações raramente chegam ao resultado esperado já que, o nível de interesse das pessoas é baixo para se trabalhar as questões relativas à mudança, levando-as a criarem vários modos de engajar-se à mudança. Criar uma coalizão administrativa. É sabido que realizar grandes transformações em uma organização não se consegue através de um individuo somente. Por mais competência que apresente ele estará sempre dependendo de sua equipe de trabalho. Logo, uma coalizão forte envolvendo pessoas de confiança, e que apresentem objetivos comuns, são fundamentais para a composição de uma equipe que não irá medir esforços para atuar frente à demanda de mudança, nem tão pouco, irá perder-se facilmente nos momentos de implantação das novas estratégias. Desenvolver uma visão estratégica. O alinhamento da visão com as atividades do dia-a-dia são fundamentais para o processo de mudança, por minimizar os desvios de rota que são geralmente acometidos todos os funcionários quando da ausência de uma visão claramente disseminada por toda empresa. Um processo de mudança exige que a direção oriente onde se quer chegar (visão). Este procedimento tende a evitar gastos financeiros e energia desnecessária no decorrer do processo, sendo um facilitador e estimulador das grandes mudanças. Comunicar a visão da mudança. A compreensão está diretamente ligada com o comprometimento, logo se a comunicação da visão não ultrapassar a porta da sala da 9 direção, o processo de mudança está fatalmente comprometido. Com a comunicação da visão da mudança, certamente, haverá um envolvimento maior e facilmente serão identificados os focos de resistência à mudança. Há que se ter cuidado com a forma de trazer para todos da organização os processos que irão ocorrer, a comunicação deve ser muito bem analisada e estruturada de forma que rompa a maioria das barreiras existentes, como: língua, grau de instrução, credo e cultura. Investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes. Oferecer aos funcionários a condição de decidir e apoiar nas mudanças, significa promove-los a um novo patamar de leitura de mundo. Para tanto, é necessário que se promova um desenvolvimento de seu conjunto de aptidões. Pouco provável que profissionais que não se desenvolveram cognitivamente e emocionalmente venham a ter ações abrangentes e de sustentação ao processo de mudança. Realizar conquistas de curto-prazo. Observar que as ações de curto-prazo são os alicerces de um grande processo, ignorar que conquistas a curto-prazo tenham que ser realizadas e consolidadas é muito perigoso para um processo de mudança. Os aspectos de longo-prazo (visão) devem ser disseminados pela organização mas, deve-se cuidar para que as ações do dia-a-dia sejam realmente alcançadas. Consolidar os ganhos de produção de mais mudanças. Este processo visa evitar que haja o surgimento da complacência e inviabilize novas mudanças que devem ainda ser implementadas. À medida que se conquistem ganhos é importante entender que as mudanças são interdependentes e que novas mudanças devem ser imediatamente colocadas em fase de processo. Estabelecer novos métodos na cultura. Entendendo que a nova cultura vem no final do processo e não no início, é importante perceber que durante todo o processo a organização passou a assimilar uma nova cultura, assim sendo, percebe-la e sustenta-la é fundamental para que se consolide a cultura da mudança. METODOLOGIA Para atender a demanda dos objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica referente aos temas: Balanced Scorecard, mudança comportamental, mudança organizacional e como liderar as mudanças. Concomitante a isso foi feito um estudo de caso envolvendo uma pequena empresa. A escolha da empresa se deu pelo fato de ser de pequeno porte com quarenta funcionários, considerando apenas a questão do número de funcionários, uma vez que o fator de classificação financeira para definir a empresa não tem interferência, e aliada ao fato do BSC ter sido implantado pelo proprietário que respeitou todas as fases do processo de implantação. 10 Por tratar-se de uma pesquisa de campo, onde não se permite o isolamento e o controle das variáveis, foi feita a opção pela técnica de entrevista com questionário de apoio. A validação da amostra dá-se pelo número de funcionários envolvidos no processo, que foram no total de 8 (oito) pessoas: o proprietário, e os gerentes. As questões buscaram identificar primeiramente o processo de implantação, para em uma segunda fase cruzar as questões inerentes à resistência à mudança, seu grau de intensidade e finalmente a percepção dos gerentes quanto a sua importância nos processos de mudanças. A análise de dados foi feita de forma quantitativa e também qualitativa. O AMBIENTE DA EMPRESA A empresa Photo Station, fonte deste trabalho, está localizada na região metropolitana de Curitiba, Estado do Paraná. Originalmente existia uma empresa no ramo de fotografia na cidade de Curitiba, Colorama – Laboratório fotográfico, detentora de 80% do mercado da cidade. Após um processo de cisão entre os sócios nasce a empresa Photo Station que já atua, no setor de fotografia, desde o ano de 1.998. A empresa foge ao padrão do setor por apresentar uma administração em vias de profissionalização. Possui 5 lojas na capital e 1 no interior (Ponta Grossa - cidade próxima 100Km). Sua estrutura organizacional é muito simples, contando hoje com 40 funcionários divididos da seguinte forma: a) escritório – 4; b) lojas – 36. Contando cada loja com o seguinte quadro de funcionários: a) loja 01 – 1 gerente, 8 vendedores, 4 laboratoristas; b) loja 02 – 1 gerente, 4 vendedores, 2 laboratoristas; c) loja 03 – 1 gerente, 2 vendedores, 1 laboratoristas; d) loja 04 – 1 gerente, 4 vendedores, 2 laboratoristas; e) loja 05 – 1 gerente, 2 vendedores; f) loja 10 – 1 gerente, 4 vendedores, 1 laboratorista. Vinculada no recebimento de insumos na área de químicos, filmes e máquinas de fotografia com a empresa Kodak do Brasil, e diversos outros fornecedores de mercadorias como: porta retratos, álbuns, etiquetas e demais agregados. A empresa, dirigida pelo proprietário Sr. Carlos Eduardo Ramos que, percebendo a importância de estabelecer metas e uma estratégia aplicável na organização, buscou com a implantação do Balanced Scorecard uma possibilidade de fazer o planejamento 11 estratégico permear toda a organização, além de ter um elemento facilitador da gestão organizacional. O mercado de fotografia é composto, na sua maioria, de pequenas lojas, em que os donos e seus familiares atuam diretamente no negócio, sendo incomum uma empresa ter mais que duas lojas. Não apresentando um processo adequado de planejamento estratégico, formulação de metas e conseqüentemente o desdobramento destas em indicadores de desempenho. Normalmente apresentam uma gestão financeira incipiente e a contabilidade apenas respondendo as exigências fiscais, isto posto, verifica-se que não há forma de medir o seu desempenho e mesmo utilizando alguns indicadores, estes estarão voltados para o passado refletindo seus erros ou acertos. Estas empresas estão normalmente vinculadas as grandes produtoras de insumos e matéria-prima, que são chamadas de “bandeiras”, que são: Kodak, Fuji, Konica e outras marcas, que não estão comprometidas em criar uma relação de crescimento e desenvolvimento com o seu cliente, apresentando tão somente um relacionamento de provedor de matéria-prima. Com um processo de gestão que contempla o planejamento estratégico e o estabelecimento de metas, também, considerando o nível de competência organizacional do empresário, sua visão focada em resultados, mesmo que de curto-prazo, sua estrutura organizacional departamentalizada geograficamente e com alta amplitude de cargo, a empresa apresenta as mínimas condições para a implementação do Balanced Scorecard. IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA PHOTO STATION A implantação do BSC, teve início no ano 2.000 após o proprietário Sr. Carlos Eduardo Ramos ter tido contato bibliográfico com o assunto. O que levou à implantação com a adoção da metodologia sugerida pelos autores. Foram realizadas todas as dez tarefas, porém observou-se que muitas vezes o processo não tinha a velocidade ideal, nem tão pouco o envolvimento adequado das pessoas, mesmo assim, segui-se a metodologia de tal forma que no mês 10 deste mesmo ano deu-se por concluída a implantação do BSC. CONCLUSÃO Há uma sinalização afirmando que o ritmo e intensidade das mudanças irão atingir as organizações de forma mais constante, cabendo desta forma, um cuidado especial para que neste processo as organizações não venham a perder seu referencial de desenvolvimento e crescimento pela não adoção e implantação de processos que lhes permitam permear em todos os níveis as suas estratégias. 12 A medida em que se deseja implementar novos processos na organização, como foi o caso do Balanced Scorecard, é necessário considerar que tanto a estrutura organizacional como as pessoas envolvidas na mudança exercerão influência sobre estes processos e esta influência poderá se apresentar na forma de resistência à mudança. Assim, quando realizar o planejamento das tarefas de implementação do Balanced Scorecard e/ou novos processos é importante contemplar o uso de ferramentas que venham a identificar, em cada uma das tarefas, o surgimento de sinais de que há a possibilidade de deflagração da resistência à mudança. Existem alguns autores desde os clássicos até novos pesquisadores do assunto, que com seus estudos têm alcançado uma produção de ótimo nível. Com isto há a possibilidade de melhor estruturar as tarefas de implementação.Tais ferramentas já foram exaustivamente testadas e apresentam um nível de respostas satisfatório como meio de diagnostico. Foi observado nas pesquisas que quanto à resistência individual existe um equilíbrio entre as características de valorização dos hábitos, demanda de segurança e o processo seletivo de informações. Tais resistências apresentaram-se ao ser iniciada a série de entrevistas o que caracteriza que os indivíduos tornaram-se, a partir deste momento, resistentes. Já quanto à resistência organizacional percebe-se que a partir no momento em que os trabalhos têm inicio, neste caso com muita evidência, os aspectos relacionados com as ameaças às relações de poder. Tendo em vista a analise das forças restritivas e impulsionadoras há uma indicação de que o ambiente apresenta uma maior intensidade de receptividade à mudança, ao contrário, as questões relativas aos elementos grupais as condições para impulsionar as mudanças são menores e quanto as forças individuais a intensidade restritiva é muito maior. Não há uma conscientização por parte dos gerentes de seu papel como agente de mudança e conseqüentemente seu envolvimento com o processo como um todo tende a ser de espectadores e não atores da mudança. Na implantação do Balanced Scorecard, as reuniões com os gerentes e demais envolvidos apresentam um momento extremamente rico para aplicação dos instrumentos de diagnóstico, bem como, a utilização do modelo de Kotter e Schlesinger para minimizar a resistência à mudança e facilitar o processo de implantação. Uma vez que, neste momento, tanto a organização tende a ter muitas dúvidas quanto ao processo como um todo. A medida em que o processo de implementação vai ocorrendo à estrutura tende a acusar fontes de resistência à mudança, de forma muito sutil e, quando se percebem com clareza os sinais ela já está sendo operacionalizada tanto em nível organizacional como individual. Infringindo ao processo uma série de conseqüências negativas e desagradáveis, que poderão em curto espaço de tempo determinar uma resistência declarada a toda a mudança. 13 Indicadores têm uma importância crucial no desenvolvimento de uma organização. Mas, ter indicadores de resistência à mudança, que identifiquem com clareza se ela é potencializada pela organização ou através dos indivíduos, representa a diferença entre atacar o efeito ou as causas de um problema. Ao se identificar que a resistência tem uma origem mais intensificada como sendo fruto da própria organização, sob hipótese alguma deve ser considerada de forma isolada, sob pena de atuar somente sobre apenas um dos aspectos, deixando de lado o outro que demanda de maiores cuidados e atenção por parte do gestor da implantação que conseqüentemente é responsável direta e indiretamente pela mudança. Quando identificado que a resistência é individual, a intensidade das forças restritivas e impulsionadoras da mudança deve ser constantemente avaliada e considerada como fonte de recursos e de direcionamento de energia durante todo o processo. Este monitoramento deve evitar que ocorra um desequilíbrio entre as forças que leve a tomada de atitudes que determinem o rompimento com os propósitos de mudança. RECOMENDAÇÕES Os autores recomendam, após observar o processo de implantação do Balanced Scorecard, que deve ser realizado semestralmente um levantamento sobre os atuais elementos que compõe e indicam as intensidades das forças restritivas e impulsionadoras de mudança. Esta monitoração tem como objetivo perceber como o ambiente, o grupo e os indivíduos estão reagindo. Recomenda também, que seja realizado um levantamento de clima organizacional, para identificar como as pessoas estão percebendo a empresa após a implantação do Balanced Scorecard. Por fim, recomenda-se a continuidade de estudos a respeito de resistência à mudança, para dar ênfase às melhores formas de minimizá-las, a fim de habilitar a organização a efetuar a manutenção do Balanced Scorecard e outros processos que venham a ser implementados, uma vez que, em face da resistência à mudança deflagrada quando da implantação do BSC há uma tendência da não consolidação do processo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CALDAS, M. P.; HERNANDEZ, J. M. da C.. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, n.2, v.41, p.45, abr./jun. 2001. CRAINER, Stuart. Os revolucionários da administração: um guia indispensável dos pensadores e suas idéias que criaram e revolucionam a administração e o mundo dos negócios. São Paulo: Negócio Editora, 1999. 14 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Medindo o Desempenho Empresarial. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000a. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7.ed. 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