ANÁLISE DA DECISÃO-UVA
AULA X - CONFLITOS
Professor Felipe Figueira
www.felipefigueira.com
xreeve@yahoo.com
www.twitter.com/felipe_figueira
1
Os conflitos nas
Organizações
Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações
como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e
diferenças de personalidades.
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos,
existirá um conflito.
Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em
sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários
estão acomodados e sem real interesse em suas funções.
2
Transições no conceito de
conflito
VISÃO TRADICIONAL
Todo conflito é ruim;
Considerado contraproducente, o conflito é sinônimo de
violência, destruição e irracionalidade;
O conflito é por definição prejudicial para a organização e
deve ser evitado.
3
Transições no conceito de
conflito
VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS
O conflito é ocorrência natural nos grupos e
organizações;
Por ser inevitável devemos aceitá-lo;
O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que
pode até ser benéfico para o grupo.
4
Transições no conceito de
conflito
VISÃO INTERACIONISTA
Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso,
pacífico, cooperativo, está na eminência de tornar-se
apático e sem condições de responder às necessidades de
mudança e inovação;
Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante
de conflitos.
5
Expressão de conflitos
NÃO ASSERTIVIDADE – forma comum das pessoas lidarem
com conflitos que compreende a não disponibilidade para
expressar pensamentos ou sentimentos em um conflito.
AGRESSÃO DIRETA – os comunicadores que utilizam-se dessa
modalidade, acolhem a agressão direta, seja psicológica ou
física.
AGRESSÃO PASSIVA – é mais sutil que a direta e ocorre quando
o comunicador expressa hostilidade de uma forma obscura.
6
Expressão de conflitos
COMUNICAÇÃO INDIRETA – transmite uma mensagem cheia
de rodeios, visando evitar embaraços ao receptor, e possui maior
clareza quanto ao seu objetivo.
ASSERTIVIDADE – As pessoas assertivas lidam habilidosamente
com conflitos, expressando suas necessidades e pensamentos
de forma clara, mas sem julgar os demais.
7
Os 3 caminhos do conflito
RECUSA DO CONFLITO - é o caminho que conduz a
impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação,
irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de
neurose.
CAMINHO DECLARADO - é o caminho da guerra, da luta que
resulta com a intenção declarada das partes em eliminar o outro.
CAMINHO ASSUMIDO - é o caminho da busca da solução do
problema, cada uma das partes aceita, autenticamente,
examinar a situação existente e pode levar esse esforço na
colocação prática de uma solução.
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Estilos individuais de
conflitos
Tomada de
decisão
Situações
problemáticas
Resposta dos
outros
Nãoassertividade
Deixe os outros
escolherem
Foge; cede
Desrespeito, culpa,
raiva e frustração
Agressão direta
Escolhem pelos
outros; eles sabem
disso
Ataca diretamente
Defensiva, dolorosa e
humilhada
Agressão
passiva
Escolhem pelos
outros; eles não
sabem disso
Ataca
disfarçadamente
Confusão, frustração,
sentimentos de
manipulação
Comunicação
Indireta
Escolhem pelos
outros; eles não
sabem disso
Estratégico indireto
Obediência cega ou
resistência
Assertividade
Escolhe para si
mesmo
Confronto direto
Respeito mútuo
Fonte: Adaptado de Adler e Rodman (2003).
9
Os conflitos sob a ótica dos
gêneros
Maior tendência a
cooperação, e a menor
agressividade
Maior tendência a
serem excessivamente
agressivos;
Tendem a sugerir
propostas de ação;
Tendem a impor suas
vontades por ‘ordens’;
Tendem a negociar
papéis e ações de
outrem;
Tendem a determinam
papéis e ações de
outrem;
Fonte: www.unb.br
Fornecem a razão de
suas sugestões;
Fazem exigências
ocultando explicações;
Mais interessadas no
relacionamento.
Mais interessados no
conteúdo da questão.
10
Tipos de conflitos nas organizações
CONFLITO DE TAREFA – está relacionado ao
conteúdo e aos objetivos do trabalho.
CONFLITO DE RELACIONAMENTO – está
condicionado às relações interpessoais.
CONFLITO DE PROCESSO – ligado à maneira
como o trabalho é realizado.
11
Os conflitos de
relacionamento
Lidando com pessoas difíceis…
Dificil quem….EU???
EU?????
12
Os conflitos de
relacionamento
Tipos básios de ‘pessoas difíceis’…
O hostil, agressivo e ofensivo
O queixoso, rabugento e desagradável
Os indiferentes e calados
O superagradável e bajulador
O negativista
O sabichão
O indeciso, inseguro e hesitante
13
O hostil, agressivo e
ofensivo
Dê-lhe algum tempo para se acalmar,
Não se preocupe em ser polido; aja da maneira como puder,
Consiga a atenção dele chamando-o pelo nome ou
posicionando frente a ele,
Faça com que ele se sente,
Mantenha contato visual,
Apresente suas opiniões com clareza e de forma firme,
Esteja pronto para ser amigável,
Dê-lhe tempo para se acalmar sozinho,
Mostre que você o leva a sério!
14
O queixoso, rabugento e desagradável
Escute atentamente suas queixas,
Reconheça importância no que ele diz,
Não concorde nem se desculpe pelo que ele alega, mesmo
que seja verdadeiro,
Evite discussão do tipo pingue-pongue,
Tente passar para o modo solução de problemas, fazendo
perguntas específicas e requerendo informações,
Se tudo falhar pergunte: “Como quer que esta discussão
acabe?”
15
Os indiferentes e calados
Em vez de tentar interpretar o seu silêncio, tente o fazer se
abrir,
Faça perguntas abertas,
Espere com a maior calma possível uma resposta,
Use perguntas de aconselhamento para ajudá-lo a se mexer,
Não preencha o silêncio com sua conversa,
Consiga uma resposta ou deixe claro o tempo que tem para a
conversa,
Quando ele se abrir, preste atenção e controle sua ansiedade,
Por fim, informe o que deseja, caso ele continue fechado!
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O superagradável e bajulador
Se esforce bastante para fazer vir a tona os fatos e problemas
subjacentes que impedem o superagradável de agir,
Faça-o saber que você o valoriza como pessoa,
Peça-lhe para falar de algum aspecto de seu serviço, ou sobre
si mesmo que não esteja tão bom como deveria,
Esteja pronto a se comprometer e negociar se acontecer
ameaça de conflito,
Observe o humor dele. Pode haver mensagens ocultas nas
indiretas ou comentários irônicos!
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O negativista
Esteja alerta para o potencial, em você mesmo e nos outros
de seu grupo a ser tragado pelo desespero,
Faça comentários otimistas mas realistas sobre
acontecimentos passados envolvendo solução de problemas
semelhantes,
Não tente discutir com ele sobre seu pessimismo,
Por fim, esteja pronto para agir com seus próprios meios,
Cuidado para não provocar respostas negativistas de pessoas
altamente analíticas ao pedir-lhes para agir antes de se
sentirem prontas para isso.
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O sabichão
Veja se fez tudo o que podia para se preparar,
Analise com cuidado todos os materiais pertinentes e
verifique-os detalhadamente,
Ouça com atenção e parafraseie os pontos principais da
proposta, evitando assim o excesso de explicações,
Apresente fatos corretos ou opiniões alternativas da maneira
mais descritiva possível e com suas percepções da realidade,
Ofereça meio para ele se safar sem danos,
Se possível, trate com ele quando estiverem sozinhos!
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O indeciso, inseguro e
hesitante
Facilite para ele contar-lhe sobre os conflitos e reservas que o
impedem de decidir,
Ouça as indiretas, hesitações e omissões que possam
fornecer pistas de setores problemáticos,
Depois de fazer o problema vir à tona, ajude-o a resolver o
problema com uma decisão,
Verifique se as reservas dele não são especificas com você,
Se for o caso, enfatize os aspectos qualitativos e técnicos de
sua proposta,
Ofereça apoio depois da decisão tomada!
20
O processo do conflito
Fonte: Robbins (2004)
21
FASE INICIAL
Antes de tratar um conflito é necessário saber se as
pessoas envolvidas estão conscientes do problemas e
dispostas a dispender os esforços necessários para
buscarem a solução. Face a isto procure:



22
Levantar os indícios, dados e fatos pertinentes, e
discuta com as pessoas envolvidas.
Mostre às pessoas envolvidas os benefícios
potenciais do tratamento do problema.
Ouça atentamente, encoraje-as, desfaça as
defesas e as resistências.
FASE DECISIVA
Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está
maduro e pronto para ser tratado, passe então para a
fase seguinte. fique atento aos seguintes itens:



23
Provoque a explicitação dos termos do conflito, faça
aparecerem as queixas. Peça dados e fatos.
Evidencie as posições diante do problema, quais as
prioridades, pretensões, divergências e temores.
Faça um diagnóstico do problema, estabelecendo
as causas, fontes, implicações e alternativas de
ação.
FASE DECISIVA
Aqui geralmente surgem...
 Informações divergentes, linguagens, enfoques e
percepções diferentes do problema.
 Valores e interesses conflitantes.
 Estados emocionais alterados.
 Jogo de poder.
 Questões irrelevantes que pouco ou nada
contribuem ou tem a ver com o problema.
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FASE DE MANUTENÇÃO
Faça o controle das medidas acertadas.
Verifique os resultados alcançados e divulgue
os sucessos.
Verifique os desvios e promova a redefinição e
as correções de rumo.
Faça com que os envolvidos realimentem o
processo e identifiquem novas oportunidades para
administração de conflitos.
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Consequências da supressão
dos conflitos
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos
colegas. Tentativa de destruir os outros.
Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades.
Omissão ou anonimato.
Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse
comum".
26
Conseqüências da supressão
dos conflitos
Alienação - Desligamento, busca de outros interesses
fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança
submissa.
Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o
contato direto.
Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança
rebelde.
27
Os conflitos geram repercussão
positiva quando...
 servem de termômetro e indicam que algo não está
bem e precisa ser “tratado”;
 atuam como molas propulsoras do crescimento
individual e organizacional;
 funcionam como catalisadores para atingir metas;
 São bons elementos de socialização, e
proporcionam a união de equipes em busca de
soluções e motivam pessoas a resolverem
problemas em conjunto;
 levam à descoberta de novidades que resultem em
benefícios para a empresa.
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Os conflitos geram repercussão
negativa quando...
 causam tensão excessiva nos envolvidos,
provocando danos físicos e mentais;
 criam ambientes improdutivos, gerados por
desmotivação e incertezas;
 prolongam-se por tempo demais sem solução,
causando desgaste nas partes envolvidas,
mobilização de recursos e perda de produtividade;
 distorcem comportamentos individuais;
 criam situações que resultam em desperdício de
tempo e esforços.
29
Liderança vs. conflitos
O LIDER MEDIADOR
Visão Integral – compromisso em manter todos os lados do
conflito, em sua integridade, na mente e coração;
Raciocínio sistêmico – Capacidade de identificar todos os lados
e elementos significativos à situação de conflito;
Presença – Capacidade de aplicação de todos os recursos
mentais e emocionais a fim de solucionar o impasse;
Conversação consciente – capacidade de criar um ambiente
onde as partes se sintam a vontade para utilizar a linguagem e a
gama de estilos de comunicação.
30
Liderança vs. conflitos
O LIDER MEDIADOR
Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se
questionamentos, pontos de vistas e percepções.
Ligação – processo de formar parcerias e alianças, convocando
às partes a fazerem algo em conjunto.
Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições
para avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez
fosse imaginado, mas não realizado até agora.
31
O mediador do conflito
 Evite precipitações e adiamento do tratamento.
 Use a estratégia adequada à natureza do conflito.
 Considere os desdobramentos necessários.
 Contenha as tensões emocionais.
 Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do
conflito.
 Despolarize a solução do conflito.
 Procure ser empático.
 Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.
32
E a partir daí...
Pergunte, e não mande: você estará convidando os outros a
participar da solução de um problema.
Peça com educação: Mesmo nos momentos em que você
precise dar uma ordem direta, peça educadamente.
Mostre disposição: Se uma pessoa precisa de você, tente
ajudá-la e mostre que você está fazendo tudo o que pode.
Ataque o assunto, não as pessoas: Quando você quer mudar
algo, diga O QUE você quer diferente, e não QUEM.
33
E a partir daí...
Esclareça suas decisões: sempre explique claramente o porquê
de sua decisão, e quais fatores o levaram à escolha.
Escute antes de falar: A interrupção em si já é criadora de
conflitos.
Não aja emocionalmente: Nos conflitos profissionais é comum
que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Você
deve evitar isto completamente.
Dê seguimento às soluções: Se um conflito parece resolvido,
sem que você saiba, o conflito pode ter aparecido novamente,
ou a solução que você deu ao assunto pode ter sido ignorada.
34
A Natureza da negociação
Surge da necessidade da regulação das divergências;
Em virtude das mudanças verificadas no âmbito das
empresas e da sociedade global;
Em virtude das mudanças sociais, políticas,
econômicas e culturais.
35
Negociar é...
Confrontar idéias para evitar que as próprias pessoas se
confrontem!
Aceitar que os adversários, á medida que se encontram
para tentar um acordo, são potenciais parceiros;
Implica esforço das partes para chegar a um acordo;
Busca da regulação das divergências;
Jogo estratégico entre o conflito e a cooperação;
36
A Teoria dos Jogos
Jogos de soma nula – os interesses são inteiramente
opostos: o ganho de um implica a perda do outro;
Jogos de cooperação – Os interesses são inteiramente
comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto;
Jogos Mistos – os interesses são parcialmente opostos:
ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em
conjunto.
37
Negociação nas Organizações
Possíveis situações para uma negociação:
 Entre duas pessoas
 Entre dois ou mais grupos
 No interior de um grupo
38
Negociação nas Organizações
Motivos que determinam uma negociação:

Para definir funções

Para definir objetivos

Para definir poderes e responsabilidades

Para análise de resultados

Para mudanças organizacionais

Solução de conflitos interpessoais e intergrupais
39
Etapas do Processo de
Negociação
PLANEJAMENTO
Definição dos Objetivos
Formalizados previamente por escrito
Claramente dimensionados
Elaborados de maneira realista
Vinculados a um cronograma de atividades
40
Etapas do Processo de
Negociação
PLANEJAMENTO
Determinação da margem de negociação
Como a negociação tende a aproximar necessidades
e anseios de ambas as partes as margens de
negociação devem ser bem definidas.
Margem seria o espaço entre o objetivo (espaço
ideal) e o ponto de ruptura (resultado mínimo
aceitável.
41
Etapas do Processo de
Negociação
PLANEJAMENTO
Formulação de hipóteses
Visa procurar antecipar as necessidades interesses,
expectativas e motivações das partes;
Busca traçar possíveis reações dos interessados, a fim
de tentar suprir antecipadamente seus anseios ou
mesmo contornar a situação de forma branda.
42
Etapas do Processo de
Negociação
PLANEJAMENTO
Preparação do ambiente e material
Ambiente bem conhecido oferece maior segurança ao
negociador,
Locais tranquilos e acolhedores
manifestações mais agressivas,
desestimulam
Ambientes fechados que asseguram a privacidade,
tranquilizam os participantes.
43
Etapas do Processo de
Negociação
PLANEJAMENTO
Preparação física e psicológica
O negociador deve estar preparado por exemplo, para
um longo período de negociação, bem como precisa
estar em condições de superar suas ansiedades ou
inibições;
Possíveis agressividades, ironias, paixões e os
sentimentos dos adversários devem ser controlados.
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Etapas do Processo de
Negociação
QUEBRA DE GELO
Objetiva deixar os participantes à vontade, pois é
natural que nessas circusntâncias as pessoas sintam
certa tensão.
Sugere-se algumas dinâmicas de interação, como por
exemplo ‘comentar sobre algum fato do jornal do dia’,
ou ‘perguntar sobre alguma coisa casual’ sobre os
envolvidos.
45
Etapas do Processo de
Negociação
EXPLORAÇÃO
Visa dedicar algum tempo para explorar as
expectativas e motivação da outra parte.
Sugere-se o ‘teste das hipóteses’
O negociador deve estar atento para não transformar
perguntas em ameaças.
Recomenda-se utilizar indagações do tipo: você
poderia me dizer alguma coisa a respeito de....
46
Etapas do Processo de
Negociação
CONFRONTO
Ocorre após as partes
terem apresentado seus
anseios e propostas
iniciais;
Costuma caracterizar-se
por certa tensão e
nervosismo, não
havendo garantia de que
a proposta possa ser
feita sem interrupções.
Fonte: http://www.efetividade.net
47
Etapas do Processo de
Negociação
CONFRONTO
Apresentação da proposta – deve ser feita de maneira sintética,
enfatizando estrategicamente os pontos capazes de sensibilizar a
outra parte.
Sabatina – Colocar-se à disposição dos demais para o
esclarecimento de todas as dúvidas.
Contraproposta – Como a outra parte pode apresentar uma
contraproposta, sugere-se ouvir com atenção e registrar os
pontos relevantes.
Acordo – Ocorre quando as partes chegam num consenso.
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Etapas do Processo de
Negociação
AVALIAÇÃO
Diferentemente de outros setores que envolvam a
negociação, nos Recursos Humanos a celebração do
acordo não é o fim do processo.
O aspecto mais importante na avaliação é o cotejo
entre o previsto e o realizado, bem como suas
consequências.
49
Etapas do Processo de
Negociação
AVALIAÇÃO
O negociador deve analisar as seguintes questões:
 Seus objetivos estavam claros?
 As hipóteses acerca dos comportamentos se
confirmaram?
 Algum aspecto ambiental prejudicou a negociação?
 Você se sentiu à vontade?
 Deixou os demais à vontade? Ouviu as informações e
obteve as informações de que necessitava?
50
Sentimentos e atitudes que podem
prejudicar a negociação
Raiva – Pode levar a agressões.
Tristeza – bloqueia a participação e argumentação.
Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação.
Euforia – conduz ao otimismo impensado.
Defesa – limita a interação.
Ataque – dificulta negociações futuras.
Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário
para êxito.
51
Sentimentos e atitudes que podem
prejudicar a negociação
Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua
própria proposta.
Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções
no que tange à pessoas.
Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais.
Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores.
Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou
provocar distanciamento.
52
Táticas de Negociação
A escolha de determinada tática leva em conta alguns
aspectos:
O contexto em que a negociação se realiza;
O poder, a vontade e a determinação do negociador;
O poder ou a fraqueza de outra parte;
Consequências possíveis de um eventual insucesso da
tática.
53
Táticas de Negociação
Fonte: http://www.pensandomarketing.com
54
Táticas de Negociação
Não deixar clara a decisão final
Um negociador enfraquece-se quando fornece indícios
acerca de sua decisão final.
Estender o tempo
É uma tentativa de vencer pelo cansaço.
Adiar a decisão
Forma de ganhar tempo para obter mais informações e
redefinir estratégias.
55
Táticas de Negociação
Apelar para o limite da autoridade
Utilizada quando a outra parte exige uma solução e você
não poderá ultrapassar sua autoridade.
Apoiar-se na argumentação de outrem
O negociador aproveita a colocação de outra pessoa, para
enfraquecer o argumento adversário.
Regatear
Propor progressivamente mudanças na posição inicial até o
limite da ruptura – “pechincha”
56
Táticas de Negociação
Desafiar o adversário
Quando o negociador desafia as partes, a resolução do
conflito pode virar ‘questão de honra’ para os demais.
Incomodar fisicamente
Utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o
adversário (Ex: sentar-se muito próximo).
Propor o desarmamento
Objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com
cautela para não passar imagem de ironia.
57
Táticas de Negociação
Manter-se em silêncio
O silêncio pode ser utilizado de forma a fazer com que as
pessoas recuem.
Persistir
Faz com que a outra parte fique sobrecarregada,
favorecendo a negociação.
Levar os outros a participarem de sua ideia
Pela clareza no processo de comunicação, mostra-se suas
ideias a fim de convencer os demais.
58
Táticas de Negociação
Procurar informações corretas em dados falsos
Apoia-se no elemento surpresa com a citação de uma
informação ou ação incorreta.
Levar os oponentes a sentir culpa
Consiste em utilizar-se de apelo emotivo na negociação.
Insinuar consequências
Argumentar de forma a mostrar possíveis consequências
inerentes da manutenção da sua posição.
59
Considere ceder a outra
parte...
 Quando você conclui que está errado;
 Quando a questão é mais importante para o outro
do que para você;
 Para deixar que o outro aprenda com seus
próprios erros;
 Quando o custo de ganhar no longo prazo pode
não valer os ganhos de curto prazo.
60
Considere fazer concessões...
 Quando não há tempo suficiente para buscar uma
saída ‘ganha-ganha’;
 Quando a questão não é importante o bastante
para ser longamente negociada;
 Quando a outra pessoa não está disposta a
buscar uma solução ‘ganha-ganha’
61
Considere competir...
 Quando a questão é importante e a outra pessoa
irá tirar vantagem de uma abordagem não
competitiva;
 Quando a questão é importante demais para você
simplesmente ceder;
 Quando a outra pessoa está disposta a cooperar!
62
Lembrem-se...
O mundo seria um lugar muito mais simples se
todos fossem iguais a você, mas as pessoas não
são.
Elas têm antecedentes diferentes, educação
diferente, perspectivas diferentes, se motivam de
maneira diferente...
E ainda sim podem ser pessoas boas!!!
63
Referências Bibliográficas
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ANINGER, Laila. Gerenciando conflitos. Disponível em:
http://www.linhadireta.com.br/novo/livro/parte4/artigos.php?id_artigo=16. Acesso em 05 mai.
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Acesso em 05 mai. 2007.
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FOWLER, Alan. Negocie, influencie e convença. São Paulo: Nobel, 2000.
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LILLEY, Roy. Como lidar com pessoas difíceis. São Paulo: Clio, 2007.
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Atlas, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Findamentos do comportamento organizacional. 7. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2004.
SCHULER, Maria. Comunicação estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
64
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