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Gestão Estratégica
1. INTRODUÇÃO
“Elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de
actividade em que a empresa entende estar presente e empregar
recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles”
Esta definição restringe dois níveis de estratégia:
A Estratégia de Grupo (corporate strategy) – que determina os domínios
de actividade da empresa. É essa estratégia de grupo que vai levar a
empresa a envolver-se neste ou noutro sector, ou a afastar-se deste ou
doutro, com o fim de elaborar uma carteira de actividades equilibrada;
A Estratégia Concorrencial (business strategy) – aplicada em cada um
desses domínios de actividade. Essa estratégia concorrencial define as
manobras que a empresa deve realizar para se colocar favoravelmente face
aos seus concorrentes num dado sector;
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Os primeiros modelos de Análise estratégica vieram dos E.U.A, nos anos sessenta,
sendo o mais conhecido por Modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews e Guth
da Harvard Business School)
Modelo LCAG – confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando
a maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios da empresa
aos condicionalismos que esse ambiente lhe impõe (mais adequado á análise das
estratégias concorrenciais e contém poucos desenvolvimentos conceptuais sobre a
análise do ambiente).
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Análise
Externa
Análise
Interna
Oportunidades e
Ameaças
Forças e
Fraquezas
Opções Estratégicas
Políticas Funcionais
- Produção
- Marketing
- I&D
- Finanças
- Recursos Humanos
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Modelo SWOT – Centrado na avaliação das forças e fraquezas da empresa, por
um lado, e na identificação que faz das oportunidades e das ameaças presentes
no ambiente, por outro lado.
O campo da Estratégia sofreu uma mudança favorável nos últimos quinze anos, com
numerosos modelos, métodos e conceitos, sendo este conjunto de abordagens
estruturado numa diligencia coerente que compreende cinco etapas:
A Segmentação Estratégica
Esta
visa identificar, no seio da actividade global da empresa, os conjuntos
pertinentes, homogéneos do ponto de vista da formação da estratégia, e portanto
da atribuição dos recursos, a partir dos quais se poderá construir a reflexão
estratégica (permite passar do nível corporate para o nível business)
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A Análise Concorrencial
Em relação a cada um dos campos de actividade assim definidos, convém analisar
as
respectivas
características
intrínsecas
(crescimento,
potencial
de
desenvolvimento, etc.), determinar quais as principais forças que lá se exercem
(rivalidade entre concorrentes existentes, pressão dos fornecedores ou dos clientes,
etc.) e identificar as molas essenciais da concorrência (consagrada á business
estrategy).
A Construção de uma Vantagem Competitiva
Em relação a cada um dos domínios de actividade considerados, deve ser aplicada
uma estratégia adequada que possibilite ás empresas criar uma vantagem
competitiva durável (consagrada á business estrategy). As duas estratégias a
considerar, usualmente qualificadas como estratégias genéricas, são:
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- Estratégias de Custo: esta estratégia é muitas vezes assimilada a uma
estratégia de volume, pois procura assegurar para si uma
vantagem ao nível
dos seus custos em relação ao conjunto dos concorrentes;
- Estratégias de Diferenciação: em que a empresa visa produzir uma oferta
especifica que lhe permita demarcar-se assim dos seus concorrentes e evitar
uma concorrência unicamente baseada nos custos e nos preços.
As Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico
Com vista a acelerar o seu crescimento, aumentar o seu potencial de
desenvolvimento, reduzir os seus riscos e utilizar recursos disponíveis, uma
empresa poderá procurar entrar em novos domínios de actividade, o que levará a
várias Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico (permite voltar ao nível
corporate):
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- A integração, para montante ou para jusante;
- A diversificação geográfica ou globalização;
- A diversificação ligada;
- A diversificação de tipos conglomerados;
A Gestão de uma Carteira Diversificada de Actividades
Os modelos de carteira de actividades (permite voltar ao nível corporate) têm como
finalidade formalizar e facilitar essa gestão global de um conjunto diversificado de
actividades, concentrando por isso a analise em duas dimensões principais:
O valor dos domínios de actividade considerados;
A posição concorrencial da empresa em cada um desses domínios;
visando, assim, determinar se a soma das actividades da empresa constitui um
conjunto equilibrado e coerente.
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2. ANÁLISE CONCORRENCIAL
Estratégia
assenta
Bom conhecimento do terreno
Boa apreciação das forças
A Análise Estratégica assentou durante muito tempo nos conceitos desenvolvidos
no decurso do período anterior, sendo as estratégias em voga então:
crescimento, internacionalização e diversificação.
A Análise do Ambiente Concorrencial tem sofrido uma renovação, devido às
contribuições da economia industrial, o que levou a um alargamento considerável
dos campos concorrenciais.
O estudo da concorrência resumia-se ao da distribuição das quotas de mercado,
e a regra de ouro era tornar-se empresa dominante nos domínios em forte
crescimento.
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Posição
Concorrencial,
foi
dos
conceitos
mais
ricos
que
apareceram e orientou-se uma reflexão aprofundada em duas
direcções:
- A análise do Contexto Concorrencial, que ressalta da entrada da
economia industrial no pensamento estratégico;
- O exame de atractividade e do valor do domínio de actividade que
permitirá á empresa empenhar recursos para se desenvolver nesse
domínio, ou de se retirar.
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2.1. A ANÁLISE DO CONTEXTO CONCORRENCIAL
A sua origem encontra-se na economia industrial, logo utiliza-se o termo sector e
não domínio.
Qualquer sector de actividade se encontra inserido numa fieira económica (existem
três tipos), que permite compreender o seu interesse e a sua relevância para a
análise estratégica:
- Conj. de operações técnicas que vão da matéria prima até ao produto final
adquirido pelo consumidor;
- Conj. de relações económicas e de transacções comerciais entre empresas
situadas em estádios complementares;
- Conj. de organizações +/- hierarquizadas que gerem a coordenação das
operações técnicas e das transacções comerciais;
Fieira Económica
Fornecedores
Sector
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Clientes
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A luta concorrencial intra-sectorial é influenciada pela dificuldade de entrar ou sair do
sector, bem como pela possível chegada de um produto de substituição.
O esquema geral de análise (As cinco forças da concorrência de M. Porter) pode ser
assim representado:
Ameaça de
entrada de novos
concorrentes
Posição de
força dos
fornecedores
Sector
profissional
Posição de
força dos
clientes
Rivalidade entre
empresas do
sector
Ameaça de
chegada dos
produtos de
substituição
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Pressões exercidas pelos Fornecedores e pelos Clientes
Para examinar o perigo que essas pressões fazem pender sobre o domínio de
actividade ou o sector estudado, é necessário examinar as relações existentes,
tanto a montante como a jusante com o sector. Esses critérios são:
A concentração relativa de um sector face ao outro: distribuição das quotas de
mercado por um numero maior ou menor de empresas;
Exemplo: As relações entre fabricantes de brinquedos muito atomizados e
uma grande distribuição muito concentrada, a segunda pode ditar a sua lei aos
primeiros.
A qualidade ligada significa que o valor do produto concebido por um sector é
fortemente determinada pela qualidade do que é comprado ao fornecedor;
A diferenciação dos produtos torna a substituição de um produto por outro muito
difícil e confere ao fornecedor um poder sobre o seu cliente;
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O custo de transferência é resultado do dois factores anteriores e mede-se pelas
despesas geradas por uma mudança de fornecedor. Quanto superior for o custo de
transferência, mais o cliente está ligado ao seu fornecedor actual e maior é o poder
deste;
As possibilidades de integração a jusante ou a montante, atribuem ao fornecedor
um poder de negociação importante em relação ao seu cliente, mas que tem que
vencer as eventuais barreiras à entrada;
A distribuição do valor acrescentado, isto na medida em que os intervenientes
conheçam precisamente os custos e os ganhos do parceiro, expõe às pressões
aquele que tiver mais forte valor acrescentado.
A concentração das trocas permite um poder de negociação importante ao sector
que representa, para o sector parceiro, o seu único cliente ou o seu único
fornecedor.
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As Ameaças Externas
Dois géneros: a entrada nesse domínio de um novo concorrente, e a
irrupção de produtos ou de serviços de substituição.
Novos participantes, a sua ameaça vem sempre de empresas que por meio da
criação ou da diversificação podem apresentar-se no sector com uma oferta
competitiva;
Substituição, a sua principal fonte são as evoluções tecnológicas, e consiste em
substituir um produto ou serviço existente por outro que cause igual ou maior nível
de satisfação.
Para antecipar esta ameaça é necessário.
- conhecer bem a função desempenhada pelo produto ou pelo serviço,
com a visão mais ampla possível;
- vigiar as tecnologias nascentes, susceptíveis de aplicações muito
variadas;
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2.1.1. Os obstáculos à mobilidade das empresas
Em qualquer sector existem não só Barreiras à Entrada, mas também uma
capacidade de resposta das empresas já presentes no sector, bem como Barreiras
à Saída.
Barreiras à Entrada:
Visam limitar as possibilidades de acesso ao sector e, portanto, a ameaça de novos
participantes (acarretam custos e atrasos):
- Economias de Escala: que implicam uma dimensão mínima para atingir ustos
competitivos e dizem respeito a todas as funções da empresa (Produção,
Marketing,etc).
Esta Barreira pode ser ultrapassada por uma empresa que distribua os seus custos
pelas suas várias actividades;
- Certas vantagens de custo: são independentes da dimensão, mas consideramse um obstáculo determinante. O acesso á tecnologia pode estar protegido por uma
patente.
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- O acesso aos circuitos de distribuição: os distribuidores têm com os fabricantes
instalados relações estreitas, organizadas á volta de preços, prazos de entrega,
qualidade, logo as superfícies de venda são forçadas a aceder a elas o que é um
pouco complexo;
- A diferenciação de um produto: leva à fidelidade da clientela e a importantes
custos de transferência;
- Política governamental: que regulamenta a entrada em muitos sectores, tais
como os serviços públicos, e noutros casos trava a saída para proteger o emprego,
por exemplo.
- A capacidade de uma profissão: esta própria pode desencorajar o novo
participante devido a factores tais como a existência de uma tradição de relações
profissionais, a história da profissão, os recursos mobilizáveis e a estrutura de
custos.
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Barreiras à Saída:
Visam limitar as possibilidades de saída do sector e, portanto, a ameaça de novos ou
dos mesmos participantes (acarretam custos e atrasos):
-
Económicos: especialização dos activos ou importância dos custos fixos de
saída;
- Estratégicos: inter-relações, complementaridade com outros domínios de
actividade que travem a saída;
- Políticos e Sociais: intervenções governamentais ou sindicais para impedir uma
empresa de abandonar um sector;
- Psicológicos: é sempre difícil para um dirigente de empresa que efectuou toda a
sua carreira num domínio de actividade aceitar e depois anunciar ao pessoal que há
que abandonar;
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2.1.2. Os factores de evolução do Contexto Concorrencial
Através da análise do contexto visa-se determinar os factores fulcrais de êxito que
permitem á empresa seguir as tendências fortes assim actualizadas, combinando esta,
pontos de vista muito diversos:
As evoluções demográficas (baixa da natalidade, aumento da duração da vida)
têm efeitos relevantes no conjunto dos mercados;
A evolução dos modos de vida (diminuição do nº de casamentos, maior nº de
mulheres a trabalhar), leva a uma redução de certos mercados mas cria outros;
A evolução tecnológica, revoluciona um grande numero de sectores e cria novos
em poucos anos;
A internacionalização das economias, leva as empresas a preocuparem-se com as
empresas “estrangeiras” e a tentarem competir com estas nos seus países sedes;
As evoluções da legislação ou da regulamentação conduzidas ou enquadradas
pelos poderes públicos;
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2.2. OS GRUPOS ESTRATÉGICOS
Podem-se constatar diferenças notáveis de desempenho, de dimensão e de quotas de
mercado entre as empresas presentes, no seio de um sector, seguindo estas trajectórias
estratégicas por vezes divergentes.
Para se ter um bom conhecimento da concorrência intra-sectorial, deve-se analisar as
estratégias seguidas pelas empresas instaladas, com base nestes elementos objectivos:
- O grau de especialização;
- A imagem de marca;
- A política de preços;
- O modo de distribuição;
- A extensão dos serviços anexos propostos;
- A qualidade atribuída ao produto;
- O tipo de política comercial;
- O grau de integração vertical;
- O domínio tecnológico;
- A posição em termos de custos;
- As relações com a empresa-mãe;
- As relações com os poderes políticos.
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Manifesta-se por um conjunto de opções coerente, a estratégia de uma
empresa, em relação a cada um dos elementos.
Assim, grupo estratégico é constituído pelas empresas que fizeram opções
semelhantes, se não idênticas, em relação aos elementos acima definidos.
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2.2.1. A luta concorrencial entre os grupos estratégicos
Embora cada grupo siga uma estratégia que lhe é própria, a dinâmica concorrencial do
sector é influenciada por três factores que evoluem com o tempo e são influenciados pela
maturidade do sector e pelo seu grau de internacionalização:
O número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa: quanto mais os
grupos são numerosos e de dimensão equivalente, mais feroz é a luta;
O grau de interdependência dos grupos no mercado: se eles servirem a
mesma procura, a concorrência é mais forte do que se as suas clientes forem
relativamente especializadas;
A distancia estratégica entre os grupos: quanto mais fraca ela for, mais viva
é a luta concorrencial.
As empresas poderão assumir três tipos de comportamento: Defensivo, Ofensivo e
Proactivo.
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2.3. O VALOR DO DOMÍNIO DE ACTIVIDADE
Vigiar a evolução do contexto é essencial a fim de que a empresa possa adaptarse a ele o melhor possível, pois a estratégia adoptada num domínio de actividade
compensador é diferente da adoptada num domínio em declínio.
É necessário basear a análise do valor de um domínio de actividade
simultaneamente em critérios objectivos que possibilitem definir o seu carácter
intrínseco e em critérios próprios de cada um dos concorrentes, para medir o valor
relativo que o domínio tem para cada um deles.
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2.3.1. O valor Intrínseco
2.3.1.1. A taxa de Crescimento
São resultados de fenómenos de substituição, o envelhecimento de uma
actividade, bem como o enfraquecimento do seu interesse.
Porém, medir o interesse de uma actividade pelo seu crescimento em valor,
apresenta limites:
- as estatísticas nacionais utilizam uma classificação sectorial macroeconómica,
demasiado
global
para
se
tirarem
daí
ensinamentos
estratégicos ao nível de um certo domínio de actividade;
- as estatísticas nacionais, em contrapartida fornecem numero de vendas
por produtos, o que corresponde a uma escala demasiado fina se o
domínio considerado compreender vários produtos;
- a medida da taxa de crescimento ignora as diversas componentes
qualitativas que podem afectar a procura;
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Todavia, as estatísticas em valor são muitas vezes enganosas nas actividades
em forte crescimento, geralmente caracterizadas por uma baixa regular dos
preços dos produtos; a taxa de crescimento em volume constitui então um
indicador melhor do que a evolução do volume de negócios.
Numa perspectiva dinâmica, a análise do valor de uma actividade deve incidir
mais na pesquisa das perspectivas de crescimento do que na verificação dos
desempenhos anteriores.
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2.3.1.2. Ciclo de Vida de um produto e maturidade de um
domínio de actividade
Constata-se, através do ciclo de vida do produto, as evoluções prováveis ao longo
do tempo do volume de negócios e a rendibilidade de um certo produto.
Vendas
e Lucros
Introd.
Crescim.
Maturid.
Declínio
Vendas
Lucro
Tempo
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Introdução:
- Período de fraco crescimento resultante da difusão progressiva do produto no
mercado;
- Requer uma política de investigação importante;
- O lucro apresenta-se negativo devido ao custo lançamento do produto.
Crescimento:
- Aceitação rápida do produto pelo mercado;
- Crescimento substancial dos benefícios;
Maturidade:
- Abrandamento do crescimento das vendas, sendo o produto já aceite pela a maioria
dos potenciais compradores;
- O beneficio atinge aí o seu nível máximo antes de começar a decrescer;
Declínio:
- As vendas não param de estagnar;
- Os benefícios se pulverizam;
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A definição das fronteiras, algo arbitrária , é resultante do ritmo de
crescimento ou de declínio do volume de negócios do conjunto.
Num domínio de actividade que comporte vários produtos a sua
maturidade não pode ser apresentada pela analise de apenas um
deles.
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2.3.1.3.Os estádios de maturidade de um domínio de actividade
Para ter êxito numa actividade em crescimento, a empresa deve dotar-se de meios que
lhe permitam desenvolver-se mais depressa do que os seus concorrentes:
- Uma capacidade financeira suficiente para realizar os investimentos necessários;
- Um potencial comercial cuja ponta de lança reside frequentemente numa rede de
distribuição eficiente;
- Uma organização descentralizada, baseada numa especialização por domínios
de actividade.
Porém, o desenvolvimento da empresa esbarra numa muito forte luta concorrencial
resultante do surgimento de novos concorrentes. A seguir vem uma estabilização e
depois, resultante dum duplo fenómeno, vem uma redução progressiva:
- Por não terem conseguido fazer face ao risco financeiro do crescimento
nem adquirir as competências necessárias, o abandono destes;
- A instalação de barreiras à entrada por parte dos lideres.
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A fase de Maturidade é caracterizada por:
Forte estabilização dos factores de evolução do jogo concorrencial;
Fidelização crescente das clientelas;
Estabilidade das tecnologias cujo ciclo de renovação se vai alongando;
Pelo fraco interesse de um domínio com taxa de crescimento abrandada;
Podem identificar-se vários períodos no decurso da fase de maturidade:
- Maturidade crescente, é definido pelo desenvolvimento de novos produtos conexos á
actividade principal que não apresentavam, na fase de expansão, uma rendibilidade
suficiente, pois o seu volume era então demasiado pequeno;
- Maturidade estável, tanto o crescimento como o potencial de desenvolvimento da
actividade se tornam nulos;
- Maturidade declinante, caracteriza-se pela retirada dos produtos tornados menos
rendíveis e o aparecimento de produtos de substituição.
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A Identificação da Fase do Ciclo de Vida de uma Actividade
Fases
Arranque
Crescimento
Maturidade
Declínio
Critérios
Taxa de crescimento
Médio
Forte
Fraca e
estável
Nulo ou
negativo
Potencial de
crescimento
Importante
Importante
Nula
Negativo
Número de
concorrentes
Fraco a
importante
Importante
Fraca
Fraco
Estrutura
concorrencial e
estabilidade das
posições
Repartida e
volátil
Cristalização
das posições
Estabilidade
dos lideres
Oligopólio
Tecnologia
Balbuciante
Evolutiva
Fixada
Fixada
Acesso ao negócio
Fácil
Possível
Muito difícil
Sem interesse
Estratégias-tipo
Inovar ou
copiar
Investir em
quota de
mercado
Rendibilizar
Desnatar
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2.3.1.3. Uma abordagem multicritério do valor intrínseco
Um domínio de actividade, em cada estado de evolução, apresenta
características que influenciam o seu valor:
O crescimento;
A estrutura concorrencial;
A rendibilidade potencial;
As barreiras á entrada;
A intensidade capitalista;
Assim, analisar o estádio de maturidade de um domínio é o meio certo para avaliar o interesse.
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Grelha de avaliação do valor de um sector
Critérios
Tx
cresc.
previsível
Quotas mercado
lideres
Estabilidade das
tecnologias
Risco de subst. de
produtos
Barreiras
de
entrada
Nível dos preços
Margem ganhos de
produtiv.
Origem
valor
acrescent.
Segurança
de
aprov.
Sazonalidade
0,5
0
1
1,5
2
2,5
<2%
2 a 8%
>8%
>60%
30 a 60%
<30%
Inovação permanente
Ciclo<5 anos
Ciclo>5 anos
Elevado
Médio
Nulo
Negligenciáveis
Médias
Fortes
Guerra dos preços
Elasticidade elevada
Margem manobra F
Fraca
Média
Forte
Banal
Assente no Know-How
Precária
Vulnerável
Resultante
de
trunfos específicos
Assegurada
Forte
Média
Fraca
Base de desenvolv. Difícil
Plausível
Evidente
de outros negócios
Cada um dos critérios dá lugar a uma notação de 0 a 3 em função da intensidade do seu valor.
A soma das diferentes notas permite uma quantificação do valor intrínseco do sector.
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3. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO
Para obter a formulação da estratégia da empresa, primeiro é necessário definir a
missão e os objectivos da mesma.
3.1.1. Missão
Missão: deve ser uma afirmação do sentido, imagem e carácter da empresa, ou seja,
vai definir o que é a empresa, o que esta se propõe fazer, bem como o negocio em
que actua. A noção de missão está intimamente ligada com a missão de negócio.
Negócio: em que produtos, para que mercados e para satisfazer quais
necessidades.
Esta situação será menos explicita no caso de empresas que orientam as suas
actividades para sectores de natureza muito diversos, logo, visa-se a orientação para
produtos de forma a encontrar sinergias na utilização de recursos.
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A definição de negócio deve ser bem pensada, pois marcará as orientações
estratégicas a desenvolver, esta deve:
Ser ampla, de modo a não limitar o desenvolvimento de novos negócios, a
clarificar a concorrência e aproveitar sinergias;
Ser precisa, para se tornar numa orientação para o esforço da empresa.
A missão deve apresentar um cenário desejável para a empresa no futuro, de forma a
funcionar como elemento de motivação e coesão para todos os colaboradores.
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3.1.2. Objectivos
Objectivos: deve ser uma afirmação do que pretende atingir através das suas
actividades, em determinados períodos e em variáveis seleccionadas.
Podem ser expressos em valor ou percentagem (Ex: os objectivos gerais da
empresa como o lucro) ou em outras unidades como a quantidade e tempo (Ex: os
objectivos derivados na produção).
Vantagens importantes, da definição de objectivos, na gestão de uma empresa:
Ajudam a definir a empresa face ao ambiente;
Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos empregados
face aos “standards” a atingir; e os decisores, reduzindo conflitos na
tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar;
Permitem avaliar o desempenho da empresa;
São mais concretos do que a missão, dando orientação mais clara à
tomada de decisão;
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A definição de objectivos deve ter como base diversas informações:
Análise das diferenças entre os objectivos e os resultados atingidos;
Conhecimento do ambiente;
Quais os recursos da empresa e as suas relações internas de poder;
Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja, o seu conjunto de atitudes sobre o
que é mau ou bom, indesejável ou desejável, o que influenciaria a escolha de
objectivos e estratégia.
A avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da empresa
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Os objectivos devem ser:
Mensuráveis;
Priorizados;
Calendarizados;
Difíceis (para exigirem empenho e esforço);
Exequíveis (para não criarem situações de frustração);
O grau de especificidade dos objectivos depende do nível na
organização: mais genérico nos níveis mais elevados e mais preciso nos
níveis inferiores.
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