GESTÃO DE PESSOAS
Profª: Andréia Ribas
rp_andreiaribas@hotmail.com
Conceito de Recursos Humanos
• Constitui uma especialização técnica
amplamente desenvolvida de forma a enfocar
a relação homem/trabalho.
• RH - Capital humano das organizações
• Não adiantaria uma empresa ter um alto
poder de recursos financeiros e materiais se
não dispusesse de pessoas capazes de
proporcionar ativação e aplicação desses
recursos.
2
• É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff
Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor
Função de Staff: Especialista de RH
• A Administração de Recursos Humanos é uma
responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em
relação a seus subordinados.
3
OBJETIVOS DA
ADMINISTRAÇÃO DE RH
4
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
1 – Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivação e satisfação
para realizar os objetivos organizacionais.
2 – Criar, manter e desenvolver condições
organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, e alcance dos
objetivos individuais.
3 – Alcançar eficiência e eficácia através das
pessoas
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
O equilíbrio organizacional, em termos
de administração de recursos
humanos, ocorre quando as
contribuições dadas pelos
colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas
pela organização
FUNÇÕES DO RH
7
SISTEMA DE RH: Subsistemas
• Suprimento/Captação/provisão (Planejamento de
RH recrutamento e seleção)
• Aplicação (Programa de integração dos novos
membros na organização, Modelagem de Cargos
(Desenho, descrição e análise de cargos), avaliação
de desempenho, alocação, transferências,etc)
• Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e
segurança no trabalho, relações sindicais)
• Desenvolvimento (T&D e DO)
• Monitoramento (Banco de dados e auditoria)
8
Subsistema de Provisão de
Recursos Humanos
• Planejamento de RH
• Recrutamento
• Seleção de Pessoal
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Existem fatores que
interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absenteísmo
10
Mercado de Trabalho x Mercado de RH
• Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO)
• Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS)
• O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez
de candidatos)
Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de
emprego e candidatos)
Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
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Rotatividade ou Turnover
• É definido pelo número de pessoas que
ingressam e saem da organização.
• É expressa por meio de uma relação percentual
entre as admissões e os desligamentos com
relação ao número médio de funcionários da
organização, no decorrer de certo período de
tempo.
• Obs: importância da entrevista de desligamento 12
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE
PESSOAL
Índice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSÕES
D = DEMISSÕES
EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO
13
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
DE PESSOAL
• Quando se trata de analisar as perdas de
pessoal e suas causas não se considera as
admissões (entradas)
• Índice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo médio)
14
• A empresa Gama registrou, durante o ano de
2006, a saída de 65 empregados. Em 1o de
janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31
de dezembro de 2006, 650 empregados.
O índice de rotatividade da empresa Gama é:
(A) 6,5%.
(B) 10%.
(C) 13%.
(D) 18%.
(E) 21%.
• Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês
de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no
início do mês de junho era de 2 650 funcionários
e no final do mesmo mês foi de 2 550
funcionários, o correto índice percentual da
rotatividade mensal é:
• (A) 2,300
(B) 2,407
(C) 2,500
(D) 2,600
(E) 5,192
Absenteísmo
• Expressão utilizada para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho. (seja
falta ou atraso) justificadas ou não.
Índice de absenteísmo sem afastamento
• Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada,
• Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força
maior), faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades
financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do
trabalhador, supervisão precária da chefia.
• Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente
ao pessoal afastado por período prolongado.
17
Absenteísmo
• Índice de absenteísmo com afastamento
•
•
•
•
•
Férias,
licenças,
afastamento por doença,
maternidade,
acidente de trabalho.
18
Índice de absenteísmo
• Para o planejamento de recursos humanos
acusa a percentagem da força de trabalho que
apesar de existente deixou de ser aplicada.
Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
19
• . Considere os seguintes dados:
Ocorrências no mês de julho: Número de horas
perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas
com faltas injustificadas: 450 perdidas com
atrasos e saídas antecipadas: 150. Horas
planejadas: 12 000
Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de:
(A) 1,25%
(B) 3,75%
(C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
EXERCÍCIOS
(
) Compromissos particulares,
doenças, acidentes e transporte
público precário são fatores que
interferem
no
índice
de
absenteísmo.
21
(
) A movimentação de
funcionários entre as unidades
organizacionais é denominada
rotatividade de pessoal
22
RECRUTAMENTO
Atividade Convidativa
Mercado de trabalho x Mercado de RH
Vagas oferecidas
Candidatos
23
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Recrutamento interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento misto;
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Vantagens do Recrutamento
EXTERNO
INTERNO
Vantagens
•
•
•
•
•
Vantagens
Economia para a empresa
•
(anúncio e treinamento)
•
Maior índice de validade e confiança
Rapidez
Ótima fonte de motivação,
•
•
Desvantagens
Traz “sangue novo”
Aproveita investimento em treinamento
e desenvolvimento de pessoal feitos por
outras empresas ou pelos próprios
candidatos
Renova e enriquecem os RH.
Renovação da cultura organizacional
Desvantagem
• Cria atitude negativa dos empregados
que não demonstram condições e não•
estão aptos.
•
• Princípio de Peter
•
• Forte conexão com a cultura
organizacional
Processo demorado
É mais caro, envolve gastos.
É menos seguro e pode gerar problemas
com o pessoal interno.
25
PRINCÍPIO DE PETER
• É considerado uma desvantagem do
recrutamento interno: se administrado
incorretamente, leva a organização a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os até a posição ou função em que
demonstram
o
máximo
de
sua
incompetência
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FONTES DE RECRUTAMENTO
Anúncios em jornais e revistas especializadas;
Agências de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
 Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
Apresentação de candidatos por
indicação de
funcionários;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades
para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em
seu quadro após período de estágio programado e
27
supervisionado.
• ( ) O recrutamento externo é um fator motivador
para os funcionários da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitação e melhorar o
desempenho.
• ( ) O recrutamento interno tem execução mais
ágil e menos custosa que o recrutamento externo.
• ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades
responsável pela comparação entre requisitos
exigidos por um cargo e as características dos
candidatos a esse cargo.
28
SELEÇÃO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha)
Processo de Comparação
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)
Cargos – descrição do cargo – Atividades
Candidatos – Análise – Requisitos
 R>A – Não selecionar
 R<A – Não selecionar
 R=A – Selecionar (SELEÇÃO IDEAL)
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PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Especificações
do Cargo
O que o cargo requer
Análise e descrição do cargo
para saber quais os requisitos e atividades
que o cargo exige do ocupante.
Características
do Candidato
O que o candidato oferece
Técnicas de seleção para
saber quais as condições pessoais
para ocupar o cargo desejado.
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TÉCNICAS DE SELEÇÃO
• Provas ou testes de conhecimento ou de
capacidade (gerais ou específicos)
- Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
• Testes psicométricos :aptidões/funções mentais
• Testes de personalidade: temperamento/caráter
• Dinâmicas de grupo (situacionais, simulações,
jogos, dramatizações)
• Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na
tomada de decisão.
31
TEORIA MULTIFATORIAL DE
THURSTONE
• Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele, há sete
fatores específicos e acrescentou um fator geral (fator
G) ao qual denominou inteligência geral.
• Os específicos são:
• fator V ou compreensão verbal,
• fator N ou fator numérico,
• Fator S ou relações espaciais,
• Fator M ou memória associativa,
• Fator P ou rapidez perceptual,
• Fator R ou de raciocínio.
ENTREVISTAS
Entrevista de triagem: rápida, superficial,
serve para verificar se o candidato dispõem
dos requisitos e qualificações anunciados
pelas técnicas de recrutamento.
Entrevista de seleção: demorada, detalhada.
33
TIPOS DE ENTREVISTAS
• ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro préestabelecido, na qual o candidato é solicitado a
responder a questões padronizadas e previamente
elaboradas.
• ENTREVISTA
PADRONIZADA
APENAS
QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são
previamente elaboradas, mais permite respostas
abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com
uma listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
• Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos.
• Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas
34
abordados.
TIPOS DE ENTREVISTAS
• ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de
resposta desejada, mas não especifica as questões, ou
seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador.
• ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica
nem as questões, nem as respostas requeridas. São
denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias,
informais. São entrevistas totalmente livres e cuja
seqüência e orientação ficam a cargo de cada
entrevistador.
• Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados
• Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos
35
Subsistema de Aplicação de RH
•
•
•
•
•
Socialização Organizacional
Desenho de Cargos
Descrição de Cargos
Análise de Cargos
Avaliação de Desempenho
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SOCIALIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
• Procura estabelecer junto ao novo participante
as bases e premissas através das quais a
organização pretende funcionar e como o novo
participante poderá colaborar nesse aspecto.
• O novo funcionário por sua vez, estará também
buscando influenciar a organização.
• A adaptação na realidade, é mútua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
• Bidirecional e recíproca.
37
PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO
• Programas de integração: Programas intensivos de
treinamento inicial destinados aos novos membros
da organização, para familiarizá-los com a
linguagem usual da organização, com os usos e
costumes,
valores
internos
(cultura
organizacional),
normas e padrões de
comportamento, a estrutura de organização (áreas
existentes), os principais produtos e serviços,
missão e os objetivos organizacionais).
38
CARGOS
Posição que a pessoa ocupa
FUNÇÕES
Conjunto de atividades e responsabilidades
ATIVIDADES
Tarefas
(Simples, rotineiras , braçal )
Atribuições
(complexas, exige esforço intelectual)
É toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo
Questão 22
39
MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE
CARGOS
Segundo uma abordagem contemporânea, os
cargos de uma organização devem ser
desenhados no sentido de reunir ao máximo as
cinco dimensões a seguir:
- variedade de habilidades
- identidade com as tarefas
- significado das tarefas
- autonomia
- retroação
DESENHO DO CARGO
 Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e
responsabilidades)
 Método e processos de trabalho (Como deverá ser
desempenhado as atividades)
 Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a
chefia
 Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou
dirigir) Relação com os subordinados
41
• ( ) Vera e Maria estão identificadas no
organograma de uma empresa pelo
retângulo cuja denominação inserida é a do
cargo de recepcionista. Visualizando o
organograma, percebe-se uma reta que liga
tal cargo ao cargo superior a ele. Nessa
situação, é correto afirmar que tal cargo
retrata a autoridade de Vera e Maria em
termos de supervisão
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
- Modelo Clássico ou Tradicional: O pressuposto básico é o de que o
homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso
reprodutivo (Movimento da administração científica). O modelo
define o trabalho dividido e fragmentado em partes para que cada
pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. A ênfase
reside na eficiência das pessoas.
- Modelo Humanístico ou de Relações Humanas: Surgiu com a
escola das relações humanas no decorrer da década de 1930 em
franca oposição à administração científica. O modelo humanista
tende a focalizar o contexto do cargo e as condições sociais sob as
quais é desempenhado e menosprezar o conteúdo do cargo ou sua
execução.
- Modelo Contingencial: É a abordagem mais complexa e envolvente
e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as
tarefas envolvidas.
DESCRIÇÃO DE CARGOS
É um processo que consiste
em enumerar as tarefas,
atribuições e responsabilidades
que compõe um cargo.
44
ANÁLISE DE CARGOS
É
o
procedimento
que
determina os requisitos e as
especificações de um cargo e o
tipo de pessoa que deverá ocupálo.
45
( ) Na elaboração do plano de cargos
a atividade de especificação de
cargos
objetiva
descrever
conhecimentos
e
habilidades
necessárias
ao desempenho de
cargos.
46
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
 Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com
os objetivos da organização.
 Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo.
 Carências de treinamento.
Responsabilidade – Depende da filosofia de ação
da política de RH adotada pela organização.
 Chefe imediato
 O indivíduo e o gerente (APPO)
 A equipe de trabalho
 Comissão de A.D
 Órgão de RH (Organizações conservadoras)
47
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO?
Chefia
imediata
Comissão
de A. D
Órgão de RH
Colegas
Autoavaliação
Subordinados
Clientes
externos
48
DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
(ERROS DE AVALIAÇÃO)
EFEITO HALO
Única característica observável em detrimento de outras (+/-)
OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja,
eliminando o efeito da generalização
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL
Média conceitual
AVALIAÇÃO CONGELADA
Mesmo conceito
49
Outros erros de avaliação:
- FALTA DE TÉCNICA:
Desconhecimento das principais características da
avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos
baseados unicamente no bom senso do avaliador
- DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: O
avaliador desvaloriza a avaliação de
desempenho.
- LENIÊNCIA: O avaliador minimiza os erros
dos avaliados.
MÉTODOS
• Métodos Tradicionais
• ESCALA GRÁFICA
• ESCOLHA FORÇADA
• FRASES DESCRITIVAS
• INCIDENTES CRÍTICOS
• PESQUISA DE CAMPO
• COMPARAÇÃO AOS PARES
• Métodos Modernos
• 360°
• AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
51
ESCALA GRÁFICA
• Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados.
• Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e
global dos fatores da avaliação, facilidade na
comparação de dados.
• Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece
o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do
avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
52
Método de Escala Gráfica
Ótimo(5)
Bom (4)
Regular(3)
Sofrível(2)
Fraco (1)
Produção
Muito
rápido
Ultrapassa as
exigências
Satisfaz as
exigências
Abaixo das
exigências
Qualidade
Sempre
superior
Às vezes
superior
Sempre
satisfatório
Parcialmente Nunca
satisfatório
satisfatório
Conhece o
necessário
Conhecimen Conhece
to suficiente parte do
do trabalho trabalho
Conhecimento Conhece
do trabalho
todo o
trabalho
Muito lento
Tem pouco
conhecimento
do trabalho
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ESCOLHA FORÇADA
• Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais se
aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
• Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A
natureza das frases varia bastante.
• Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o
efeito halo, ou seja de generalização, aplicação simples,
não exige preparo prévio do avaliador.
• Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração
complexa, apresenta somente resultados globais.
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ESCOLHA FORÇADA
A frase que melhor define o desempenho (+)
A frase que menos define o desempenho (-)
•Frases de desempenho
N
Faz apenas o que mandam
01
Comportamento irrepreensível
02
Não produz quando está sob pressão
03
Cortês com terceiros
04
Hesita ao tomar decisões
05
Merece toda a confiança
06
Tem pouca iniciativa
07
Capricha no serviço
08
+
-
55
FRASES DESCRITIVAS
Este método é diferente do método de escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade
na escolha de frases. O avaliador assinala as
frases que caracterizam o desempenho do
subordinado e aquelas que demonstram o
oposto de seu desempenho.
56
INCIDENTES CRÍTICOS
• Baseado na observação e registro dos aspectos,
comportamentos considerados extremos + ou –
• Vantagem: Método de fácil montagem e utilização,
enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As
exceções positivas devem ser realçadas e melhor
aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.
• Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos
aspectos do desempenho, ou seja, é parcial.
57
INCIDENTES CRÍTICOS
Item (-)
Item (+)
A – Trabalhou lentamente
B- Perdeu tempo no período de trabalho
C – Não iniciou sua tarefa prontamente
A – Trabalhou rapidamente
B – Economizou tempo no expediente
C – Iniciou imediatamente a nova tarefa
Fator de avaliação: Produtividade
Data
Item
Incidente crítico
negativo
Data
Item
Incidente crítico
positivo
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PESQUISA DE CAMPO
• Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
• Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e
função de staff, permite planejamento de ação para o futuro.
• Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado.
• É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista
(staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai
a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados.
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COMPARAÇÃO AOS PARES
• Método de Comparação aos Pares: consiste
em comparar dois a dois empregados de
cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao
desempenho.
• Vantagem: Método Simples
• Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores não tem condições
de usar outros métodos mais apurados.
60
Comparação aos pares
Comparação dos empregados
quanto à PRODUTIVIDADE
A
AeB
AeD
B
X
X
X
BeC
X
BeD
X
Pontuação
D
X
CeD
AeC
C
2
3
1
0
61
360º
• Todos avaliam e são avaliados.
• Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,
confiável, maturidade dos funcionários.
• Desvantagem: Apresenta problemas de
autoridade e exige investimento em
tecnologia.
62
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR
OBJETIVOS
Um método moderno de avaliação de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados, o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocação adequada de recursos e meios
necessários para a realização das tarefas e a
monitoração constante dos resultados alcançados
em comparação com os resultados esperados,
como também retroação intensiva e contínua
63
FEEDBACK
• Princípio importante da avaliação de
desempenho é o FEEDBACK
• LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO
• Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo.
• Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados.
• Visa que o próprio funcionário busque soluções para um
desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação.
64
Subsistema de Manutenção de RH
•
•
•
•
Compensação (Remuneração)
Benefícios Sociais
Higiene e Segurança do Trabalho
Relações Sindicais
65
Avaliação de Cargos e Salários
• É o meio para determinar o valor relativo de
cada cargo dentro da estrutura organizacional.
(equilíbrio interno)
• Relaciona-se ao preço de cada cargo.
• Distribuição equitativa dos salários dentro da
empresa.
66
Avaliação de Cargos e Salários
EQUIDADE INTERNA
EQUIDADE EXTERNA
AVALIAÇÃO DE CARGOS
POLÍTICA SALARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
PESQUISA DE SALÁRIOS
67
Remuneração funcional x Novas
abordagens de Remuneração
Remuneração funcional: Tradicional, remuneração fixa,
privilegia a homogeneidade e padronização dos salários,
facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da
remuneração, permite o controle centralizado dos salários
através dos órgãos de administração salarial; porém, não
motiva as pessoas para um desempenho melhor.
Novas
Abordagens
de
remuneração:
Modernas,
remuneração variável, por competência ou habilidades,
dificulta a homogeneidade e padronização dos salários e
apresenta como vantagem motivar as pessoas para um
desempenho melhor.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
 Aumentar a produtividade
 Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o
relacionamento social, sentimento de segurança,
lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo
queixas)
 Facilitar o recrutamento
 Conseguir reter os empregados competentes (reduz
turnover e absenteísmo)
 Melhorar da qualidade de vida dos empregados
69
PLANO DE BENEFÍCIOS
SOCIAIS
CLASSIFICAÇÃO QUANTO À EXIGIBILIDADE
Legais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária
ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio
doença = "repouso remunerado", salário família, salário
maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)
Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas
(gratificações, seguro de vida em grupo, refeições,
transporte, empréstimos, convênio de assistência médicohospitalar, complementação de aposentadoria, etc)
70
CLASSIFICAÇÃO QUANTO À
NATUREZA
• MONETÁRIO
• NÃO MONETÁRIO
CLASSIFICAÇÃO QUANTO AOS
OBJETIVOS
• ASSISTENCIAIS
• RECREATIVOS
• SUPLETIVOS
71
COMPENSAÇÃO
FINANCEIRA/ECONÔMICA
REMUNERAÇÃO DIRETA
REMUNERAÇÃO INDIRETA
• SALÁRIO
• LEGAL
• COMISSÃO
•
PLANOS DE INCENTIVO
• BÔNUS*
•
(PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS )
• PRÊMIOS*
•
HORAS EXTRAS
•
ADICIONAL DE
PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
•
13 SALÁRIO
•
FÉRIAS
• ESPONTÂNEO
• Tempo não trabalhado,
gratificações
• Complementação de aposentadoria,
Seguro de vida
72
• Benefícios, etc.
EXERCÍCIOS
• ( ) O salário é classificado como
remuneração direta; prêmios, comissões
e participação nos lucros integram a
remuneração indireta.
73
• ( ) A política de benefícios faz parte da
estratégia de manutenção dos recursos
humanos da empresa.
• ( ) Na elaboração do planejamento de
remuneração
e
benefícios,
deve-se
considerar sua adequação às metas e aos
objetivos gerais da organização.
74
CESPE/Unb – Soldado PMDF/2009
( ) A remuneração é entendida como uma
contrapartida econômica e(ou) financeira de
um trabalho realizado por uma pessoa, isto é,
é o salário que se recebe, uma recompensa
por um trabalho, a princípio, adequadamente
executado.
Subsistema de
Desenvolvimento de RH
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Desenvolvimento Organizacional
76
TREINAMENTO
Processo educacional que tem por objetivo:
Transmitir conhecimento/conceitos;
Modificar/desenvolver atitudes;
Desenvolver habilidades;
Transmitir informações;
Reduzir distância entre objetivos organizacionais
esperados e os alcançados.
77
CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento é orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo.
Intencional – FOCO
Cíclico - CONTINUADO
78
TIPOS DE TREINAMENTO
• Técnico-operacional:Objetiva capacitar o
indivíduo a desempenhar tarefas específicas.
• Integração: Objetiva adaptar as pessoas à
organização.
• Gerencial: Objetiva desenvolver as
competências técnica, administrativas e
comportamental do treinando.
PROCESSO DE TREINAMENTO
Cíclico e Contínuo
 Diagnóstico
(Utiliza-se a avaliação de desempenho, entrevista
com a chefia, aplicação de questionários) – Avaliação das necessidades e
objetivos do treinamento/desenvolvimento .
 Desenho (planejamento) -
Estabelecimento de
princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das
pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração
do conteúdo do
programa.
80
 Implementação/execução:
Depende
dos
seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento
às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de
treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes.
 Avaliação:
Os objetivos de aprendizagem devem ser
definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de
desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos
de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS
E AVALIADOS.
81
PROCESSO DE TREINAMENTO
Levantamento
das necessidades
de treinamento
Planejamento
de
treinamento
Execução
do
treinamento
Avaliação dos
Resultados
do treinamento
Resultados Satisfatórios
Resultados insatisfatórios
82
DESENVOLVIMENTO
• Está mais relacionado com a educação
e com a orientação para o futuro, ou
seja, as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. o
foco é no crescimento pessoal do
empregado e visa à carreira futura e
não apenas o cargo atual.
83
TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
Curto prazo
Operacional
Imediatista
Médio e longo prazo
Estratégico
Carreira
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TÉCNICAS DE T&D
• INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
 Rotação de cargos
 Enriquecimento de cargos (horizontal/vertical)
 Treinamento por instrução no próprio cargo
 Outros: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, partici’pação
em grupos e comitês.
• EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
 Vídeos, estudos de casos
 Palestras, conferências
 Seminários e workshops
 Aulas expositivas, jogos empresariais
 Role playing (dramatizações)
 Discussão em grupo, painéis, debates, etc.
85
• ( ) Enriquecimento horizontal do cargo é uma
forma de adaptação do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adição de tarefas mais
complexas que as atuais.
• ( ) Rotação de cargos objetiva proporcionar ao
empregado novos conhecimentos e habilidades
de mesmo nível de dificuldade daquelas já
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade,
para que possa lidar com situações mais
complexas, mas que requeiram os mesmos
conhecimentos.
A evolução da tecnologia de
treinamento
• A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS
MÉTODOS
DE
TREINAMENTO
E
REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS.
NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS
TRADICIONAIS, COMO:
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
• A educação a distância é não presencial.
São cursos on-line, MBAs e treinamento
virtuais. Existe a modalidade semipresencial que se realiza com apoio da
mídia impressa ou eletrônica. Alunos e
professores
reúnem-se
segundo
calendário fixado a priori, em local
determinado, e se comunicam em
horários previamente agendados.
88
TELECONFERÊNCIA
• Uso de equipamento de áudio e vídeo
para permitir que pessoas participem
de reuniões, treinamentos, mesmo
quando distantes entre si ou da
localidade do evento.
89
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Enquanto
o
treinamento
e
o
desenvolvimento lidam com a mudança
das pessoas, isto é, com a aprendizagem
no nível individual, o DO é uma mudança
no nível organizacional no qual os
próprios
funcionários
formulam
a
mudança necessária e a implementam.
90
CONCEITOS IMPORTANTES
• COACHING – Há uma relação hierárquica entre
o Coach e o profissional.
• MENTORING – Não há uma relação hierárquica
entre o Mentor e o profissional.
91
(
) O dirigente que responde pelo papel
de coaching deve, entre outras atribuições,
orientar e guiar pessoas na sua carreira
profissional.
92
•(
) Mentoring é o processo de
orientação de subordinados com base
na hierarquia e como foco no
aprendizado de curto prazo e na
execução de tarefas.
• (
) Desenvolvimento é o conjunto de
atividades de curto prazo que buscam
melhorar o desempenho de funcionários nos
seus cargos.
• (
) O processo de treinamento de RH
inicia-se
com
o
diagnóstico
das
necessidades da organização com relação ao
desempenho de seus funcionários.
94
Subsistema de
Monitoramento de RH
Sistema de informação de Recursos Humanos
• É o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua
interação sejam geradas informações necessárias à
tomada de decisões.
• Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função
de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os
órgãos de linha das informações relevantes sobre o
pessoal para que os gerentes possam administrar seus
subordinados.
95
• O ponto de partida para um sistema de
informações de RH é o Banco de dados
• O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados
os elementos fornecidos por:






Recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentação de pessoal
Avaliação de desempenho
Administração de salários, benefícios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina,
férias, etc.)
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AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS
• A auditoria de recursos humanos
pode ser definida “como a análise das
políticas e práticas de pessoal de uma
organização, e a avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de
sugestões para melhoria.”
97
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RH
98
ALTERNATIVAS DE FUSÃO ENTRE O
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE
RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado
após, isolado ou integradamente:
• PLANEJAMENTO ADAPTATIVO (É feito após a elaboração do
Planejamento estratégico da Empresa)
• PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E ISOLADO ( É feito antes,
sem articulação com o Planejamento Estratégico da Empresa)
• PLANEJAMENTO INTEGRADO ( É feito de forma integrada ao
Planejamento Estratégico da Empresa)
• OBS: O ideal é o Planejamento Estratégico de RH integrado
ao Planejamento estratégico da Organização.
Planejamento estratégico de RH
Missão da Organização
↓
Visão
↓
Objetivos Organizacionais
↓
Planejamento de RH
Expansão
novas
admissões
Ajustamento
adequação
ao mercado
Mudança Enxugamento
inovação
criatividade
redução
de pessoal 100
(CESPE/Unb TJBA – Área Administrativa)
• ( ) O Planejamento estratégico de recursos
humanos vem adquirindo cada vez mais
importância entre as organizações. Atualmente,
sua elaboração fornece importantes subsídios
para a elaboração do planejamento estratégico da
organização.
• ( ) O Planejamento estratégico deve apresentar
as contribuições da administração de recursos
humanos para o alcance dos objetivos da
organização e dos objetivos profissionais dos
empregados.
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Relações Públicas e Humanas