Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc.
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Conceitos básicos para a disciplina
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sumário
1.
Conceito de Planejamento
2.
Conceito de Vantagem Competitiva
3.
Conceito de Planejamento Estratégico
4.
Métodos de Formulação da Estratégia
5.
Estratégias Genéricas de Porter
6.
Competências Essenciais de Prahalad
7.
Conceito de Administração Estratégica
8.
Interação Administração Estratégica – Gestão do
Conhecimento
9.
Apêndice: BSC
O conceito de
PLANEJAMENTO
Justificativas para o Planejamento
 Controle seu destino, ou alguém o fará.
 Encare a realidade como ela é, não
como você gostaria que ela fosse.
Por você ou
contra você
!!!
Seja
comoempreendedor:
ela era ou
agente de
mudança !
 Mude antes que seja necessário fazê-lo.
 Se você não possuir uma vantagem competitiva, não
compita.
Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998).
Atitudes em relação ao futuro
Tradicional:
A mosca no copo de leite
O motorista desastrado
Passado
Presente
Futuro
Pragmática:
A incubadora de jacarés
Passado
Presente
Futuro
Estratégica:
Agir no presente com
olhos no futuro
Passado
COSTA, 2004
FUTURO DESEJADO
Presente
Futuro
Diferentes Mentalidades em relação ao
Negócio
MUNDO
“Pensar Global,
Agir Local”
CONTINENTE
PAÍS
ESTRATÉGICA
“Ver a árvore e
a floresta”
ESTADO
CIDADE
INDÚSTRIA
OPERACIONAL
Visão
Sistêmica
ORGANIZAÇÃO
DEPARTAMENTO
IMEDIATISTA
HOJE
COSTA, 2004
MÊS
ANO
DÉCADA
SÉCULO
Resumindo
 Planejar é a atividade de estabelecer metas e meios
para alcançá-las.
 A atividade de Planejamento ocorre em todos os
níveis de decisão / ação das Organizações
 Existem muitas ferramentas gerenciais úteis ao
Planejamento, sendo que o ciclo PDCA é o mais
simples e, talvez, o mais poderoso.
 Juntamente com o Planejamento, um gerente deve
ser capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu
processo.
Relembrando: níveis de
responsabilidade e decisão
I
n
c
e
r
t
e
z
a
P
r
a
z
o
A
b
r
a
n
g
ê
n
c
i
a
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
R
i
s
c
o
I
m
p
a
c
t
o
Vantagem
Competitiva das
Empresas
Definição e conceitos básicos
Vantagem Competitiva
É oComercial
fator quedo
determina
Parâmetros
que afetam a
Software IBM,
Quatro tipos
de valor criáveis
Vantagem
Competitiva :
conectando
em tempo real
porque
uma empresa
por uma
empresa:
as informações
de venda 1. Qualidade
apresenta
desempenho
1. De forma (produto)
com o processo produtivo
Atendimento
(lucratividade) superior2. De2.tempo
(conveniência)
automatizado.
Preços
baixo
(!?)
3.
De3.
lugar
(onde
o cliente
ao de outras.
Quais
serão
as propostas
de
pode
encontrar
4. Casos:
Participação
de mercado
valor dao...produto)
 Valor é aquilo que os
De5.
posse
(aquisição
pelo
••4. TAM
e GOL
?
compradores estão
Personalização
Furadeira
•• FGV
? umcontínua no
cliente)
dispostos a pagar.
Convencendo
6.e AVM
Melhoria
• WAL
MART
e ZONA SUL ?
comprador
de
produto
 Proposta de Valor: por que
alguém deveria comprar carros
7. Inovação no produto
de mim ?
8. Mercados de alto
 Benefício: é aquilo que o
crescimento
comprador obtém ao
9. Foco no cliente (superar
adquirir meu produto.
expectativas)
PORTER, 1995
KOTLER
Estratégia
Empresarial
1.
2.
3.
4.
5.
Definição
Formulação e Implementação
As dez escolas de Mintzberg
Escola do Posicionamento de Porter
As competências essenciais de Prahalad
Origem do termo
ESTRATÉGIA
Strategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general
fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares
(numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.”
A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as
dimensões política e econômica.
TÁTICA
Arte de conduzir aquelas forças militares em uma
batalha.
O que é Estratégia Empresarial ?
(Definições)
“... a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo
prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de
ação e alocação de recursos necessários...” Alfred Chandler Jr.
“Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los,
expressos de maneira a definir em que negócio a empresa
está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá
ser.” Professor Kenneth Andrews.
“... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em
relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz”
Kenichi Ohmae, Consultor.
É um padrão de comportamento da empresa frente ao
ambiente de Negócio para estabelecer, realizar, monitorar e
rever seus objetivos de longo prazo.
SÁ, 2005
Conceito de Planejamento Estratégico
Definição
“Processo pelo qual procura-se determinar como a
Organização deve atuar em relação ao ambiente,
definindo-se os objetivos e as estratégias para
alcançá-los”.
Função
“... otimizar recursos e atividades, assim como criar
um modelo competitivo que a permita superar os
rivais”.
Tipos
Planejamento Estratégico (Empresarial, UEN ...)
Plano de Negócio
Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...)
Programação e Planos de Ação (PCM, Planos
Qualidade ...)
O Planejamento Estratégico, geralmente, cabe à
Responsa Presidência e/ou ao Conselho de Administração da
-bilidade
Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos
Funcionais e Setoriais.
ESTRATÉGIA tem a ver com ...
Futuro
Transformação e Continuidade do Negócio
Liderança
Visão e Missão
Mudanças Externas
Incerteza e risco
Mudanças Organizacionais
Valores, Cultura e
Estrutura
Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças
Ambiente Interno: Forças e Fraquezas
COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!
COSTA, 2002
O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
“O QUE QUEREMOS SER”
PROPÓSITO
VISÃO, MISSÃO,
PRINCÍPIOS E
VALORES,
POSICIONAMENTO,
ABRANGÊNCIA
ESTRATÉGIA
“O QUE
FAREMOS”
CAPACIDADE
“O QUE SABEMOS FAZER”
COMPETÊNCIA
ORGANIZACIONAL e
GERENCIAL, SIST. GESTÃO,
MÃO DE OBRA CAPACITADA/
MOTIVADA, PRODUTOS,
TECNOLOGIA ETC.
AMBIENTE
“O QUE DÁ PARA FAZER”
MERCADO, DEMANDA,
FORNECEDORES,
COLABORADORES,
NOVAS TECNOLOGIAS,
CONCORRENTES,
SUBSTITUTOS, ETC
Formulação da Estratégia Empresarial:
“Método Clássico versão 2”
Realimentação
Realimentação
Análise
Interna
Visão e
Missão
Formulação
das Estratégias
Implemen
tação
Controle
Estratégico
Análise
Ambiental
Realimentação
BATEMAN, 1998
Realimentação
Estratégias Deliberadas e
Estratégias Emergentes
Reconhecendo a
existência de
Fatores
Controláveis e NãoControláveis
Estratégias
não
realizadas
Estratégias
Emergentes
MINTZBERG, 2000
As dez Escolas de Formulação da
Estratégia Empresarial
1. Design (processo de
concepção)
2. Planejamento (proc.
formal / metódico)
3. Posicionamento
(processo de
análise)
4. Empreendedora
(processo
visionário)
5. Cognitiva (processo
mental)
6. Aprendizado
(processo
emergente)
7. Poder (processo de
negociação)
8. Cultural (processo
coletivo)
9. Ambiental (processo
reativo)
10. Configuração
(processo de
transformação)
MINTZBERG, 2000
Estrutura do documento
1.
Cenários e premissas
5.
Objetivos e Metas
2.
Propósito:
6.
Planos de ação:
•
•
•
•
Visão
Missão e abrangência
Princípios e valores
Posicionamento estratégico
•
•
•
•
Para mudanças no ambiente
Para revisão e adequação do
propósito
Para capacitação competitiva
Para capacitação corporativa
3.
Estratégias corporativas:
7.
Programa de implantação:
•
•
Diretrizes estratégicas
Estratégias de diversificação; de
alianças e parcerias; de expansão.
•
•
•
Investimentos Estratégicos
Orçamento Estratégico
Cronograma de implantação
4.
Portfolio:
8.
•
•
•
Áreas estratégicas atuais e novas
Mapeamento de portfolio
Estratégias para rotação do portfolio
Temas para vigilância
estratégica
9.
Apêndices:
•
•
•
•
Diagnóstico e avaliações
Análise ambiente ext.
Análise ambiente int.
Avaliação portfolio
Comunicação do Plano Estratégico
O que evitar:
O que fazer:
 Divulgar
 Comunicar paraCaso
informações
todos da
EMBRAER
empresa.
sigilosas.
 Comunicar de versus
 Assumir
forma seletiva
e
BOMBARDIER
com
compromissos e
detalhamento
não cumprir
adequado a
cada nível.
Escola do
Posicionamento
Estratégico
1. Forças modeladoras
2. Posicionamentos genéricos
3. Trade off (compensação)
Forças modeladoras da estrutura da
Indústria de uma Empresa
Em qualBR:
“indústria”
“exclusividade”
estão ... no
refino
KOPENHAGEM
de petróleo.
?
McDONALD ?
Fornecedores
Poder de
negociação dos
fornecedores
Celular em
relação aos
Pages
PORTER, 1995
Novos entrantes
Ameaça de novos
entrantes
Concorrentes na
Indústria
Intensidade da
concorrência
Substitutos
Determinantes da
ameaça de
substituição
Telefonia:
Empresas
que não
Embratel
X Telemar
atuavam
numa
X Intelig
indústria,
mas que
foram atraídas pela
lucratividade e/ou
Compradores
crescimento
Poder de
negociação dos
compradores
Petrobrás
numa
licitação
nacional
Posicionamentos genéricos para a
Competitividade
GOL
Alvo restrito Alvo amplo
Escopo competitivo
Vantagem competitiva
Custo
TAM
Diferenciação
1.
2.
Liderança em
custo
Diferenciação
3.a.
3.b.
Enfoque no
custo
Enfoque na
diferenciação
Quais empresas poderiam ser enquadradas
nestes posicionamentos ?
PORTER, 1995
Caso:
Southwest
Serviço
limitado
Sem
refeições,
sem
marcação de
assento, uso
limitado de
agentes,
quiosques
para tíquetes
PREÇO BAIXO
Rotas curtas
Cidades médias
Aeroportos secundários
QUALQUER
Sem conexões, sem
Melhor
SEMELHANÇA
COM
transferência
de bagagens
remuneração
, participação
A GOL SERÁ MERA
acionária,
contratos
COINCIDÊNCIA
?!
flexíveis,
liberdade
Tempo reduzido da
aeronave no terminal
Saídas freqüentes
SERRA, 2004
Equipe
produtiva
Baixo custo
Motivação,
envolvimento
de todos
Frota
padronizada
Facilidade de
treinamento,
estoque
reduzido,
melhor controle
Ferramentas para Liderança em Custo
ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM² /
AUTOMAÇÃO / INOVAÇÕES INCREMENTAIS
 Foco no projeto do produto e no
desenvolvimento do processo
DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE
BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C
 Eficiência
 Flexibilidade da produção
.
PEQUENOS LOTES / REDUÇÃO DO
TEMPO DE SET UP /
PERSONALIZAÇÃO EM MASSA
Aumentar
Market
Share ou
Aumentar
Margem?
PARA PRODUTOS E PROCESSOS,
TECNOLOGIAS JOVENS E
EMERGENTES (SCANNING)
 P&D de base tecnológica
 Criatividade e
Empreendedorismo
TOLERAR ERROS CRIATIVOS,
ELIMINAR BARREIRAS,
PRESTAR APOIO
 Conhecimento /
Aprendizado
Organizacional
MEDIDAS QUANTITATIVAS E
QUALITATIVAS
Competências
Essenciais
1. Definição
2. Caso exemplo
O que são as
Competências Essenciais ?
“São os pontos fortes mais diferenciadores das
empresas, aqueles que mais distinguem uma
empresa da concorrente na satisfação das
necessidades do cliente.”
[SERRA, 2004]
As competências essenciais também
podem ser definidas como as
competências organizacionais
sobre as quais o Negócio está
baseado e se sustenta.
Elas apresentam alguns requisitos:
1.
Transferibilidade, e
2.
Dificuldade de imitação.
CASO
BMW
Como identificar as
Competências Essenciais?
Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial.
E para ajudar ...
Duas perguntas:
e equipamentos não
•Máquinas
Quais são
os fatores
comerciais, fórmulas “secretas”
“exclusivos” que
Patentes,
direito de
permitemlicenças,
uma empresa
exploração,
monopólio
etc.
explorar
uma
vantagem
Tradição, reconhecimento e
competitiva ?mercadológico
posicionamento
Tecnologia de processos
• Por que“exclusivos”
a concorrência
Parcerias,
conhecimento
tácito,
teria dificuldade
de imitáetc.
los ?
Cinco categorias:
• Ativos específicos de
atividade
• Proteção legal
• Reputação e confiança
• Processos embutidos
• Conhecimento de equipes
associadas
Planejamento Estratégico
versus
Administração Estratégica
- Diferenças conceituais -
Administração Estratégica
“Administração Estratégica é uma atividade
permanente e contínua que se desenvolve de modo
ordenado, integrado, criativo e participativo,
constituindo-se em um processo de aprendizado, em
constante ajustamento com a cultura organizacional,
visando permitir que a empresa alcance os objetivos
que possibilitarão a otimização dos seus resultados
no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou
planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente
em que ela atua.”
[LEITÃO, 1996]
Gestão do Conhecimento
&
Administração Estratégica
O que pode haver em comum ?
Como a GC se relaciona com a
Administração Estratégia ?
GARANTIA
QUALIDADE
T.I.
Suporte tecnológico,
agregação de valor
aos dados e às
informações
PLANEJ.
ESTRAT.
Melhoria contínua,
acervo de
Técnicas específicas
procedimentos e
para conversão do
instruções
conhecimento; inovação
Direção, contexto,
intenção.
Informações e
capacitação.
Burocracia / Força-tarefa /
Organização em
Hipertexto
ESTRUTUR
A ORG.
P&
D
GC
Propriedade
Intelectual;
proteção do
conhecimento
TECNO
-LOGIA
G. Mudança
Arquétipos
CULTURA
ORG.
Recrutamento, seleção,
retenção, motivação e
gestão das competências
do Capital Humano
RH
Como a Estratégia
afeta a GC ?
Como a GC afeta a
Estratégia ?
Informações sobre ...
A Estratégia estabelece ...

O mercado

Os concorrentes

Os fornecedores

A tecnologia

Os órgãos
regulamentadores
Estratégia Empresarial. Do

A sociedade
contrário, será mais um projeto

Cenários
condenado ao fracasso,

Nossas capacidades
 Direção
Inteligência
 Contexto
e Foco
Competitiva
!!!
 Intenção / Propósito
 Validação / Aprovação
A GC deve estar alinhada com a
independente dos esforços.
UM ALERTA !
“Em geral, os defensores do treinamento e da
reciclagem, do
dos sistemas de
EMempowerment,
OUTRAS PALAVRAS,
informação
e da motivação
da força de trabalho
“DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS
(e por extensão,
daE MEDIDAS
GC também)
consideram
PERIÓDICOS
FINANCEIRAS
esses sistemas
como um
fim em si mesmos.
Os
DEVEM CONTINUAR
DESEMPENHANDO
O
programas
são justificados como inerentemente
PAPEL ESSENCIAL DE LEMBRAR AOS
eficazes, mas
não como meio para ajudar a
EXECUTIVOS (GESTORES) QUE
empresa
a alcançar a longo prazo objetivos
MELHORIAS NA QUALIDADE, NOS TEMPOS
específicos
(financeiros e dos clientes). Os
DE RESPOSTAS, NA PRODUTIVIDADE, ...
recursos e iniciativas são comprometidos com
(NA GC) SÃO MEIOS, NÃO O FIM EM SI.”
esses programas, mas os programas não se
responsabilizam de forma específica e
mensurável pela realização dos objetivos
estratégicos.”
[KAPLAN e NORTON]
DESTAQUES
Considerando o contexto do curso de Pedagogia
Empresarial, mais especificamente da disciplina Gestão
do Conhecimento, vale fazer três destaques:
1. O ciclo de Planejamento Estratégico tanto demanda
informações e conhecimento, quanto também os gera.
2. A Estratégia será utilizada para dar direção à busca do
conhecimento / competência, assim como servirá de um
sistema de validação para as iniciativas em GC (ou
qualquer outra atividade organizacional).
3. Conseqüentemente, qualquer projeto de GC deve estar
alinhado à Estratégia e o Pedagogo Empresarial deverá
conhecer tanto a forma particular da Organização chegar
à Estratégia quanto a Cultura Organizacional em seus
principais aspectos.
Bibliografia básica sobre
Estratégia Empresarial
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
COSTA. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.
KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratégia em ação:
balanced scorecard. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTLER. Marketing no século XXI. Editora Futura.
LEITÃO, Dorodame M. Administração estratégica: abordagem
conceitual e atitudinal. SENAI DN / PETROBRÁS, 1996.
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000 .
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V.
Como incorporar as
competências do cliente. HSM Management, São Paulo, v. 4, n. 20, p.
45-52, maio/jun. 2000.
SERRA. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e
casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.