RH – VERDADE E MENTIRA
Missão de RH
Contratar, desenvolver e manter as pessoas
certas.
Obs.: quem são as pessoas certas?
Resposta: são as pessoas que têm
avaliação de desempenho entre bom e
ótimo.
Principal indicador de RH
Percentual de pessoas certas = (número de
pessoas com avaliação de desempenho
entre bom e ótimo / número total de
funcionários) x 100
Outros indicadores desempenho
de RH
1.
2.
3.
4.
5.
Turnover
Absenteísmo
Horas extras
Talentos perdidos
Número de cargos-chave preenchidos por
seleção externa e não por promoção interna
6. EBITDA / funcionário / ano
7. Receita Bruta / funcionário / ano
Processos
1. Gestão é RESULTADOS = TRABALHO +
PESSOAS
2. RH precisa selecionar as pessoas certas.
Pessoas certas são aquelas que obterão
resultados excelentes através do trabalho bem
feito.
3. O trabalho precisa ser definido nas
DESCRIÇÕES DE CARGO QUE ORIGINARÃO
OS PERFIS DE CARGO
MACROFLUXO DE RH
Sequência lógica dos processos em RH
Descrição
de cargos e
de perfis
Recrutamento e
Seleção
Estágio
Probatório
Treinamento
Salários e Benefícios
Comunicação Interna
Avaliação de
desempenho
Entrevista
de
demissão
P1 – Descrição de cargos e de perfis
1. O trabalho deve ser descrito em mapas de processo e detalhado
em manuais de treinamento, instruções de trabalho
(procedimentos operacionais), outros documentos (legislação
aplicável, manuais de equipamentos e de softwares, desenhos
técnicos etc.) e registros.
2. A descrição de cargos deve ser um copia – cola da padronização
citada no item 1.
3. O perfil deve ser determinado a partir da escolaridade,
treinamentos complementares, habilidades, experiência e atitudes
necessárias para realizar o trabalho.
4. O perfil deve representar o INEGOCIÁVEL e nunca o
DESEJÁVEL.
P2 – Recrutamento e Seleção
1. Selecionar com base no perfil.
2. Se não atende o perfil e a empresa avaliar como sendo alguém
com potencial aproveitável, criar PDI (plano de desenvolvimento
individual) para aderência completa ao perfil.
3. Deve ser um processo contínuo e não ser executado apenas
quando houver vagas.
4. Deve procurar 100 % de aproveitamento de público interno em
cargos-chave, especialmente no nível de gestão.
5. Selecionar jovens e desenvolvê-los de acordo com a cultura da
empresa é a melhor das práticas.
6. Plano de carreira é prática de serviço público de quinta categoria.
Educar as pessoas para o pensamento de que elas podem chegar
em qualquer posição da empresa, bastando que seja cumprido o
binômio PREPARO + OPORTUNIDADE.
P2 – Recrutamento e Seleção
7. RH deve entender que a seleção só acaba quando, após três ou
quatro avaliações de desempenho, o novo funcionário fizer parte
da categoria “pessoas certas”.
8. Recrutamento e seleção não acaba quando a vaga é preenchida.
9. Ter um pequeno excesso de pessoas em cargos-chave é o
SEGURO que a empresa paga para se proteger da perda de
funcionários.
10. RH deve mapear o mercado, não sendo surpreendido quando
pessoas se desligam da empresa.
11. RH deve incluir neste processo a tarefa de definir quem serão os
sucessores dos cargos-chave da empresa.
P3 – Estágio probatório
1. São os três primeiros meses de trabalho, onde a observação do
funcionário deve ser redobrada, tanto por parte do chefe quanto
por parte de RH.
2. Treinamento inicial e integração na empresa fazem parte desta
fase.
P4 – Treinamento
1.
Não deve haver levantamento anual de necessidades de treinamento,
pois esta é uma prática típica de empresas que não entendem que o
processo de treinamento é contínuo.
2. As fontes para desencadear treinamento: treinamento para iniciantes
em um cargo, auditoria interna, avaliação de desempenho, adequação
ao perfil, não-conformidades e plano estratégico da empresa.
3. Qualquer treinamento gerado fora dos requisitos citados no item 2
deve ter sua necessidade e custo x benefício profundamente avaliado
por RH em conjunto com o solicitante.
4. Há seis maneira de medir a eficácia de um treinamento:
4.1 Avaliação do evento (avaliação de reação ao evento)
4.2 Provas após o treinamento
4.3 Avaliação da aplicação prática do treinamento
4.4 Avaliação dos ganhos financeiros com o treinamento
4.5 Avaliação dos custo x benefício do treinamento
4.6 Avaliação dos aspectos intangíveis do treinamento (desprezível)
P5 – Avaliação de desempenho
1. Não tem qualquer relação com pagamento de bônus. Alguém pode
receber o bônus completo em um dia e ser demitido no outro.
2. Bônus é matemática e avaliação de desempenho é batimento de
metas e aderência aos valores da companhia.
3. No máximo, deve ser trimestral. Avaliação de desempenho anual e
nada é a mesma coisa.
4. Deve ser simples. Gestores são avaliados por processos, metas e
atitudes. Outros cargos (técnicos e operacionais) são avaliados por
execução de tarefas e atitudes.
5. Avaliação de desempenho deve ser auditada por RH.
6. Deve ter como referência, além da rotina e das metas, a lista de
ocorrências, especialmente nas atitudes.
P6 – Entrevista de demissão
1. Fazer somente com funcionários que tenham ficha limpa na
empresa. A opinião de gente com ficha suja não interessa.
2. Não pode ser instrumento de pressão sobre os chefes.
P7 – Salários e Benefícios
1. Fazer ranking dos cargos utilizando o método Mubarack e criar
matriz salarial e de benefícios com base no método e em pesquisa
de mercado.
2. Atenção especial para os cargos das áreas fim. Áreas meio
precisam ser analisadas separadamente.
3. Considerar a terceirização de algumas áreas meio.
4. Cuidado especial com TI. É um mundo a parte. O ideal é ter um
gestor de TI menos técnico e de muita confiança e terceirizar boa
parte dos serviços.
P8 – Comunicação Interna
1. Eliminar frescuras como jornalzinho da empresa.
2. Comunicação interna não é a organização de murais e de
mensagens na Intranet.
3. Comunicação interna é etiqueta empresarial, ensinar pessoas a
serem educadas umas com as outras, ensinar ao pessoal do
corporativo que eles devem tratar os gerentes das áreas fim como
celebridades, como clientes internos.
4. Organizar a pauta das reuniões e ensinar bons hábitos, como a
pontualidade e a educação.
5. Estudar a teia de processos e identificar e eliminar RUPTURAS.
6. Divulgar continuamente os valores da empresa.
7. Divulgar continuamente as metas, os resultados, as melhores e as
piores práticas.
GRANDES BOBAGENS DE RH
1. Avaliação 180º , 360º etc. Subordinado não
avalia chefe.
2. Uso de expressões idiotas como CAPITAL
INTELECTUAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO,
ÁREA DE GENTE, TALENTOS HUMANOS e
outras bobagens.
3. Pesquisas de clima.
Orientações derradeiras para um
RH moderno
1.
2.
3.
4.
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6.
7.
Caminhe pelo menos 1 hora por dia pela empresa.
Vá constantemente a campo. Saia da sala. Muitos gestores e analistas de RH se
perdem na burocracia e ficam sentados em suas salas. Não admira que para
entenderem a empresa precisam organizar pesquisas de clima e ouvir entrevistas
demissionais de vadios. Não conhecem a empresa e precisam de papel para tentar
(sem sucesso) entendê-la.
Conheça profundamente os números financeiros e de vendas do negócio. RH
precisa entender o negócio.
Pare de organizar festas e de se comportar como mordomos e empregadas
domésticas, apenas organizando coffee-breaks e reservando hotéis.
Se quiser ser um profissional cada vez melhor de RH, passe alguns anos
trabalhando na área fim da empresa. Na volta, você será um RH ainda melhor do
que antes.
Pare de dizer que gosta de pessoas. Se você gosta mesmo, vá trabalhar na
assistência social ou organize uma ONG dos “amiguinhos do verde”. RH deve
trabalhar constantemente para reduzir o número de funcionários em uma empresa,
aumentando a produtividade dos que ficam e reorganizando processos.
Se você é psicólogo e fica chocado com tudo isto, abra uma clínica e deixe a
empresa em paz.
MUBARACK CONSULTORIA
EMPRESARIAL
Site:
E-mail :
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indicadores, processos e organização de rh