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4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL
“O êxito de uma empresa explica-se principalmente pela posição que ela
conseguiu ocupar na sua industria”
4.1. A VANTAGEM COMPETITIVA
A construção da vantagem competitiva obtém-se a partir das características do
contexto concorrencial e baseia-se na afectação dos recursos próprios da empresa, da
forma como foram concebidas e arquitectadas as várias fases da cadeia de valor.
4.1.1. Os Sistemas Concorrenciais
4.1.1.1. As Actividades de Volume
Sistemas concorrenciais em que o volume fornece uma vantagem importante de custo
e por consequência, de preço. São actividades nas quais existe uma fraca
possibilidade de diferenciação, estando o essencial dos esforços centrados na gestão
dos custos partilhados. Ex.: Whirpool
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4.1.1.2. As Actividades de Especialização
Sistemas concorrenciais em que existem diversas fontes de diferenciação
relevantes e sobretudo valorizável do produto. O essencial dos esforços centramse na gestão dos custos específicos. Ex.: Bens luxo
4.1.1.3. Os Impasses Concorrenciais
Sistemas concorrenciais em que o volume e a diferenciação não conferem uma
vantagem concorrencial decisiva. Existem poucas barreiras à entrada, pois a
tecnologia está facilmente disponível e o novo participante é muita das vezes
mais competitivo do que a empresa já instalada.
4.1.1.4. Os Activos Fragmentados
Actividades em que a dimensão conduz a uma perda de competitividade. O
principal factor chave de êxito é a rápida adaptação ao mercado. As barreiras à
mobilidade são muito fracas.
As fontes de diferenciação existem, mas são vastas e evolutivas e não permitem
daí tirar uma vantagem concorrencial duradoura e decisiva (A restauração, o
comércio de retalho, a hotelaria, etc.).
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As estratégias-tipo que as empresas podem utilizar com êxito
em cada sistema concorrencial
Sistema Concorrencial
Strategor
–
Política
Global da
Empresa,
Publicaçõe
s Dom
Quixote,
3ª edição.
Estratégia
Volume
-Numerosos concorrentes fracos, líder muito rendível
-Concorrentes marginais beneficiários somente em
conjuntura alta
-Crescer
mais depressa do que os concorrentes para
melhorar a sua posição de custos
-Atenção à estabilidade do sistema
Especialização
-Várias empresas muito rendíveis
-Parte central de cada nicho coberto, fronteiras
evolutivas e em concorrência severa
-Seguidores não rendíveis
-Concentrar
Fragmentação
-Muitos pequenos concorrentes a entrar e a sair
continuamente
-Margens diversas e instáveis
-Uma grande empresa está em desvantagem em relação
a uma pequena
Para uma grande empresa
-Ou isolar a actividade e geri-la como uma PME
-Ou transformar a actividade numa actividade de volume
ou de especialização se isso for possível
Impasse
-Nenhum concorrente tem quota de mercado absoluta
elevada
-Se ninguém reduz a sua produção toda a gente perde
dinheiro
-Os mais modernos são os mais endividados e os mais
obsoletos, os mais sólidos financeiramente.
Concentração ou acordo sob a égide dos poderes
públicos, ou:
-Controlar um mercado local
-Localizar o investimento onde os custos dos factores
forem mais favoráveis
-Desenvolver a sua própria tecnologia e defende-la 3
os esforços nos nichos defensáveis
-Maximizar a vantagem nos custos específicos sendo líder
do nicho
-Minimizar a penalização nos custos partilhados levando
os custos específicos o mais longe possível
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4.2. A CADEIA DE VALOR
Duas representações:
O Business Sytem
Decompõe as actividades da empresa numa sequência de operações elementares
Concepção
Compras
Produção
Logística
Vendas
Serviço
Desvantagens:
- Não permite ter em conta as actividades e recursos que são partilhados;
- Descreve incompletamente a cadeia das actividades físicas;
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A Cadeia de Valor
A cadeia de Valor possibilita a distinção entre as actividades principais e as de
apoio (Michael Porter)
Infra-estruturas da empresa
Activid. de
apoio
Gestão dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Aprovisionamentos
Produção
Logística
Externa
Comercia
lização e
venda
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Serviços
Margem
Logística
Interna
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Cada elo da cadeia liga a uma função que precisa da aplicação de um conjunto de
competências
que
corresponde
ao
património
da
empresa,
sendo
essas
competências divididas nos três seguintes grupos:
Competências Económicas (aplicáveis a cada um dos diferentes estádios da
cadeia para melhorar o respectivo funcionamento):
- Tecnologia: utilização de um processo menos dispendiosos em capita ou em mão de
obra;
- Concepção: potencial de pesquisa, qualidade da concepção dos produtos, posse de
patentes, potencial em matéria de engenharia;
- Fabrico: domínios dos aprovisionamentos;
- Capacidade de produção: localização e prazos de produção;
- Custos de produção: normalização dos componentes, substituição dos componentes;
- Qualidade de Fabrico: fiabilidade eficiência dos controlos, acompanhamento das taxas
de rejeição;
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- Marketing: composição da gama de produtos;
- Grau de fidelidade da clientela: imagem da marca, quota de mercado;
- Distribuição: custo de armazenagem e transporte, localização dos depósitos;
- Qualidade da distribuição: rapidez de entrega, eficiência comercial;
- Serviço pós venda: alcance da garantia, qualidade do serviço;
Competências de Gestão (adquiridas em funções como):
- Finanças;
- Gestão da liquidez e da tesouraria;
- Domínio das necessidades de fundo de maneio;
- Nível e a evolução da taxa de lucro;
- Pessoal;
- Política de promoção;
- Organização;
- Processo de tomada de decisão;
Competências Psicológicas (relacionadas com a assimilação da empresa
das regras comportamentais do universo em que ela evolui).
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4.3. CADEIA DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA
Para se conseguir uma Vantagem Competitiva tendo como base a arquitectura da
Cadeia de Valor, devemos apoiar-nos numa actuação tripla: a optimização das
funções elementares, a coordenação interfuncional e a coordenação externa.
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Função Elementar
Fonte de Vantagem Concorrencial
-Processo menos intensivo em capital ou mão de
obra
-Melhor rendimento
Tecnologia
-Concepção modular
-Normalização dos componentes
Concepção
Produto
Fabricação
Aprovisionamento
Produção
Componentes
-Fonte de aprovisionamento barata
-Segurança e regularidade de
aprovisionamento a preço fixo
-Qualidade das matérias primas
-Compostos padrão
-Produção em maior escala
-Substituição de componentes
-Automatização
-Controlo de qualidade
Marketing
Montagem
Distribuição física
Serviço pós-venda
-Economia de escala
-Eficácia da força de vendas
-Preço
-Imagem de marca
-Poder de mercado
-Custo de entrespostagem
-Custo dos transportes
-Localização dos
entrepostos
-Rapidez de entrega
-Garantia
-Qualidade do serviço
-Rapidez do serviço
Strategor – Política Global
9 Dom
da Empresa, Publicações
Quixote, 3ª edição.
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4.3.1. Coordenação Interfuncional
Trata-se de levar duas funções a colaborar na óptica de fornecer ao cliente um valor
superior.
Porém, torna-se evidente que basear a vantagem concorrencial nas ligações
interfuncionais dá como resultado pôr em causa a organização e os sistemas de gestão.
4.3.2. Coordenação Externa
Nesta perspectiva, a construção de uma vantagem concorrencial pode apoiar-se numa
coordenação mais eficaz com os parceiros a montante e a jusante.
4.3.3. Cadeia de Valor e Fieira
Construir uma fieira, consiste em pormenorizar o conjunto das operações que
permitem transformar uma matéria prima em produto acabado, destruído pelo
consumidor final. Questionar qual a arquitectura da fieira que permite uma melhor
competitividade deve levar a firma a tomar em consideração os estádios de
transformação que levam mais valor ao consumidor final para procurar controlá-lo.
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4.4. A POSIÇÃO CONCORRENCIAL
É o grau relativo de domínio dos factores-chave de sucesso que vai permitir avaliar
a posição concorrencial de uma empresa.
Este processo segue 4 fases:
1) Determinação dos critérios;
2) Avaliação do seu peso respectivo;
3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes;
4) Avaliação global;
1) Determinação dos critérios: os factores-chave de sucesso
Trata-se das competências, dos recursos, dos trunfos que uma empresa deve
necessariamente deter para ter êxito numa dada actividade.
Podem distinguir-se cinco grandes categorias de critérios:
- a posição no mercado;
- a posição da empresa em matéria de custos de aprovisionamento;
- a imagem e a implantação comercial;
- as competências técnicas e o domínio tecnológico;
- a rendibilidade e a capacidade financeira;
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2) Avaliação do peso respectivo dos critérios
Fases
Factor-chave
de êxito
dominante
Arranque
Tecnologia
Expansão
Implantação
Comercial
Maturidade
Produtividade
Declínio
Custos
3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes
Consiste na avaliação do desempenho de uma empresa e de cada um dos seus
principais concorrentes nos factores chave de sucesso seleccionados. Utiliza-se
em geral uma nota de 0 a 5, de 0 a 10 ou de 0 a 100., porém é necessário
dispor de informações precisas que por vezes não existem.
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4.5. O BENCHMARKING
Este método consiste na analise dos desempenhos da empresa num certo Factor-chave
de sucesso e em encontrar um meio de comparação que possibilite às empresas
melhorarem o seu grau de domínio.
Este processo é constituído por cinco fases:
Identificar as variáveis a aferir
É o saber fazer preciso que serve de base e operacionaliza as fonte de vantagem
concorrencial atrás identificadas.
Identificar as empresas padrão
Trata-se de encontrar as melhores da classe.
Recolher os dados
Esta recolha de dados necessita do estudo dos modos de organização muito
diferentes, podendo estes serem formalmente organizados e ficar a cargo de
consultores.
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Determinar o desvio de desempenho actual e definir um nível de
desempenho a atingir
Para se poder medir o desempenho, deve-se seleccionar uma variável mensurável,
tal como custos, prazos, índices de qualidade, etc.
Definir objectivos e planos de acção e medir o avanço
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5. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO
São estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa
para minimizar os seus custos completos
Este referencia a custos incluí os custos directos de fabrico de uma unidade de
produto, os custos de concepção, os custos de marketing e de distribuição, bem
como os administrativos e financeiros.
5.1. EFEITO DE EXPERIÊNCIA
A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas
que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior
produção acumulada;
Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce
em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse
produto pela empresa duplica por dois.
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5.1.1. As Causas do Efeito de Experiência
As Economias de Escala e Efeito de Dimensão
Em relação a uma certa actividade os custos unitários diminuem á medida
que as capacidades de produção e o volume de negócios aumenta.
As economias de escala estão relacionadas com uma distribuição dos
encargos fixos por séries mais longas e com uma diminuição do custo de
investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total aumenta.
O Efeito de Aprendizagem
À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua
realização tende a diminuir, baixando assim o seu custo.
A Inovação e a Substituição Capital/Trabalho
A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio
produto, com vista a eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda
produzi-lo com componentes menos dispendiosos.
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5.2. AS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DO EFEITO DE EXPERIÊNCIA
5.2.1. A prossecução do Volume
Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das
empresas em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a
beneficiar dos custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a
maior produção, o que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente
qualificadas como estratégias de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B
e C).
Custo Volume
C
Preço do mercado
B
A
Custo
Experiência
Produção acumulada
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5.2.2. Efeito de Experiência e Estratégia de Preços
Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço:
1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping)
2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação)
3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva)
4. Comprar quota de mercado (Recuperação)
5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono)
No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face a produtos
preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos;
No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar
a perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou
visando manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços;
Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência;
No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo
a sua posição;
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Estratégia de Dumping
Custos e preços
Preço dos produtos
existentes
Preço do produto de substituição
Custos
Volume acumulado
Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas,
beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com
prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter
margens positivas cada vez maiores.
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Estratégia de Dominação
Custos e preços
Custos
Preços
Volume acumulado
Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os
preços ao mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do
mercado que se imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes
fracos e evita a entrada de novos.
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Estratégia de Guarda-Chuva
Custos e preços
Custos
Preços
Volume acumulado
Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial
de preço, aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta
estratégia permite à empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas
não deve ser seguida em caso de guerra de preços.
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Estratégia de Recuperação
Custos e preços
Custos
Preços
Volume acumulado
Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua
quota de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado,
a empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da
concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos.
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Estratégia de Abandono
Custos e preços
Preços
Custos
Volume acumulado
Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao
máximo os investimentos realizados.
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5.4. OS PERIGOS DAS ESTRATÉGIAS DE CUSTO
Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo
A empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta
estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma
empresa dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em
crescimento, implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do
que o próprio sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado.
Experiência copiada ou contornada
Ainda que menos experiente, um novo concorrente, pode assim beneficiar de
custos se não equivalentes, inferiores, pois , sendo o ultimo a chegar à actividade,
dispõe das instalações mais modernas.
O aparecimento de rigidezes
Para rentabilizar ao máximo o efeito de experiência, será necessário que a
empresa produzisse e vende-se um único produto durante o máximo tempo
possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes na empresa e
enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente.
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Os perigos de uma guerra de preços
Um dos principais receios de uma estratégia de custos é esta conduzir a uma
guerra de preços, o que no final, não trará proveitos a nenhum dos
concorrentes.
A experiência confiscada por produtos de substituição
Uma empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento,
sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma posição
dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto que leve ao
declínio da actividade ou um concorrente com uma tecnologia mais eficiente
que leve á anulação dos efeitos de experiência acumulada.
As actividades em que a concorrência não incide nos preços e nos custos
Nestes casos a empresa mais competitiva não é aquela que tem custos
mais baixos, mas sim a que dispõe de tecnologias mais eficientes.
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Estratégias de custo e Estratégias de volume
Certas analises fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos
custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de diminuição dos
custos.
O efeito experiência: mito ou realidade?
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