ESTRATÉGICA
DANIEL ALMEIDA
Para aquecer: você concorda ou
discorda das seguintes afirmações?

Transmissoras de televisão, telefones
celulares e televisões estarão integradas
entre si.

Pequenas empresas especializadas
tenderão a desaparecer com o advento do
e-commerce.

As farmácias atuarão como pontos de
distribuição concorrendo com os
mercados
Ainda para aquecer: o que acontecerá
com os seguintes negócios?

Correios

Jornais e revistas

Supermercados

Locação de DVD ( lembra do video?)
Conclusões
O sucesso foi facilitado quando alguém foi capaz
de:
– Identificar uma necessidade
– Identificar um desejo
– Prever algumas alterações no comportamento dos
indivíduos e das sociedades
– Prever impacto de algumas inovações tecnológicas
– Entender que o mundo está continuamente mudando
.... e procurou se adequar a essas realidades.
ESTRATÉGIA
VEM DO GREGO “ESTRATÉGOS” GENERAL, COMANDANTES SUPREMOS
ESCOLHIDOS PARA PLANEJAR E FAZER A
GUERRA NA ANTIGA GRÉCIA.
ESTRATÉGIA
UTILIZADA E DESENVOLVIDA NA SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA É A SELEÇÃO DOS MEIOS, DE
QUALQUER NATUREZA EMPREGADOS PARA
REALIZAR OBJETIVOS.
ADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
– É o processo de desenvolver a estratégia,
a relação pretendida da organização com
seu ambiente

Não existe empresa sem planejamento
estratégico
ADM. ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

Grandes Organizações tem
departamentos para o planejamento
estratégico.
Elaboração do planejamento estratégico.

AMBIENTE
– Ameaças
– oportunidade

ORGANIZAÇÃO
– Pontos fortes
– Pontos fracos
MISSÃO E VISÃO

Missão
É o papel da empresa o atendimento as
necessidades da sociedade no seu campo
de atuação.

É a razão de ser da empresa
MISSÃO E VISÃO

Visão

Aonde se quer chegar e como se está para
chegar lá

Como se está aonde se quer chegar
MISSÃO E VISÃO
Planos Estratégicos e operacionais
Dois pilares do planejamento estratégico

A estratégia competitiva
Definição para cada negócio de sua vantagem
competitiva

A análise de portfólio
Consiste no balanço de todos os negócios da
empresa. – equilíbrio entre rentabilidade a curto e
longo prazo
Variáveis ambientais

Sociedade

Governamentais

Econômicas

Competição

Fornecedores
Vamos à Prática
Desenvolver a visão estratégica e a missão
do negócio.
A gerência deve definir “QUEM SÃO”, “O
QUE FAZEM” E “PARA ONDE ESTÃO
DIRECIONADOS”.
ESTABELECER OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – REFEREM-SE
À COMPETITIVIDADE E PERPECTIVAS A
LONGO PRAZO

OBJETIVOS FINANCEIROS – RELACIONAMSE COM MEDIDAS TAIS COMO:
CRESCIMENTO DE RECEITAS, RETORNO DE
INVESTIMENTO E ETC.
IMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

ORÇAMENTOS DIRECIONADOS (RECURSOS
INTERNOS)

POLÍTICAS DE APOIO

MOTIVAÇÃO – ESTRUTURA DE RECOMPENSAS
IMPLEMENTAR E EXECUTAR A ESTRATÉGIA

CULTURA CORPORATIVA

INSTALAÇÃO DE SISTEMAS DE APOIO INTERNOS

PRÁTICAS E PROGRAMAS DE MELHORIA
CONTÍNUA

EXERCER LIDERANÇA (INEPAR)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

GERÊNCIA
TAREFAS DE ELABORAÇÃO ESTRATÉGICA
 VISÃO
–COMPREENDER O NEGÓCIO DA SUA
EMPRESA
–COMUNICAR A VISÃO E MISSÃO DE
MODO CLARO
–DECIDIR O RUMO ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO DE SEU NEGÓCIO
 DEFINIÇÃO AMPLA
–BEBIDAS
 DEFINIÇÃO
RESTRITA
–REFRIGERANTES
OBJETIVOS
 FINALIDADES
DE LONGO PRAZO:
– Estabelecer metas de 5 ou mais anos
– Pesar o impacto das decisões de hoje
 FINALIDADES
DE CURTO PRAZO:
– Necessário para alimentar os objetivos
de longo prazo
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
 ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
– DIVERSIFICAÇÃO
– SINERGIA ENTRE AS UNIDADES DE
NEGÓCIOS
– DIRECIONAR OS RECURSOS
– CORPORATIVOS ÀS UNIDADES
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
 ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS
– GERENCIAR UMA ÚNICA LINHA DE NEGÓCIOS
– MUDANÇAS COMPETITIVAS
– UNIFICAR ESTRATÉGIAS DE DEP FUNCIONAIS
– COMUNICAR PROBLEMAS ESTRATÉGICOS
NÍVEIS ESTRATÉGICOS
 ESTRATÉGIA
FUNCIONAL
– GERENCIA – FORNECER APOIO PARA A
ESTRATÉGIA GERAL
 ESTRATÉGIA
OPERACIONAL
– TAREFAS OPERACIONAIS DIÁRIAS
FATORES QUE MOLDAM A ESTRATÉGIA

FATORES EXTERNOS DA EMPRESA

FATORES INTERNOS
ESTRATÉGIA E ÉTICA
?
Análise Competitiva PORTER
INTENSIDADE DO PODER
Análise Competitiva

CONCORRÊNCIA
Análise Competitiva

PRODUTOS SUBSTITUTOS
Análise Competitiva

FORNECEDORES
Análise Competitiva

CLIENTES
Análise Competitiva

NOVOS ENTRANTES
Análise Competitiva

VETOR GOVERNO
Liderança no custo total
Estratégia
genérica
Recursos e habilidades
em geral requeridos
Requisitos organizacionais comuns
Liderança
no Custo
Total
Investimento de capital
Boa capacidade de
engenharia de processo
Supervisão intensa de
mão-de-obra
Produtos projetados
para facilitar a
fabricação
Sistema de distribuição
com baixo custo
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes
Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas
Diferenciação
Estratégia
genérica
Recursos e habilidades em geral
requeridos
Requisitos
organizacionais
comuns
Diferenciação
Grande habilidade de marketing
Engenharia do produto
Tino Criativo
Grande capacidade em pesquisa
básica
Reputação da empresa como
líder em qualidade e tecnologia
Longa tradição na indústria ou
combinação ímpar de habilidade
traduzidas de outros negócios
Forte coordenação
entre funções em P&D,
desenvolvimento do
produto e marketing
Avaliações e incentivos
subjetivos em vez de
medidas quantitativas
Ambiente ameno para
atrair mão-de-obra
altamente qualificada,
cientistas ou pessoas
criativas
Diferenciação
Enfoque
Combinação das políticas meta estratégica
Combinação das
políticas - meta
estratégica
Análise Competitiva
ALVO ESTRATÉGICO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
No âmbito de toda a
indústria
Apenas um segmento
particular
Unicidade Observada pelo
Cliente
Posição de Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO
TOTAL
ENFOQUE
PORTER

O que difere uma empresa de outra e
mantêm uma vantagem competitiva
sustentável são as opções excludentes

as opções excludentes resultam da
incompatibilidade das atividades da
empresa.
PORTER

por exemplo:
– uma empresa que atua no setor de
transporte aéreo e tem como estratégia de
posicionamento um menor custo, não pode
oferecer para seus clientes um serviço de
bordo que contemple refeições ou outros
serviços que encareceriam a passagem;
PORTER
Porter propõe que as posições excludentes são
o efeito de três causas.
PORTER
inconsistência de imagem e
reputação - confundir os clientes
PORTER
opções excludentes refletem as
inflexibilidades de equipamentos e
sistemas
PORTER
opções excludentes decorrem das
limitações das coordenações e
dos controles internos
funcionários querem atender os
clientes de todas as maneiras,
tomando assim decisões
operacionais sem um referencial
PORTER
Uma escolha de
posicionamento indica, não
somente como as atividades
serão conduzidas, mas
também como elas se
relacionam!!!
PORTER
Sinergia criada através de uma
cadeia tão resistente que afasta
seus concorrentes
COMPATIBILIDADE
PORTER

Três níveis de compatibilidade:

A primeira da simples consistência entre as
atividades baseadas na estratégia geral.

O segundo nível consiste no reforço mútuo
entre as atividades.

O terceiro nível da otimização do esforço que
consiste na coordenação e intercâmbio de
informações.
PORTER
A compatibilidade, ou seja, o
conjunto das atividades da cadeia é
o que determina a sustentação da
vantagem competitiva
PORTER
A cadeia de valores de uma empresa é
um sistema de atividades
interdependentes conectadas por elos
Vantagem competitiva baseada na
diferenciação ou no custo
PORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPO
Escopo competitivo - amplitude de suas
atividades
PORTER - DIFERENCIAÇÃO - ESCOPO
O escopo pode ser apresentado em quatro
dimensões:

O escopo do segmento

O escopo vertical (grau de integração vertical)

O escopo geográfico

O escopo setorial (extensão dos setores)
Cadeia de valores
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES DE
APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
M
A
AQUISIÇÃO
R
G
E
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING E
VENDAS
SERVIÇOS
PÓS-VENDA
M
ATIVIDADES PRINCIPAIS
A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa
com a finalidade de criar Valor para os clientes.
FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter
Cadeia de valores
Uma Empresa é um sistema de atividades, em que, dependendo de sua
organização, é criada a vantagem competitiva.
FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter
VINCULAÇÕES (elos)
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
DE
SAÍDA
MARKETING E
VENDAS
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
M
A
R
G
E
M
 Atividades diferentes freqüentemente estão vinculadas
 A maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou
desempenho de outra
 Poderosa fonte de vantagem competitiva
Henry Mintzberg

Estratégia - conceito amplo,
funcionando com um guarda-chuva sob
o qual se desenvolvem e se
interrelacionam uma diversidade de
conceitos complementares.
Henry Mintzberg

Plano

Manobra

Padrão

Posição

Perspectiva.
Henry Mintzberg - plano

Estratégia como plano: é curso de ação
conscientemente intencionado para
lidar com uma situação.

Enfoca como os líderes tentam
direcionar a organização para adequá-la
a cursos de ações pré-determinadas.
Henry Mintzberg - manobra

Estratégia como manobra: pode ser
considerada como um movimento de
um jogo, um manobra específica com o
propósito de desencorajar o competidor
ou oponente.

Conduz à esfera da competição direta,
onde truques e manobras são
empregados para se obter vantagem.
Henry Mintzberg - padrão

Estratégia como padrão: é um modelo
ou padrão no qual fluem as ações
englobando o resultado de um
comportamento, sendo ele intencionado
ou não.

O foco é na ação, não levando em
consideração o comportamento.
Henry Mintzberg - posição

Estratégia como posição: torna-se a
força de mediação, o elo entre a
organização e o ambiente, ou seja, entre
o contexto interno e externo.

Uma posição pode ser pré-selecionada
e planejada e/ou pode ser atingida por
meio de um modelo de comportamento.
Henry Mintzberg - perspectiva

Estratégia como perspectiva: esta
definição volta-se para dentro da
organização, onde o conteúdo não
consiste apenas na escolha de uma
posição, mas na maneira arraigada do
estrategista perceber o mundo.
Henry Mintzberg - perspectiva

Sugere acima de tudo que estratégia é
um conceito, abstrações que existem
apenas nas mentes das pessoas
interessadas. Entretanto, esta
perspectiva é compartilhada pelos
membros da organização, através de
suas intenções e/ou ações.
Henry Mintzberg
 Principal
critico de PORTER.
Henry Mintzberg

Diferenciação por Preço
Se diminuir o preço de um determinado
produto mantendo os outros atributos
semelhantes aos dos produtos
concorrentes do mercado.
Henry Mintzberg

Diferenciação por Imagem
Como o próprio nome diz, uma empresa
pode se destacar das outras ao
diferenciar a imagem do seu produto.
Henry Mintzberg

Diferenciação por Suporte
Sem estar diretamente ligada aos
atributos do produto, a diferenciação
por suporte envolve a agregação de
valor via serviços periféricos como
assistência técnica, financiamento,
menor prazo de entrega, manutenção,
garantia, entre outros.
Henry Mintzberg

Diferenciação por Qualidade
Esta estratégia pode ser alcançada
atribuindo ao produto ao menos uma
destas três dimensões: desempenho
superior; maior confiabilidade e maior
durabilidade
Henry Mintzberg

Diferenciação por Design
É uma estratégia que busca oferecer, no
mercado, um produto diferente dos demais
concorrentes e não apenas melhor (como no
caso da diferenciação por qualidade).

Neste caso, o produto apresentaria um visual
ou funcionalidade diferente dos demais
concorrentes
Henry Mintzberg

A Não Diferenciação
Esta estratégia tem como foco a
possibilidade de uma empresa imitar
inovações de empresas concorrentes,
desde que haja espaço no mercado para
tal.
TIPOS CLÁSSICOS DE AMBIENTE DE INDUSTRIA

INDÚSTRIA EMERGENTE EM RÁPIDO CRESCIMENTO

INDÚSTRIA EM MATURAÇÃO

INDÚSTRIAS ESTAGNADAS OU DECADENTES

INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

MERCADOS INTERNACIONAIS
Matriz BCG

BOSTON CONSULTING GROUP
– GRUPO DE CONSULTORIA DE BOSTON
Matriz BCG


QUESTION MARKS
PROBLEM CHILD

Tem a pior característica quanto a fluxo de caixa,
pois proporciona pouco retorno devido a exigir
investimentos e ter baixa participação de mercado.

Se nada é feito para mudar a participação de
mercado, pode absorver um grande investimento e
depois de tornar um “dog".
Matriz BCG





STAR JOVEM
STAR AUTO-SUFICIENTE
exige grandes investimentos e são líderes no
mercado, gerando receita.
Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao
fluxo de caixa.
Entretanto, a participação de mercado deve ser
mantida, pois pode virar uma "vaca leiteira" se
não houver perda de mercado
Matriz BCG


CASH COW
Os lucros e a geração de caixa devem ser
altos.
 Como o crescimento do mercado é baixo,
poucos investimentos deverão ser
exigidos.
 Pode ser a base de uma empresa.
Matriz BCG
DOG
 Cuidado com os caros planos de
recuperação.
 Invista se for possível a
recuperação, senão desista do
produto

Matriz BCG


Algumas desvantagens deste modelo são:
alta participação de mercado não é o
único fator de sucesso;
 crescimento de mercado não é o único
indicador de atratividade de um mercado;
 às vezes um “dog" pode gerar mais caixa
que uma "vaca leiteira".
Matriz BCG





De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz
BCG):
"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um
portfolio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes participações no mercado.
A composição deste portfolio é uma função do
equilibrio entre fluxos de caixa.
Produtos de alto crescimento exigem injeções de
dinheiro para crescer.
Produtos de baixo crescimento devem gerar
excesso de caixa. Ambos são necessarios
simultaneamente."
Matriz BCG
Balanced Scorecard
ANÁLISE INTERNA
PONTOS FORTES







Uma competência distinta?
Vantagem competitiva?
Capacidade de inovação de produtos?
Líder reconhecido de mercado?
Estratégias funcionais bem concebidas?
Acesso a economia de escalas ou foco?
Dona de tecnologia?
ANÁLISE INTERNA
PONTOS FRACOS







Instalações obsoletas?
Falta de experiências ou competências?
Vulnerável a concorrência?
linha limitada de produtos?
Imagem fraca no mercado?
Incapaz de mudar as estratégias?
Baixa experiência em marketing?
ASPECTOS
ORGANIZACIONAIS

Rede de comunicação.

Estrutura da organização.

Registro dos sucessos.

Hierarquia de objetivos.

Política, procedimentos e regras.

Habilidade da equipe administrativa.
ASPECTOS DO PESSOAL

Relações trabalhistas

Práticas de recrutamento

Programas de treinamento

Sistema de avaliação de desempenho

Sistema de incentivos

Rotatividade e absenteísmo
ASPECTOS DE MARKETING

Segmentação do mercado.

Estratégia do produto.

Estratégia de preço.

Estratégia de promoção.

Estratégia de distribuição.
ASPECTOS DE PRODUÇÃO

Layout das instalações da fábrica.

Pesquisa e desenvolvimento.

Uso de tecnologia.

Aquisição de matéria-prima.

Controle de estoques.

Uso de subcontratação.
TENDÊNCIAS INTERNAS

Tamanho.

Complexidade.

Estrutura.

Sistemas.

Comunicações.

Estrutura de poder.

Definições de papéis.
TENDÊNCIAS INTERNAS

Centralização/descentralização.

Valores e normas.

Estilo de administração.

Competência administrativa.

Competência logística (“força de
trabalho”).

Volume de capital.