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9. AS DUAS VIAS DE DESENVOLVIMENTO:
ESPECIALIZAÇÃO E DIVERSIFICAÇÃO
Ao analisar as empresas que tiveram êxito, podemos constatar que se pode
seguir duas grandes vias de desenvolvimento: a Especialização e a Diversificação.
Porém, torná-las simultâneas traz grandes dificuldades e necessita de
relevantes meios financeiros e humanos.
Inúmeras empresas multinacionais construíram o seu poder e o seu nome
concentrando o seu desenvolvimento num domínio único de actividades, tendo
como exemplo a Boeing na aeronáutica ou a IBM nos computadores. Outros
grupos, em contrapartida, suportaram o seu desenvolvimento numa lógica de
diversificação: lançar-se em novos domínios de actividade significa adquirir e
integrar novas competências. A Matra (empresa automóveis) é um bom exemplo.
A década de sessenta e setenta foram loucos em termos de diversificação. A
maioria das grandes empresas, sustentada pela rendibilidade e pelo crescimento,
atraída pelas oportunidades que distinguem uma economia dinâmica e encorajada
pelos modelos de análise de carteira, lançaram-se na diversificação.
Porém, a crise de 1974, tratou de racionalizar esse entusiasmo repentino. Nos
anos oitenta, a palavra de ordem foi recentrar-se na actividade básica.
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9.1. A ESPECIALIZAÇÃO
9.1.1. Fundamentos Estratégicos da Especialização
A especialização insere-se no quadro exclusivo de um domínio de actividade particular
em que a empresa centra todos os seus esforços. Visa-se assim, atingir nessa actividade o
melhor nível de competência possível e fazer disso uma vantagem concorrencial decisiva.
Estratégias de custo respeitam essa lógica de especialização, apostando cada
concorrente no efeito de experiência para melhorar a sua posição de custos e a sua posição
concorrencial.
Estratégias de diferenciação respeitam essa lógica, apresentando uma oferta cujo
valor é distinguido da oferta de referencia e atractivo para todo o mercado ou parte deste.
Para se ter êxito dever-se-á seguir uma certa forma de especialização, seguindo essa
especialização diversas formas, dependendo do grau de maturidade da actividade e da
posição concorrencial da empresa.
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9.1.2. Especialização e Fases de Maturidade
No seio do ciclo de vida de uma actividade, existem momentos mais favoráveis
do que outros para a especialização, pois esta, de uma forma geral, anda a par do
crescimento.
Não vamos nos especializar num domínio de actividade que atinge a sua
maturidade, mas numa fase anterior, quando a actividade apresenta perspectivas de
crescimento.
As posições são mais fixas, em fases de maturidade ou declínio, e a empresa
tem de manter a opção de manter a especialização que desenvolveu nas fases
anteriores ou de mudar simplesmente de domínio de actividade.
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9.1.3. Especialização e Posição Concorrencial
Em fase de crescimento, a Estratégia de Custo-Volume convém a uma empresa
possuidora de uma boa experiência e de meios suficientes, porem representa um perigo
para uma empresa desprovida de meios para defender uma boa posição inicial.
Muitas empresas se encontram, igualmente, em posições concorrenciais
difíceis, nos domínios de actividade em fase de maturidade, sedo o conselho dos
modelos de análise estratégica para o abandono, sendo porem este conselho irrealista,
por exemplo, quando as barreiras à saída são elevadas ou quando a actividade
considerada é a única eu a empresa possui.
Mas, existem outras vias alternativas possíveis:
- A recentragem nessa actividade única, através do abandono de outras actividades de
diversificação, o que muitas vezes leva a uma melhoria rápida das competências que
foram abandonadas mas continuam a ser potencialmente exploráveis;
- A ressegmentação, seja por entrincheiramento num nicho em que a empresa esteja
bem posicionada e possa recuperar saúde ,ou por uma estratégia de ruptura que gere
um novo domínio em que a empresa disponha de competências-chave.
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OS TIPOS DE ESPECIALIZAÇÃO
Posição Concorrencial
Fase de Maturidade
Forte e Defensável
Fraca e não Defensável
Arranque (Crescimento)
Maturidade (Declínio)
Especialização Extensiva
Especialização Passiva
Encarar
outra
via
desenvolvimento:
diversificação
Especialização
(nicho)
Restritiva
Especialização
reconcentração:
Especialização
(Entrincheiramento)
Especialização
diversificação
de
por
restritiva
por
As vias de especialização
Na especialização podem-se seguir duas vias distintas, sucessivas ou simultâneas.
Geográfica – consiste em optar pele expansão ou pela restrição no seio do mercado
pertinente que circunscreve a extensão espacial do domínio de actividade da empresa
Produto/Mercado – consiste em seleccionar, gerar, binómios produtos/mercados cujos
factores-chave de sucesso sejam idênticos no seio do domínio de actividade.
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9.1.4. A Expansão (ou Entrincheiramento) Geográfica
A noção de especialização pode apenas ser concebida em relação ao mercado pertinente
da actividade.
Esta noção permite definir o campo geográfico de luta, a fim de atingir o melhor
nível de experiência e assim criar uma vantagem concorrencial relevante.
A Empresa que opte por uma especialização num quadro nacional, enquanto o mercado
pertinente
do
domínio
de
actividade
é
internacional,
estará
condenada
ao
desaparecimento se não reagir prontamente.
Um dos erros é confundir mercado natural e mercado pertinente. Certas actividades
que suportam mal os custos de transporte têm um mercado natural geograficamente
limitado em volta da unidade de fabrico.
Outro erro resulta de uma visão demasiado ampla das fronteiras do mercado
pertinente. Sejam de natureza institucional ou económica, os obstáculos que criam as
fronteiras traduzem-se em custos de adaptação que podem arruinar uma estratégia de
expansão baseada numa experiência especializada.
É comparando custos específicos e custos partilhados que se podem definir as
fronteiras do mercado pertinente.
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DETERMINAÇÃO DO MERCADO PERTINENTE
I. Zonas em que
Ce>Cp
II. Zonas em que
Ce=Cp
Coexistência
de
segmentos estratégicos
diferentes
-Vários
mercados
pertinentes
Situação intermédia que
reclama uma presença
em todos os mercados
III. Zonas em que
Ce<Cp
Sinergias exploráveis no
quadro de um único
mercado pertinente
A situação II é a única que corresponde a um mercado pertinente, ao incluir todas as zonas
geográficas em que os custos partilhados são superiores aos custos específicos. Na
situação I existem segmentos estratégicos diferentes.
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9.1.5. A Diversificação (ou Entrincheiramento) de Marketing
As duas vias de diversificação de marketing são: produtos novos para clientes
actuais ou clientes novos para produtos actuais, que continua a ser especialização
desde que não necessite da aplicação de competências novas para a empresa.
Em caso de especialização a empresa pode desenvolver todo um conjunto de
produtos comparáveis quanto aos seus factores-chave de sucesso com vista a
conseguir uma gama extensa, mas homogénea, destinada á sua clientela
tradicional.
Nessa hipótese, a extensão da gama permite amplificar ou prolongar o
crescimento da actividade, melhorando ao mesmo tempo a competência da
empresa.
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VIAS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
Campo tradicional
da actividade
Não
Não
Crescimento do
negócio
Estagnação do
negócio
Sim
Sim
Acentuação da penetração:
-Expansão geográfica
-Diversificação de
marketing
Possível
Declínio do
negócio
Desenvol
vimento
produtos
substituiç
ão
Extensão do
negócio por
Ataque a novos mercados:
Expansão geográfica
Diversific
ação nas
actividad
es
tradiciona
is
Diversifi
cação
nas
activida
des
novas
Entrada nos produtos
complementares
Difícil
Diversificação de
marketing
Possível
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Difícil
Área da Especialização
Área da Diversificação
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9.2. A DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA
Enquanto a especialização se baseia na aplicação de um conjunto de saber fazer
único, a diversificação impõe a utilização de um novo conjunto de saber fazer, exigido
pelo novo universo concorrencial em que a empresa penetra.
9.2.1. Fundamentos Estratégicos da Diversificação
Negócio e domínio da actividade
A ideia de negócio está ligada á concepção que uma determinada empresa tem
dele. Isto explica, porque duas empresas, embora tendo concepções diferentes
do seu negócio, possam encontrar-se em concorrência num mesmo domínio de
actividade.
Relativamente à diversificação, o carácter subjectivo de negócio pode conduzir a
empresa a más percepções, se não a ir em sentido oposto nas sua opções
estratégicas.
Ex.: Michelin e a BIC.
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Sinergia
A noção de sinergia é fundamental na diversificação, quer respeite a uma estratégia
industrial ou financeira.
A apreciação previsional do rendimento real das sinergias encaradas entre o domínio de
actividade tradicional e o novo constitui uma etapa particularmente delicada na selecção
de uma diversificação. Uma sobreavaliação das sinergias de competências que existem
entre as duas actividades pode, com efeito, levar ao insucesso.
Os dois eixos-chave: Tecnologia e Mercado
Algumas empresas parecem fazer da tecnologia o eixo principal ao longo do qual se
desenvolve a sua estratégia. Essas empresas possuem uma posição tecnológica forte ou
muito forte. O carácter dominante da tecnologia revela-se particularmente por ocasião de
movimentos estratégicos de diversificação, que essas empresas realizam da melhor forma
explorando as suas competências tecnológicas em novos mercados e em novas
actividades.
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As estratégias pela tecnologia das empresas japonesas foram representadas
sob a forma de uma árvore, um bonsai, cujas raízes seriam as tecnologias
genéricas, o tronco, o potencial tecnológico próprio desenvolvido pela
empresa, os ramos, os sectores de aplicação, e os frutos, os binómios
produtos/mercados.
Inversamente ás empresas em que a tecnologia é o fio condutor da sua
estratégia, outras se desenvolvem seguindo uma lógica comercial, sendo o
eixo privilegiado de desenvolvimento o cliente.
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9.2.2. As Vias de Diversificação
A Diversificação Geográfica
A Diversificação Vertical (Dimensão Fieira)
A Diversificação Horizontal (Dimensão Actividade)
A Diversificação Geográfica
Intervém desde o momento em que a empresa sai do seu mercado pertinente e tenta
atingir outra aérea em que os factores-chave de sucesso são diferentes. Mesmo que os
produtos produzidos e vendidos pele empresa sejam similares, as redes e as regras de
distribuição alteram-se de zona para zona e produzem muitas vezes segmentos
estratégica que diferem quanto a esse factor de êxito essencial.
A Diversificação Vertical (Dimensão Fieira)
A integração para montante ou jusante é resultado da aquisição de novas
competências e dum reforço do potencial concorrencial da empresa na sua actividade
original. Isso é fruto de inúmeros fenómenos:
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- Constituição de uma vantagem concorrencial tendo por base a segurança dois
aprovisionamentos ou dos escoamentos, Ex.: Michelin;
- Maior diferenciação relativamente às empresas concorrentes na actividade de
partida. Essa diferenciação traduz-se frequentemente ao nível dos custos de
produção ou de distribuição, ou num maior serviço de qualidade. Ex.: Benetton;
- Domínio de tecnologias complementares numa mesma fieira de produção, mas
resultantes de diferentes etapas do ciclo de fabrico. Ex.: Michelin;
- Redução dos custos de produção, ligada à combinação de operações
tecnologicamente distintas (papel e cartão).
A integração, por outro lado, possibilita a economia dos custos de transacção que
são
inerentes
a
qualquer
relação
entre
duas
empresas,
pertencentes,
especialmente, a dois elos da mesma corrente.
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A Diversificação Horizontal (Dimensão Actividade)
A empresa comporta aqui domínios de actividade diferentes da sua actividade
principal, estando muitas das vezes, estas novas actividades, apoiadas em sinergias
e complementariedades.
A junção das duas actividades permite oferecer ao cliente um produto completo,
correspondente às suas necessidades.
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