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6. AS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da empresa
na oferta especifica que produz, sendo essa especificidade reconhecida e valorizada
pelo mercado, ou por uma parte representativa deste.
6.1. A DIFERENCIAÇÃO NA TEORIA ECONÓMICA
Pela teoria económica, a diferenciação reduz-se de facto á tomada em conta de
uma substitualidade apenas parcial entre produtos concorrentes.
6.2. OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS
“Qualquer empresa que deseje fixar o seu preço a um nível superior deve
produzir para esse efeito uma oferta de que essas características terão sido
melhoradas ou transformadas em relação á oferta de referencia”
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“Esta estratégia basear-se-á menos na especificidade objectiva que uma empresa
venha a conferir á oferta que produz do que na percepção e na valorização pelos
clientes da especificidade que estiver em condições de oferecer”
“Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em relação
à oferta de referencia, diferenças, para além do preço, perceptíveis pelo mercado ou
por uma parte não negligenciável do mercado no quadro do domínio de actividade a
que pertence a oferta de referencia”
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6.3. UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS
Pode-se representar o cerne das estratégias concorrenciais num espaço com duas
dimensões:
Valor atribuído
à oferta pelo
mercado
Zonas das
rupturas
estratégicas
Estratégias
de diferenc.
por cima
Fronteira
eficiente
(1)
Zona de
progress
o
Estratégi
a
Custos
Oferta de
referencia
Estratégia
s de
diferenc.
por baixo
Zona
economicamente
inviável
(2)
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(3)
Preço
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Zona Economicamente Inviável
As ofertas situadas para cá dessa fronteira eficiente afastam-se da oferta de referencia,
mas ou o acréscimo de valor que o mercado lhe atribui não justifica o aumento do preço
correspondente (zona 1), ou a diminuição de preço é insuficiente para tornar atraente a
redução do valor que torna possível essa diminuição de preço (zona 2), ou finalmente,
uma diminuição do valor atribuído pelo mercado é acompanhada de um aumento do
preço, situação por definição dificilmente sustentável (zona 3).
Zona das Estratégias de diferenciação por cima
Em que a oferta se diferencia da oferta de referencia simultaneamente pelo valor
superior que lhe atribui o mercado, ou parte do mercado, e pelo seu preço mais
elevado
Zona das Estratégias de diferenciação por baixo
A empresa produz uma oferta que o mercado considera inferior á oferta de
referencia, mas que lhe é proposta a um preço sensivelmente mais baixo.
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Zona de progresso
As evoluções de acordo com duas variáveis, valor e preço da oferta, são positivas,
porém isso não implica um afastamento muito relevante relativamente á oferta de
referência.
Zonas das rupturas estratégicas
Situações em que o valor atribuído pelo mercado à oferta é relativamente superior ao
da oferta de referência, sendo esse valor acrescido acompanhado de um preço
sensivelmente mais baixo. Ruptura estratégica, pois a nova oferta torna obsoleta a
anterior, criando na realidade uma nova oferta de referencia e desloca o conjunto da
fronteira eficiente dentro do espaço valor/preço (resultam muitas das vezes de
inovações tecnológicas).
Estratégia Custos
Visam conferir á empresa uma vantagem de custo sobre os seus concorrentes,
vantagem que ela poderá repercutir nos seus preços, sem alterar com isso a
percepção que o mercado tem da oferta produzida.
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6.4. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
Para tentar classificar essas estratégias muito variadas, pois a partir da diferenciação
pode-se operar um grande conjunto de características, podem-se distinguir segundo
duas dimensões: o sentido da variação valor/preço que elas introduzem em relação à
oferta de referencia, por uma via, e a existência ou não de um subconjunto do
mercado, de um segmento de clientela identificado a priori, a quem a oferta
diferenciada seja concretamente dirigida.
Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação:
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A especialidade da oferta
diferenciada é entendida e
valorizada pelo conjunto do
mercado
Aumento do binómio
«valor-preço» em
Estratégias de melhoria
relação á oferta de
referencia
Diminuição do
binómio «valorpreço» de referencia
Estratégias de depuração
Segmentação a posteriori
provocada pela oferta
diferenciada
A especialidade da oferta
diferenciada apenas é
entendida e valorizada por um
segmento particular do
mercado
Estratégias de especialização
Estratégias de limitação
Diferenciação por cima
Diferenciação por baixo
Segmentação a posteriori
determinante do carácter
especifico da oferta
diferenciada
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Estratégias de melhoria- correspondem a uma diferenciação por cima, perceptível e
valorizada pelo conjunto do mercado ou por uma grande parte dele; a preço equivalente,
a oferta assim “melhorada” seria largamente preferida á oferta de referencia e substituirse-ia mesmo a esta.(ex.: ao mesmo preço a Bmw será preferida em relação á Peugeot).
Estratégias de especialização- correspondem a uma diferenciação por cima, mas cujo
efeito só tem sentido para o segmento de mercado para o qual foi concebida a oferta,
que será o único disposto a pagar o preço mais elevado; levam a empresa a produzir
uma oferta destinada a um segmento de clientela particular, identificado á partida, que é
o
único
susceptível
de
valorizar
o
caracter
especifico
atribuído
à
oferta
especializada.(ex.: Volvo com veículos adaptados a deficientes).
Estratégias de depuração- Correspondem a uma diferenciação por baixo, sendo a
oferta produzida, degradada em relação à oferta de referencia, proposta a um preço
inferior; As ofertas depuradas são vistas pelo mercado como distintas da oferta de
referencia neste caso, inferiores e o único incentivo à compra é o preço.(ex.: marca
hyundai adopta esta estratégia para entrar no mercado americano).
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Estratégias de limitação- Correspondem a uma diferenciação por baixo, mas levam
a empresa a orientar a sua oferta para um segmento particular do mercado para o
qual certas características da oferta de referencia são supérfluas. ex.: Empresas
telecomunicações que não possuem ligações internacionais, reduzindo assim o custo
e o preço das ligações nacionais.
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6.5. AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE
DIFERENCIAÇÃO
A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se visar uma vantagem
concorrencial duradoura:
Uma Diferenciação Significativa
É necessário que a diferenciação criada seja muito claramente perceptível pelo comprador.
No caso das diferenciações por cima, se eles não se aperceberem do valor adicional,
recuar-se-ão a pagar um preço superior ao da oferta de referencia.
Uma Diferenciação Economicamente Viável
São designadas por estratégias marginais, pois baseiam-se na produção de uma oferta
especifica que se afasta da oferta de referencia da actividade; logo é essencial para que
esta estratégia seja viável que a actividade no seio da qual ela for aplicada ofereça
possibilidades de diferenciação suficientes;
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Actividade pouco favorável à diferenciação (Ex.: disquetes, seguro automóvel, etc.)
Mercado
potencial
da oferta
Oferta de
referencia
Binómio valorpreço da oferta
Actividade muito favorável à diferenciação (Ex.: produtos moda, de conforto,etc.)
Mercado
potencial da
oferta
Oferta de
referencia
Binómio valor-preço
da oferta
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Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo
A empresa ao produzir uma oferta especifica, distinta da dos seus concorrentes, uma
estratégia de diferenciação só alcançará uma real vantagem concorrencial se puser
duradouramente a empresa ao abrigo de uma concorrência directa pelos preços e os
custos. Esta protecção contra a concorrência só pode vir das condições em que a
empresa for capaz de dar à oferta que produz o seu carácter especifico (ex. uma
patente cujo uso ela reserve para ela; uma vantagem de custo, devido aos volumes
que produz, no elemento especifico da oferta; pode tratar-se de um acesso
privilegiado aos segmentos de mercado que constituem os alvos da oferta
especializada ou limitada).
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7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial
especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade definido por uma
combinação única de factores-chave de sucesso que recorre a saber-fazer
particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por
fronteiras geográficas pertinentes.
7.1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE
MARKETING
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação de que um mercado
raramente é homogéneo e é constituído de um conjunto de compradores com
necessidades, modos de compra e comportamentos diferentes.
Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características dos produtos,
publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços.
Ex.: um construtor automóvel , pode dividira gama de veículos em inúmeros
segmentos de marketing: pequena, média cilindrada, break, coupé, etc.
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Segmentação de Marketing
Segmentação Estratégica
Diz respeito a um sector de actividade da
empresa
Diz respeito às actividades
considerada no seu conjunto
da
empresa
Visa dividir os compradores em grupos
caracterizados pelas mesmas necessidades,
pelos mesmos hábitos, pelos mesmos
comportamentos de compra
Visa dividir essas actividades em grupos
homogéneos ligados:
-pela mesma tecnologia
-pelos mesmos mercados
-pelos mesmos concorrentes
Permite
adaptar
os
produtos
aos
consumidores,
seleccionar
os
alvos
privilegiados e definir o marketing-mix.
Provoca alterações a curto e médio prazo
Permite revelar:
-oportunidades de criação ou de aquisição de
novas actividades
- necessidades de desenvolvimento ou de
abandono de actividades actuais
Provoca alterações a médio e longo prazo
Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais
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7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Tem como objectivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de
batalha, à escala apropriada.
Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências
exigidas para ser competitivo num certo segmento. Visa efectuar a decomposição que
possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos. As opções de afectação de
investimentos, de homens ou mesmo de instalações apoiar-se-ão num retracto das
actividades da empresa que deve ser feito na escala conveniente e que minimize os
conflitos de fronteira.
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7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO
A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar
os vários segmentos estratégicos que constituem a sua actividade:
EMPRESA
SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo
obter as informações necessárias.
O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os
produtos comercializados pela empresa.
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Segmentos
estratégicos
Produtos/Serviços
Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as
mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de factores-chave
de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos.
A decomposição resulta de uma analise das diferenças. O reagrupamento apoia-se
nas analogias.
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7.4. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
Se duas actividades registarem as mesmas características face a todos os critérios
encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois
segmentos estratégicos distintos:
O tipo de clientela envolvida
Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as
actividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.
A função de uso
Visa saber se os produtos que resultam das actividade que se comparam satisfazem
a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de
compra.
Os circuitos de distribuição
É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição.
Muitos sectores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber
negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos
expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de
sucesso, valorizável noutros domínios da actividade.
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A concorrência
A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,
na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Na
verdade, um segmento estratégico só tem significado se uma empresa puder ser
rendível especializando-se.
Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados
e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto.
A tecnologia
A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto
suficiente para isolar dois segmentos.
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A estrutura de custos
Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível, logo, saber
se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento
estratégico.
A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber
se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem
preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no
mesmo segmento estratégico, porem se os custos específicos forem muito
superiores aos partilhados, então será o inverso.
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7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO
O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico
consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no
conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas
condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento:
A Substitualidade
Significa que os dois produtos são de uma forma directa, substituíveis no mercado, o
que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua
clientela, á sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão.
A Partilha de Recursos
Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de
custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre
os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos
implica uma forte probabilidade de reagrupamento.
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7.6. O MERCADO PERTINENTE
Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua
próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que
possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente,
alguns que são internacionais.
Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes,
ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a
subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em
particular para exportar.
Os critérios de segmentação estratégica
Procura
Critérios de divisão por diferença
Critério
sintético
reagrupamento por analogia
de
-Tipo
Oferta
de clientela
-Utilização
(necessidadecritérios de compra)
-Modo de distribuição
-Concorrência,
estrutura
Substitualidade
Sinergias- partilha de recursos
concorrencial
-Tecnologias
-Estrutura de custos
Fronteira Geográficas
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7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Raciocinar na escala certa
Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não
devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou
sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.
Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura
O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura.
Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado
de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode
levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta
é muito diferente.
Segmentação e estruturas
O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode
produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos
segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da
estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos.
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Alcance da segmentação estratégica
Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é
um trunfo para ter êxito. Assim, da qualidade da segmentação estratégica
dependem a eficácia da análise e o valor das opções que dela resultarem.
Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência,
pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva
as suas competências na matéria.
A segmentação estratégica representa, finalmente, de qualquer forma
um elemento essencial à gestão da carteira das actividades da empresa.
Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica
é, assim essencial pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que
visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser
actualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a
satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados.
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