IMPACTO DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA NA
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORE CARD
Carlos Roberto Domingues1
Janaína Maria Bueno2
RESUMO
Este artigo apresenta a resistência à mudança na implantação do Balanced Scorecard.
Foram analisados os processos de implantação do Balanced Scorecard e em que momentos
a resistência à mudança evidenciou-se e quais foram seus impactos para o sucesso da
implantação. O Balance Scorecard é um instrumento de elaboração e gestão de um grupo
de indicadores que visam transformar o planejamento estratégico em ações. O método
empregado neste trabalho foi o estudo de caso, com delineamento transversal do tipo
seccional, com avaliação longitudinal. Foram utilizadas as abordagens quantitativa e
qualitativa a fim de atingir o objetivo deste trabalho. Para coleta dos dados foi utilizado o
questionário semi-estruturado. Também foram utilizados dados de documentos
organizacionais. Para tratamento dos dados coletados foram utilizadas a análise estatística
e a análise documental. Procurou-se investigar se as ações inerentes ao processo de
implantação do Balanced Scorecard estavam evidenciando a resistência à mudança no
ambiente da empresa. Os resultados obtidos, neste trabalho, indicam que houve a
resistência à mudança, em nível individual com a valorização dos hábitos, demanda de
segurança e processo seletivo de informações. E estiveram presentes em fases distintas do
processo de implantação do Balanced Scorecard.
Palavras-chave: Impacto, Balanced Scorecard, Mudança, Resistência à Mudança, Gerentes.
1
Unidade de Ensino Superior Expoente (UNIEXP). E-mail: <[email protected]>.
2
Complexo de Ensino Superior do Brasil (UNIBRASIL). E-mail: <[email protected]>.
2
INTRODUÇÃO
O presente artigo discorre acerca do impacto da resistência à mudança durante o
processo de implantação do Balanced Scorecard em uma empresa de pequeno porte. O
Balanced Scorecard, vem se consolidando durante estes últimos dez anos como uma forma
adequada de transformar os objetivos estratégicos em ações. Assim, as empresas, por meio
das suas quatro perspectivas - financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado
e crescimento, podem acompanhar e aferir se existe uma correlação entre os mesmos.
Na implantação de processos nas organizações o elemento humano com toda a
sua complexidade deve ser considerado, principalmente quanto à resistência à mudança,
que poderá significar o diferencial entre o sucesso ou fracasso de qualquer implantação.
Pretende-se neste trabalho observar o impacto da resistência à mudança durante
o processo de implantação do Balanced Scorecard e quais as fases mais sujeitas à situação
de resistência para finalmente sugerir quais as alternativas para minimizar seu impacto no
processo de implantação.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC), a partir de uma visão integrada e balanceada da
organização, tem por objetivo descrever, implementar e gerenciar estratégia em todos os
níveis de uma empresa através do alinhamento de objetivos, iniciativas e indicadores da
estratégia da organização (KAPLAN; NORTON; 1997, p. 8).
O Scorecard fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto que
engloba seus quatro indicadores. Cada uma destas perspectivas deve responder a questões
básicas, mas, que demandam um elevado nível de complexidade e que irão determinar
ações as mais pragmáticas possíveis.
Segundo Kaplan; Norton (1997; p. 8), este sistema deixa claro que não basta
apenas medir a empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de
indicadores que reflitam a empresa de forma dinâmica e principalmente integralizada com
suas metas, objetivos e estratégias. Assim, a ferramenta não apenas contrapõe a visão
tradicional de ter indicadores somente financeiros, mas visa complementar “(...) as medidas
financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o
desempenho futuro”. Logo as organizações deixam de medir as suas conseqüências e
passam a ter uma ferramenta que também lhes possibilita estruturar-se para o que virá.
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O BALANCED SCORECARD E SUAS PERSPECTIVAS
Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da
empresa em metas e indicadores específicos os gerentes converteram esses elementos da
estratégia em quatro metas específicas e identificaram um indicador para cada uma.
Perspectiva Financeira
Nesta perspectiva, as medidas financeiras são valiosas e demonstram as
conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Deve-se compreender que
desta forma, os acionistas terão uma clara percepção da gestão da empresa. Com a
elaboração do BSC os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa
para Kaplan; Norton (2000a; p.128), “Os indicadores de desempenho financeiro mostram se
a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria
dos resultados”.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo
de vida de uma empresa. Estes ciclos segundo DREW, Ernest H., também citados por
Kaplan; Norton (1997) e que, depois de fazerem um tratamento especial nos ciclos, vieram a
simplificá-los em apenas três fases são: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender
esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC adequado e que
venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratégias.
Perspectiva dos Clientes
É sabido, e muito preconizado, que a missão de muitas empresas hoje é se
concentrar nos clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração
da missão, que é: “Ser considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de
agregar valor aos clientes” esta é uma declaração de missão típica. Tornando-se desta
forma, uma prioridade sob o ponto de vista da a alta administração.
O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan; Norton (1997), tende a
ser em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo. Com medidas
distintas para cada uma delas.
Assim, para Kaplan; Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a
elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar
com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes. as empresas
devem agulhar a sensibilidade quanto aos indicadores de prazo, de qualidade, de preços e
custo além do desempenho e serviço.
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Perspectiva Interna da Empresa: em que devemos ser excelentes
As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento das
demandas originadas pelos indicadores voltados para os clientes. Afinal, o desempenho
excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o
âmbito da organização.
A afirmação de Kaplan; Norton (1997; p. 98), de que “No Balanced Scorecard, os
objetivos e medidas para a perspectiva; dos processos internos derivam de estratégias
explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo” cria
uma visão de processo, onde se depara com uma analise seqüencial de cima para baixo.
Com isto há a possibilidade de os gestores identificarem, dentro da perspectiva dos
processos internos novos caminhos para transformar radicalmente a performance das
empresas diante de clientes e acionistas.
Perspectiva de Inovação e Aprendizado
A quarta e última perspectiva do BSC para Kaplan; Norton (1997; p. 131) está
“(...) relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional”.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e
melhorar continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de
ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e
então aumentar o valor para os acionistas. É insuficiente que as empresas realizem
dispendiosos investimentos em equipamentos, pesquisa e desenvolvimento, que são
importantes, mas dificilmente serão suficientes por si só. Tendo, portanto, que investir
também na infra-estrutura – de pessoas, sistemas e procedimentos, para então alcançar
objetivos ambiciosos de crescimento financeiro em longo prazo.
IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Admitir
que
as
organizações
apresentam
suas
particularidades
e
como
conseqüência, adotam sua própria trajetória para a implantação de qualquer projeto ou
processo, é um fator preponderante para se conseguir êxito neste momento de inovação. Um
alerta é feito por Kaplan; Norton (1997; p. 299) quando afirmam que: “A introdução de um novo
sistema gerencial baseado no Balanced Scorecard precisa vencer a inércia organizacional que
tende a envolver e contaminar praticamente todos os programas de mudança”.
O projeto de implantação exige um facilitador capaz de estruturar sendo o
facilitador do processo, além de coletar informações básicas relevantes para a construção
do BSC.
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Tarefas
No seu processo de implantação o BSC está dividido formalmente em tarefas
cujas quais determinam ações a serem desenvolvidas, não necessariamente, mas como um
referencial na sua implantação. São elas:
•
Selecionar a unidade organizacional adequada;
•
Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação;
•
Realizar a primeira série de entrevistas;
•
Sessão de síntese;
•
Reunião de trabalho: primeira etapa;
•
Reuniões dos subgrupos;
•
Reunião de trabalho: Segunda etapa;
•
Desenvolver o plano de implementação;
•
Reunião executiva: Terceira etapa;
•
Finalizar o plano de implementação.
MUDANÇA E RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
A mudança organizacional tornou-se uma das principais atividades para empresas
e instituições em todo o mundo. A afirmação de Griffin (1996; p. 165) de que: “Qualquer
organização da última parte do século XX, que se recuse a modificar-se com os novos
tempos e se mantenha estática ante as necessidades dos empregados e clientes, estará
sujeita a uma revolução passiva e, possivelmente, uma revolução ativa” demonstra a
necessidade de movimento que o ambiente exige (MORGAN, 1996).
Segundo Silveira Júnior; Vivacqua (1999; p. 23) “A mudança nas organizações
insere-se tanto no contexto conjuntural quanto no estrutural. O primeiro responde a
situações momentâneas, (...). O segundo é mais profundo e responde à marcha de um
processo histórico que provoca alterações profundas na sociedade e em seus agentes”, o
que demonstra o quão dinâmica e inter-relacionada é a mudança nas organizações.
Há que se considerar, porém, que as organizações criam suas próprias
identidades e as sedimentam e, neste caso, Morgan (1996, p. 252) afirma que “É
freqüentemente difícil para elas abandonar identidades e estratégias que as criaram ou que
forneceram as bases para o sucesso no passado, apesar de ser isto que a sobrevivência e a
evolução quase sempre requerem”.
Crainer (1999) atribui os primeiros estudos sobre a dinâmica de grupos à
liderança do professor Kurt Lewin, os quais levaram aos fundamentos da “teoria do campo”,
e dos conceitos da idéia de "resistência à mudança" cuja expressão lhe é creditada.
Segundo, Rodrigues (1972; p. 112) “(...) Lewin desenvolveu uma teoria dinâmica da
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personalidade cujos postulados fundamentais serviu, e ainda servem, de fonte inspiradora
do trabalho de inúmeros psicólogos sociais”.
Nos seus estudos, Caldas; Hernandez (2001; p. 31) afirmam sobre Lewin: “(...) que
as organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase-estacionário, ou
seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma
intensidade que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo”.
Estes processos não se encontram em equilíbrio constante, e apresentam
oscilações ao redor de um determinado nível. Conseqüentemente as mudanças ocorreriam
quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um
novo patamar. Desta forma o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se
opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio
seria caracterizado como a resistência à mudança.
Resistência à Mudança nas Pessoas
A dificuldade de mudança individual, considerando todos os aspectos, é
apresentada por Payeras; Ronco (2002; p. 214) que afirmam:
El cambio a nivel individual es muy difícil, sobre todo en el mundo de los
adultos. Nuestra personalidad está ya muy formada y nuestros referentes
son muy fuertes. Nos cuesta cambiar. Nos encontramos bien dentro de
nuestros hábitos, costumbres, rutinas, etc. Nos dan mucha seguridad. El
cambio siempre implica ir hacia algo desconocido a la vez que debemos
renunciar a ciertos referentes que nos han permitido ser quienes somos. EI
cambio individual por consecuencia es muy difícil.
Moscovici (1985) considera que toda mudança gera resistência e, em geral, os
indivíduos sentem medo de novidades, do que é novo, do desconhecido. Principalmente
quando a percepção da mudança vem acompanhada de um sentimento de ameaça para as
situações onde a pessoa sente segurança.
As reações levam a um bloqueio e seletividade perceptiva onde tendem a ter a
conotação de: "não ouvir e não ver", lapsos de língua distrações, "esquecimentos",
projeções frente a qualquer ameaça e reveladas com verbalizações relativas a: ("a
culpa/responsabilidade é do líder, dos outros etc.") e racionalizações (tipo "a raposa e as
uvas verdes") representam exemplos de mecanismos de defesa psicológica que segundo
Moscovici (1985; p. 120), são “(...) para manter ou reaver o equilíbrio emocional, tanto das
pessoas quanto do grupo como um todo”. Tal situação deflagra nas pessoas o uso de
argumentos racionais que envolvem, valores e padrões culturais, expressões lógicas,
numéricas, estatísticas, citações de peritos, dúvidas sobre a competência do líder e também
o questionamento da metodologia ou da atividade específica, além da manifestação
pseudofilosófica derrotista (“não adianta”, “não vale a pena”), frente a propostas de mudança
feitas pelo grupo.
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GERENTES COMO AGENTES DE MUDANÇA
Para Kaplan; Norton (1997), o gerente tendo que se reportar diretamente ao
executivo principal e, sabedor de que o processo de implantação não se dá em um curto
período de tempo, deve ser seu representante ajudando aos demais gerentes a redefinir
seus papéis. O gerente na implantação do BSC tem um papel crítico durante as três fases
do processo de construção e incorporação, que são:
a) arquiteto;
b) agente de mudanças;
c) comunicador.
Como arquiteto tem como responsabilidade construir o BSC, já que com a
implantação do BSC haverá uma substancial mudança na filosofia gerencial, cabendo-lhe
educar a equipe executiva e indicar as melhores formas de traduzir as estratégias em
indicadores específicos evitando sempre o surgimento de resistência à mudança.
No papel de agente de mudanças deve fundamentalmente auxiliar na
incorporação dos novos papéis que serão demandados pelo sistema.
E como comunicador deve fazer fluir por toda a organização as informações
resultantes do processo de implantação, manutenção e consolidação do BSC.
Payeras;
Ronco
(2002)
consideram
que
cabe
ao
gerente
oferecer,
constantemente, aos membros de sua equipe suporte onde possam se assegurar diante das
constantes dificuldades que irão enfrentar durante o processo de mudança e trabalhar
constantemente para evitar situações que fujam ao controle, “enquadrando” sempre que
possível as variáveis incontroláveis, utilizando-se das reuniões para, sempre que possível
dirimir dúvidas e criar elementos que venham a trazer segurança para a equipe. Sendo esta,
seguramente, a função mais importante no papel do gerente nos dias atuais. Eles
consideram que este momento é para a equipe algo semelhante ao processo terapêutico,
onde há uma constante angústia e cabe ao gerente diminuir esta sensação.
AÇÕES FRENTE À NECESSIDADE DE MUDANÇA
Para Payeras; Ronco (2002), deve-se considerar os aspectos de mudanças que
fogem ao controle e que devem ser abordados em reuniões para que sejam minimizadas
suas influências no processo de mudança.
O estudo de Wagner III; Hollenbeck (1999, p.377) conclui que: “Não existe
maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados numa análise
do campo de força. (...) existem seis que são adotadas com mais freqüência”. Estas seis
opções estão demonstradas na figura 15 e são:
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a) educação e comunicação;
b) participação e envolvimento;
c) facilitação e apoio;
d) barganha e negociação;
e) persuasão oculta;
f)
coerção explícita e implícita.
Segundo Kotter (1997; p. 20) “Todos os métodos usados nas transformações
bem-sucedidas baseiam-se em um critério essencial: que a mudança fundamental não
acontecerá facilmente por uma longa lista de razões”. E exemplifica com as atitudes das
organizações que em muitos casos sendo sabedoras dos problemas e suas resoluções não
as implementam devido às estruturas de resistência à mudança que se apresentam na
forma de culturas centradas nas demandas internas, à burocracia paralisante, a políticas
simplistas, inépcia das chefias em compor e liderar equipes e ao medo do desconhecido.
Para organizar o processo pelo qual a produção de uma mudança bem sucedida
seja possível Kotter (1997) sustenta que oito etapas devem ser utilizadas e seguidas em sua
seqüência, uma vez que ignorar uma etapa ou “atropelar” outras irá fragilizar
consideravelmente o processo.
Estabelecer um senso de urgência. É considerado um elemento fundamental
para se obter a colaboração quando se tem um alto nível de complacência as
transformações raramente chegam ao resultado esperado já que, o nível de interesse das
pessoas é baixo para se trabalhar as questões relativas à mudança, levando-as a criarem
vários modos de engajar-se à mudança.
Criar
uma
coalizão
administrativa.
É
sabido
que
realizar
grandes
transformações em uma organização não se consegue através de um individuo somente.
Por mais competência que apresente ele estará sempre dependendo de sua equipe de
trabalho. Logo, uma coalizão forte envolvendo pessoas de confiança, e que apresentem
objetivos comuns, são fundamentais para a composição de uma equipe que não irá medir
esforços para atuar frente à demanda de mudança, nem tão pouco, irá perder-se facilmente
nos momentos de implantação das novas estratégias.
Desenvolver uma visão estratégica. O alinhamento da visão com as atividades
do dia-a-dia são fundamentais para o processo de mudança, por minimizar os desvios de
rota que são geralmente acometidos todos os funcionários quando da ausência de uma
visão claramente disseminada por toda empresa. Um processo de mudança exige que a
direção oriente onde se quer chegar (visão). Este procedimento tende a evitar gastos
financeiros e energia desnecessária no decorrer do processo, sendo um facilitador e
estimulador das grandes mudanças.
Comunicar a visão da mudança. A compreensão está diretamente ligada com o
comprometimento, logo se a comunicação da visão não ultrapassar a porta da sala da
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direção, o processo de mudança está fatalmente comprometido. Com a comunicação da
visão da mudança, certamente, haverá um envolvimento maior e facilmente serão
identificados os focos de resistência à mudança. Há que se ter cuidado com a forma de
trazer para todos da organização os processos que irão ocorrer, a comunicação deve ser
muito bem analisada e estruturada de forma que rompa a maioria das barreiras existentes,
como: língua, grau de instrução, credo e cultura.
Investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes. Oferecer
aos funcionários a condição de decidir e apoiar nas mudanças, significa promove-los a um
novo patamar de leitura de mundo. Para tanto, é necessário que se promova um
desenvolvimento de seu conjunto de aptidões. Pouco provável que profissionais que não se
desenvolveram cognitivamente e emocionalmente venham a ter ações abrangentes e de
sustentação ao processo de mudança.
Realizar conquistas de curto-prazo. Observar que as ações de curto-prazo são
os alicerces de um grande processo, ignorar que conquistas a curto-prazo tenham que ser
realizadas e consolidadas é muito perigoso para um processo de mudança. Os aspectos de
longo-prazo (visão) devem ser disseminados pela organização mas, deve-se cuidar para
que as ações do dia-a-dia sejam realmente alcançadas.
Consolidar os ganhos de produção de mais mudanças. Este processo visa
evitar que haja o surgimento da complacência e inviabilize novas mudanças que devem
ainda ser implementadas. À medida que se conquistem ganhos é importante entender que
as mudanças são interdependentes e que novas mudanças devem ser imediatamente
colocadas em fase de processo.
Estabelecer novos métodos na cultura. Entendendo que a nova cultura vem no
final do processo e não no início, é importante perceber que durante todo o processo a
organização passou a assimilar uma nova cultura, assim sendo, percebe-la e sustenta-la é
fundamental para que se consolide a cultura da mudança.
METODOLOGIA
Para atender a demanda dos objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica referente aos temas: Balanced Scorecard, mudança comportamental, mudança
organizacional e como liderar as mudanças.
Concomitante a isso foi feito um estudo de caso envolvendo uma pequena
empresa. A escolha da empresa se deu pelo fato de ser de pequeno porte com quarenta
funcionários, considerando apenas a questão do número de funcionários, uma vez que o
fator de classificação financeira para definir a empresa não tem interferência, e aliada ao
fato do BSC ter sido implantado pelo proprietário que respeitou todas as fases do processo
de implantação.
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Por tratar-se de uma pesquisa de campo, onde não se permite o isolamento e o
controle das variáveis, foi feita a opção pela técnica de entrevista com questionário de apoio.
A validação da amostra dá-se pelo número de funcionários envolvidos no processo, que
foram no total de 8 (oito) pessoas: o proprietário, e os gerentes.
As questões buscaram identificar primeiramente o processo de implantação, para
em uma segunda fase cruzar as questões inerentes à resistência à mudança, seu grau de
intensidade e finalmente a percepção dos gerentes quanto a sua importância nos processos
de mudanças.
A análise de dados foi feita de forma quantitativa e também qualitativa.
O AMBIENTE DA EMPRESA
A empresa Photo Station, fonte deste trabalho, está localizada na região
metropolitana de Curitiba, Estado do Paraná.
Originalmente existia uma empresa no ramo de fotografia na cidade de Curitiba,
Colorama – Laboratório fotográfico, detentora de 80% do mercado da cidade. Após um
processo de cisão entre os sócios nasce a empresa Photo Station que já atua, no setor de
fotografia, desde o ano de 1.998. A empresa foge ao padrão do setor por apresentar uma
administração em vias de profissionalização.
Possui 5 lojas na capital e 1 no interior (Ponta Grossa - cidade próxima 100Km).
Sua estrutura organizacional é muito simples, contando hoje com 40 funcionários divididos
da seguinte forma:
a) escritório – 4;
b) lojas – 36.
Contando cada loja com o seguinte quadro de funcionários:
a) loja 01 – 1 gerente, 8 vendedores, 4 laboratoristas;
b) loja 02 – 1 gerente, 4 vendedores, 2 laboratoristas;
c) loja 03 – 1 gerente, 2 vendedores, 1 laboratoristas;
d) loja 04 – 1 gerente, 4 vendedores, 2 laboratoristas;
e) loja 05 – 1 gerente, 2 vendedores;
f)
loja 10 – 1 gerente, 4 vendedores, 1 laboratorista.
Vinculada no recebimento de insumos na área de químicos, filmes e máquinas de
fotografia com a empresa Kodak do Brasil, e diversos outros fornecedores de mercadorias
como: porta retratos, álbuns, etiquetas e demais agregados.
A empresa, dirigida pelo proprietário Sr. Carlos Eduardo Ramos que, percebendo
a importância de estabelecer metas e uma estratégia aplicável na organização, buscou com
a implantação do Balanced Scorecard uma possibilidade de fazer o planejamento
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estratégico permear toda a organização, além de ter um elemento facilitador da gestão
organizacional.
O mercado de fotografia é composto, na sua maioria, de pequenas lojas, em que
os donos e seus familiares atuam diretamente no negócio, sendo incomum uma empresa ter
mais que duas lojas. Não apresentando um processo adequado de planejamento
estratégico, formulação de metas e conseqüentemente o desdobramento destas em
indicadores de desempenho. Normalmente apresentam uma gestão financeira incipiente e a
contabilidade apenas respondendo as exigências fiscais, isto posto, verifica-se que não há
forma de medir o seu desempenho e mesmo utilizando alguns indicadores, estes estarão
voltados para o passado refletindo seus erros ou acertos.
Estas empresas estão normalmente vinculadas as grandes produtoras de
insumos e matéria-prima, que são chamadas de “bandeiras”, que são: Kodak, Fuji, Konica e
outras marcas, que não estão comprometidas em criar uma relação de crescimento e
desenvolvimento com o seu cliente, apresentando tão somente um relacionamento de
provedor de matéria-prima.
Com um processo de gestão que contempla o planejamento estratégico e o
estabelecimento de metas, também, considerando o nível de competência organizacional do
empresário, sua visão focada em resultados, mesmo que de curto-prazo, sua estrutura
organizacional departamentalizada geograficamente e com alta amplitude de cargo, a
empresa apresenta as mínimas condições para a implementação do Balanced Scorecard.
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA PHOTO STATION
A implantação do BSC, teve início no ano 2.000 após o proprietário Sr. Carlos
Eduardo Ramos ter tido contato bibliográfico com o assunto. O que levou à implantação com
a adoção da metodologia sugerida pelos autores.
Foram realizadas todas as dez tarefas, porém observou-se que muitas vezes o
processo não tinha a velocidade ideal, nem tão pouco o envolvimento adequado das
pessoas, mesmo assim, segui-se a metodologia de tal forma que no mês 10 deste mesmo
ano deu-se por concluída a implantação do BSC.
CONCLUSÃO
Há uma sinalização afirmando que o ritmo e intensidade das mudanças irão
atingir as organizações de forma mais constante, cabendo desta forma, um cuidado especial
para que neste processo as organizações não venham a perder seu referencial de
desenvolvimento e crescimento pela não adoção e implantação de processos que lhes
permitam permear em todos os níveis as suas estratégias.
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A medida em que se deseja implementar novos processos na organização, como
foi o caso do Balanced Scorecard, é necessário considerar que tanto a estrutura
organizacional como as pessoas envolvidas na mudança exercerão influência sobre estes
processos e esta influência poderá se apresentar na forma de resistência à mudança.
Assim, quando realizar o planejamento das tarefas de implementação do
Balanced Scorecard e/ou novos processos é importante contemplar o uso de ferramentas
que venham a identificar, em cada uma das tarefas, o surgimento de sinais de que há a
possibilidade de deflagração da resistência à mudança. Existem alguns autores desde os
clássicos até novos pesquisadores do assunto, que com seus estudos têm alcançado uma
produção de ótimo nível. Com isto há a possibilidade de melhor estruturar as tarefas de
implementação.Tais ferramentas já foram exaustivamente testadas e apresentam um nível
de respostas satisfatório como meio de diagnostico.
Foi observado nas pesquisas que quanto à resistência individual existe um
equilíbrio entre as características de valorização dos hábitos, demanda de segurança e o
processo seletivo de informações. Tais resistências apresentaram-se ao ser iniciada a série
de entrevistas o que caracteriza que os indivíduos tornaram-se, a partir deste momento,
resistentes. Já quanto à resistência organizacional percebe-se que a partir no momento em
que os trabalhos têm inicio, neste caso com muita evidência, os aspectos relacionados com
as ameaças às relações de poder. Tendo em vista a analise das forças restritivas e
impulsionadoras há uma indicação de que o ambiente apresenta uma maior intensidade de
receptividade à mudança, ao contrário, as questões relativas aos elementos grupais as
condições para impulsionar as mudanças são menores e quanto as forças individuais a
intensidade restritiva é muito maior.
Não há uma conscientização por parte dos gerentes de seu papel como agente de
mudança e conseqüentemente seu envolvimento com o processo como um todo tende a ser
de espectadores e não atores da mudança.
Na implantação do Balanced Scorecard, as reuniões com os gerentes e demais
envolvidos apresentam um momento extremamente rico para aplicação dos instrumentos de
diagnóstico, bem como, a utilização do modelo de Kotter e Schlesinger para minimizar a
resistência à mudança e facilitar o processo de implantação. Uma vez que, neste momento,
tanto a organização tende a ter muitas dúvidas quanto ao processo como um todo. A
medida em que o processo de implementação vai ocorrendo à estrutura tende a acusar
fontes de resistência à mudança, de forma muito sutil e, quando se percebem com clareza
os sinais ela já está sendo operacionalizada tanto em nível organizacional como individual.
Infringindo ao processo uma série de conseqüências negativas e desagradáveis, que
poderão em curto espaço de tempo determinar uma resistência declarada a toda a
mudança.
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Indicadores
têm
uma
importância
crucial
no
desenvolvimento
de
uma
organização. Mas, ter indicadores de resistência à mudança, que identifiquem com clareza
se ela é potencializada pela organização ou através dos indivíduos, representa a diferença
entre atacar o efeito ou as causas de um problema.
Ao se identificar que a resistência tem uma origem mais intensificada como sendo
fruto da própria organização, sob hipótese alguma deve ser considerada de forma isolada,
sob pena de atuar somente sobre apenas um dos aspectos, deixando de lado o outro que
demanda de maiores cuidados e atenção por parte do gestor da implantação que
conseqüentemente é responsável direta e indiretamente pela mudança.
Quando identificado que a resistência é individual, a intensidade das forças
restritivas e impulsionadoras da mudança deve ser constantemente avaliada e considerada
como fonte de recursos e de direcionamento de energia durante todo o processo. Este
monitoramento deve evitar que ocorra um desequilíbrio entre as forças que leve a tomada
de atitudes que determinem o rompimento com os propósitos de mudança.
RECOMENDAÇÕES
Os autores recomendam, após observar o processo de implantação do Balanced
Scorecard, que deve ser realizado semestralmente um levantamento sobre os atuais
elementos que compõe e indicam as intensidades das forças restritivas e impulsionadoras
de mudança. Esta monitoração tem como objetivo perceber como o ambiente, o grupo e os
indivíduos estão reagindo.
Recomenda
também,
que
seja
realizado
um
levantamento
de
clima
organizacional, para identificar como as pessoas estão percebendo a empresa após a
implantação do Balanced Scorecard.
Por fim, recomenda-se a continuidade de estudos a respeito de resistência à
mudança, para dar ênfase às melhores formas de minimizá-las, a fim de habilitar a
organização a efetuar a manutenção do Balanced Scorecard e outros processos que
venham a ser implementados, uma vez que, em face da resistência à mudança deflagrada
quando da implantação do BSC há uma tendência da não consolidação do processo.
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