ESGT
7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial
especifica, cercado de barreiras. É um domínio de actividade definido por uma
combinação única de factores-chave de sucesso que recorre a saber-fazer
particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por
fronteiras geográficas pertinentes.
7.1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE
MARKETING
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação de que um mercado
raramente é homogéneo e é constituído de um conjunto de compradores com
necessidades, modos de compra e comportamentos diferentes.
Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características dos produtos,
publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços.
Ex.: um construtor automóvel , pode dividira gama de veículos em inúmeros
segmentos de marketing: pequena, média cilindrada, break, coupé, etc.
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1
ESGT
Segmentação de Marketing
Segmentação Estratégica
Diz respeito a um sector de actividade da
empresa
Diz respeito às actividades
considerada no seu conjunto
da
empresa
Visa dividir os compradores em grupos
caracterizados pelas mesmas necessidades,
pelos mesmos hábitos, pelos mesmos
comportamentos de compra
Visa dividir essas actividades em grupos
homogéneos ligados:
-pela mesma tecnologia
-pelos mesmos mercados
-pelos mesmos concorrentes
Permite
adaptar
os
produtos
aos
consumidores,
seleccionar
os
alvos
privilegiados e definir o marketing-mix.
Provoca alterações a curto e médio prazo
Permite revelar:
-oportunidades de criação ou de aquisição de
novas actividades
- necessidades de desenvolvimento ou de
abandono de actividades actuais
Provoca alterações a médio e longo prazo
Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais
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ESGT
7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Tem como objectivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de
batalha, à escala apropriada.
Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências
exigidas para ser competitivo num certo segmento. Visa efectuar a decomposição que
possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos. As opções de afectação de
investimentos, de homens ou mesmo de instalações apoiar-se-ão num retracto das
actividades da empresa que deve ser feito na escala conveniente e que minimize os
conflitos de fronteira.
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3
ESGT
7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO
A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar
os vários segmentos estratégicos que constituem a sua actividade:
EMPRESA
SEGMENTOS
ESTRATÉGICOS
Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo
obter as informações necessárias.
O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os
produtos comercializados pela empresa.
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ESGT
Segmentos
estratégicos
Produtos/Serviços
Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as
mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de factores-chave
de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos.
A decomposição resulta de uma analise das diferenças. O reagrupamento apoia-se
nas analogias.
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ESGT
7.4. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
Se duas actividades registarem as mesmas características face a todos os critérios
encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois
segmentos estratégicos distintos:
O tipo de clientela envolvida
Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as
actividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.
A função de uso
Visa saber se os produtos que resultam das actividade que se comparam satisfazem
a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de
compra.
Os circuitos de distribuição
É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição.
Muitos sectores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber
negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos
expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de
sucesso, valorizável noutros domínios da actividade.
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ESGT
A concorrência
A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,
na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Na
verdade, um segmento estratégico só tem significado se uma empresa puder ser
rendível especializando-se.
Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados
e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto.
A tecnologia
A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto
suficiente para isolar dois segmentos.
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A estrutura de custos
Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível, logo, saber
se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento
estratégico.
A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber
se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem
preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no
mesmo segmento estratégico, porem se os custos específicos forem muito
superiores aos partilhados, então será o inverso.
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ESGT
7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO
O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico
consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no
conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas
condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento:
A Substitualidade
Significa que os dois produtos são de uma forma directa, substituíveis no mercado, o
que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua
clientela, á sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão.
A Partilha de Recursos
Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de
custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre
os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos
implica uma forte probabilidade de reagrupamento.
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7.6. O MERCADO PERTINENTE
Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua
próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que
possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente,
alguns que são internacionais.
Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes,
ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a
subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em
particular para exportar.
Os critérios de segmentação estratégica
Procura
Critérios de divisão por diferença
Critério
sintético
reagrupamento por analogia
de
-Tipo
Oferta
de clientela
-Utilização
(necessidadecritérios de compra)
-Modo de distribuição
-Concorrência,
estrutura
Substitualidade
Sinergias- partilha de recursos
concorrencial
-Tecnologias
-Estrutura de custos
Fronteira Geográficas
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7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Raciocinar na escala certa
Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não
devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou
sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.
Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura
O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura.
Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado
de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode
levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta
é muito diferente.
Segmentação e estruturas
O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode
produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos
segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da
estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos.
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Alcance da segmentação estratégica
Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é
um trunfo para ter êxito. Assim, da qualidade da segmentação estratégica
dependem a eficácia da análise e o valor das opções que dela resultarem.
Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência,
pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva
as suas competências na matéria.
A segmentação estratégica representa, finalmente, de qualquer forma
um elemento essencial à gestão da carteira das actividades da empresa.
Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica
é, assim essencial pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que
visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser
actualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a
satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados.
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8. ANÁLISE MATRICIAL
8.1. CONCEITOS BASE
As grandes empresa de consultaria estratégica desenvolveram técnicas de Análise
Estratégica, com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e
que resultaram duma dupla necessidade:
- necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que
racionalizassem as escolhas estratégicas;
- necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de
actividades diferentes .
A origem de todos os modelos desenvolvidos está localizada no modelo “SWOT
analysis” que avalia os Pontos Fortes e Fracos em relação às Oportunidades e
Ameaças e que foi inicialmente desenvolvido pelos Prof. Learned, Christensen,
Andrews e Guth da Harvard Business School.
Baseando o campo de análise, ora na realidade interna da empresa, ora na
realidade externa, o diagnostico objectivo será determinar em relação à concorrência,
os Pontos Fortes e Fracos da empresa e verificar a sua adequação ou inadequação às
oportunidades nascentes e às Ameaças prementes nos Segmentos Estratégicos.
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ESGT
Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas, apoiam-se numa matriz formada
por dois eixos essenciais:
- Posição concorrencial da empresa;
- Atractividade do Segmento Estratégico;
Um pouco resultado da época e da sua carteira de clientes, as Empresas
Boston Consulting Group (BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL),
desenvolveram matrizes da maior utilidade quando aplicadas ao Sistema
Concorrencial para o qual estão adequadas.
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ESGT
8.2. A MATRIZ BCG. ANÁLISE DE SISTEMAS DE VOLUME
As duas variáveis estratégicas consideradas são:
- Taxa de crescimento do segmento;
- Quota de mercado relativa da empresa;
Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores de sucesso de uma estratégia
de liderança pelos custos, na medida em que, segundo a teoria do efeito
experiência:
- A taxa de crescimento do segmento é suficiente, pois o crescimento do mercado
é o factor mais importante para atingir a redução de custos, e bastante para aferir
a sua atractividade;
- O líder de mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois
consegue para si uma maior produção acumulada e, logo, progride mais
rapidamente na Curva de Experiência, logo a Quota de mercado relativa é
suficiente para avaliar a posição concorrencial de uma empresa.
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ESGT
Rentabilidade
Recursos Financeiros
+
+
20%
Taxa de
Crescimento
do Segmento
0%
10
VEDETAS
- Rentabilidade
Fortes
necessidades
financeiras
Meios Libertos = 0
DILEMAS
- Fraca rentabilidade
- Fortes necessidades financeiras
Meios Libertos ----
VACAS LEITEIRAS
-Forte rentabilidade
-Fracas necessidades
financeiras
Meios Libertos +++
CÃES RAFEIROS
-Fraca rentabilidade
-Fracas necessidades financeiras
Meios Libertos = 0
4
2
Necessidades
Financeiras
1
0
-
QUOTA DE MERCADO RELATIVA
A matriz é representada com o eixo horizontal, referente á Quota de Mercado Relativa, em
escala logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do eixo com o valor 1. A quota de
Mercado Relativa è medida pela formula:
Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do principal concorrente
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ESGT
O eixo, em escala linear, representa a taxa de crescimento prevista para o Segmento,
sendo o ponto médio igual á taxa de crescimento esperada para o Produto Interno
Bruto.
É possível o cruzamento directo desta matriz com a Curva do Ciclo de Vida.
VOLUME DE NEGÓCIOS
CÃES
RAF.
VEDETAS
VACAS
LEITEIRAS
DILEMAS
Lançamento
Crescimento
Maturidade
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Declínio
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ESGT
Existe uma clara correspondência entre:
- Dilemas e a fase de Lançamento;
- Vedetas e a fase de Crescimento;
- Vacas leiteiras e a fase da Maturidade;
- Cães Rafeiros e a fase de Declínio;
As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises
resumem-se da seguinte forma:
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- Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja, consolidar posições de monopólio e
uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo de Fluxos
Financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras;
- Abandonar ou manter sem investimento os cães rafeiros, dependendo do facto de
eles serem, respectivamente, geradores de lucro ou de prejuízos;
- Manter a posição das vedetas, reinvestindo o necessário para a manutenção da
posição e aguardando o envelhecimento do Segmento que permitirá uma futura
situação de vaca leiteira;
- Investir agressivamente nos Dilemas com o objectivo de conquistar liderança, ou,
caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente.
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ESGT
8.2.1. Avaliação critica do modelo BCG
Os principais pontos são:
- A facilidade de instrumentalização das medidas e dos conceitos envolvidos;
- A adequação a actividades em fase de maturidade, com produtos estandardizados
e fraca inovação tecnológica, para as quais o factor custo é decisivo.
A visão estática apresentada pelas variáveis, assim como a omissão de todos os
factores valorizados pelos mercados para além do preço, impedem a aplicação deste
modelo para previsões de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação.
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ESGT
8.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE DIFERENCIAÇÃO
Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo BCG, e foi aplicado a grandes
empresas, como a General Electric, a Shell e a Rolls Royce.
Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da Actividade e a Posição Concorrencial.
Porém, a valorização desses eixos é bastante mais complexa, tendo em conta as
capacidades particulares da empresa em análise, nomeadamente a possibilidade
de sinergias entre actividades.
Avaliação Capacidade de Competir
Dimensão
Crescimento
Quota por segmento
Lealdade do cliente
Margens
Distribuição
Capacidade Tecnológica
Patentes e Marketing
Flexibilidade e
Organização
Avaliação Atractividade do Segmento
Dimensão
Crescimento
Nível de satisfação do cliente
Concorrência: quantidade tipo eficácia
Níveis de preços
Rentabilidade
Tecnologia
Regulamentação
Sensibilidade a
Tendências económicas
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ESGT
Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e estruturado de contabilização dos pontos
fortes de uma empresa com as oportunidades do mercado.
ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO
GRANDE
1
MÉDIA
1
BAIXA
2
GRANDE
POSIÇÃO DO
NEGÓCIO
1
2
3
2
3
3
MÉDIA
1 – CRESCER
2 – INVESTIR
SELECTIVAMENTE
3 - DESINVESTIR
CAPACIDADE
DE COMPETIR
BAIXA
Um desenvolvimento mais sofisticado dos princípios deste Modelo foi desenvolvido pela
Shell Chemicals UK e tomou o nome de “The Directional Policy Matrix – DPM”.
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ESGT
O principal desenvolvimento consiste num maior aprofundamento dos critérios de
avaliação, bem como num mais minucioso apontar de recomendações.
MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS
ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO
GRANDE
1 Líder
MÉDIA
1 Líder
BAIXA
2
Financia
dor
GRANDE
POSIÇÃO DO
NEGÓCIO
1 – CRESCER
MÉDIA
1
2
3desinve
investir
atent.
crescer
stir por
fases
CAPACIDADE DE
COMPETIR
2 – INVESTIR
SELECTIVAMENTE
3 - DESINVESTIR
BAIXA
2
3
3
dobrar
ou sair
cuidado
desinvest
ir
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ESGT
Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a quantificação dos valores para a matriz, sendo
que cada critério é considerado segundo o SEGMENTO e a PRÓPRIA EMPRESA.
Foram utilizados os seguintes critérios e pontuações, numa aplicação da DPM à Rolls
Royce, na avaliação do Valor do Segmento:
PONTUAÇÃO MÁXIMA
1. Crescimento do mercado
2. Qualidade do mercado
- Rentabilidade estável
- Margens mantidas em contexto de Excesso de capacidade
4 pontos
4 pontos
- Lealdade de marca
- Rácio clientes/produtores
- Grau de substituição do produto
- Restrição tecnológica
- Desenvolvimento de negócios pós venda
3. Mercado fornecedor (sem problemas)
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4 pontos
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ESGT
Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas aos critérios principais, embora se
tomasse em consideração os sub-critérios quanto à Qualidade do Mercado.
No referente à posição competitiva, três critérios principais são identificados:
- Posição de mercado
- Capacidade de produção
- Pesquisa e desenvolvimento
Os resultados de um estudo da Industria química, levaram á seguinte classificação dos
concorrentes:
4.Líder. Detém uma posição proeminente no mercado, geralmente acompanhada de liderança
tecnológica.
3. Produtor principal. Uma de entre duas a quatro empresas que partilham a liderança do
mercado, sem nenhum líder claro.
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2. Concorrente forte. Concorrente com viabilidade, posicionado
imediatamente abaixo do primeiro nível.
1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada para investir em
Pesquisa e Desenvolvimento e outros Serviços auxiliares.
0. Concorrente negligenciável.
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ESGT
No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi efectuada a partir das seguintes avaliações:
PONTUAÇÃO MÁXIMA
1. Posição no mercado
4 pontos
- Quota de mercado
- Distribuidores cativos
- Rede de Distribuidores
- Rede de serviços pós-venda
2. Capacidade de Produção
4 pontos
- Volume de produção
- Capacidade em relação à quota
- Disponibilização de componentes
- Capacidade de gerir mudanças no produto
3. Serviços de Engenharia e de Apoio
4 pontos
- Capacidade em relação à posição de mercado
- Capacidade de inovação de processos
- Qualidade do produto
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ESGT
As recomendações da DPM são de maior minuciosidade:
- Desinvestir. Actividades que darão prejuízos, os seus activos devem ser vendidos
rapidamente;
- Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro são fracas pelo que deve ser procurada
forma de melhor aplicação dos Activos. No entanto, o desinvestimento deve ser controlado;
- Financiador.
Actividades
fornecedoras
de
liquidez que não
devem
requerer
investimentos;
- Cuidado. Uma actividade nestas circunstancias deve possuir sérias deficiências em
relação a pelo menos um dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de investimentos
significativos deve ser assumida com muito cuidado, sendo de considerar uma estratégia
de máximo aproveitamento financeiro;
- Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades e investir nas que possuem
melhores perspectivas;
- Investir atentamente. Esta posição pode tornar-se vulnerável com o tempo, portanto, o
investimento deve ser criteriosamente decidido e acompanhado.
- Líder. Manter a posição, custe o que custar.
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ESGT
8.3.1. Avaliação Crítica dos Modelos MCK
Possui um realismo e uma universalidade notável, que lhe permitem as
aplicações mais generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer em Sistemas
de Diferenciação ou de Fragmentação.
Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando aplicado a empresas
diversificadas, nas quais, apesar da diversificação, existem algumas sinergias
entre as actividades.
O sue ponto negativo, de forma aparente, será a subjectividade, porém, não se
pode esquecer que essa é a arma que lhe permite flexibilidade e aplicabilidade
generalizada.
A sua caracterização do Valor Relativo permite ter em consideração as
competências distintivas, a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua
identidade.
Claramente apologista da diferenciação, o modelo MCK rodeia as questões do
Ciclo de Vida apontando para cada empresa a utilização das suas
competências distintivas para se diferenciar e evitar copiar os concorrentes.
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ESGT
8.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA DIVERSIFICADAS
O Modelo ADL estrutura o seu quadro de analise com base nas variáveis:
- O grau de maturidade da actividade;
- A posição concorrencial da empresa no segmento;
Ao inserir a taxa de crescimento da actividade possibilita a avaliação das necessidades
financeiras das várias actividades, mas possibilita também ter uma indicação sobre o
risco sectorial.
A posição concorrencial mede a força relativa nos diversos Factores Chave de
Sucesso em relação aos concorrentes, sendo esta posição simultaneamente indicativa
da rendibilidade no segmento e do risco que a empresa corre no sector.
As necessidades financeiras bem como o risco sectorial vão reduzindo-se á medida
que a actividade avança do lançamento para o declínio.
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ESGT
MATRIZ ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
LANÇAMENTO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
DECLINIO
Dominante
Boa rentabilidade
Meios libertos - 0
Boa rentabilidade
Meios libertos **
Forte
Risco Médio
Meios libertos ***
Risco fraco
Meios libertos **
Favorável
Meios libertos ***
Meios libertos **
Fraca
Meios libertos **
Risco forte
Meios libertos – 0
Risco médio
Rentabilidade fraca
Rentabilidade fraca
Marginal
A rentabilidade aumenta com a posição concorrencial e o risco de
concorrência diminui com o aumento da rentabilidade.
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ESGT
PRESCRIÇÕES ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
MATURIDADE
Dominante
Forte
DESENVOLVIMENTO
SELECTIVO
Favorável
ABANDONO
Fraca
Marginal
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DECLINIO
POSIÇÃO CONCORRENCIAL
LANÇAMENTO
CRECIMENTO
DESENVOLVIMENTO
NATURAL
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ESGT
As prescrições estratégicas caracterizam-se por três indicações:
- Desenvolvimento natural - mobilização de todos os recursos necessários à
realização do desenvolvimento;
- Desenvolvimento selectivo – Dada a fraca rentabilidade das actividades, deve
conjugar-se a aplicação de recursos ao aparecimento de oportunidades para
melhorar a rentabilidade;
- Abandono – quando a posição concorrencial é fraca é a solução, bem como a
rentabilidade;
O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e a intensidade da estratégia a
seguir a partir do posicionamento das actividades.
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ESGT
EIXOS ESTRATÉGICOS ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
EIXOS
ESTRATÉGICOS
NATUREZA
ESTRATÉGIA
DA
LANÇAMENTO
CRESCIMENTO
MATURIDADE
DECLINIO
INOVAR
DESENVOLVER
OPTIMIZAR
RACIONALIZAR
OBJECTO PRINCIPAL
DA ESTRATÉGIA
PRODUTOS
DISTRIBUIÇÃO
IMAGEM
CUSTOS
CUSTOS
EXEMPLOS
ESTRATÉGIA
INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
COMPRA
DE
KNOW-HOW
PENETRAÇÃO
COMERCIAL
CAPACIDADE
PESQUISA
MERCADOS
INTEGRÇÃO
VERTICAL
INTERNACIONALIZ
AÇÃO DA GAMA E
DA PRODUÇÃO
ABANDONO
MERCADOS
PRODUTOS
UNIDADES
DE
DE
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DE
E
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ESGT
8.4.1. Avaliação critica do modelo ADL
Sendo a competitividade baseada na força relativa aos concorrente, o Modelo
ADL traz à analise estratégica um instrumento qualitativo do maior interesse;
A escolha do ciclo de vida como medida do valor dum Segmento introduz uma
dimensão essencial ligada à renovação das actividades e logo, com um
dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de Mercado relativa do Modelo
BCG;
Ao inserir a riqueza qualitativa presente no Modelo a subjectividade tende a
aumentar, bem como a dificuldade de homogeneidade de utilização. Porém, este
Modelo tem uma grande aplicação em empresas diversificadas, nomeadamente
conglomerados, especialmente quando coadjuvado pela infinita listagem de
Factores Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D. Little.
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ESGT
8.5. MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de análise de estratégia do Grupo HEC
e além de apresentar prescrições estratégicas a partir de certas situações
especificas das empresas, possibilita uma antecipação dos movimentos estratégicos
dos concorrentes quando promovem diversificações.
A matriz apoia-se em dois eixos:
- Atractividade do Segmento Estratégico no qual a empresa desenvolve a
actividade principal;
- A posição concorrencial na actividade principal
A partir destes dois eixos são definidas quatro vias de diversificação:
A diversificação de aplicação de capitais – consiste na aplicação de
excedentes de liquidez oriundos de uma actividade principal fortemente atractiva e
na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito forte. O principal
objectivo é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo menos igual á actividade
principal, o que nem sempre é tarefa fácil;
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ESGT
A diversificação de substituição – consiste na procura de uma actividade
num segmento estratégico que seja, simultaneamente, atractivo e com o qual
haja alguma sinergia com a presente actividade;
A diversificação de consolidação – é implementada por empresas com
posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim
de consolidarem uma posição, que num só segmento se torna bastante difícil;
A diversificação de sobrevivência – dada a posição frágil da empresa e a
urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento
afim, que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente,
ver-se-á forçada a reduzir significativamente a sua dimensão;
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8.5.1. Vias de Diversificação
Atractividade do Segmento de Partida
Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de Partida
Forte
Forte
Fraca
Diversificação
de Aplicação de
Capitais
FRACA
MÉDIA
Diversificação de
Consolidação
Diversificação
de Substituição
Diversificação
de
Sobrevivência
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